📖 ZKIZ Archives

那些死掉的創業公司和不死的創業精神——178個創業失敗案例分析

真格基金 2016-12-05 11:43

本文由真格基金（微信ID: zhenfund）授權i黑馬發布

在分析了了 178 家創業失敗的公司，並對於這些公司的創始人、投資者、競爭對手、早期員工等等進行訪談之後，我們發現大部門死掉的公司都是在融資之後的 20 個月，或者融資額到達 130 萬美元的節點。

缺錢、被更大的玩家擠出局、產品沒能滿足市場需求、招不到合適的人、欺詐、投資者退出、供應鏈等等問題都可能引發一家早期公司的出局。

在此，我們從 178 個案例中精選出了具有代表性的案例，與大家分享。

SunEdison：從華爾街之星到破產

SunEdison，太陽能電力公司

“從本質上講，SunEdison 是一家沒有什麽新意的建築公司，通過風險管理從投資者那里獲得信任。但是後來這家公司的高層領導們卻不願如此，他們想要做一家科技公司。”

Walgreens 關閉 Drugstore.com

Drugstore.com， 美國在線藥店

美國連鎖藥店 Walgreens 想要確保他們可以投入更多的資源給 Walgreens.com，而 Drugstore.com 以及 Beauty.com（之前收購的兩家在線零售商）則會分散公司的資源和註意力。

說到底，電商最重要的是不斷獲得新的顧客、提高交易頻率以及交易規模，當這兩個域名退出海淘的歷史舞臺時，Walgreens 已經開始在以上這些方面發力了。

百萬融資退還 VC，GoZoomo 關店

GoZoomo，網上二手車平臺

“我們試圖建立起快速擴展的企業，但後來意識到這樣的業務模式並不能很好地運行。早期企業獲得的投資最好是能用在更好的用途上，而不是把資本放在銀行里，然後期待幸運降臨。”

Picturelife 在被收購 18 個月後關閉

Picturelife，照片存儲服務

“雲存儲不再能引起用戶的興趣。當谷歌和亞馬遜都搶占了雲照片存儲的市場，我認為隨著時間的推移，小的玩家會面臨巨大的挑戰。”

為什麽我們關閉 Hivebeat

Hivebeat，校園社交活動平臺

我們已經嘗試了所有我們想要嘗試的事情，但也清楚的認識到了錯誤在哪里：

我們並沒有找到真正的產品和市場的契合點，而是打造了一個對於利基行業太過平常的產品——它並不是一個“10 倍”的產品,也就是雖然比競品更漂亮，但是在利基市場中並不夠出色。

無論是產品還是營銷，我們試圖在同一個時間做太多的事情。

基於交易的商業模式難以預測收入，這使得我們的增長曲線看起來像過山車。

Uber 競爭對手 Karhoo 在 2.5 億美元的融資後死掉

Karhoo，專車服務公司

在過去的 18 個月里，倫敦，紐約，新加坡和特拉維夫等世界各地的 Karhoo 員工不遺余力地努力使 Karhoo 取得成功，很多人甚至是不要薪水的工作。不幸的是，公司的財務狀況非常糟糕，而且沒有辦法找到新的支持者。

Karhoo 的業務模式需要一定的用戶規模和密集的資本作為基礎，然而，它似乎沒有達到所需要的消費者量級。

億萬富翁維諾德·科斯拉的生物燃料夢想失敗

KiOR，生物燃料公司

關於公司的失敗該由哪一方負責，創始人化學工程師，還是首席執行官……各方都莫衷一是。但是大多數人都同意 KiOR 在困境時期做出的雇傭決定是非常糟糕的。實驗室里的博士研究員占多數，但卻缺乏具備技術操作經驗的人來使用能源設施，這給 KiOR 造成了很大影響。

Prismatic 關閉新聞應用

 Prismatic，新聞閱讀 APP

“四年前，我們開始建立一個個性化的新聞閱讀器，希望改變人們消費內容的方式，”  Prismatic 團隊在一篇博客中寫道。“對於你們中的很多人，我們做到了。但我們也意識到內容分發是一個艱難的業務，而我們的成長速度沒能追趕上用戶不斷升級的需求。”

