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唯快不破

http://www.eeo.com.cn/2011/1202/216975.shtml

易觀國際集團副總裁  劉怡  / 文 1997年香港回歸，同年亞洲金融危機；2008年北京奧運會，同年全球金融危機。似乎，所有的現象都表明了一個道理：繁榮與衰敗並存，機遇和風險同在。

而當時間的節點指向了2011年這個關口，在2012年中國將面臨重大金融危機的聲音喧囂塵上的時候，易觀智庫接到了《快公司》雜誌的邀請，參與 2011年全國範圍內的快公司的評選工作。易觀智庫有理由認為這樣的一個評選具有非凡的意義：

當所有的媒體和注意力都在關注金融風險和房地產泡沫的時候，冷靜的經濟觀察家們更應該撥開層層迷霧，去尋找那黑暗中閃閃發光的金子。因為正是這樣的 亮光，才是指引我們前進的深海燈塔，這樣的企業才是中國經濟騰飛和穩定的定海神針！

在全球經濟一體化、知識管理扁平化的今天，中國大大小小的公司們已經不知不覺間和歐美巨頭們同台競技了。中國的公司如果像歐美巨頭企業那樣每年保持 3%到5%的穩定增長，那麼結果只有一個：死亡！在中國辦公司就是要快，項目定位要快、找人才要快、設計要快、開工要快、出貨要快、回款要快，歸根到底： 增長速度要快！10%的年增長率不夠？100%！100%的增長率不夠？1000%！只有高速的超常規的發展才能生存下去，才能發展下去，也才能和國內外 同樣在各種複雜變化的經濟環境下高速發展的公司相抗衡。

天下武功，無堅不摧，唯快不破！

讓我們將視角再深入一步，去觀察那些成熟的歐美企業，我們會驚奇地發現這些龐然大物也會如此不堪一擊而轟然倒塌，如柯達、MOTO等等這些耳熟能詳 的世界巨頭，究其衰敗的共同原因就是缺乏創新，缺乏對時代變化的敏感和應對。再來觀察國內發展速度很快的知名企業，一次三聚氰胺事件擊倒了幾家發展速度驚 人的乳業企業，而事件的背後反映出這些成長速度驚人的公司對長期健康運營的忽略和漠視。

基於以上的思考和觀察，本著樹立健康成長快公司的代表的出發點，易觀智庫在此次評選評審過程中運用「實力矩陣模型」作為快公司的評審工具，側重從企 業創新、運營能力兩個維度去開展評選工作。希望通過此次評選的標準，表明一個態度：快是生存的條件，創新和運營能力是根本。即使同時提出這樣評選條件略顯 苛刻，我們也義無反顧地採取這樣的客觀評選維度。因為我們希望中國的快公司代表們要成為這個時代的典範，要經得起時間的推敲和用戶的檢驗。

「實力矩陣模型」是用於描述中國互聯網某特定產業發展趨勢和格局的研究模型。該模型綜合了產業中各廠商的市場實際表現、運營能力以及未來發展潛力， 從而客觀描述主要廠商的市場地位。主要適用於產業發展速度快、競爭格局變化相對較快的產業，以及廠商在運營和業務上的創新，是產業快速發展的主要驅動力的 產業。其價值在於，從產業分析角度，「實力矩陣模型」能夠描述產業的發展格局，分析產業發展的內在驅動力，同時能夠預測未來產業的發展趨勢；從廠商分析角 度，綜合廠商的市場實際表現以及廠商的創新能力，分析主要廠商的競爭地位，同時，分析未來各個廠商的演進路線與原因。

此次評選，易觀智庫運用「實力矩陣模型」工具從企業創新、運營能力兩個維度為基點展開評選評審：橫軸企業業務創新能力指企業在技術、產品/服務、市 場營銷、價格、渠道、戰略合作等方面的創新綜合評價；縱軸企業執行與運營能力主要反映企業市場營收與份額等。這也就表明，易觀智庫希望中國的快公司代表們 不但要個子長得快，身體更要健康，全球經濟一體化的上空經濟危機烏云密佈，在這樣一個特殊階段，中國的快公司們更加要側重創新能力和運營能力的培養和發 展。

易觀智庫相信在快公司成長的背後，是公司掌舵人的智慧和能力的完美體現，在向獲獎企業表示祝賀的同時，希望各位獲獎公司的領導人能夠持續保持公司的 創新能力和運營能力的成長，畢竟在這樣一個時代，不再是贏家通吃而是快者生存！

天下武功唯快不破 ——逆向投資和成長股投資思考 湘軍捨得

http://xueqiu.com/3625969216/22413729
一、為什麼要選擇高成長投資？

證券投資的艱難主要體現在收益的不確定性，市場的複雜多變以及市場熱點不斷轉移的誘惑，個人知識和所得投資信息的侷限，加上股價的上下波動，往往使投資者陷入焦慮和忐忑不安，在肯定和懷疑自己的投資決定之間不斷來回，使得自己的心態也隨著股價起伏。

實業投資面臨的最大問題和股市投資一樣——就是不確定性，而解決不確定性的關鍵一是產品的確定性和唯一性，即產品從本質上變化不大，如巴菲特的愛股菲利普莫里斯、可口可樂和吉列剃鬚刀，這些行業龍頭企業的產品幾十年來變化很小，公司自身的發展主要就是持續不斷的擴大銷售半徑，持續不斷的提高產品的品牌號召力，就能比較順利的發展壯大；解決不確定性的另一個關鍵就是所選擇的這個行業要有巨大的成長空間，即能讓一個公司比較順利的發展壯大，用雷軍的話說，就是要投資處在「颱風口」的行業，即投資處在行業爆發成長的前期，如目前國內的天然氣和LNG行業，正處在初步和快速發展階段，目前的天然氣領域的公司富瑞特裝（30028.SZ）、中集安瑞科（03899.HK）、安東油田服務（03337.HK）、崑崙能源（00135.HK）就是這種投資的典型案例。

格雷厄姆式價值投資強調安全邊際，費雪式價值投資強調成長股投資。巴菲特式價值投資則綜合體現了格雷厄姆和費雪的風格，即在安全邊際的基礎上選擇成長投資，強調找到一個很長的坡來進行「滾雪球」式的投資，巴菲特的愛股菲利普莫里斯、可口可樂和吉列剃鬚刀，就是典型的巴菲特式投資風格。巴菲特不投資科技股就是因為科技股基本上面臨著新技術的不斷替代的威脅。

