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| 「設計就像是三溫暖，要以它做為 商業策略的企業，必須確認自己做好了準備……。」全球四大設計大獎之一，德國紅點（red dot）設計獎總裁雷克（Peter Zec），四月二十六日接受《商業周刊》專訪時表示。 雷克在國際設計舞台是重量級人物。他曾經在二○○六年到二○○七年擔任全球當前最重 要的設計國際組織「國際設計聯盟」（International Design Alliance，IDA）主席，更曾被德國商業雜誌《經濟新聞周刊》（Wirtschaftswoche）評選為「世界二十位改變企業形象與市場的創意 思想家」之一。 雷克帶領德國紅點設計大賽的研究團隊，自二○○二起，將歷年獲得紅點「年度設計團隊」的企業，例如愛迪達 （Adidas）、蘋果電腦（Apple）、寶馬汽車（BMW）、韓國的LG等，組成一籃子股票，與德國的藍籌股指數DAX，以及道瓊歐洲五十指數 （Euro-Stoxx-50）相比，結果不管是金融海嘯期間的表現，或是景氣高峰，這一籃子的企業股價表現，都高於其他兩者一○％到五○％。 「怎 麼讓設計成為企業的競爭力？」台灣企業無論規模大小，在由製造代工，轉型品牌之際，都在問這個問題。 而雷克是少數夠資格提出客觀見解的國 際級專家。受訪過程中他指出許多企業運用設計的迷思，也指出，設計如果不能為企業創造成功，那設計就沒有存在的價值。以下是專訪摘要： 三 階段，建構設計競爭力 《商業周刊》問（以下簡稱問）：十八世紀之後，西方企業開始運用設計創造差異化，然而對台灣企業來說，將設計視為商 業策略，則是近二十年的事。你怎麼看台灣企業運用設計的競爭力？ 雷克答（以下簡稱答）：在亞洲，包括台灣，許多企業運用設計時只專注在單 一的商品上，有時候，他們連產品家族（product family）這樣的概念都沒有。我們發現有許多來自台灣的好設計，有時你會看到兩、三個很不賴的設計，但是你卻無法分辨，「喔！這些產品原來都是來自同 一家公司呀！」 讓我進一步解釋。企業運用設計發展商品，大概會經歷三個階段，第一，是模仿抄襲，這是最簡單的方式，不過，可不要以為只有 亞洲企業這麼做，這是汙名化，抄襲是處處可見的；第二階段，企業開始懂得在單一產品上運用設計；第三階段才是將設計做為一種有效的商業策略，這個階段通常 也意味著，企業有意用設計建立品牌。絕大多數的台灣企業，目前都還處於第一與第二階段。 到了第三階段，將設計視為企業策略時，企業會發展 出運用設計的規則，而這些規則會放諸所有產品皆準。 亞洲只有很少的企業是這麼做的，索尼（Sony）也許是其中之一。 只 能讓人「哇！」風險太高 問：台灣企業如果希望成功運用設計創造競爭優勢，它們面臨的考驗是什麼？ 答：它們必須更為聚焦在設計的連貫性（design consistency），而不是只有想要差異化。 當企業想進入一個新市場，讓大家 認得時，一定要做一些跟別人不同，甚至看來瘋狂的事。這也是美國市場強調的：「差異化！差異化！差異化！」湯姆彼得斯（Tom Peters，管理大師）就是永遠站在差異化那端的論者，他表示，「你需要能讓消費者『哇！』的商品（You need "wa" products.）。」是的，這沒錯，但如果你只有差異化的商品，風險是很高的。 一旦 商品在市場上取得成功，你就必須開始管理你的設計。成功設計策略的挑戰在於，你必須在品牌識別度（identity）與差異化 （differentiation）之中取得平衡。產品識別度來自設計的統整性，差異化則來自於創新。太過重視產品的差異化，商品容易失去品牌識別度。 企 業推出的設計商品，一定要讓消費者一看就認得，「喔，這是某企業出品。」假使不是這樣的話，那麼企業很難取得長期的成功。 蘋果電腦是成功 平衡商品設計識別度與差異化的案例。 一九九七年，蘋果電腦曾一度瀕臨破產，當時它在兩年間虧損了約二十億美元，市場占有率低於二％，幾乎 要從市場消失了。賈柏斯（Steve Jobs）推出iMac電腦，第一代的設計外形，以幾近挑釁的設計引爆市場話題，這就是「哇！」概念商品；但到了第二代、第三代商品設計，與第一代的差異 性卻是逐代遞減的，而你看它所有的產品線，你一定可以辨認那屬於蘋果。 