PepperTap 的故事

PepperTap，印度線上日用品配送公司

“隨著我們進入中小城市，發現物流網絡更加的分散和低效——這需要更多的資源和投入才能進一步改造，但我們無能為力。雖然印度城市2線和3線城市正在實現當日達的城際物流配送，但是 3 線城市之外的地方盡管已經通過互聯網實現了與電子商務的連接，但是，很多人有時候需要等待 30 天才能收到他們的訂單。”

從Edtech的失敗中學到的

SharpScholar，學習者實時分析工具

教育行業中的利益相關者們，從學生，教師到行政管理人員和政府，相互之間聯系非常緊密。這意味著如果老師想使用新的工具或軟件，他必須要得到學生、學校政策和預算、甚至管理部門的批準。

“在 SharpScholar，我們創造了一個高度依賴的產品 ——產品的使用需要學生和管理員的批準，但這也導致了各方之間的關系在原有的基礎上變得更加複雜。我們獲得的經驗是要最大限度地減少或消除產品使用者之間的複雜關系，教師們並不喜歡經過別人批準才能實用的工具。”

遺憾退場的外賣公司

Take eat easy, 歐洲 O2O 外賣公司

我們告別的原因包括：

（1）我們的收入不足以支撐大量的開支；

（2）沒能完成第三輪融資：在今年三月，被 114 家 VC 拒絕之後，我們終於和一家法國的國有物流公司簽訂了 TS；不幸的是在 3 個月的盡職調查之後，他們撤回了條約。

無論是投資還是創業，都不能以一次成敗論英雄——這是一場沒有終點的奮鬥。而創業帶給人的強大內心和精神狀態將會是陪伴一生的財富。

本文僅摘錄部分內容，更多案例請點擊閱讀原文。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

樂視網新主人孫宏斌：人有不知死和不怕死之分，我應該是不怕死的

AI財經社 2017-07-21 16:54

來源 | AI財經社（ID:Economic-Weekly）

作者 | 鄭亞紅

編輯 | 楊舒芳

7月21日，孫宏斌正式當選樂視網董事長。他用189天完成了樂視的進擊，入駐大廈成為樂視網新主人。

“小孫這個人，做事沒有留余地，他的風格就是往前沖沖沖。”在73歲的柳傳誌眼里，四年前就已過半百的孫宏斌依然是年輕的“小孫”。

樂視、金科、鏈家、萬達……2017年的176天里，孫宏斌花在收購上的交易金額超過1000億元。這位動輒豪擲幾百億的地產大亨，像一臺推土機，一路行駛一路碾壓，圈地無數，暗藏野心。

樂視股東大會前夜，孫宏斌發了朋友圈， “老賈還年輕，我們應該有寬容失敗的環境和氛圍。我們應該支持老賈這種義無反顧的企業家精神。不蓋棺不定論，支持老賈。”

寥寥三句話，名義上都指向“老賈”，卻皆是孫宏斌一路走來的註腳。

29年前，孫宏斌初進聯想，意氣風發之時迎來四年的牢獄之災。出獄後創建順馳，又在上市前彈盡糧絕，不得已將十多年心血拱手相讓。人生和事業，孫宏斌都經歷了足夠多的失敗。

這些失敗和災難，最終變成了今天孫宏斌的商業邏輯。

冒險家的時代

《聯想局》這樣記錄著1988年：“那時候的中關村已經開始成為魚龍混雜之地，豬還在村莊周圍嚎叫，雜草依舊覆蓋著街道，英雄和懦夫已在同一舞臺上表演，權力者們正在自己的劇場上躊躇滿誌。”

那是冒險家的時代。

彼時，“下海”成為時尚，從清華大學碩士畢業兩年後，25歲的工程師孫宏斌站在這個時代的路口。最終，他選擇下海，進了聯想。他不是為證明自己的能力，而是源自對未來人生的焦慮：“做學術能看到頭，做生意最起碼看不到頭。”