在國內投資界，從實業轉向投資做的非常成功的案例有前步步高董事長段永平和現金山軟件和小米手機董事長雷軍，段永平在股市投資領域斬獲頗豐，雷軍在天使投資領域碩果纍纍。

段永平推崇的是巴菲特式的價值投資理論，首先強調能力圈原則，即只投自己懂的生意；其次突出安全邊際的重要性，用「五毛錢買價值一塊錢的東西」。在投資實踐中同時從實業思考的角度強調企業文化即企業的價值觀，最為突出的案例就是在2008年金融危機時投資GE的案例中，在投資理由上重點突出了GE的企業文化。

在當年美國西部的淘金熱中，無數的淘金者在淘金實踐中總結到，必須先找到金子比較富集的金砂，然後在這裡淘金的收率會較高。金山軟件(03888.HK)董事長、小米手機董事長雷軍的投資理念就跟淘金者的理念一樣，就是要投資處在「颱風口」的行業，雷軍認為創業成功的關鍵就是要做一個最肥的市場，如果你一上來就覺得一個小市場、在小池塘裡養不了大魚，怎麼折騰都沒用。雷軍的意思就是投資行業成長空間非常大的公司，因為企業的發展過程中面臨著各種威脅，如核心人員的出走、公司高管的分裂、大公司的阻擊、新技術的出現和應用等等；只有行業空間大，才給予小公司發展和犯錯的機會。

二、怎樣做到低風險高收益

在證券投資中怎樣做到快，也就是低風險高收益了？其實就兩條路徑：

一是投資優秀公司遇到一些暫時性危機引起的股價過度下跌，由於優秀公司自身各方面素質較強，大頭李寧公司(02331.HK)面臨的問題則有點不一樣，一方面是因為李寧公司自身的產品定位和運營方面出現問題，導致公司存貨大幅上升，存貨周轉率和應收賬款周轉率大幅下降，從而引起公司資金鏈緊張，利潤率大幅下滑。李寧公司要解決這些問題，一方面要加強公司的運營能力，提高產品的競爭力，但李寧公司就算這麼做，也不一定能快速見效，為什麼？因為李寧的存貨問題就算大放血解決了，其他公司如安踏體育（02020.HK）、匹克體育（01968.HK）等體育用品公司如果還面臨這存貨居高不下，到時整個行業還是瀰漫著價格戰的血雨腥風。可見李寧公司問題的解決需要更長的時間。

二是投資高成長的公司，識別偽成長和高成長的區別是投資這類公司的關鍵所在，即要能辨別出誰是真正的高成長？誰又是可能存在高風險的高成長？

高成長公司也可能存在成長陷阱，比如為維持競爭力不斷的高資本支出，新技術、新產品的更新換代甚至被另外一種產品替代的威脅，等等。高資本投入和高費用帶來的成長，如太陽能行業的不斷高投入和不斷的技術革新威脅，太陽能的巨頭無錫尚德(STP.NYSE)、江西賽維(LDK.NYSE)從曾經風光無限到如今的落寞就是這種成長的真實寫照；高費用主要就是指高的廣告投入帶來的一時高成長，由於產品競爭力存在硬傷，這種高成長一般不可持續，最著名的如曾經白酒行業的標王「秦池」，以及很多紅極一時保健品。

高成長的核心就是要真正圍繞公司的競爭力不斷構築護城河，在經營上安守本分（如不干行賄、偷稅等違法行為），不盲目多元化，紮紮實實的構築屬於自己產業的護城河。在這類企業的成長過程中，價值觀即企業文化非常重要，投資公司就是投人，企業文化就是企業領導人價值觀的體現，領導人的格局決定了企業的格局。這類公司的典型代表如專注空調行業的格力電器(000651.SZ)和專注房地產開發的萬科(000002.SZ)等。今年七月遭美國證監局調查和渾水質疑的新東方公司(EDU.NYSE)，也是一直專注於教育行業本分經營的典型代表，在經歷短暫的股價大幅下跌後，股價隨著事件的澄清和公司報表的發布，股價逐步回升。

    在經營上不盲目多元化，主要是公司經營面臨的外部競爭壓力巨大，一個行業做好都不容易，更何況同時經營幾個行業，這個不難理解。而本分經營，更多的指的是公司紮實經營，賺取該賺的利潤，如港股市場曾經的高成長股味千拉麵(00538.HK)和中國動向(03818.HK)，味千拉麵如今面臨的困境就是其產品日式拉麵的高價格和其曾經高調宣傳的高湯料價值嚴重不匹配造成的，味千拉麵利用虛假宣傳欺騙消費者一時，這種把戲一旦被揭穿，後果自然不言而喻；中國動向則是一方面堅持低成本廣告支出，另一方面高舉kappa品牌，提高產品售價，用高毛利率賺錢高額利潤，但隨著特步、361度、匹克等公司上市以及運動休閒產品的不斷推出，該公司銷售成長迅速放緩，其面臨的主要問題就是公司品牌認同率不高，競爭激烈，銷售增長隨之放緩。味千和中國動向就是典型的賺取了不該自己賺的錢，現在這類公司的困境就是由於公司的不本分造成的，這種困境也不是一兩年能恢復的。

三、投資高成長股的前提依舊是安全邊際

證券投資就是投資人用金錢和時間來換取收益的生意，獲得高收益的關鍵就是投資人的買價和未來出售時的賣價，買價決定了投資人的成本即安全邊際，賣價取決於公司的成長性、業績即市場的預期。可見，高成長式價值投資的前提依舊是安全邊際。

在證券市場上，高成長股往往能收到市場追捧，使得高市盈率高企；而在實業經營中，這類高成長股所在的行業尤其是競爭性行業往往吸引大量新進入者前仆後繼的殺入這個市場，這個時候市場競爭的結果大多要經歷類似價格戰、廣告戰等市場戰爭式洗禮，競爭的結果就可能是高成長公司變成低增長甚至是負增長，而投資人的態度也會出現逆轉，從而使得這類高成長股的市盈率大幅下降，引起所謂的「戴維斯雙殺」。所以在投資高成長股時，要密切關注所投資公司的毛利率變化和銷售收入的成長率，一般毛利率下降和銷售收入放緩時要高度警覺，要思考是不是行業的經營環境和競爭環境發生了大的變化，並作出相應的決策。

從上可以看出，成長股投資可以分為行業爆發期前期市場競爭不充分的投資和經過市場競爭確立了行業龍頭地位後的成長性行業投資。從行業的生命週期理論和市場競爭格局來看，投資行業爆發前期的公司面臨市場競爭不確定的威脅，這時一般要求投資行業前幾名的公司，要考察企業領導人的業務能力和人格魅力，因為在公司高速成長期，領導人的能力起到非常大的作用；而投資行業龍頭地位確立後的公司，這個時候公司一般達到了一定的規模，步入穩定增長期，管理上也形成了比較科學的體系，這是時候投資賺的錢一般是行業成長和公司管理的錢。