在亞洲，包括台灣，絕大多數企業卻還只專注在單一的商品上。 問： 以單一的商品快速回應市場需求，許多成功的國際品牌就是這麼做的，這有什麼問題？ 答：問題會在下一個階段發生。當你太過以成本和價格競爭 做為一個品牌的利基時，就無法長期培養品牌。區別具有設計（Design culture）的企業，與使用設計的企業（Design approach），前者運用設計時，不會只專注在產品。蘋果、BMW都有自己的設計文化，企業行事規則，都處在這個文化之中。 企業沒經 營好，別談設計 沒錯，當然成功的途徑不只一種，企業如果善於控制成本，以能製造出夠便宜的Me Too商品做為策略，當然也可能成功。但看看豐田汽車在美國市場發生的事，過於重視成本，犧牲品質，最終品牌信譽受到損傷。 台灣企業在面 對設計時，其實也應該要設法在識別度與差異性之中取得平衡。你應該要有一個五年品牌計畫，而非只是看單一產品在企業季報的表現。形塑品牌有點像是養小孩， 父母如果時時刻刻都在查勤，最終就是毀掉彼此之間的關係罷了。 我有一個「三溫暖理論」。企業運用設計做為商業策略的前提是，必須先把企業 經營好，因為設計會暴露企業的弱點，就像一個人感冒時去三溫暖，那你可能更快昏倒。 曾有個德國知名的烤箱品牌，在面臨經營危機時，企圖以 設計做為挽救方法，結果它成功創造出在同一烤箱內，有不同溫度區域的商品，這個設計大受歡迎。但是，沒想到製造品質出現問題，消費者開始抱怨，三溫暖效應 發作，企業最後居然破產了。 創意夠話題，就會有宣傳 問：台灣許多企業，以為運用設計與消費者溝通，一定要大筆預算才做得 到，你同意嗎？ 答：這是迷思。如果你的創意足夠創造話題，媒體會為你免費宣傳……。 企業的創意流程，總是從一無所有開 始，因為一無所有，所以也沒有什麼好失去的，許多真正瘋狂的好主意，經常就是從這個階段開始。 接著，企業開始有商品取得成功，這時，企業 就會開始避免在創意上太過冒險，而當企業的商品線取得全面成功之後，商品就開始無趣了，接著企業再度面臨銷售量下滑，再創新的挑戰。這是一個循環。 問： 什麼是企業運用設計與消費者成功溝通的關鍵？ 答：要建立品牌，企業就必須建立一套企業識別的語言，與市場溝通，「到底你的產品意義是什 麼？」以華碩推出的小筆電來說，如果要與市場溝通，我會問的第一個問題就是，「小筆電對於消費者的意義何在？」探究為什麼消費者需要它。而藉由這種最基本 問題，去建構、檢視企業所做的每一件事，對消費者的意義。 要跟消費者溝通，「我們的商品是最棒的！」永遠不要強調，「我是最便宜的！」 | ||||||
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太古（019） 有方糖大家都知，但太古有埋湯你就未必知！太古噚日宣佈，同金寶湯簽訂協議，成立合營公司「金寶湯太古」，發展中國湯品市場，公司打算今年初營業，而基地 將會設喺o依家金寶湯上海個辦事處，負責湯品、上湯同高湯產品生產、包裝、品牌建立同銷售等等。太古主席白紀圖話，飲湯係中國人飲食文化中不可或缺嘅一 環，如果將佢商業化，潛力會相當驚人，佢相信呢次合作可以將呢個潛力發揮出嚟咁話！而金寶湯個總裁Douglas R.Conant就話，07年佢哋登陸中國以嚟，太古一直為佢哋提供分銷服務，呢次合作，係加強雙方關係。太古嗰邊又話，中國係全球湯品人均飲用量最高嘅 國家之一，每年飲用約3550億碗湯，差唔多全部都係喺屋企煲嘅……唔知當中有幾多碗係金寶忌廉湯同金寶字母湯呢？ |
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梁軍儒20110425
http://www.p5w.net/newfortune/cfsh/201108/t3773193.htm
做生意，不是賺取利潤，而是賺得人心。人心向你，財自道生。道，就在人心為什麼人心向你？因為你心中有他，他心中也會有你自私的人，是最不會賺錢的人。真正會賺錢的人，是懂得利他而且真正把利他放在第一位的人而真正的利他，就在肯佈施，能佈施，真心實意地佈施。