對於孫宏斌，未知是最大的吸引力。

初進聯想，孫宏斌便以黑馬之姿在談判桌上簽下1000萬的銷售單子。3年之內，他被破格提拔，從普通員工成為聯想企業發展部經理，主管全國18家分公司。青年才俊，前途無量。

天資和野心能成就一個人，也能毀掉一個人。

柳傳誌很肯定孫宏斌的實幹精神和組織能力，也看到了這個年輕人以自我為中心的問題。他斷定，孫宏斌在聯想工作有四種可能：“第一種是可造就之大才；第二種是公司的危險人物；第三種是被磨練成庸才；第四種是憤而出走。”

孫宏斌和柳傳誌。 圖片來自網絡

1990年，一份叫做《聯想企業報》的內部小報把孫宏斌送進了高墻。當年5月，孫宏斌被北京海澱警方以挪用公款罪名逮捕，獲刑5年。他的貴人柳傳誌，親手把他送進了監獄。

時年，孫宏斌27歲，距今天剛好27年。以1990年為軸線，孫宏斌的生命被一折為兩段。軸線的左側，野心勃勃，軸線的右側，步步為營。

亦師亦友柳傳誌

與鐵欄為伴的四年中，孫宏斌並未如外界想象的那樣，把柳傳誌視為不共戴天的仇人。

獄中孫宏斌見過一次柳傳誌，彼時他已收斂起囂張氣焰，誠心誠意向柳傳誌道歉，承認自己的年輕氣盛和不懂事，並直言希望柳傳誌能支持他東山再起。柳傳誌本就欣賞孫宏斌，認為他是一個“能夠審時度勢，一眼看到底”的人，此番更覺得這位不自暴自棄的年輕人非常不錯。

那時候，沒人知道孫宏斌會做什麽，很多人以為他將從此開始庸常人生。回憶起獄中生活，孫宏斌說在監獄時，他的床邊每天晚上都坐著兩個人，以防止他自殺，可他卻呼呼大睡。但他又說“我是累的，天天都累。”

失去自由的孫宏斌每天都想離開無限漆黑的生活，想出去大吃一頓。在獄中，孫宏斌學到了一些流氓的黑話，譬如“走的是面，玩的是腕”，懂得了“在江湖上，在流氓的江湖從來不是靠腿、胳膊粗”。

1994年，孫宏斌再次回歸墻外的世界。那時候，中關村已不再是那個中關村，聯想也已不再是昔日的聯想。與孫同一年進聯想的楊元慶已經大權在握，柳傳誌開始被劇烈的美尼爾綜合征折磨。

聯想董事局主席柳傳誌

他沒有選擇重回聯想。拿著聯想給的50萬，孫宏斌開始進軍房地產。柳傳誌為他打通了銀行的聯系，成為他第一個合作夥伴。孫宏斌與聯想控股的子公司融科進行了大規模合作，一起在天津、北京的房地產市場上搏殺。幾年的恩仇，在生意場上絲毫看不出痕跡。

柳傳誌前兩日接受新媒體盒飯財經專訪時，評價了孫宏斌的三個最大優點：第一是極強的上進心，不是一般的強，是極強；第二，有非常強的堅韌性，打倒了再爬起來，這很了不起；第三有一眼看到底的能力，能判斷一件事做與不做的關鍵在哪兒。

柳傳誌依然看得清楚，“小孫這個人，做事沒有留余地，他的風格就是往前沖沖沖，這是性格使然。”