天下銷售，唯快不破 瘋狂_de_石頭:

來源: 瘋狂_de_石頭:

天下銷售，唯快不破 瘋狂_de_石頭:

來源: http://xueqiu.com/4080074145/33054797

註：本文發表於《摩爾金融》，轉載請註明。該文章僅僅是理論模型的一個探討，為了讓文章較為易懂，有較多假設和未考慮的細節，還望見諒。

在今年7月底的時候，我發表了一篇《快消品的思考》的文章，該文章簡要闡述了快消品行業的一些特性和投資要素，而這一篇文章，我會著重講解快消品的利潤到底從何而來，而且為何會成為一個名副其實的寡頭遊戲。

有悖於絕大多數機構投資者的看法，在我看來，快消品的核心思路並不是銷量，而是銷售速度，也就是我們常說的動銷，只有銷售速度上來了，渠道周轉率上來了（註意，不是公司自己的存貨周轉率或者總資產周轉率），其利潤才會是有競爭力而且真實的，其未來的銷量增長才能是可預測、可放心的。

下面舉例解釋一下這一個問題：

假設有A、B、C、D四家公司，共同銷售同一類產品X，該產品保質期為Y個月，我們假設， A、B、C、D四家公司每一批貨物在生產後Y-1月時銷售率是100%、90%、80%、70%，由於產品臨近銷售日期，公司的產品必須進行大規模促銷，在這里我們將該類促銷直接變成買一送一的方式方便後面計算，假設該產品X理論毛利率為50%，凈利率15%（即A公司100%銷售的理想狀態下），剩下的所有費用即為30%，渠道加價率30%，渠道凈利率為產品出廠價的10%，即出廠價的20%為渠道費用。

如果A、B、C、D四家公司這一批貨物總共生產了出廠價格100萬，渠道加價率30%即130萬的銷售產品，那麽在Y-1月的時候，A、B、C、D四家公司分別剩有0、13萬、26萬、39萬（出廠價格0、10萬、20萬、30萬，成本價格0、5萬、10萬、15萬）的產品沒有賣出，假設最後一個月四家公司都可以將自己的尾貨全部以買一送一的形式清倉，那麽，這些產品的真實銷售額為0、6.5萬、13萬、19.5萬，實際廠家毛利為0、1.5萬、3萬、4.5萬。

然後我們再來看看正價銷售額的產品，四家公司一共有出廠價100萬、90萬、80萬、70萬是正價賣出，那麽其正價產品的凈利潤依次為，15萬、13.5萬、12萬、10.5萬元。渠道獲得的毛利為，30萬、27萬、24萬、21萬。

下面分三種情景進行假設：

（1）如果廠家不對渠道進行補貼，即銷售整體費用依然為出廠價的30%，那這些剩下的產品均攤下來的費用即為0、3萬、6萬、9萬，產品實際利潤變成了0、-1.5萬、-3萬、-4.5萬。為了銷售臨近保質期的產品，四家公司實際凈利潤變成了，15萬、12萬、9萬，6萬。

而由於沒有對渠道進行補貼，產品渠道費用均為20萬（出廠價20%，前面有假設），然而臨近保質期的產品，渠道實際獲得毛利0、-3.5萬、-7萬、-10.5萬，加上之前正價銷售的產品毛利為30萬、27萬、24萬、21萬，總毛利為30萬、23.5萬、17萬、10.5萬，減去渠道費用後即為渠道利潤：10萬、3.5萬、-3萬、-9.5萬。

此時，產品實際銷售額為130萬、123.5萬、116萬、110.5萬元，產品出廠價格依然為100萬、100萬、100萬、100萬。四家公司全部實現盈利，但是C、D公司渠道出現虧損，公司和渠道總凈利潤為25萬、15.5萬、6萬、-3.5萬。

（2）如果廠家對臨期產品的渠道費用進行一半補貼，即降價銷售中的一半差額由廠家承擔，那麽廠家將多負擔0、3.25萬、6.5萬、9.75萬的費用，那這些剩下的產品均攤下來的費用即為0、6.25萬、12.5萬、18.75萬，產品實際利潤變成了0、-4.75萬、-9.5萬、-14.25萬。為了銷售臨近保質期的產品，四家公司實際凈利潤變成了，15萬、8.75、2.5萬、-3.75萬。

而由於有一半對渠道進行補貼，產品渠道費用為20萬、16.75萬、13.5萬、10.25萬，然而臨近保質期的產品，渠道實際獲得毛利0、-3.5萬、-7萬、-10.5萬，加上之前正價銷售的產品毛利為30萬、27萬、24萬、21萬，總毛利為30萬、23.5萬、17萬、10.5萬，減去渠道費用後即為渠道利潤：10萬、6.75萬、3.5萬、0.25萬。

此時，產品實際銷售額為130萬、123.5萬、116萬、110.5萬元，產品出廠價格依然為100萬、100萬、100萬、100萬。四家公司渠道全部實現盈利，但是D公司出現虧損。公司和渠道總凈利潤依然為25萬、15.5萬、6萬、-3.5萬。

為方便大家查看，我直接列出表格：

　



在第一種情況下，B、C、D公司通過犧牲渠道的利潤來粉飾報表，如果僅僅通過財務報表來看，大家可能不會發展有任何的問題，除了凈利潤差距較大之外，甚至可能和A的各項財務報表都基本一樣，很多財務類投資者可能得出的結論是：D有較大的提升空間，而現實中D的經銷商已經苦不堪言了，這就是財務分析的缺點所在。長期如此下去，C、D的大部分經銷商甚至會轉作A、B某些細分品類的子經銷商，以謀求生存空間。

在第二種情況下，B、C、D公司通過犧牲一部分自己的利潤來保住渠道，但是自身公司的盈利能力已經大打折扣，特別是D公司，自我造血能力已經很差，與其說他在生產快消品，不如說他在疲於賣要過期的產品，這樣的公司很多時候都是在走鋼絲，而且企業的心思全部花費在了如何賣過期的產品上，而無暇顧及生產組織的優化和甚至不敢大規模組織生產。但是通過報表，僅僅看到利潤比其他公司差很多，而收入和A公司完全一樣，毛利率、費用等也都不是非常離譜，這讓很多投資者還覺得這是一個巨大的價值窪地。