《新財富》編者曾向我提出一個問題：企業家如何權衡商業利益與道德？為了提供探討的思路，編者還舉例說：前些日，電子商務公司阿里巴巴發現，部分客戶存 在欺詐嫌疑，而一些內部員工，默許甚至協助了這些騙子公司的行為。事件被證實後，阿里巴巴公司CEO衛哲、COO李旭輝引咎辭職，公司主席馬云發出公開 信，表示「對於這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息，都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪。我們必須採取措施，捍衛阿里巴 巴價值觀」，其態度令人讚嘆。同時，結合市場上已暴露的皮革奶以及早前的三聚氰胺奶、還原奶等食品安全問題，編者向我提問：「中國企業家在爭取商業利益和 保持商業誠信、捍衛價值觀上，當持怎樣的態度？他們應當如何通過內心的修煉，達到面對利益誘惑，卻不踰越道德界限的境界？」
對於以上問題，我想，要分幾個方面來響應，這是一個很大的題目，不是一點兩點就能說明白說清楚的。今天，首先談談利他和利己的關係。
人，不能沒有利益考慮，但父子之間、夫妻之間、一對好友之間，哪怕兩個平常人之間，一有「我」的利益考慮，唯有「我」的「利益最大化」，那就變得不簡單了。生活中的許多複雜性，就是從這裡來的。
相反，人，如果少了「我」的利益考慮，或者，多一點別人、他人的利益考慮，那麼，生活就單純多了，也可貴可愛多了。
市場是最現實的。現實就等於「利」，等於謀利、獲利、搶佔利嗎？不。最現實的是人心。做生意，不是賺取利潤，而是賺得人心。「得人心者得天下」，人心向你，財自道生。道在哪裡？道，就在人心。為什麼人心向你？因為你心中有他，有他人。你心中有他，他心中也會有你。
自私的人，是最不會賺錢的人。真正會賺錢的人，是懂得利他，而且真正把利他放在第一位的人。
每個人，都是從利己出發，可是，每個人又只能靠利他，才能建立和發展自己的事業。你說，你開麵館，是為了賺錢，如果你不把面下好，讓吃的人說「這裡的面 真不好吃」，你的面能賣出去嗎？你的店會有人來嗎？這就是只有先利他，然後才有真利己的道理。也只有人人都學會利他，這個社會才能繁榮，才能穩定，人的生 活，也才能真正改善。
忽視了利他，抹殺了利他，不顧利他，只有利己，你能利己嗎？所以，我才說：「突圍無快捷方式，唯有改變自己。」改變自己的什麼？改變心態，改變掙錢的目的，改變「自私」和「貪婪」的惡習。改變不肯利他的思維模式。
我還是引用香港大學李焯芬教授說的一個故事吧。
第二次世界大戰結束後，美、英、法、蘇、中等戰勝國，幾經磋商，決定在美國紐約成立一個協調處理世界性事務的國際性組織─聯合國。一切準備就緒之後，大家才發現，這麼一個全球至高無上、最權威的世界組織，竟然難尋自己的立足之地。
聽到這一消息後，美國著名的一家財團─洛克菲勒家族，經過商議，決定出資870萬美元，在紐約買下一塊土地，無償地把這塊土地贈與「聯合國」這個剛剛掛牌的國際性組織。同時，洛克菲勒家族，也把這裡附近的大面積土地一並全部買了下來。
洛克菲勒此舉，出人意料，當時，許多美國大財團都吃驚不已。870萬美元，對於戰後經濟十分困難的美國和全世界，確實不是一個小數目，而洛克菲勒卻是無 償贈予，什麼條件也沒有。這個「無償贈與」，換成佛教語言，不就是「佈施」、「施捨」嗎？自私的人，只圖利己的人，會接受這個「無償贈與」的思路嗎？果 然，消息傳出之後，美國許多大財團的老闆甚至嘲笑說：「這簡直是愚蠢至極！」他們斷言：「這樣下去，過不了十年，洛克菲勒財團就要淪落為貧民集團了。」
但出人意料的是，聯合國大樓剛剛建成，四周的地價頓時狂漲起來，一時間，升值達到捐贈時價格的數十倍，甚至近百倍，巨額財富源源不斷湧進了洛克菲勒家族。這個結局，令那些嘲笑和譏諷的人士個個目瞪口呆。
這個道理不是很明顯嗎？利他，就是同尊同勝，共美共榮。佛說：此有故彼有，此無故彼無。個中原理，恐怕在今天已不是什麼秘密了。
財富是人的需要，但它並不是人的唯一需要，更不等於一個人的全部價值。人，還有比財富更重要更寶貴的精神品質在。不能因為追求財富、著意於財富，只看到 財富而忘記了更重要、更寶貴的精神品質，亦即自己的心靈。放棄了人之所以為人的精神品質，視財富為主人，視財富為上帝，那麼，他不是財富的奴隸，是什麼 呢？
財產過多的人，很有可能會變成一堆財產的奴隸，如果他不懂得施捨，又不懂得幫助別人的話。