順馳速度

重出江湖後，孫宏斌給自己的第一家公司取名“順馳”，意為順且快。

他對速度和結果要求極高。從2003年8月到2004年4月，孫宏斌主導順馳拿下華北、華東和華中等10余塊土地，將平均開發周期18個月的行業慣例縮短至7個月。

一時間，順馳成為天津房地產界的頭把交椅，2002年以超過15%的市場份額遙遙領先於第二名。

但他的胃口遠不止於此。

在孫宏斌瘋狂拿地前一年，他在重慶參加了一個會議。會上，孫宏斌登臺嗆聲王石，揚言要打敗萬科，成為中國房地產銷售冠軍。王石聽罷，當場駁斥他“睜眼說瞎話”。

回到北京後，孫宏斌火速召開“蟒山會議”，定下“統一思想、不惜血本、瘋狂拿地、進軍全國”的十六字方針。競爭版圖就此重新規劃，孫宏斌沈浸在“房地產全國第一”的夢想之中，自信“世界就是這樣改變的”。

他在順馳制造了獨特的話語體系，“女人像男人，男人像牲口”。所有人的激情都被孫宏斌激發出來，“狼性”的思維和野心充斥著順馳。

2004年，孫宏斌在海南的博鰲房地產論壇上又一次遇到王石，並宣稱2004年順馳的銷售回款會達到120個億時，王石忍不住插話：“我認為這是吹牛。”要知道，2003年順馳的營業額還沒超過40億。

前萬科董事局主席王石

這一年，孫宏斌耗資百億，先後進軍了石家莊、蘇州、北京、華北、長三角等地，順馳手中的土地面積達到1200萬平方米，銷售額增加到127個億。一年之內，順馳從一個地方性公司變成一個全國性公司。

他兌現了跟王石吹下的牛。多年後回憶起蟒山會議，孫宏斌說自己一直在身體力行“鴻鵠之誌向，螞蟻之行動”，精中精力，舍棄其余，全力以赴。

不過，房地產界對順馳的操作手段和企業道德詬病頗多。很多人認為孫宏斌是害群之馬。王健林很卻看好他，評價孫宏斌是“鯰魚”，橫沖直撞在房地產界里，是一個有理想的年輕人，只差點明說他前途無量了。

孫宏斌的妥協

2003年2月，順馳上市前，為了消除牢獄歲月對他在董事會席位的影響，孫宏斌向法院提出申訴，要求取消原判決。8個月後，他收到海澱區人民法院刑事判決書，改判無罪。順馳在香港聯合交易所的上市再無障礙。

不幸的是，擴張過快給順馳埋下的債務危機一發不可收拾。即使孫宏斌使盡渾身解數，資金鏈斷裂的順馳也已經無力回天。

情況急轉直下。不到2年後，孫宏斌向心腹部下交底：他已經將家里的存款都陸續墊進了公司，其中一張銀行卡僅剩下兩位數，資金的剛性缺口達5億到6億元，負債30多億元。

無奈，孫宏斌將順馳低價賣出，開始投入到融創集團的工作中。

此時的孫宏斌變得異常低調。當時的資料顯示，孫宏斌刻意避免與媒體見面，在融創網站及宣傳冊上，都找不到他的名字。

2004年順馳上市準備路演材料時，投行問孫宏斌，“這是你的矛，你的盾在哪呢？”，那個時候的孫宏斌回答說，他不需要盾。2009年融創上市，孫宏斌再次為路演準備材料，投行問他“你只有盾沒有矛？”，孫宏斌說“全天下都知道我只會使矛。”但這一次，孫宏斌已經明白，矛和盾都有必要。

孫宏斌學會了與自己的偏執妥協，進攻多了，他學會了用“盾”來保護自己和企業，言談舉止收斂了很多。“年輕的時候覺得進取、冒險、堅持、勇往直前很重要，現在覺得忍耐、寬容、讓步、妥協也許更重要。” 他開始為了生意去討好別人。

宋衛平和孫宏斌 

2011年，孫宏斌在無錫的綠城·香樟園買了一套房子。一天前，綠城集團創始人宋衛平剛剛為綠城破產的傳聞撰寫了一篇千字回應辟謠，熱切地盼望著綠城能夠度過寒冬。

此後，孫宏斌開始不時在微博曬出自己對綠城的支持，孫宏斌與宋衛平也建立了良好的朋友關系，他尊稱宋衛平為大哥。

2011年12月19日，孫宏斌發了條誇贊宋衛平的微博：“我真的喜歡宋衛平，原因是我們太像了，一是都是血性的性情中人，每次喝酒都喝多；二是都有理想主義情懷，為理想寧可頭破血流；三是都懷英雄的浪漫主義，這種浪漫代價大、消魂、刻骨銘心。綠城度過這次難關（肯定會度過）後，我們都會從容淡定堅強幸福。”

