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葛氏style：像少年那樣敢想敢做 語風林

   葛文耀清楚記得1985年3月28號那一天——他來到上海家化的第一天。如今，從任職家化廠廠長到現在的上市公司董事長，這場奮戰已整整拚搏了28年。

   「我要帶領家化完成一百個億的銷售額，再把海鷗表打造成中國第一奢侈品品牌！同時，我還會在上海時尚產業聯合會為中國的時尚產業打個基礎。」在中國經濟結構正在轉型和變革的當下，他有著三樁心願，對《環球企業家》一一細 說。

   若與葛文耀對話，你會驚訝於他對於公司數據的熟悉程度，從各個子品牌的銷售額，到28年前公司的所得稅、增值稅和毛利率，他都爛熟於心。他慣於用數據說明問題，在講述國資改革、股權激勵時也同樣如此。他反對在國企中搞人際關係，認為要把95%的主要精力放在業務上，只要業務做好了，那人際關係往往也就理順 了。

   百億不是夢

   回溯家化發展史，上世紀九十年代家化曾三次被政府干預，阻礙了家化的健康發展，並失去了搶佔市場的先機。在葛文耀的定義中，2002年最為困難，經過之後兩年的艱難調整，2005年，家化開始恢復業務增長。之後，家化便進入了高速發展期，年均銷售額增速超過17%，年均利潤增速在45%左右，遠遠超過市場平均水平。「而真正的爆發則始於去年。」葛文耀說。

   數據顯示，2012年家化淨利潤超6億元，同比增長70%；所有品牌的營業收入均實現兩位數增長；而電子商務渠道銷售收入與同期相比翻了兩倍之多。股價也一路飆升，在大盤走低的情形下逆勢而上，成為了真正意義上的「大牛股」。

   葛文耀則認為，這種爆髮式增長源於去年開始企業體制和機制更加健康良好，股權激勵等有利於企業發展的舉動使品牌戰略更加清晰，更加符合市場規律。2012年，家化的銷售額大幅增加，而庫存還減少了80%，應收款和票據也下降了4%，照理說企業已經發展得非常有聲有色，但他本人仍覺得未來上升的空間還很大。「今天中午公司召開內部會議，定下未來要做到一百億的銷售收入目標。但外面有聲音說，家化其實能做到兩百億，對此我不敢打保票，怕別人覺得我是在炒作。」他說，「未來五年可能都不會向銀行貸款，公司目前現金流非常好，有18億元的現金。」

   葛本人對未來很是樂觀。他透露，佰草集品牌的重磅明星新產品「太極丹」將在年中上市，預計將為公司的銷售業績作出較大貢獻。而在歐洲市場，下半年家化也將開闢一個新的零售渠道。「此外，不少歐洲合作夥伴還覺得雙妹也有合作價值。」葛文耀說。除了公司的自有業務拓展外，他還在物色著海外市場的品牌收購，標準有兩個：一、產品的市場表現較好；二，產品在國內有發展前景和機會，而且品類是家化目前所缺乏的：「這樣就能夠幫助家化豐富產品線，擴大影響力。」

   家化的爆髮式增長，一定程度上得益於2011年公司的國有股權改制，談到這個老生常談的話題，葛文耀顯然還有很多話要說。

   回憶起近三十年的發展路，葛文耀覺得家化發展最快的是在1985年到1990年這一階段。「我到家化時，正好中國的改革開放剛起步，因此我較早地理解了市場經濟。這麼多年過去了，我還是相信經濟改革的方向就是國家要允許企業有自己的利益。企業是市場經濟的細胞，細胞不健康，又怎能保證經濟平穩發展呢？」

   怎麼才能讓企業擁有自己的利益？在國企領域，國資企業經營者去行政化、對競爭性行業的國企充分授權並給予國民待遇、國企上市公司按公司法管理，這是葛文耀在家化呆了28年後總結出的三大解決方案，他認為這對國企體制改革、提升企業機制有很大作用：「有關部門要拿出國資改革的決心。」

