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对话王石：千亿万科的原点
2011-02-15 09:52:50 来源: 商界 作者：黄秋丽
从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部，销售额翻一番，王石用了两年；让这个天文数字再翻一番，王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下，王石的勇气从何而来？
千亿元，有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家，其余都是清一色的国企。
2010年，千亿俱乐部中增加了万科和国美。
“万科走到今天，有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验，王石告诉我，“很难让其他行业进行借鉴。”
2010年，这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”，万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司，彼时与万科的差距只有百亿；2010年，这个差距已经拉大到500亿左右。
让我们观察的视野拉得更远一些：就在两年前，万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门，接踵而来的舆论危机，作为行业标杆的价值似乎已经褪色。
在这过去的两年中，万科究竟发生了什么？
滑铁卢归来
2008年，万科遭遇20 多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规 模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。
“原点”是什么？
一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑，”郁亮说，如果脱离原点，“即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。
2009年，万科依然处境尴尬。
头一年万科降价销售，迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司，转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。
就在很多企业欢呼雀跃时，万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重庆，万科甚至推出了十几平米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求，成为万科的基本思路。
2010年，虽然千亿出乎王石的预料之外，但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初，王石有一个非常自信的判断：“2010年是万科持续增长的元年”。
“为什么是元年呢，因为我们才伸展开手脚。”王石说。
从2008年那次调控以来，不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则，而快速周转成了万科的基本策略。2008年以来，万科对各分公司的要求是，楼盘开盘当月必须卖掉60%。这种高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。
“去年的经营中，我们把最严厉的政策也考虑到了，比如限制房价。”郁亮说，“这都没有问题，你只要跟着市场走，合理定价就行了。”
万科转身
如果把万科看成一架高速行驶的列车，2008年之后万科要做的和所做的，就是让这架列车换一个方向行驶。原来的方向是规模和速度，现在则是质量和效益。
对于任何一种庞然大物来说，转身都是十分费力的事情。万科是一家庞大的公司，但是它并不笨重。王石同时还做了另外一件事：内部管理平台的重新搭建。
2009年，万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。2010年，万科总部从280人精简到180人，幅度达到46%。即便是一个小公司，这样的调整幅度，也会伤筋动骨。但是万科却是风平浪静，从容过渡。
“我们不是裁员，而是把他 们派到一线去。”2008年的挫折给万科最大的教训，就是“前线打仗，永远比后方更重要”。在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”， 区域公司没有决策权，但是也是管理部门。“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗的。”万科的做法是，把总部的融资、投资和 营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一，这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。 这样已经把对一线公司的干扰降到最低。