宋衛平仍然是一個理想主義者，孫宏斌卻已經變成一個商人。

公開“表白”後不久，孫宏斌就獲得了實質性回報。2012年1月，融創僅花5100萬元就拿到了綠城·香樟園項目公司的51%控股權。綠城破產傳言最盛時，他力挺宋衛平，“行業里誰都可以死，綠城不能死。”不到半年的時間里，融創陸續收購了綠城旗下上海、蘇州、無錫、常州及天津5座城市9個項目的50%股權。

如此行事，孫宏斌卻對外界給予的“激進”評價很是在意。2013年3月，他在微博中說，自己其實不是一個激進的人，他厭惡風險。他不允許司機開快車，過馬路一定等人行道綠燈。孫宏斌不厭其煩地解釋道，“之所以被認為激進，是因為我覺得沒想好的事堅決不幹，想好的事就堅決果敢的去幹。朋友說人有不知死和不怕死之分，我應該是不怕死的。”

2014年5月，綠城陷入資金鏈危機，孫宏斌決定接管綠城。綠城中國和融創中國同時宣布，融創中國以62.98億港元收購綠城中國24.313%股份。

事情有點像當初的順馳。只不過，這一次孫宏斌充當的是救世主的角色。這是白衣騎士第一次現身。

並購之王

2017年融創成功躋身千億房企俱樂部。兩次失敗後的孫宏斌，這次站在了行業之巔。

人們重新看到了當年那個高歌猛進的孫宏斌。曾經成就他又拖垮他的順馳速度，也再次回歸。

2016年下半年至今，孫宏斌再次露出“狩獵者”的尖牙，融創收購案例不斷：2016年7月，42億元收購萊蒙國際旗下八個公司的全部股本權益及償付貸款；8月，20.54億元收購博鰲金灣項目50%股權；9月，40億元收購A股上市公司金科股份16.96%股權。

聯想、恒大、鏈家、萬達……融創的並購版圖持續擴大。孫宏斌似乎回歸到了13年前，攻城略地，野心勃勃。十三年前一身匪氣的孫宏斌，如今變成了媒體口中的白衣騎士。

他接下了危機中的樂視和賈躍亭留下的夢想後遺癥，接下了被銀監會點名要摸底調查貸款情況的萬達。孫宏斌跟急於償還銀行貸款的王健林約定“只出錢，不管事”。

在這兩次並購中，孫宏斌展示了他的商人本性和商業邏輯。

買萬達，他認為自己是王健林的唯一選擇。“融創買萬達的邏輯太簡單了，誰反對誰傻子，至於萬達該不該賣，去問王健林。他要找一個兄弟一樣的合作夥伴，那就只能找到我們了。這個時候價格不是最重要的，人品才是。我吃過虧，慢慢就把信用建立起來了。”

萬達、融創、富力三方交易後，三位大佬開懷暢飲。

至於他是白衣騎士還是狼子野心，大概只有孫宏斌自己知道。我們只需要記得，他仍是一個利益驅使的商人。

有媒體此前如此評價孫宏斌的華麗轉身：他曾經對人大喊大叫，如今已極少失態；他的激情曾使他失去過自由，也給予了他聲望和財富；他曾經飛揚跋扈地生活，如今則像個平凡的生靈，平靜地生活在塵世中。

連孫宏斌自己都說“不做好人，不做壞人，做人”。言語間，像一個年邁的長者。孫宏斌要返璞歸真，回歸平凡了？

他只是把鋒芒隱藏了起來，只展示出他的盾。著急的時候，矛才會現身。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布