   除了以上這三條方案外，葛文耀說另外兩方面他也有很深的體會——黨政關係和腐敗問題，這兩個問題不解決好，國企就不能從根本上實現發展。關於前者，他推崇上海的雙向兼職，即董事長兼黨委書記制度；而後者，公司就要利用制度防腐敗：「我們公司有200多人有採購權，而採購額度在1000萬元以上的高管有30多人，這些人是公司重點教育的對象。家化沒有把這看成是廉政建設，而把它當做是公司日常管理中最重要的一部分。」列完數據他總結道。

   「國有企業基本沒有激勵，即時有也受限太多，不足以吸引人才。」人才的匱乏在葛文耀看來也是國企發展的瓶頸：「因國企機制受限，過去家化人才流失現象時有發生，而現在脫離國資系統後，我們完善了激勵機制，今年家化成功實施了期權激勵，有效降低了人才流失率，相反最近還從外企挖了十幾個科研人才過來。」目前，家化工人的比例由48%降低到17%，70%以上的員工是大專及以上學歷，30歲以下員工的比例佔30%，研發和營銷人員佔40%以上，人均銷售額350多萬元，按照葛文耀的話來說，公司的人才團隊結構非常好。

   跟外資PK

   儘管家化在國內面對著寶潔、聯合利華、歐萊雅和雅詩蘭黛等外資企業的直接競爭，但也分得了份額不小的數杯羹。

   葛文耀承認，中國品牌和產品和外資相比仍有差距，但也存有一定優勢：「首先，我們決策快，外資作重大決策時需要通過全球總部來判斷，因此我們能比對手搶得市場先機，並及時糾正一些錯誤；其次，作為一家中國本土企業，我們比對手更加瞭解消費者的需求；第三，在費用使用方面，我們有著嚴格的制度，相較於外資廣告的狂轟濫炸，我們更加注重投入產出比。」

   在渠道經營方面，葛文耀並不擔心，中國市場渠道多元化程度高，外資與本土企業各有優勢。在三四線城市渠道，家化比外資更具天時地利；而在一二線城市，家化往往採取「曲線救國」的策略：「如佰草集的渠道拓展一開始阻力非常，沒有一家商場願意接納我們，因此，我們就先從自營專賣店做起，做到一定銷售業績後，商場渠道商給予肯定，佰草集才開始發力專櫃渠道，而之後，品牌又發展了加盟、代理、經銷等多種渠道模式，並於2008年借力絲芙蘭，成功進駐歐洲市場。」

    除了以上這些傳統渠道外，家化在2010年還成立了信息科技公司，試水電商渠道。去年，上海家化信息科技有限公司實現營業收入1.6億元，佔到營業收入的3.5%，在未來3到5年內，家化將把電商渠道的營業收入佔比提高到總體的15%-20%。

   家化還與外資開展差異化競爭，中醫中草藥概念是公司產品的獨特賣點：「我們的品牌還在成長中，實力還不強，所以就先採取高性價比產品的營銷策略。」葛文耀介紹，比如佰草集售價在300元到500元範圍內的產品，其功效瞄準的是售價為1000元的外資競品；而雙妹售價1000元的產品，其功效瞄準外資售價為3000元的外資競品。

   「中國已經到了做自己品牌的時候。」早在2010年時，葛文耀就提出了這個觀點，他列了四點論據：首先，外資公司也經常犯錯了和被媒體曝光，光環在退卻；其次，中國的製造水平有了很大進步，研發水平和營銷能力在逐步提升；第三，中國的80後有2.34億人，加上70後、90後，這些將是中國今後幾十年消費的主體；第四，世界三大經濟體都出了問題，中國的國家綜合實力正在增強，也有助於打造民族品牌。

   在今年的兩會期間，葛文耀從措施和制度兩個方面建議政府要大力發展時尚產業和民族品牌。「輿論和消費者應該給本土品牌更多支持，相信二三十年後，中國一定會出現高度國際化的本土品牌。」

  「海鷗表我做定了！」

   那麼葛文耀最想打造的品牌是什麼呢？答案是海鷗機械表。

   「海鷗表是我的夢想，它是目前我接觸過的最有可能成為中國第一個奢侈品品牌的項目！」

   這是一個曲折的故事。故事起源於三年前天津的一次考察中，參觀了海鷗表生產線的葛文耀心潮澎湃、無法自持，他激動地表示，這個有著先進技術、但太不懂得市場運作的老國企「有太多問題、但同時也有太多機會」。「你知道嗎？我耐心等到現在，機會終於來了，我打算帶一個團隊過去把它做起來。」葛文耀立志要實現「海鷗表一年經營好轉，三年內上市，七年時間做成中國第一奢侈品」的計劃與夢想。