大家看看以上A、B、C、D企業，是不是很像伊利、蒙牛、光明、三元？

同樣是賣奶，為何三家公司利潤差距如此巨大？根本的原因就在於：

Y值不同，即保質期，伊利蒙牛的產品平均保質期是6個月，而光明大約在3個月（因為有莫斯利安），三元在1月左右。後兩家Y值較短，因此Y-1銷售達成率普遍偏低，造成被動快銷。這是消費行業，特別是快消類行業中的大忌，即自己的產品始終處於被動快銷中，公司的費用，公司的精力基本上都在如何賣出自己要過期的產品上了。

光明和三元就是被動快銷中的悲哀，這也是我一直在說，巴氏奶搞不贏常溫奶的根本原因所在！不是因為營養，不是因為品牌，而是因為保質期的先天劣勢。快消品公司在沒有做到足夠強大之前，全國化範圍內的動銷速度不可能僅在1個月內，又或者說，不可能保證一年的每個時間段都可以滿足超高周轉，因此保質期的先天性劣勢讓其在還沒成為巨頭以前就大概率夭折，特別是遇到了更加有銷售周旋余地的常溫奶的市場搶奪之後。

在我看來，一個品類的Y值最好是介於6~18個月之間，太短容易造成被動快銷，而太長則又會造成抵觸快銷，渠道過於冗長和混亂。

A、B、C、D企業，又或者很像是青啤、燕京、重啤、惠泉？

他們Y值相同，但差距還是如此之大？說白了還是Y-1的銷售達成率的問題，也就是公司自身市場掌控力的問題，同理，伊利和蒙牛也是如此！

在Y值相同的情況下，你的渠道掌控力越好，你的生產組織方式越優，你的區域覆蓋面積越合理，你全中國的平均銷售達成率就會越高，而不是很多人理解的依靠品牌就能制勝。如果你的品牌在當地非常強勢，但是你的渠道掌控力較差，渠道內串貨嚴重，很多貨品和補貼不知道流向了哪些銷售地點，你的產品自然會在有些地方低價傾銷，而又在某些地方高價滯銷，反過來又會損害你的品牌形象，從而讓固定期限內的整體銷售率一路下降，這說明一味的提高品牌是不能夠解決根本問題的。因此，在我的理念中渠道的地位特別是渠道的掌控力是大於品牌的，但我從來不否定品牌的作用，而是分出主次，品牌對於相同渠道建設水平的公司來說是非常重要的，但是對於不同渠道建設水品的公司來說，很可能沒有預想中的效果。



通過上面這個例子，我們可以清楚的看到，快速銷售對於快消類企業來說是有多麽的重要，在銷售率90%的情況下，總利潤就會比銷售率100%的A企業少了40%，而銷售率80%的C公司，總利潤幾乎只剩A公司的零頭，而銷售率為70%的D公司，則直接面臨著公司和渠道一起虧損的困局。這也就解釋了，為何這個行業是一個絕對的寡頭競爭的行業，小公司想依靠自己狹窄的渠道、薄弱的品牌、緩慢的動銷，是無法和強大的單寡頭、雙寡頭競爭的。在長期動銷慢於龍頭公司的情況下，就算收入端沒有被拉下來，但是利潤也已經完全跟不上了，而且差距會越來越大，最終不得不放棄市場，將剩下的市場份額交給龍頭公司。

以上就是快消品因為動銷較慢而付出的代價，此外，我還沒有計算出廠至銷售之間的渠道資金占用成本（如果是保質期24個月的產品，可能最大渠道占用資金成本超過15%，數額非常巨大），也沒有考慮由於壓貨而造成的渠道混亂現象，更加沒有考慮低毛利率產品的痛苦去庫存過程（低毛利率產品對於銷售達成價格更加敏感，根本不可能進行買1送1的活動，可能最後一個月還不能銷售完那些即將過期的產品，又或者逼不得已進行買1送1，直接爆虧，這里面最好的例子就是雙匯和雨潤）。因此，在同樣銷售額的情況下，實際A公司和B、C、D公司的總利潤差距會更加恐怖。

最後，再強調一下，在投資快速消費品公司的時候，關註收入增長固然重要，但是不要過於沈迷於收入的增長，以至於忽略利潤，因為一個快銷企業好不好的決定性因素是你的動銷，也就是你的動銷能否時刻超出競爭對手，因此，在擁有合理利潤的情況下，強大的渠道掌控力+良好的動銷+合理的渠道公司利潤比才是有質量的增長，才是快消品公司應該追求的增長，也是投資者樂於看到的增長。

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唯快不破 林智遠 Nelson Lam

2015-05-28 NM 「天下武功，無堅不破，唯快不破。」是周星馳電影《功夫》中的名句，現實亦可應用在投資上。有消息不一定最重要，怎樣可快人一步運用那真實的消息才最重要。可惜，普通投資者有時連消息是真是假也弄不清，又怎可「唯快不破」！明星管理人也有負回報時 上週五收市後，中港兩地公布落實基金互認，當大家或還未弄清之時，市場就傳出受惠股惠理集團（806）的大股東兼主席謝清海，趁惠理股價創新高，透過旗下公司大手減持5%股份，套現最多16億港元，體現「唯快不破」的神髓！1993年創立的惠理，是香港唯一上市的資產管理公司，多年來獲獎無數。惠理以投資管理服務為主，收入亦以管理費和表現費為主。以過去兩年為例，惠理約9成收入來自管理費和表現費。顧名思義，管理費會因應管理的資產多寡而升跌，表現費會按管理資產的表現而增減。以惠理年報中，過去5年每年年初的管理資產值，對比當年的管理費，發現比率較平穩，約為0.8%至0.9%；以同樣方法，對比表現費，發現比率參差，約0.2%至1.6%，或反映惠理參差的管理資產表現！進一步對比惠理每年的表現費與當年的管理資產表現，發現無論那年惠理管理資產的整體表現如何，惠理都能錄得表現費收入。例如，惠理管理資產表現，2011年整體錄得負回報16億美元，但表現費仍有1.4億港元；反而2012年整體是正回報12億美元，表現費卻降至1.1億港元。2013年及2014年，惠理管理資產表現的回報，降至約6億至7億美元，表現費卻有3.2億及6.6億港元。上述情況應是惠理一年的表現，雖整體錄得負回報，但個別資產基金仍能保持正回報，故此仍可取得表現費。借此也可提醒或會投資基金的朋友，最少留意兩點：一是明星管理人的基金，也會有負回報及正回報的基金，要小心選擇不同的基金；二是基金錄得負回報時，雖沒有表現費，也不會有「負表現費」回贈，但仍會收取管理費。 管理資產愈高純利愈少 不選擇惠理管理的基金，買管理基金的惠理股份又如何？在2007年11月上市的惠理，上市定價7.63港元，上市後股價在今年4月前平均是5港元，最高是上市後不久的8.5港元，最低是2008年金融海嘯期間的1.49港元。過去5年，惠理的息率僅是1%至2%，今年稍高約3%。同期，惠理管理的資產雖曾在金融海嘯期間下跌，但總體仍持續上升，由2006年底的45億美元，上升接近兩倍，至2014年底的129億美元。惠理管理的資產大幅上升，但股價卻不前，原因應與收入及純利比率大幅下跌有關。惠理2007年的收入是25億港元，純利是14億港元；而當惠理管理的資產大幅上升後，惠理2014年的收入卻反而下跌至15億港元，而純利也只有8億港元。惠理主席減持套現所得，約是惠理過去3年純利的總和，或惠理2014年底資產淨值的41%。惠理股份上市後表現及管理層表現如何，大家可自行判斷。可是，2015年4月開始，惠理股價由3月底的7.31港元，急升約一倍，至4月底收市14.4港元。惠理上週公布4月底管理的資產值，雖高達170億美元，但也僅上升32%。惠理股價急升，未嘗不是向股東的一個交代。上週收市，惠理股價再升至上市後新高的17.2港元，股價是高？是低？惠理主席「唯快不破」的行動或已告訴您！ 林智遠 Nelson Lam 執業資深會計師，會計專業發展基金主席，最愛與太太旅行，出名講talk及撰寫大學會計書，其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法，使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。[email protected]