真正的利他，就在肯佈施，能佈施，真心實意地佈施，施與。在佛法中，在六波羅密，佈施叫「佈施度」，是「渡人舟」，因而叫佈施波羅蜜。這是利他的大智慧。
河北有一所古─趙州柏林寺，柏林寺的方丈明海和尚為我們說了一個故事。
有兩個鬼，在閻王那裡要投生做人。閻王問：「你是願意做每天都有人給你的人，還是願意做每天都給別人的人呢？」
第一個鬼有點笨，回答說：「我願意做每天有人給我的人。」閻王說：好，下去。
第二個鬼說：「我願意做每天都給別人的人。」閻王說：好，下去。
第一個投生了，就是乞丐。他每天伸手討，當然每天都有人給。
第二個投生了，是富翁。每天都有人來求，當然，他每天都在給別人。
幫助別人的人最快樂，佈施的人最富有。利己就在利他之中。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100y117.html
现在巴菲特管理的伯克希尔公司股票投资规模超过500亿美元，超过人民币3000亿元，比中国规模最大的基金公司还要大。这就引发了一个疑问：小投资 者一般只有几万几十万最多上百万，巴菲特一个人管理的资金规模超过5万个百万富翁，小投资者和巴菲特相比如同小帆船与航母，因此小投资者可能并不适合直接 模仿巴菲特管理巨额资金的股票投资策略。
因此有很多人想问：如果巴菲特只有100万美元，他会如何投资？
有意思的是，在2006、2007、2008年三年股东大会上，都有人向巴菲特提出这个问题，我们来听听巴菲特的回答：
第一次，2006年5月6日股东大会
有人问：在目前的情势下，巴菲特将如何管理100万美元？
巴菲特回答：
我们设立第一个投资合伙公司是在50年零两天前，就是1956年的5月4日，资金规模是10.5万美元。如果我们现在从头开始，查理会说我们绝对不会 从头再来，但是如果我们真的重新开始的话，我们会在全球范围内进行证券投资。查理会说我们无法找到20只好证券，但是我们并不需要找到20只，我们只需要 找到少数几只能够带来巨大回报的证券就足够了，我们也会购买规模较小的公司股票，如果我们计划收购整个企业，我们将会要度过一段困难的日子。因为我们还没 有建立起良好声誉，而且只有100万美元资金。
查理是从房地产开发起家的，因为他当时只有一点点资本，却有着聪明的头脑和旺盛的精力。和其他行业不同，不动产业可以放大投资收益率。
我过去只不过能够做到总是比其他人领先一步而已。但是基本的原则没有什么不同。如果3年前我管理一个小型投资合伙公司，我会从100%投资于韩国股市开始。
2008年出版的巴菲特官方传记《滚雪球》，详细记录了2004年巴菲特如何认真分析韩国股票的细节：
2004年的一天，巴菲特收到了他的股票经纪人寄来的一本书。这本书非常厚，相当于好几本电话号码簿摞在一起，内容是所有韩国上市公司的资料。
巴菲特一直在全球进行搜寻，想要找到一个国家，这个国家的股票市场被投资者忽视，很多股票过于低估。
巴菲特终于找到了，那就是韩国股市。一天又一天，一夜又一夜，巴菲特不断翻看这本巨厚无比的书。一页又一页，一栏又一栏，巴菲特仔仔细细研究里面的公 司数据。他发现，自己需要学习一种全新的企业语言，了解一种与美国完全不同的商业文化。于是他又找到另外一本书，学习所有对于了解韩国财务会计非常重要的 东西，这样才能减少自己被那些财务数据欺骗的概率。
当巴菲特熟悉了解韩国所有上市公司的基本资料之后，他开始挑选和分类。巴菲特好像又回到了他年轻时在格雷厄姆—纽曼公司工作的时光，那时他的办公桌就 挨着股票行情报价机，穿着他最喜欢的灰色棉外套，这是公司员工的统一制服，每天不断分析大量公司数据资料，从中筛选出符合投资标准的目标公司。经过多年的 努力，巴菲特翻阅了几百页的公司数据资料后，挑选出那些他认为最重要的数据，并且把这些数据用一种紧密联系的方式进行分析判断。巴菲特对几千只韩国上市公 司股票做了功课之后，他很快把目标公司锁定到他能够覆盖的一定数量之内。然后巴菲特再对这些韩国上市公司做进一步的仔细研究。就像他研究美股时不断翻看穆 迪手册中的几千家美国上市公司数据一样，他一边看，一边在一个黄色的标准拍纸簿上做笔记，就像沙里淘金一样，最终形成一个非常简短的目标买入公司名单。