“打赢仗是硬道理，”郁亮说，“不要坐在家里端着枪对着自己人。”干部的提拔规则变得非常明确，就是必须从一线提拔。
所有的变革都会涉及到既得利益的问题。万科的阻力会有多大？
“我难道还不强势吗？”郁亮告诉笔者，王石和他都是非常强势的人。不但如此，万科还有非常强势的总部，非常强势的文化。
一位高管向笔者描述：“像快速周转这件事，一线公司根本无法琢磨，只能执行。要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。无论如何，开盘你得卖出60%。”
很难想象，如何能既保持庞大帝国的令行禁止，又能要让一线公司保持相当的创造性。
这已经不再是单纯管理的问题，还涉及企业文化的问题。郁亮告诉记者，这轮公司组织调整完成之后，他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。企业文化和人是直接相关的。“把公司做大是要往实处做。做大了，再往虚处做。”
一元钱做万元事
2010年12月18日，北京房山万科长阳半岛第四次开盘，推出的700套房子有7000多人参与摇号。
和前三次开盘一样，这次又是“日光盘”。北京万科总经理毛大庆介绍，在开盘之前，万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通，询问他们能够承受的购买价格。然后根据这些海量数据，参照周边楼盘价格，最终确定开盘价格——万科已经放弃牛市中的定价权。
对于万科这种规模庞大的公司来说，快速周转对其资金链起到重要作用。在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下，与时间赛跑更尤为重要。
万科此前走的是一条靠资本 扩张来发展的道路。上市以来，万科累计融资9次，金额达250亿元，用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有再融资手段。但这条资本扩张之路，在 2007年被关闭。2007年那轮楼市调控以来，相关部门对房地产企业再融资关闭了大门，至今更有从严的趋势。一个令人不解的事实产生了：2007年以 来，万科在资本上没有获得扩张，但是万科的业绩却已经翻倍。难道仅仅靠销售回款就能支撑千亿的规模吗？
探访万科，不难得出这样的答案：此轮涅槃，合作开发是主要原因。
“今年万科80%的项目，是通过并购、合作开发完成的。”郁亮说。这种模式最大的优势，是万科只需用少量的资金，就能控制大量的资源。
而对于那些实力弱的公司，每逢宏观调控都是哀鸿遍野。
万科利用它的规模和品牌效应，已经把这种模式做到极致。仅和北京万科的合作方，不乏中航、中粮、五矿、住总这样的大型国有企业。这些国企派来的项目人员和万科的员工一起办公。目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分，目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。
王石的底气
王石和郁亮都向笔者证实，2014年万科实现2000亿元的规模，已经没有悬念。
这的确不是悬念。
2011年1月12日，王石公开表示万科2011年的销售额要控制在1400亿以内。如果不加控制又会怎样？这给我们留下了广阔的遐想空间。要知道，万科已经习惯了一年翻一番的增长加速度。
即便是今年控制在1400亿元以内，明年“控制”到2000亿元也易如反掌。更何况，他已经将3000亿元的目标制定入并不长远的企业战略规划中。
“即使与IT行业相比，万科的增长速度也是非常快的。”笔者面前的王石异常自信。
“不是说万科现在有什么危机，万科的危机在2000亿元之后。如果万科不以消费者为中心，就会被他们抛弃。”这句话对笔者讲来是谦虚，对他的团队讲来是警戒。
王石直言不讳地指出万科已经出现的“唯利润导向”，而不是以消费者为中心。“消费者要抛弃你，那太容易了。”王石说，到那时就太悲哀了。
在与笔者交流前，王石刚看完位于上海虹桥机场附近的城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区，入住率竟然高达95%。这让他颇有感慨。
“现在消费者还能接受这种规划，但是五六年后呢？”最让王石紧张的不是房子卖不出去，而是他发现很多消费者连房都不看，直接就买了万科的房子。“做出的选择不同，结果会有很大的不同”。“以消费者为中心”是万科经营的底线，也是“王石哲学”的选择。
继续领跑靠什么
这些年，淡出日常管理的王石一直在力推三件事：精装修、产业化和绿色三星标准。
在“钢筋水泥+农民工”就能挣钱的房地产行业，做这三件事简直是吃力不讨好，还要承担很大的风险。但是现在，它们都成为万科领先行业的竞争力。
“精装修”是王石最初给自己的定位，万科前十个项目全部是精装修。但5年前，又7成的万科房产是以毛坯房出卖的。因为一线的员工反映，精装修房不好卖。王石反驳他的员工，消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题?