唯快不破！2015上半年黑馬營5大爆款案例

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151591.shtml

2015年上半年，黑馬成長營發生了很多事兒：學員互投，合作成立公司，黑馬們融了天使、ABC輪，登陸新三板……雖然商業的成功無法複制，但總有一些路徑可以供我們借鑒與參考。我們盤點了2015年上半年，黑馬創業的爆款案例解析，試圖從多個成功的路徑中找到一些相似之處，以期給大家一些啟發。

No.5

啥案例？

鮮花O2O

項目名稱：宜花科技    

創始人：榮超（十三哥）黑馬成長營九期學員

做了啥？

比傳統批發商降低了40%，只用了20多人的團隊就“破壞”了以前的市場格局。今年情人節，宜花在北京就賣了255噸的花，到了母親節已經變成了400多噸。光在北京市區就已覆蓋1300多家花店。”

成長路徑

創始人榮超自稱“13哥”，是一名IT男，被認為是一名“骨灰級碼農”，上學時期均因“計算機特長”得到保送，曾在央企從事國家專項路由器軟件開發，從程序員做到副總。

2014年，榮超意識到自己掌握的技術能夠改變世界，他離開國企開始創業，選擇了鮮花行業。他想做的就是用IT技術改變行業落後的產業鏈，減少浪費。從B端做起，將5層經銷結構改變為1層。創始人的終極目標是：讓鮮花“去奢侈品”化，走進尋常百姓家。

No.4

啥案例？

針對農村市場的“門店+網絡”O2O服務平臺

項目名稱：鄉情網市   

創始人：郭向陽 黑馬成長營二期學員

做了點啥？

7年紮根農村，承擔運營首批江蘇1000家標準店任務，積累超過30萬家的村級農家店店主

成長路徑： 

創始人郭向陽小時候在農村生活過，畢業後也當過基層幹部，創業以前他在TCL做市場營銷，開拓過農村市場，可說對農村生活、農民朋友非常了解。

早期創業，他想做的是通過門頭廣告整合店鋪資源，依靠村級門店把控推廣渠道 ，這是一個基於農村市場廣告的傳媒業務。但因為眾多原因，他一直在這個市場艱難打拼。用他自己的話說，“分點傳媒的廣告收入養了渠道業務五六年。”但因為對痛點把握準確，分點傳媒在農村的品牌已經形成。

目前，“互聯網進村了”，郭向陽準備做一個連接門店店主和村民的服務平臺，解決村民“買東西、辦事情”的難題。他曾選100個村子做了一項測試，推出一款白酒，進行線上團購，半個月銷售了2000多箱。

No.3

啥案例？

校園移動應用，分享經濟平臺

項目名稱：“俺來也”和“筋鬥雲”   

創始人：孫紹瑞  黑馬成長營九期學員

做了點啥？

75天，落地全國12個城市130所高校，線上粉絲超過30萬人，日訂單量超過5萬

成長路徑： 

孫紹瑞從學生時期開始創業，有10年高校運營經驗，現在他已是全國最大的高校渠道整合運營機構的創始人。但從2014年開始，他就漸漸感到移動互聯網以其強大的連接能力正在改變各行各業。在這種變化之下，他決定開始搭建一個校園分享經濟的社交平臺，大學生可以在平臺上自有連接，完成閑置物品、多余時間、技能的自由交換。

No.2

啥案例？

留學行業的互聯網+

項目名稱：芥末留學    

創始人：李拓  黑馬成長營九期學員

做了點啥？

去中介化，搭建留學服務社群，31994名用戶，短短幾年間積累40萬粉絲 

成長路徑： 

10年前，李拓曾在日本留學，2008年回國創業。2011年，芥末網上線，和其他留學網站主打中介服務不同的是，芥末網提供的是全方位的留學咨詢服務。紮實的打法讓它幾年之後成為留學服務領域排名前兩名的玩家。

現在，移動互聯網時代的“芥末”走起了社群經濟的路子，轉型四個月平臺的用戶量是去年同期的3倍以上，頗具發展前景。案例中心發現，在互聯網留學服務案例中，芥末網是第一個同時實現了平臺IT化、服務鏈閉合與用戶社群活躍化的項目。

No.1

啥案例？

互聯網教育O2O平臺 

項目名稱：瘋狂老師   

創始人：張浩 黑馬成長營二期學員

做了點啥？

6個多月完成五輪融資，估值從1000萬人民幣漲到2億美金 

成長路徑： 

張浩的成長路徑從某種程度來講無法複制，在做“瘋狂老師”之前，他的線下教育品牌“快樂學習”已是中國最大的教育培訓機構之一，在教育培訓經驗的多年親身經歷和創業實戰經驗讓他比絕大多數創業者都更具話題性與關註度。

“欲練神功，必先自宮”用在張浩身上再合適不過，他目前正在做的事業“瘋狂老師”正在一步步打破自己一手建立起的線下培訓王國，意圖整合全國教師資源，將教師和學生直接對接，並通過透明的評分體系、培訓內容搭建一個大型的教育O2O平臺。今天，這件事不只他一個人在做，但顯然，他收獲了大量資本的認可。