巴菲特经过精挑细选列出的目标买入公司名单非常简短，以至于用一片小小的贴纸就能全部写下来。一天来了一位朋友，巴菲特坐下来，掏出这张股票名单，上面只有20多家公司。其中有几家是大公司，属于全球规模最大的公司之一，但其余绝大多数目标公司市值规模都非常小。
“研究韩国股票对我来说并不容易，我正在逐步学习了解。对我来说，这就像找到一个新的女友一样。”
“这些都是好公司，而且它们的股价便宜。这些股票现在比5年之前更加便宜，而它们公司却比5年之前有更高的价值。这些公司中一半都有一个听起来像色情 电影一样吸引人的名称。他们生产的是基础性产品，比如钢铁、水泥、面粉、电力，即使是未来十年之后人们仍然会购买这些产品。”
“这些公司在韩国都占有很大的市场份额，未来的市场领先地位也不会变化，而且其中一些公司正在开拓中国市场和日本市场。可是由于某种原因，这些公司并 没有受到市场关注。你看，这四家公司账面上的现金甚至比股票总市值都要高，现在的股价只有3倍市盈率。可是我无法买入很多股票，但我买到了少量的股票。这 是另外一只股票，一家牛奶公司。我的私人股票组合中可能最终会是一大堆韩国股票。当然，我并不是精通外汇的专家。但是现在持有这些以韩元计价的韩国股票让 我感觉很好。”
“你投资的时候，肯定要承担某些风险。未来总是不确定的。我想这一批韩国股票形成的组合未来几年肯定会表现很好。可能会有一些股票表现不太好，但作为一个组合的整体表现肯定会很好。我会一直持有这些股票好几年。”
第二次，2007年5月3日股东大会
有人问：如果你管理的是一笔规模较小的资金，你会如何投资？
巴菲特回答：如果我现在管理的是一笔规模很小的资金，我做的投资会和我现在实际管理庞大规模资金的做法完全不同。我们的选择范围会扩大很多。除了整体 收购企业之外，管理10万美元的投资选择要比管理1000亿美元多出几千倍。管理规模非常小的资金，能让你获得非常高的投资收益率。并不是每个人都能做到 这一点，但是如果你确实擅长投资，你就会做到。而我们现在一只股票上投资30亿、40亿、50亿美元，根本不可能取得非常高的投资收益率。投资大市值股 票，根本做不到，即使接近的收益率也做不到。如果我和芒格有50万到100万美元来投资，我们将会寻找一些小的投资，而且不仅仅只投资于股票。
第三次，2008年5月3日股东大会
2008年5月3日在伯克希尔股东大会上Tim Ferriss提问：“巴菲特先生、芒格先生，如果你只有三十来岁，没有什么其他经济依靠，只能靠一份全日制的工作来谋生，因此根本无法每天进行投资，假 设你已经有些储蓄足够你一年半的生活开支，那么你攒的第一个100万将会如何投资？麻烦你告诉我们具体投资的资产种类和配置比例。”
巴菲特哈哈一笑回答：“我会把所有的钱都投资到一个成本费率低的追踪标准普尔500指数的指数基金，然后继续努力工作……把你所有的钱都投资到像先锋500指数基金那样的成本费率低的指数基金。”
总结巴菲特的回答，巴菲特给出的建议是：如果你是一个只有100万美元的小投资者，而且愿意付出很多时间精力研究股票，最好从投资更有成长性的小公司 开始。如果你没有时间精力研究股票，最好定期购买指数基金。那么如果一个小投资者既想投资小公司，又想购买指数基金，是不是也可以适当购买一些小盘股指数 基金呢？
最近几年巴菲特多次表示非常看好中国，如果现在他只有100万美元，他会不会从中国股市的小公司开始呢？希望明年的股东大会上，有人能够向巴菲特提出这个问题。
(作者为汇添富基金公司首席投资理财师，本文仅为个人观点，并非任何劝诱或投资建议。)
http://www.yicai.com/news/2011/11/1226267.html
昨日，新華人壽保險股份有限公司（下稱「新華人壽」）在上海舉行了繼深圳之後的第二場A股上市路演推介會。據與會人士向《第一財經日報》記者透露，此次路演由新華人壽總裁何志光帶隊，面向詢價機構進行推介，但從現場氛圍來看，各路機構代表的熱情似乎不太高漲。
現場氣氛難言熱烈
此次路演現場選擇在了香格里拉酒店，新華人壽IPO的中介機構對於參會人士的身份審核也較其他公司更為嚴格。在推介會上，何志光也相當賣力。但據其 中一位與會的券商分析師透露，在問答環節，與會諸多機構的代表僅提了三個問題，其中一個問題還是經主持人反覆邀請後才被提出來的。