2008年万科降价、和准 业主关系紧张时，王石为很容易出质量纠纷的精装修房捏了一把汗。他甚至亲自穿着白袜、戴着白手套去检查关系最紧张的南京项目。如果袜子、手套有灰，房子首 先就判为不合格。从此之后，这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮介绍，现在他们的做法是根据每套的测量数据，直接在工厂加工材料，然后到现场安 装。
工业化更是一直不被业界看好。房地产工业化需要大量的社会配套，这本是社会工程，万科凭一己之力能行吗？
2007年，万科在东莞建 立了建筑技术研发中心研究工业化，又和日本大成建设、前田建设在上海成立合资公司，共同研究工业化技术。王石从头到尾比照的标杆都不是房地产公司，而是索 尼、丰田这样的品类第一国际型公司。王石最终的梦想是要建立一个万科制造的品牌，代表中国人盖住宅，向世界输出万科制造的理念，到其他国家用万科先进的技 术，用相对比较低廉的成本，把中国制造的住宅推向国际。
“前几年我也不知道绿色三星化能不能成，我是硬着头皮向前推的。”王石对笔者说。但到了现在，他认为已经基本上走通了。
在节能减排的压力下，一线城市政府也开始多尝试和鼓励更环保的房地产模式。“现在不是万科在推，是政府在推动，做起来就容易多了。”由于万科又比其他同行先走一步，现在只有万科最具优势。
王石推进的这三件事，除了社会效益之外，都有经营策略上的考量。
王石说，船大了不好调头，公司规模大了后，很多事情要提前做。万科做工业化最直接的目的，就是为了控制质量，但它最终带来的是整个产业的升级。此外，万科所有的小区将在2013年实现垃圾分类。
但是王石想做的要远远不止这几件事。万科东莞的建筑技术研发中心，是王石一手推动建立的。2011年，万科还将在北京和上海建立两个研发基地。王石透露，万科还将在国外成立两家研发中心，目的是整合国际上的优质资源。
而郁亮更多面临着经营上的 挑战。1000亿元给万科带来的不是激动，而是平静。现在公司大了，大家对过千亿已经没有什么感觉了。而怎样激励团队又是一个问题。员工都有车有房，但是 职位就是那么几个，以后怎么能让他们更有奋斗精神？还有，现在员工与王石见面的机会越来越少了，公司的文化、人文的东西怎样传承下去？
过去的十年中，王石已经习惯给我们留下这样的印象：一旦他决定的目标，他总会在短时间内完成。登山如此，办公益如此，做企业亦如此。十年太久，只争朝夕是他贴给公众的标签。
以1000亿元为原点的王石，要领跑完接下来的2000亿元，也许不用10年。
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創投業者如同狼一般，除了眼光精準外，還要嗅覺靈敏，才能夠遠遠的就相中獵物。 過去，張景溢繳出漂亮的成績單，只要循著他的思惟，投資人一樣有機會成為投資高手。 撰 文‧吳美慧 研究員．葉揚甲不同於一般投資人的邏輯，創投業找尋投資標的要能夠「搶先一步」，也就是公司還在起步，或是營運陷泥淖時，就能先行嗅出是否具 發展潛質。華威國際集團董事長張景溢認為，了解創業家的思考邏輯，就可以比較清楚判斷出公司的發展輪廓，進而增加投資勝率。 當然，華威國際 在投資道路上不盡然都一帆風順，昭威、晶威就是失敗的案例。在檢討失敗的原因時，張景溢認為「產業結構」改變，是失敗的關鍵。張景溢說，一旦產業趨勢、結 構改變，做什麼動作都無濟於事。譬如，觸控面板成氣候，鍵盤的需求就會下降，這就是產業結構改變下活生生的寫照。 ﹁原點﹂法則 了解經營者心態，掌握公司未來輪廓而多年在尋找投資案的經驗中，張景溢已經淬煉出一套企業家創業歷程，並可快速篩選合適投資標的的「天龍九部」投資術。