了解完張浩的故事之後你可能會覺得，比起大量的“創業理論經驗”所帶來的經營上的幫助，他帶給創業者的，可能更多是一種發自內心的真實和勇氣。

註：每個案例詳情請關註黑馬成長營微信公號

版權聲明：本文作者吳丹，i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

6位創始人用繩命激辯：唯快不破 or 活著就是勝利

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153161.shtml

"唯快不破"在互聯網金融領域是失靈的

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0415/155227.shtml

後共享時代：C2C轉向B2C的同時，局中人都已進入一場唯快不破的戰役

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0804/164469.shtml

來源 | 財經雜誌（ID:i-caijing）

文 |  張珺 房宮一柳

編輯｜宋瑋

當可供盤活的個人資源達到上限，共享時代開始從C2C共享轉向B2C共享，而共享單車就是分水嶺。

2016年以前的共享經濟市場上，旗幟只有Uber和Airbnb。作為平臺型產品，它們具有讓資本瘋狂的一切特質——輕資產、輕運營、高估值。企業只需輕松牽起供給和需求的兩端，就能釋放共享的最大魅力——盤活閑置資源並進行再分配。於是Uber和Airbnb的估值一舉沖到680億美元和310億美元；在中國，Uber的追隨者滴滴成為最大贏家，滴滴估值目前突破500億美元。

但共享經濟的風口從2016年開始在中國轉向，典型標誌是共享單車的崛起。共享充電寶品牌來電科技CEO袁炳松對這一點感受頗深。在2014年來電剛成立時，想找一筆啟動資金都相當困難，投資人對B2C的重資產模式普遍不看好。

但共享單車的爆發，讓投資人接受了“物品+服務共享”的概念。共享充電寶也成為了受益者，整個行業40天內瘋狂湧入了12億元資金。此後，共享雨傘、共享籃球等一系列產品浮出水面。

至此，中國共享經濟開始從輕資產、平臺型的C2C模式向重資產、能快速規模化的B2C模式過渡，標的物也從高價值的房屋、汽車向自行車、充電寶、雨傘等低成本、易複制的標品集中。這一轉移的最大助推力來自資本。

“這也太把投資人當傻子了吧。”一位小電科技的投資人在評價共享雨傘、共享籃球這類新興項目時說。投資人普遍不看好的原因是，場景小、頻次有限，這與持平臺思維的互聯網投資哲學相悖。

“不是所有企業都要成為巨無霸。”一位互聯網資深人士說，這些公司最有可能成為實業公司，最怕的是他們拿著資本市場的錢，認為自己是互聯網公司，這會加速死亡。

“資本快速進入，快速驗證，半年到一年，不行就不行了，對錯誤容忍度很高。”易車網投融資副總裁孔祥誌說。

共享1.0: 撬動大規模存量

對於早期的共享經濟嘗試者來說，資本不是撬動市場的第一把鑰匙，獲取第一批供給才是。

共享吃飯平臺回家吃飯CEO唐萬里將員工派到了回龍觀安營紮寨。回龍觀有北京“睡城”之稱，大量外來年輕人居住在此，有些有父母陪同。這些白天賦閑、身懷燒飯手藝的父母們，成為回家吃飯瞄準的第一批“發展對象”。

回家吃飯的員工們打出“在家做飯、月入過萬”的口號，穿上統一服裝，把守在小區的各個出入口和路口。選定新龍城小區為首戰場後，他們伺機而動——清晨奔赴菜市場，下午鉆進接孩子放學的家長堆，晚上又在跳廣場舞的人群旁打上一盞燈，為了更好吸引註意，十幾個年輕人索性也跳起廣場舞來——他們這樣反複出現除了發傳單，更重要的是，他們需要與此片區的人建立信任。

對於平臺來說，早期投入人力、物力為的就是找到嘗鮮者，說服他們成為第一批供給。

撬動供給之外，平臺方還需對不標準的供給進行規範和管理，使其在保持多樣性的同時有相對標準化的輸出，提高匹配效率。“平臺供給是多樣化而不確定的，他們每一個背後的主人也是沒有經過訓練的，但是用戶希望得到更加完善的服務。”唐萬里說。回家吃飯的做法是形成一套家廚的管理制度和風險賠付規範，組建社群實行內部監督，而共享短租平臺小豬短租則建立了審核、更換智能門鎖、上門清潔和房東培訓等線下機制。

“整個基礎設施的建設非常重要，不然體驗是無從提升的。”小豬短租CEO陳馳說，體驗是C2C模式發展的唯一路徑——“一邊是供給，一邊是用戶，形成中間所謂的體驗”。前期的大量工作是通過運營提升體驗，讓體驗進化的速度和效率增加，最終迎來拐點形成網絡效應。一旦網絡效應形成，平臺的價值會逐步釋放。

回家吃飯做的是3公里內的生意，網絡效應只能集中在區域內，小豬短租做的是一個全國的生意，所以網絡效應更具價值。

陳馳稱，中國共享短租市場已經迎來爆發。小豬成立的前三年，從2012年到2015年初，小豬的房源拓展都非常依賴地面拓展，自然增長的量極少。2014年一個月只能增長幾百套房源，而這是現在一天自然增長的數量。轉折點發生在2015年下半年，更多的房源開始來自房東自主申請和發布，這一變化在2016年加劇。

今年小豬GMV超過1.5億元人民幣/月，預計全年增速300％，每天房東主動發布申請的房源達1000套，房源總量為20萬套。“平臺的業務在沒有網絡效應之前，是靠運營在吆喝；形成平臺效應後，就開始有網絡的力量。”他說。

觀察C2C平臺型共享項目的融資節奏，會發現其融資金額和融資密度都低於共享單車、共享充電寶等B2C項目。資本在其中的心態有巨大差異。

成立五年，小豬短租大約以一年一次融資的速度緩慢前進，甚至在成立第二年（2013年）一分錢都沒有拿到。拐點在2015年下半年來臨，C及C+輪除了數額增加外，還有一線基金入局。“資本是一個逐漸加溫、加碼的過程。”陳馳說。

事實上，網約車是C2C式共享發展的特例。資本大規模湧入打破原有的發展節奏，而這背後是巨頭的野心——阿里、騰訊推移動支付。

網約車和以上項目有此不同命運的原因在於：第一，相對吃飯和住宿，網約車雖由C端供給，但整體還是一個從A點到B點的標品，只要資金彈藥充足，用補貼的方式可以快速拉動供給端和用戶端；第二，場景高頻，補貼可以迅速培養用戶習慣，因為以上兩點原因資本在網約車上可以發揮的效力大增；最後，坐進一輛陌生人車的信任成本遠低於住進陌生人家，所以網約車市場的培育時間比共享短租短。