機構投資者們對新華人壽的態度又是怎樣的呢？本報記者瞭解到，目前圍繞新華人壽的投資價值，主要有兩種分歧意見：一種是以基金公司為代表，他們認 為，由於新華人壽目前的機構規模沒有國壽、平安人壽、太保人壽等多，但規模相對較小的機構更容易做到高效，因此他們比較看好由此帶來的業績增長率。此外， 這次新華人壽的募資規模不大，相對於傳統大盤股來說，股價的上升更值得期待。
另一種則是以保險機構為代表，他們認為，就業務層面來說，新華人壽與平安集團的綜合金融平台無法比較，與國壽的規模又無法相提並論，其壽險業務與國壽、太保人壽相比也很難說有什麼特色，因此也難言「格外看好」。
A股融資額或為50億~67億
從路演現場傳出的消息稱，新華人壽主承銷商之一中國國際金融有限公司（下稱「中金」）報價區間為32.04元/股～42.01元/股。
據與會人士透露，中金在其投資價值研究報告中表示，採用三階段一年新業務價值貼現模型來計算新華人壽的評估價值，得出2011年底價值為1239億 元，每股價值為人民幣39.1元，而經過不同折現率和投資收益率的敏感性測試後，其主要報價區間在32.04元/股～42.01元/股。根據新華人壽A股 不超過1.5854億股計算，新華保險A股融資規模在50.80億元至66.60億元之間。
就內含價值倍數和新業務價值倍數而言，中金採用新業務價值貼現模型得到的結果分別為1.66～2.17倍2011年內含價值倍數和8.5～15.2倍2011年新業務價值倍數。
另有消息稱，新華人壽的另一主承銷商瑞銀證券給出的合理價值區間為30.19元/股～42.26元/股。
高管推銷四個投資亮點
本報記者瞭解到，何志光在昨天的路演推介會上總結了新華人壽的四項投資亮點：第一，中國壽險市場帶給新華人壽良好的市場機遇。第二，新華人壽擁有市 場領先的地位，雖然目前市場佔有率排名第四，但其期繳保險的續期保費較其主要競爭對手多100億元以上，因此預計其到年底可以回到第三的位置。第三，業務 優勢，據何志光介紹，新華人壽目前機構數較其他幾家主要競爭對手而言處於劣勢，但保費收入高出泰康人壽，與太保人壽相若，因而說明其在機構產能方面可圈可 點。第四，新華人壽的管理團隊經驗豐富。
對於未來5年的戰略發展規劃，何志光表示，新華人壽將以新業務價值為導向專注主業，新業務價值增速要求應高於保費收入的增速，而保費收入增速不低於 GDP的2～2.5倍。另外在專注主業的同時延伸發展養老社區等養老相關行業來適應老齡化的發展，同時也會在未來5年增設約1000家機構、在現有的機構 中擴充人力。
公告信息顯示，此次新華人壽A股路演將於今日結束，而初步詢價將於11月28日下午3點截止。12月1日新華人壽將刊登《初步詢價結果及發行價格區 間公告》，之後進行網下、網上的申購，並在2011年12月9日再發佈公告披露確定的發行價格。據悉，此次網下發行不超過3170.8萬股，佔本次發行數 量的20%；網上發行不超過12683.2萬股，佔本次發行數量的80%。
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從台積電董事長張忠謀，到台塑集 團總裁王文淵都說，目前景氣看不到「春燕」。 二○一二年的「春燕」，究竟飛到哪裡去了？ 為了一探景氣芳蹤，《商業周刊》採訪團隊，進行了一趟由南到北，探訪景氣之旅。第一站，我們來到高雄，探訪鋼鐵龍頭中鋼。 每一季，中鋼都會拍板定案下一季鋼價，這不僅影響本身業績，也決定下游業者下一季業績高低，牽動產值達新台幣五百五十億元。 衰退比金融海嘯長要花三倍時間，才有機會復甦 十一月二十三日，中鋼舉行明年一、二月內銷鋼品定價廠盤會議的會前會時，業務報告說：「中鋼內銷接單從百分之百掉到八成；中鋼外銷價每噸七百美元，難敵國 外的六百五十美元，外銷訂單岌岌可危。」中鋼董事長鄒若齊聽著，眉頭越皺越緊。 業務單位本來以降價五％因應，鄒若齊拋出震撼彈「降七．○八％」一次降足，這個決定，讓中鋼明年一、二月，總共少賺了快五億元，營運甚至因此可能出現赤 字。 他的盤算是，與其凌遲倒不如讓價格一次到底，讓客戶願意下單，產品出貨率就會拉高，「看長不看短」，中鋼寧願犧牲短期利益，來換取與客戶共存共榮的長治久 安策略。 算算這波景氣，下探長達九個月，鋼鐵龍頭中鋼甚至認為，衰退得等十二個月，明年第三季才有機會復甦，是金融海嘯時的三倍長。 