同樣的，投資人若能運用這套心法，也將有助於選到正確的投資標的。 不同於國內大部分的創投業者，主要觀察重點都聚焦在公司的產品、技術或是營運狀況，張景溢則把觀察角度提前到從經營者創設公司的原點思考。他的「天龍九部」投資心法，著重在觀察創業者，從準備創設公司開始每一個階段的思考，以及設立公司以後遭遇到問題時的解決和因應方式。 張景溢以「感同身受」的方式，去了解創業者的想法與難處，特別在意創業者在設立公司時的「動機」。他觀察，能夠走過創業過程中種種凶險並堅持到最後的，往往來自使命感或是夢想的支撐；而一心想賺大錢的人，能夠獲得最後成功的反而不多。 「『見景生意』的能力很重要，」張景溢說，創業者看到什麼樣的「景」，才會延伸出怎樣的「生意」，等於是事業的源頭，追本溯源可以清楚掌握經營者的心態，也才不會踩到地雷股。 至於投資人如何把「天龍九部」深化到投資內涵？張景溢建議，投資一家公司前，除了要了解公司的產品、技術、團隊，還要對經營者心態做足功課，經營者的心態正確，就能以正確的態度經營公司，也會規規矩矩的經營事業。如此，投資這家公司的風險就會降低。 ﹁熟悉﹂法則 投資了解的產業，提高成功的機會利用「天龍九部」投資法，張景溢成功在兩岸找到適合投資的標的，並創造公司的新價值。而他目前在台灣或是中國看到哪些機會？ 「一 定要投自己了解的產業。」張景溢說，所謂了解的產業，是指投資人或投資團隊可以了解的，或者找到行業中頂尖的人協助你了解。儘管在節能減碳下，綠能成了現 階段最夯的投資標的，但檢視華威國際集團旗下的投資案，卻沒有一項與綠能有關。「我們不懂綠能！」張景溢斬釘截鐵地說。的確，全球具有投資價值的公司很 多，絕對不要為了風潮去投資，而是要抓到可掌握的趨勢去投資。 張景溢用「生態」來形容產業機會，適合在「沼澤」生存的動物，遷移到「沙漠」就無法存活，就如同每個人都有他的「舒適圈」，從各自的舒適圈中去尋找機會，比較可行。 他以過去為例，以往華威國際投資了不少關鍵零組件的公司，當時會投資這些公司，主要是十年前台灣電子業的下游比上游強，所以要想辦法往上游投資去補產業的空缺。因此，他投資以生產ＩＣ載板為主的景碩、軟板上游的台虹，就是去補足當時產業上的空缺，來取代進口產品。 ﹁放大﹂法則 有 市場的地方，就有更大的營運規模張景溢觀察，目前台灣的產業還在轉型，需要一點時間，所以華威國際在台灣的投資腳步也稍微放緩，但投資的公司仍以電子為 主，如台睿科技等。不過，他認為，台灣充滿了活力與動力，過去從傳統產業轉變到電子業，轉變的過程中同時也醞釀新資源、新能量；在綠能、醫療、生物科技、 農業技術、服務業等區塊都有嶄露空間的機會，但因規模還未﹁長大﹂，還不足以形成大氣候。 此外，張景溢認為，台灣多年來累積的傳統行業能量，很有競爭力，「只是沒有市場好好發揮，只要適時引導到有市場的地方，規模就會擴大。」例如，象王洗衣就是最好的例子。 張 景溢分析，象王在台灣做得很好，也建立不錯的通路系統，但因對大陸市場不了解而裹足不前。華威國際把象王引進中國，讓營運規模「放大」，象王的機會也瞬間 放大千百倍。「台灣有一千多家連鎖企業，只要有實力且適度引進中國市場，個個都有展現身手的機會。」而「放大」的思惟也可應用在「一致性與標準化」上。從 過去的經驗，全球化後，張景溢看到隨之而來的就是標準化。譬如ＢＭＷ汽車的展示間，在全球都一樣，未來當中國市場更蓬勃發展，ＢＭＷ需要的展示間越來越 多；同樣的，當中國品牌崛起後，展示間或店面的標準化、一致性也會興盛，屆時諸如戶外看板等相關產業或產品的需求就會上來。從「放大」衍生出來的思考點， 能量就相當豐富了。 張景溢強調，台灣產業未來在「服務」、「放大」及「創意」這三大區塊有表現空間。最近，他開始看好文創產業，並和三立副總蘇麗媚合資設立華禾文創管顧公司。