“這是撞到了一個世界級的機會。”網約車品牌易到創始人周航曾對《財經》記者評價。但這並非常態，陳馳說，網約車在整個創投里面可遇不可求，一般的領域創業者不要把它當作標桿。

“我一直認為Airbnb是被低估，Uber是被高估的。”愉悅資本創始合夥人、小豬短租投資人李瀟告訴《財經》記者，網約車這樣標準化的產品雖然起量快，但壁壘不高，用戶切換成本低，Uber現在也還危機重重，而在國外共享短租領域Airbnb是唯一選擇，因為後者壁壘更高。

他認為，供給端從無到有形成海量房源去匹配不同用戶需求，這個網絡效應可以形成巨大壁壘，不管之後誰再來做都需要花費同等的精力。同時，平臺上有內容的沈澱和社群的運營——這又為平臺加築了一層防守。

同樣是C2C共享的共享汽車平臺START將社區文化搭建視為下半年的戰略舉措。START前身PP租車，CEO張丙軍認為C2C共享經濟天然帶有社區文化屬性，用戶在平臺上不僅能租借車，還能與愛車人士交流、分享，這是構建行業壁壘的有力途徑。

對於C2C共享來說長跑心態是決勝關鍵。“長跑運動員和短跑運動員肌肉組織都不一樣。”晨興創投合夥人程宇對《財經》記者說，雙邊市場不能只解決供給端數量，關鍵是保證雙邊市場按照正向協同的速度發展，用有效的運營和技術促成有效匹配，讓每一次交易的雙方獲得正反饋，從而實現未來雙邊市場的加速度。“做碎片化供給和碎片化需求的匹配，這是一個很慢的活，需要長期做一個傳教士。”

“急猛去砸錢，你是砸不出來這個市場的。”李瀟說，在這個以體驗為中心的市場，創業者更要有能力控制好資本註入的節奏。“如果以一個短跑的心態來做長跑的事情，那資金基本就完蛋了。”

C2C式共享可以滿足企業對輕資產、平臺的幻想，但因為可供盤活的個人資源本身就有限，外加這類企業一般起步慢，需要長期有耐心地培育供給端，因此不易被資本推至風口。這使得在網約車揮舞起的資本浪潮平息過後，中國共享經濟的創業風口開始向B2C轉向。

共享2.0: 向細分市場溢出

“摩拜和ofo的快速增長將共享的全部熱情點燃了。”SIG海納亞洲創投基金投資人高亞寧對《財經》記者說，這種商業模式可以複制到很多領域，“大風口被搶得差不多了，高頻剛需可能還有小風口”。當共享經濟開始向細分市場溢出，供給側流程大大簡化，資本的力量發揮了更大作用。

2016年底，知名早期投資人朱哮虎和王剛對外放出消息說，他們找到了單車之後的又一個好項目。金沙江創投合夥人劉佳告訴《財經》記者，他們判斷“好項目”的標準是，項目是否剛需，市場夠不夠大，是否算得過來賬，能否為供給方、需求方和平臺方三方帶來價值。但是，這個神秘的項目遲遲沒有露面。

2017年3月28日，王剛給唐永波打了一通電話，邀請他參加一個共享峰會。唐永波遲疑，因為這位共享充電寶品牌小電科技CEO未對外發出過任何聲音，他自己的微信名甚至都還備註著上一個創業項目（空格）。“你趕緊發篇新聞稿。”王剛下達命令，因為他要在兩天後將這位創業者隆重介紹給所有人。

唐永波急忙找來科技媒體36氪發出了市場第一聲——完成金額達數千萬人民幣的天使輪融資。市場一下子沸騰了。幾家公司接連宣布融資消息：4月1日，街電宣布獲數千萬元人民幣的A輪融資；4月5日，來電宣布獲2000萬美元的A輪融資；4月21日，怪獸宣布獲數千萬元人民幣的天使輪融資。

“之前大家都想悶聲做產品。”共享充電寶創業項目魔寶CEO歐陽楊對《財經》記者說，“水面上風平浪靜，其實水面下早就暗流湧動。”他至今都不明白，共享充電寶怎麽一夜間就火了。

在小電宣布天使輪融資的第十天，4月10日小電又宣布獲1億元人民幣的A輪融資，這一輪融資的亮點在於騰訊參投，此外還有元璟資本。不到一個月，5月8日，小電再次宣布完成3.5億元人民幣的B輪融資，這一次紅衫中國和高榕資本也加入戰壕。

“本來這個行業是一個不需要有風的行業，這個行業來的風楞是被他們吹起來的。”提到小電，來電科技CEO袁炳松突然氣憤起來。“兩個月連續三輪融資，這是不是有計劃、有預謀的呢？人為的、故意的呢？”袁炳松做傳統充電寶企業出身，他之所以生氣是因為自己做得最早，公司在去年8月就已經開始盈利，但當資本大規模湧入，來電不得不調整盈利思維轉向規模思維。

小電著實是有備而來。事實上，其融資節奏並非如外界看到的38天融資三輪，而是分散在五個月完成。2016年12月小電完成天使輪，2017年2月完成A輪，在4月對外發布A輪融資消息的時候，其B輪融資就已經簽字。不過據唐永波向《財經》記者透露，到今天為止，其天使輪的資金都未用完。

“真正的戰爭還沒有開始。”唐永波說。他口中“真正的戰爭”指的是巨頭們的入局。事實上巨頭們早已按捺不住，線上紅利退潮的背景下，巨頭們搶奪線下入口，就連一向都在中晚期入場的騰訊，這一次都提前入局。

怪獸充電寶背後是小米，美團點評內部也已立項。一位接近阿里的人士告訴《財經》記者，阿里目前也在和一家剛上線不久的共享充電寶項目接洽，相當於自己孵化。

但不少投資人仍對共享充電寶存疑。各家的融資消息放出後，市面上幾乎沒有一家公布數據量，近兩個月也再沒有融資消息——這讓部分蠢蠢欲動的創業者和投資者懷疑，是不是數據的增長根本無法匹配估值。

“我們越不公布數據他們越難進來。”一位在第一梯隊的共享充電寶CEO說。他的理由是：第一，公司沒有融資需求，現在公布數據是幫別人融資，“為他人做嫁衣”；第二，第一名如果不公布，第二名、第三名都不敢發；第三，過早發數據可能會縮短自己的窗口期。“就是要給行業降降火。”他說，大家都按兵不動，等別人先出動靜。