上游原物料悲觀，第二站我們越過濁水溪，來到機械業的大本營台中。工具機是「機械之母」，科技、製造業都要透過機器設備來生產商品，具備資本財而非消費財 的上游產業鏈特性，最能直接從客戶訂單增減，感受真實景氣變化，擁有春江水暖鴨先知的先行指標特性。但我們走進台中精機總部，得到的答案也同樣不樂觀。 台中精機上半年的好光景已經不見，取而代之，明年第一季訂單能見度可能低到一個月的事實。 從占集團營收三成的塑膠機訂單榮枯可知慘狀，台中精機總經理黃明和翻開資料，去年底是塑膠機黃金時期，每月一百五十台的訂單，訂單從第二季開始趨緩，第三 季剩下五十台，砍了三分之二。 「機器設備要的時候就好像黃金、可以印鈔票，不要的時候丟到路邊都沒人撿。」黃明和感嘆，部分員工還放了有薪假。 我們再往北，來到工廠設在桃園，總部在台北的全球最大電源供應器業者台達電，他們是台中機械業的大客戶。 六月，一張對下半年的營業預估報表，讓主持台達電子主管會議的三巨頭：董事長鄭崇華、營運長柯子興和執行長海英俊，神情緊繃。 六分之一世界來臨真相一：訂單大衰退 能見度從六個月變一個月 這正是台中精機等業者發現，訂單從第二季開始趨緩的源頭。 在台達電內部會議上發現，未來半年營收預估數字，出現異常現象。過去，九月通常是感恩節、耶誕節拉貨期，是台達電業績的「高峰期」（peak time），數字一定會超越前一年（除二○○九年因金融海嘯未超越前一年），但是當時事業單位報上來的預估數字，九月不見V型反轉，反而一路走跌。 更直接觸動台達電敏感神經的是，這次並非單一產品線下滑，而是小到筆電用電源供應器，大到企業用不斷電系統，所有產品全面下滑。 柯子興說，「我就知道今年就是艱苦的一年，把自己步伐調整比較保守。」台達電馬上啟動節流措施，降低出差次數，凍結人事招募，成為科技業最早示警者。 為何如此？ 「這就像是歐債，有人家裡失火，當然有損失，但是也有人利用失火想怎麼撈回一些本錢，用這個issue（議題）來炒作，這裡面間接影響就是消費信心，大家 就怕了，馬上緊縮，暫停不購買。」聯強國際總裁杜書伍形容，但是這個跟計程車漲價一樣，計程車漲價，大約兩個禮拜，大家不坐計程車，但兩個禮拜後呢？要坐 還是要坐，消費信心也是一樣，某個時期購買意願下降，馬上形成庫存不協調，越上游產業就會產生乘數效果。 「通路看到訂單少了一○％，中游就會認為少了二○％，上游則少了七○％，越上游越容易過度反應。」杜書伍，稱這種現象為「長鞭效應」。 走進位於科技業最下游的亞太第一大通路商聯強台北總部三樓，全球三十五名資通人員正在監控聯強分布在中國、澳洲、紐西蘭的運籌中心。 在聯強，每週都會產出各項資訊產品銷售狀況，是最了解實際消費景氣概況的訊息中心。杜書伍分析，就聯強今年每月營收數字來看，並沒有看到明顯的下滑現象， 但是中間的業者卻感受到訂單不見了，因為歐債問題，已經讓整個供應鏈產生了變化。 杜書伍觀察到的長鞭效應，從通路保守減少訂單，再一路往中、上游製造端推擠的結果，使得訂單量越來越少，也使得訂單能見度越來越低。 一路推到電腦、手機代工大廠的資本支出連帶減少，「連國內EMS大廠原本下訂一、兩百台訂單也取消。」黃明和甚至悲觀預估，到了明年第一季訂單能見度，可 能僅一個月。 一冷一熱波動劇烈，催生了六分之一世界來臨。在景氣暢旺時，製造科技業最長可以看到未來六個月的訂單，如果真變成一個月，能見度就是原來的六分之一。 杜書伍估算，雖然科技產品已經變成民生必需品，但是一有經濟危機就會影響消費信心，目前科技業把握的訂單就僅有兩個月。 真相二：長單消失、只剩短單接單曲線將由波浪型變為鋸齒型 只有一個月訂單能見度，代表的，就是客戶下單趨於謹慎，不見長單，短單卻不斷。杜書伍就說，未來不再有長單、急單，只有一至兩個月的短單，將成為面對歐債 不確定性下的常態。 台達電營運長柯子興觀察，二○○八年後，過去電子業上四下六，五窮六絕，淡旺季循環早已打破，他分析，「二○○八年『趴』一聲下來如無底洞下滑後，客戶都 很謹慎，hold orders until last minute（直到最後一刻才下單），」就成為業界所謂的短單效應。 柯子興說台達電訂單能見度還有三個月，但是比過去景氣好時六個月能見度，也降低一半，台達電產線上，永遠得備有一五％的產能，供客戶調節。 