他認為台灣人很有創意、點子多，若能與服務結合，有機會開創新商機。 ﹁需求﹂法則 掌 握人性需求，不怕產業輪替變遷至於中國，除了稍早積極布局的教育領域外，張景溢特別重視「真善美」與新農業這兩個區塊。什麼是「真善美」？就是把產品從做 出來，進一步到做得好，再來則是著重包裝行銷，把東西做到美。過去的日本如此，現在的台灣如此，張景溢預期未來中國也會步上後塵。如何把東西做到品質好， 做到美觀，是目前中國產業的機會。 在新農業方面，華威國際從種植蔬菜到養羊，都有涉獵，現在則積極研究食品通路。張景溢說，隨著中國經濟成 長、人民收入提高，「需求」將是帶動農業的關鍵。華威國際投資了位在上海松江以生產有機蔬菜、大米，和經營觀光農場為主的錦菜園；內蒙古則投資以養羊、銷 售羊肉為主的公司。 同樣都是畜牧業，華威沒有選擇養豬或是養牛，反而跑去遙遠的內蒙古養羊。原來，養羊必須腹地遼闊和有足夠的青草餵食，先 天條件上的要求，限制了「供給」量；同時，過去二十年來羊肉價格穩定成長，與豬價、牛價大起大落走勢不同。羊的品種很多，華威國際投資的公司，以豢養口感 好且無羶味的蘇尼特羊為主，北京最有名的東來順餐廳的涮羊肉，就是使用蘇尼特羊肉。這家公司從養羊、屠宰、冷凍到分銷，採用一貫化生產方式外，還在每一隻 羊的身上放置ＲＦＩＤ（無線射頻辨識系統），確保每一隻羊從哺育、飼養到消費者的口中，都可以妥善管理。 科技結合傳統，是張景溢常提到的「整合資源」，這樣的投資方式，正是華威國際從台灣到內蒙古都所向披靡的撇步。 勤練天龍九部投資術穩做投資常勝軍草創期 投資一家公司，最重要的就是公司經營者的心態。如果經營者在創業的過程中，曾經過波折，日後遇到經濟或景氣波折的抵抗力會比較強，且經營者經營理念也會比較正確，值得投資人長線投資。 谷底回升期 要能夠找到好的投資標的，除了觀察經營者與公司的營運狀況外，還需要多結交投資領域的朋友，交換投資心得及多閱讀準備投資公司的研究報告，能夠增加對投資標的判斷的精準度。 共同分享期 當投資成果豐碩時，可以適時回饋社會大眾。畢竟股票財屬於大眾財，取之於社會、用之於社會，在良善的循環下，會讓投資有更好的成果。 1.見景生意 2.無盡苦思 3.自強不息 4.閉門思過 5.廣結善緣 6.愈挫愈勇 7.再接再厲 8.終成大器 9.樂善好施 向中國靠攏 華威國際科技集團近兩年全球布局 台 灣 進度 公司名稱 業務簡介上市 晨星半導體 IC設計 穎台科技 擴散板 聯鈞光電 光通訊產品 上櫃 力旺電子 IC設計興櫃 台睿科技 光學讀取頭公開發行 鴻威光電 光學保護膜未上市 瑞耘科技 半導體及顯示器前段製程 奇岩電子 IC設計 鈺邦科技 電子零組件 晶炎科技 靜電保護措施顧問服務公司登記 海立爾 LED封裝利科光學 光學鍍膜及OA用鏡片 中 國 產業 公司名稱 業務簡介 電子 科技 頎中科技 LCD驅動晶片封裝柏年光電 電子顯示屏、LED照明美新半導體 傳動感應器製造 芯原電子 電路設計代工 鼎捷軟件 企業管理軟件與服務 教育 產業 說寶堂 數位化英語學習發展東方愛嬰 0~3歲幼兒早期教育天才寶貝 3~6歲兒童語言及團隊能力訓練三之三教育集團 0~6歲一體化的幼兒教育人力資源 易才集團 人力資源服務家電 星星集團 家用電器、光電子產品 象王 連鎖洗衣工業 網路 我樂網 56.com中國最大視頻網體育 勝道體育 體育用品零售通路汽車 東陽開曼 汽車零組件化學 太和集團 化妝品、保養品代工 美 國 產業 公司名稱 業務簡介電子科技 Analogix 數位類比混合晶片Silergy 積體電路生技醫療 Curative Medical 醫療器材 台 灣 進度 公司名稱 業務簡介上市 晨星半導體 