以共享單車為代表的2.0模式，產品都是絕對的標品，複制性強，可以通過B2C的方式快速上量。但也因為缺乏相應的壁壘和門檻，各家最終比拼的還是——先發優勢和規模效應。“在這種細分領域，融不了資，跑得不夠快，規模起不來，就會被淘汰。”街電科技CEO原源對《財經》記者說。

（資本的嫻熟操練開始露出邪惡面孔，但是如果沒有瘋狂的資金快速擠進並填滿一個個賽道，用最昂貴又最廉價的成本快速試錯、快速修正，共享的終局將不會快速拉近到我們眼前。圖/視覺中國）

和網約車、共享單車一樣，投資人們賭的是一個可寡頭化的市場，而這個市場最終可以形成大型交易平臺，成為線下流量入口。這一點在互聯網背景的街電和小電看來幾乎是無疑的。原源說：“這種細分領域出現集中趨勢，其實很快，資本會密集地撤下，可能半年到一年，行業會變得很集中。”

元璟資本合夥人、小電投資人陳洪亮認為，充電寶成本低，因此回報周期短，但是寡頭化形成的過程可能會比共享單車慢。因為共享充電寶是一個B2B2C的生意，相比單車的B2C，它中間多了和一個個商家談判的環節。而傳統背景出身的袁炳松則認為，行業最終可容納3家－5家並存。

不過到現在，共享充電寶還是一個尚未被驗證的生意，資本市場也未達成共識。孔祥誌認為，充電寶易攜，充電寶雖然剛需但共享充電寶則不一定，隨著電池技術演進，充電寶的使用頻次必然會下降。而唐永波認為，共享充電寶只是暫時的形態，終局是為未來所有可穿戴設備充電。

共享外衣下，誰有機會成為下一個線下流量的入口，是讓這一波資本和巨頭甘冒風險下註的唯一驅動力。

共享的終局

從共享1.0向2.0演進的過程中，供給側對閑置資源再利用的魅力不再，本質上是對共享精神的背離。

工信部華信研究院特邀研究總監劉誌毅認為，這種遞進是必然的，因為可供盤活的個人資產有限。“除了汽車、住宿，其實一個人能拿出去的有價值的資產並不多。”當個人資源的競爭力越來越差，商業模式要進一步發展，就不得不通過B2C提供更豐富的資源激活可能的細分市場，調動消費主體的積極性。

“現在共享的概念在延展，從存量資源的共享開始，到單車這樣的增量資源。” 陳馳說，“存量的分享一般要用平臺的模式，速度慢；但如果資源本身價值低，使用頻次高，用單邊市場、增量的方式更快。”

其實在純粹的C2C和B2C之間，還有一個中間區域，共享服裝品牌衣二三就是一例。衣二三CEO劉夢媛自2015年開始創業做禮服租賃，但因場景低頻在2016年初轉型日常服裝租賃，這時朱哮虎找上了門。他用一分鐘說服劉夢媛相信，這也是一種共享。

衣二三不是從C端收集服裝進行再利用，也不是自己生產服裝，而是走了一條介於兩者之間的道路——從不同的品牌商采購獲得供給。從今年3月開始，其將寄賣改為寄租，和品牌商達成協議以租代售，出租按天數分租金，如果服裝賣出再給品牌商分成。“穿衣領域是被喚醒得最晚的一塊，因為它跟人的接觸是更私密的，大家只有在接受了房子、車子這樣更大的概念之後才可能接受服裝這個概念。”劉夢媛對《財經》記者說。

到底滿足哪些條件才是共享？互聯網分析人士、福布斯中文版前副總編尹生認為，共享經濟的本質就在於通過所有權或使用權的共享，來提高資產的使用效率。

以共享單車為例，過去是自己擁有自行車，獨占所有權和使用權，現在集中由一家公司擁有所有權，提供使用權的共享。過去自己的車可能一天騎兩次，現在隨時處於周轉狀況，大於兩次，提高了使用效率。

清流資本執行董事劉博認為，核心要看對於需求端，能否單一提煉某一商品的功能而不需擁有使用權。比如用戶不想擁有一輛單車，而只希望從A點移動到B點；用戶不想擁有充電寶，而只希望有電；用戶不想擁有衣服，而只希望能穿上去見不同的人；而對於婚戒來說，用戶則希望自己擁有——能否提煉出功能性，是決定物權和使用權能否分離的根本因素（清流資本是衣二三和怪獸充電的投資方）。

劉博說，這一波共享經濟崛起，本質上是互聯網發展到現在，實現了人和物理商品的連接。此前幾個階段分別是人和信息的連接（搜索）、人和人的連接（社交）、人和商品信息的連接（淘寶）。

從1.0到2.0的區別在於，前者如Uber起源於打破規則，而在行業實現牌照化，將新入者擋在市場外，達到了賽道的終點——規則重新修訂。而之後陸續出現的單車、充電寶則是起源於實現人和物理商品更高效且低成本的匹配。

“我認為未來B2C會大行其道。”在唐永波看來，共享的模式要達到終局需要兩點，第一供給方式改變，第二供給規模改變。只有當供給規模到一定量的時候，供給規模和成本效率達到平衡點，消費者的行為習慣才會發生改變。而C2C模式個性化，很難有規模化發展。“Uber退伍軍人變成司機，這叫營銷，不是市場的常態。”他說，當要形成一個市場的時候，一定要提供穩定的供給，網約車司機在中國職業化過度，這是形成穩定供給的必然條件。

劉誌毅更願意把現在共享的浪潮，看作是物聯網在現階段的實踐形式，終局是實現萬物互聯。這是為什麽今天所有的共享項目，其數據價值都會被放在放大鏡下審視。

這是一場唯快不破的戰役。“在中國的互聯網環境，每一個人都是追求兩三年能做非常大，可能是被滴滴、摩拜養壞了。”一位共享吃飯失敗項目的創始成員說。在不斷加速的共享創業列車上，最終能抵達終點的一定少之又少。“每一波風口只有一兩家存活，肯定會是大浪淘沙。”高亞寧說。

人們已經厭倦了“人造風口”和資本遊戲。資本的嫻熟操練開始露出邪惡面孔，但是如果沒有瘋狂的資金快速擠進並填滿一個個賽道，用最昂貴又最廉價的成本快速試錯、快速修正，共享的終局將不會快速拉近到我們眼前。“有人上天，有人摔地上。”高亞寧說。

“雖然發明了泡沫這個詞，但是任何一個產業如果沒有泡沫，就一定沒有發展。”劉誌毅說。

（本文首刊於2017年7月24日出版的《財經》雜誌）