   為了做成海鷗表這個項目，三年來葛文耀花了100多萬元做調查，多次往返上海和天津，天津方面則承諾給予優惠政策和條件，讓家化入主去經營。葛文耀對這個項目感情深厚，他表示，這件事有著積極正面的意義：首先，可以提振消費者對於國貨的信心；其次，對於國企改革也能起到表率作用。

   對於老海鷗錶廠的生產和經營模式，葛文耀用了「暴殄天物」四個字來「控訴」。

   上世紀50年代，海鷗研製出我國第一隻機械手錶，隨後創下多個第一。目前海鷗機械手錶機芯約佔世界總產量的20%，具有自主知識產權的產品佔到85%。技術開發能力、專利擁有量在中國手錶行業保持首位。

   葛文耀講了個故事，去年，他又一次去海鷗手錶廠考察時，注意到一隻陀飛輪表的機芯製造技術已經完全達到了世界頂尖水平，「但產品沒設計感，因為做表的公司竟然沒有一個設計師，這麼好的東西真是浪費了！」葛文耀還稱，像打磨和倒角這一系列符合國際標準且容易操作的事情，海鷗廠卻對此沒有意識。「他們不懂品牌運作和財務，這麼好的技術，定價還這麼低。」說起在海鷗廠看到的這些「低級錯誤」，葛文耀著實心疼。

   但是，一個老品牌的復興再造，來路曲折，前路也不盡然就會平坦。新海鷗表究竟如何做？

   目前海鷗研發中心零件生產車間的機床全由日本和瑞士進口，而複雜機芯則由150個工人完成。「這些工人都是寶啊！」葛文耀說。

   葛說，海鷗廠去年機芯營收3億元，但其中的2億生產毛利是負的，若叫停一部分生產，一大塊效益就出來了，再把現有的520個機械表品種範圍縮小，挑出80到100個，只做中高端品類，其它全部撤掉，再提高零部件和機芯的可靠性，增加設計感，添設表面配件，改造妥當後，再成立營銷部去推廣，完全可以搶佔市場。他打算參股海鷗後，先使產品質量達到國際標準，然後再啟用一種新海鷗質量標記，像奢侈品那樣實現終身質檢保修，並能新老劃斷，消除以前生產的質量不好的表對品牌的有害影響。

   上海時尚先生

   就在近期，葛文耀即將投身於一個名叫「上海國際時尚聯合會」的組織，而早在2007年，他就向市政府提交了一份報告，名叫《向時尚產業優化升級》。在他看來，機制問題和市場化問題導致本土時尚品牌遲遲無法落地，而要打造量化的好品牌，則需要促成各個企業間的交流、團結和聯動。

   市政府邀請他去擔任上海國際時尚聯合會的會長，他想把這個聯合會打造成一個有生命力的協會。協會是政府與企業之間的橋樑，而將協會運營好的根本，葛文耀認為在於會員的活躍程度，以及在於協會能為會員提供些什麼。在這個聯合會裡，他透露，會員將新增PE和獵頭公司，不久後他將正式上任。

   生於上海，父親是頗有名氣和造詣的建築設計師；半生都在與化妝品打著交道，而工作閒暇喜歡找些朋友來泡泡茶、聽聽音樂、聊聊天——葛文耀是一個不折不扣的海派「潮男」，他還致力於在家化內營也造出一種時尚企業文化，走進上海家化辦公樓，一股濃烈的時尚和藝術氣息撲面而來：走廊兩邊掛滿了出自名家手筆的油畫，一尊尊藝術雕塑擺放在顯眼處，反傳統式的上下層LOFT結構辦公室打消了員工工作時的壓抑和煩躁；而電影院、咖啡廳和卡拉ok廳等休閒娛樂設施，則是公司最大的亮點，員工在辦公樓內便能便捷享受到時尚生活帶來的樂趣，廣受大家的歡迎和讚譽。