IC設計 穎台科技 擴散板 聯鈞光電 光通訊產品 上櫃 力旺電子 IC設計興櫃 台睿科技 光學讀取頭公開發行 鴻威光電 光學保護膜未上市 瑞耘科技 半導體及顯示器前段製程 奇岩電子 IC設計 鈺邦科技 電子零組件 晶炎科技 靜電保護措施顧問服務公司登記 海立爾 LED封裝利科光學 光學鍍膜及OA用鏡片 中 國 產業 公司名稱 業務簡介 電子 科技 頎中科技 LCD驅動晶片封裝柏年光電 電子顯示屏、LED照明美新半導體 傳動感應器製造 芯原電子 電路設計代工 鼎捷軟件 企業管理軟件與服務 教育 產業 說寶堂 數位化英語學習發展東方愛嬰 0~3歲幼兒早期教育天才寶貝 3~6歲兒童語言及團隊能力訓練三之三教育集團 0~6歲一體化的幼兒教育人力資源 易才集團 人力資源服務家電 星星集團 家用電器、光電子產品 象王 連鎖洗衣工業 網路 我樂網 56.com中國最大視頻網體育 勝道體育 體育用品零售通路汽車 東陽開曼 汽車零組件化學 太和集團 化妝品、保養品代工 美 國 產業 公司名稱 業務簡介電子科技 Analogix 數位類比混合晶片Silergy 積體電路生技醫療 Curative Medical 醫療器材 製表：葉揚甲 |
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千不該萬不該，最不該的是投資股市。大多數股民都在感嘆，投資A股真是看走了眼。10年前，上證指數最高達到2245點；10年後的今天，上證指數已最低跌到2313點，10年多時間上漲了不到70個點，漲幅3.02%。更讓投資者迷茫的是，A股市場的底部到底會在哪裡?
2001年三季度末，倫敦黃金期貨價格報289.5美元/盎司，按昨晚約1635美元/盎司價格計算，10年間累計漲幅達465%。
A股市場的悲劇還在上演。但儘管上證指數10年時間又回到了起點，個股的表現卻大相逕庭。分析了10年來30家樣本上市公司的財務數據、股價表現等，結果表明，投資股市到底能不能賺錢，要看投資者的眼光和運氣，還要有足夠的定力。
30只樣本股中，10年時間股價上漲5倍以上的有8只，佔比逾四分之一；股價不漲反跌的5只，佔比六分之一。漲幅跑輸大盤的達9只，佔比達到三成。如果與 公司的盈利增速相比，大部分公司的股價表現要遜色許多。如中糧地產(000031)10年時間淨利增長了19倍，股價卻只漲了14.2%，寧滬高速 (600377)淨利增長2.6倍，股價反跌了21%。
中概股的跨境監管合作問題短期內看來難以推動。
無論美國證監會（SEC）官員多麼期待在5月與中國證監會官員的會面中會取得突破，但最終的結果是離兩年前的原點並不遠。
5月初第四輪中美經濟與戰略對話中，外資證券公司期盼已久的持股上限已經放至49%，中概股監管問題卻一字未提。月中，國際證監會組織（IOSCO）年會在京召開，中美雙方雖未挑明，但發言均圍繞監管合作和主權問題，針鋒相對。
「中國公司的反向上市市場永遠不會在美國重現。大多數美國人認為這些公司都是騙子。」美國智治基金創始人傑克森（Eric Jackson）對財新記者表示，普遍而言，許多美國人對投資中國，以及SEC是否有能力來扭轉局面，持懷疑態度，因為他們鞭長莫及。SEC在美國起訴這些案子已很困難，很多人懷疑他們還能在中國做什麼。
「這是中美關係一個很有趣的時期。世界兩個最大經濟體一起探索如何監管運營在中、融資在美的公司。SEC運用常規調查手段時遇到了困難。」 SEC前執法官、Kobre& Kim律師事務所常駐香港的合夥人威廉·麥戈文（William McGovern）說。
這是SEC在跨境監管中遇到的第一個滑鐵盧。
「我的感覺是，這需要到更高的外交層次去解決。這只是中美關係大圖景中的一塊。」他說。