他在空中畫出接單起伏狀況後說明，如果由緩和的波浪型，轉變到起伏劇烈的鋸齒型，「以後這種波動變成常態，所有企業都得想，你該怎麼辦？」 真相三：大砍庫存企業為控制風險，現在都是低水位 天突然暗下來，所有人都在摸著石頭過河，在整個供應鏈上的企業，都跟著庫存降低，台達電在八月啟動因應機制後，降低存貨，減少庫存已經成為基本動作。 不只零組件業者在降低庫存，網通業者的庫存通常有九十天，手機業者約六十天，現在都是低於一般水準。 製造業的短單現象，不只出現在科技業，就連民生服飾業，也出現相同現象。 台北信義區已經成為平價時尚品牌競爭之地，優衣庫（Uniqlo）、Zara，甚至連H& M都要進駐，排隊人潮讓內需產業看似火熱，但是這些品牌大廠也悄悄改變下單策略。 我們來到旭榮，這裡是台灣最大針織一貫廠，他的客戶涵蓋了全球兩百個品牌，包括Uniqlo、Zara、H&M等都跟他下單。 過去此時，旭榮集團執行董事黃冠華的電子郵件信箱，理應拿到明年春夏的訂單，但是今年十月起，他收到的信寫著：「今年度準備下單的時間，由於我們內部決策 的關係，會往後延三至四週……。」 他算著，平均每六個客戶，就有一個要改變訂單供應策略，成為另一種六分之一現象。 除了延後出貨，黃冠華也觀察到，客戶保守策略，客戶先下少量測試訂單，等市場反應好，再追加單，把庫存壓力轉嫁給供應商。 從製造、通路端，我們的最後一站，來到最接近民生消費的第一線餐飲業，從台灣最大餐飲集團王品，卻看到完全不同的光景。 十二月六日，餐飲龍頭王品集團包下南港展覽館， 席開七百五十桌，不見不景氣的影響，戴勝益兩岸千店的夢想照計畫進行，他甚至大端牛肉招攬人才，明年預計要招募三千人。 王品集團的員工旅遊從八月到現在，週週出團，戴勝益說，正職員工只要滿一年，店長和主廚甚至只要報到就可以參加：希臘、馬來西亞和韓國三選一，從泳衣穿到 雪衣，員工滿意度爆表。這與科技製造業的寒冷，形成極大對比。 戴勝益說，隨著台灣所得的提高，內需行業沒外界想像的悲觀，他不僅沒看到不景氣，更預估王品業績明年將再成長兩成以上。 不只王品，同樣是通路的聯強，從數字上也看到熱絡的消費狀況。「大家都說PC已死，但就聯強看到的數字來說，卻不是這樣。」杜書伍指出，「我們看到的PC 仍在成長，即使大家認為平板電腦會衝擊到筆記型電腦市場，但我們看到的數字是，筆記型電腦仍在成長，只有小筆電出現負成長，但平板電腦的成長量，卻遠大過 小筆電消失的數量。」 從上游製造端的極冷，到消費市場的熱絡消費，這現象凸顯了一件事，「只有供應鏈越短，越能看到消費需求，才會感到景氣越明朗。」杜書伍說。 這趟景氣之旅，我們發現歐債風暴影響下，訂單並沒有完全消失，只是在長鞭效應下，改變了載著訂單的「春燕」飛行軌跡，二○一二年，將不再有六個月的長單春 燕，只有一至兩個月的短單過客。 【延伸閱讀】景氣探索之旅，6大觀察重點 第1站：中鋼地位：全台鋼鐵業龍頭指標：工業火車頭觀察重點：從鐵礦石、煤供需與價格變化，感受工業製品需求強弱 第2站：台中精機地位：全台最大工具機整機廠指標：企業資本支出先行指標觀察重點：從客戶訂單增減，可知企業對未來擴產需求，是景氣擴張與否的先行指標 第3站：台達電地位：全球電源供應器龍頭指標：全球製造業景氣指標觀察重點：透過全球94個營運據點，從上游觀察全球科技需求 第4站：聯強地位：亞太區資通訊通路龍頭指標：科技產品消費市場景氣溫度計觀察重點：從下游銷貨感知電子景氣需求起伏，是最準確的科技產品需求指標 第5站：旭榮地位：全台最大針織一貫廠指標：民生服飾業消費景氣溫度計觀察重點：從全球逾200家各大服飾品牌客戶訂單狀況，察覺客戶眼中景氣變化 第6站：王品地位：全台餐飲集團龍頭指標：民生消費領先景氣指標觀察重點：從50元咖啡賣到1,300元牛排，最能感受內需市場景氣溫度 整理：曾如瑩 【延伸閱讀】 台中精機總經理黃明和：機器設備要的時候，就好像黃金，不要時，丟到路邊都沒人撿。 台達電營運長柯子興：2008年「趴」一聲下來，如無底洞下滑後，客戶都很謹慎，直到最後一刻才下單。 聯強總裁杜書伍：通路看到訂單少10％，中游就會認為少20％，上游則少70％，越上游越容易過度反應。 |
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