   這個經營著企業的「老知青」回憶起他稱之為「放逐的青春期和生命中艱難的時光」時，感慨萬千。

   葛文耀剛到上海家化廠時，它還隸屬於上海市輕工業局下屬日化工業公司的一個總支廠，資產僅400萬元。之前從來沒在企業做過管理工作的葛文耀，上任20天後就在出台調整政策，而後來公司的成功也證明了其正確性。葛文耀說，他的強項是精通財務和經濟。他對市場經濟非常感興趣，很早就開始研讀世界銀行對中國的經濟分析報告，「我比較接受當時西方國際流行的經濟觀點，一到家化，我就把邊際效益和機會成本都用上了。」到了1990年，家化銷售收入增加了5倍，達到了4.5億元，利稅9160.6萬元，排在全國500強的第220位。

   「在到家化前的十年間，我非常不順。在體制系統裡，我是最後升職的那個，不過我興趣也不在這，所以無所謂。」2001年，組織評選他為優秀黨員，葛文耀有點驚訝，他經常因太忙而不能參加組織生活，覺得自己肯定不是個好的黨員，但這次上級的肯定更堅定了他做好企業的決心。

   「我的青春期，一點不浪漫。我是支部書記、學生黨員，文革時期被人鬥了九次。」因為被批鬥，原本葛文耀去法國的留學計劃也泡了湯，之後他自願去去了黑龍江上山下鄉。「讓我的世界觀產生變化的就是上山下鄉時的那段經歷，我到了農村一看，真的太窮了！」葛文耀當時跑遍了中國最窮的地方，直到現在回憶起來，他還是覺得中國有很多好東西可以好好發展，比如北大荒的無污染牛奶、綠色農作物等：「那麼好的產品，為何做不好？這還是體制問題。我覺得中國人不應該這麼窮。」

   「我少年時期當過運動員，這些年以來身體一直不錯，我會儘量保持健康狀態，堅持工作。」說到這些的時候，葛文耀仍然神采奕奕如同當年那個充滿激情的少年。

【黑問六】馬雲為什麽敢做阿里巴巴？

來源：黑問

答1：【黑問用戶】後來才懂

他是個超級銷售員

“馬雲創業初期完全不懂互聯網技術，為什麽敢做......”這個問題，不妨從問題文本本身分解剖析：

 

1.“完全不懂”嗎？不！馬雲當初就是不折不扣的“專家”，外貿專家！他在杭州做大學老師教的就是英語和外貿；地方政府委托他去美國討外貿債務。 某商業領域專家投身互聯網，在今天O2O時代不習以為常嗎？

 

馬雲為何能控制技術人才？因為他也掌握著一門技術人才不易掌握的天賦才能：“洋務買辦”之才！他的融資能力在創辦阿里巴巴和開辦淘寶網時都曾經起著決定性的作用！而這和他大學外貿老師出身或許有些因果。程序員也要養老婆買奶粉；融資、發錢，是他在技術崗員工眼中的第一優點吧。

 

馬雲還有一個絕密武器，就是銷售團隊！B2B，尤其在拓業階段，銷售是繞不開的環節。馬雲，這位曾從義烏進貨、做過門街小商販的男人，自己就是超級銷售員，他早期人才隊伍中也以英文人才和銷售人才為多。組建和運營巨型銷售團隊，這樣的系統工程，也是他在技術大牛們眼中的又一歸順價值吧。

 

2.“創業初期”嗎？也是也不是！早在做“黃頁”之前，他就辦了“海博翻譯”，而且至今還在。所以馬雲做“黃頁”是帶著團隊連續創業，後來的”阿里巴巴“是第三第四次創業。

 

通用技術人力問題，對於連續創業者通常不是問題。而且馬雲的事業始終在滾雪球，所以麾下的技術人才掙脫不了它的勢能。

 

3.”互聯網“？當初那個”黃頁“和後來錘子老羅的博客網有多大區別？要多少技術？ 況且，“黃頁”之初，馬雲的團隊是不做技術的，整個網絡的最終發布都交給大洋彼岸的美國合作者，此岸只負責營銷和內容設計。