醜聞登峰造極
「中概股目前在美國聲譽很差，許多股票的估值大打折扣。」北京大學光華管理學院教授吉利斯（Paul Gillis）說，「負面因素主要有三個。首先這些公司中存在著許多欺詐，尤以後門上市公司為甚。其次，許多公司使用的VIE（協議控制）模式，被認為包含無法接受的風險。最後，這些公司身處監管漏洞中，無論美國還是中國監管者，都搆不著它們。」
中概股風波始於2010年下半年，並且出人意料地愈演愈烈。
一些中概股公司的畫皮被揭開，造假醜聞層出不窮，逐腥而來的做空者群體更加速了「扒糞運動」。
中概股公司暴露的問題，逐漸從虛增資產和利潤、編造假合同、通過關聯交易損公肥私，變成為赤裸裸的掏空資產、挪用資金甚至搶公章，堪稱野蠻的公司治理。中概股淪陷的頻率之高，無法再用「個別現象」來一筆帶過。這些問題嚴重損害了中概股的集體聲譽和投資者信心。
「有些完全是欺詐，事主無異於盜竊上市公司資產。另一些有嚴重會計問題，導致審計師辭任和公司摘牌。還有一些案例，VIE沒有遵守承諾，給投資者造成損失。很多時候這些問題是做空者發現的。為什麼做空者能夠發現，而審計師發現不了？」吉利斯說。
接近SEC的人士透露，兩年前SEC向中國證監會提交了一系列案例，請求跨境監管合作。但中國證監會稱人手不足，表示難以配合。SEC便把案例縮減到四宗，兩年過去了，SEC沒有從中國證監會獲得實質性的配合。
底稿與國家機密
中美監管合作僵局首個被曝光案例是東南融通（PINK:LFT）。東南融通是中國第一家在紐交所上市的軟件外包企業，也是首家被指造假的非後門 上市中國公司。2011年5月，在東南融通的疑點被揭發後，總部位於上海的德勤華永會計師事務所（下稱上海德勤）閃電宣佈辭職，並稱此前為東南融通出具的 2008年、2009年和2010年審計報告均不可信賴。
為徹查東南融通案，SEC在2011年5月27日要求上海德勤提供東南融通的審計底稿。上海德勤開始未表示異議，SEC還曾兩次給予其寬限期，但兩個月後，上海德勤表示拒絕服從傳票。
2011年9月8日，SEC請求哥倫比亞地區法院命令上海德勤執行這張傳票。2012年5月9日，SEC宣佈再度起訴上海德勤，理由是在SEC正在進行的一項中概股公司舞弊調查中，上海德勤拒絕提供審計底稿。
美邁斯律師事務所（O'Melveny & Myers LLP）律師郭冰娜說，收到SEC的傳票後，上海德勤向中國證監會尋求批准，中國證監會答覆不能提供。
「作為自願在美國註冊的會計師事務所，上海德勤不能夠一方面享受由此帶來的財務和名譽上的利益，另一方面卻不履行美國的法律責任。」SEC執行部門主任庫薩米（Robert Khuzami）在聲明中說。
5月10日晚間，上海德勤聲明稱，「根據中國法律及中國監管機構的具體規定，未經中國政府許可，中國會計師事務所不得直接向任何外國監管機構提 供文件。自2010年以來，德勤一直在配合中國證監會和SEC的相關要求，但中國證監會和SEC一直未能就使SEC取得文件達成協議。」
上海德勤CEO盧伯卿在當晚發給公司內部的郵件中強調，「我們將堅決維護我們的立場。法律訴訟程序很可能將延續數年。」
審計底稿可能關乎中國國家機密，郭冰娜解釋說。2009年，中國證監會發佈的《關於加強在境外發行證券與上市相關保密和檔案管理工作的規定》， 要求為中國境內海外上市公司做審計的會計師事務所和其他諮詢服務機構的會計工作底稿必須留在中國境內。另外，《國家保密法》表述模糊，範圍很廣，所以審計 底稿中可能含有被認為是國家秘密的信息。
但審計底稿也同樣關乎投資者利益。當年在SEC是個年輕律師的麥戈文，曾處理過會計造假案件。