 

4.不能忽略，馬雲為自己的”不懂“是付出了代價的，太平洋兩岸，哪位技術派的創業者有胸襟開局就分股給“十八羅漢”的？阿里巴巴創始人18人之多，與其說是馬雲的胸襟和格局，不如說是他知道自己的“不懂”，用開放補短板。

 

綜上所述，馬雲的“‘不懂’而為”的一點啟示：水無常勢，商無常道，只要能在產業鏈上任何一點實現資源突破，就有登臺的資格；如果這一突破生逢時需，急流而成強大勢能，便可整合其他環節、仗劍逐鹿了。這一點，“驢媽媽”也是映證。

概括我的觀點就是”資源突破創業論“。

 

貼上馬雲的新語：

“我說我不懂技術，是真不懂技術。但我們知道誰是真懂技術的。忽悠我們說懂技術的人多了，但我們能判別出，誰是能在幫助小企業這個方向上真正有技術的。我們是有了方向找技術，不是有了技術找方向。谷歌是有了技術找方向，但找對了。”

 

“我覺得有兩樣東西是一點不能吹牛的，就是技術和服務。好比你沒有槍，卻說自己有，要出去打天下，那一定不行的。因為我不懂技術，所以對技術人員很崇拜，所以給他們充分的空間去施展，所以阿里有很多真正的技術突破。要說阿里巴巴有什麽秘密武器，有兩個，一個是服務，一個是技術。”

答2：【黑問導師】吳京川--黑馬會員&客戶通創始人

不懂技術OR不懂互聯網？

糾正一點，馬雲是不懂技術，但不是不懂互聯網，估計當時沒有誰比他更理解互聯網的價值。

 

估計你想說的是馬雲不懂技術怎麽敢搞互聯網，這個的確是個問題，初期互聯網創業都是技術出身，有想法就去實現，不用還要說服別人，溝通清楚。但馬雲能搞定技術人才，技術就不再是問題。至於你說的啥數據庫，馬雲開始做黃頁業務，就是幫企業做網頁，還沒那麽高級，所謂數據庫之類的，都是後面的事情了，那時候他已經有自己的團隊了，還是給國家幹，後面才回到杭州做阿里巴巴的。

答3：【黑問導師】張佳寧--天津鑫和財務管理咨詢有限公司創始人

把團隊的潛能發揮到極致

馬雲的成功一半源於他對互聯網先知般的見解，一半是因為他有一個強大的團隊。他最牛的不是對互聯網的認知，而是強大的團隊精神和過人的領導力。他在期初也不懂互聯網，更不懂如何營銷，剛開始幾年都是不賺錢的，甚至不知道怎麽賺錢，也是幾十個人慢慢摸索出來的。到現在我沒有看到第二家創業公司在創業初期就能有十幾個合夥人。

 

從人數來說，18個人對於現在來說都可以稱之為一個小微公司了，假設一下，如果你現在想創立一個公司，能找到三五個合夥人已經是萬幸了，誰能找到17個？而且一半還是技術精英？有這麽強大的團隊，只要有點想法和創業精神都能幹出點成績，馬雲只不過是把這個團隊的潛能發揮到了極致。

答4：【黑問用戶】大於網

先有雞還是先有蛋？

馬雲先紅，還是阿里巴巴先紅。就像先有雞，還是先有蛋的問題，可以永遠爭論下去。到底誰先紅，這當中沒有絕對。馬雲作了個網站，叫做阿里巴巴，要讓天下沒有難做的生意。於是乎，有人問：到底是說做的這個網站。有人答曰：那個人叫做馬雲。從此兩者就產生了關聯，而且越往後，越難分彼此。

 

作為商業企業永遠都不是純粹的靠炒作能帶來效益的，炒作帶來的是人氣，當人氣來臨的時候，你的服務你的產品本身滿足不了人的要求。人還是會走。當人走了以後，你再想通過炒作讓他過來，這時候就難上加難。所以阿里巴巴賺錢可能有一定的炒作的成分在，但賺錢的核心卻絕對不在這里。那麽核心在哪里呢，就在阿里巴巴的商業模式。

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敢說敢做敢承諾

敢做敢當，敢愛敢恨