「作為執法律師，第一件事就是去找審計師談，而不是公司，因為前者負有專業義務。SEC希望判斷，審計師是否如人們所期望的那樣獨立而盡責？他 們是否問過了正確的問題？他們與公司的關係是否過於親密，以至於沒有『刁難』？如果是這樣，他們可能會因協助造假和公司一起被起訴。」 麥戈文說。
「審計底稿的確是很重要。我們對公司極不信任的時候也會要求看審計底稿。我們要看哪筆資金當時放在哪個賬戶裡，賬是怎樣的。」某產業基金方面的人士說。
郭冰娜說，美國法律並不支持以外國法律禁止作為抗辯理由。如果美國法院判令上海德勤提供文件，上海德勤只能自己決定要遵循哪個國家的法律。
SEC當然意識到上海德勤正在被兩國法律所擠壓，前述接近SEC的人士認為，並不想將上海德勤逼入絕境，導致其無法在美執業，而是更希望通過與中國證監會就這一問題達成共識，來消除這一不和諧音。
上海德勤案件並不是孤案。可能的審計弊病在四大會計師事務所的不同中概股客戶中均有涉及，如果走司法程序，「四大」都可能被剝奪審計資格。
對此，麥戈文曾建議過一個折中方案——由審計師向SEC提交那些無關國家機密的審計底稿。不過由誰來定義哪些文件涉及國家機密呢？
除SEC外，美國上市公司審計監管委員會（PCAOB）也希望能對審計中概股的會計師事務所進行訪談並檢查底稿，但PCAOB的策略略為和緩，他們希望達成「在中國監管部門人員的帶領下，對審計機構進行訪談並檢查底稿」的終極目標。
PCAOB主席多迪（James Doty）向財新記者表示，與中國證監會和財政部的對話取得了進展，中方同意美方派人觀察中國對會計師事務所的監管行動，但目前並沒有時間表。
接近美國監管部門的人士向財新記者表示，儘管PCAOB態度看上去很積極，但其實對達成最終監管合作的可能並不樂觀。
旁觀這起案件的進展將會非常有趣，麥戈文說，兩個主權國家不同的權力觀互不相讓，如何調和？
監管無國界
國際上本有關於跨境證券監管合作的框架，這就是國際證監會組織（IOSCO）的多邊諒解備忘錄（MMoU）。
IOSCO旨在促進各國證監會之間的合作，其中包括通過增強對不當行為和市場及市場中介監管方面的信息交換和執法合作。
中國證監會於1995年加入IOSCO。2002年5月，該組織通過了《主席委員會關於IOSCO多邊諒解備忘錄的決議》。截至目 前，IOSCO已有86個成員簽署了MMoU，佔比為95%。截至2010年，各國執法機構依據MMoU提出的協作請求數量達到2000起。
深圳證券交易所法律部經理、國際金融法學博士邱永紅曾在一篇文章中介紹，MMoU是各國和地區證券監管機構之間首次簽訂的同類國際性多邊安排， 也是對證券欺詐行為進行監管合作進程中的重要里程碑，表明監管合作和信息共享是防範跨境證券欺詐和證券市場中其他違法犯罪行為的關鍵因素。
簽訂十年後，SEC卻發現，MMoU並不能很好地解決迫在眉睫的中概股監管問題。前述接近SEC的人士說，中國證監會認為，MMoU的內容不包 括提供審計底稿。據邱永紅介紹，MMoU規定，在各自法律允許範圍內，簽署各方將據需要盡力相互提供證券和衍生產品交易記錄、交易賬戶的名義和實際持有 人、中介機構和從業人員執業記錄等信息。
從這個角度來說，中國證監會的理解不無道理。然而，SEC幾乎從未遇到這樣的問題。
「當美國投資者因欺詐利益受損時，SEC通常可以實現跨境監管。但對過去兩年的中概股案例，SEC似乎無能為力。」麥戈文說。
以往典型的SEC調查中，SEC在完成對審計師、公司的調查後，會起訴公司。但在中概股的調查中，對數家疑似欺詐的公司，SEC和紐交所、納斯達克只能因未能及時提供信息將它們摘牌，停止它們的交易，留下許多未解之謎。
「政府發起的訴訟沒有進展，這可能使SEC覺得沮喪，備受壓力。他們無法從中國獲得文件來為案件舉證。除了摘牌，能做的實在不多。」麥戈文說。
前述接近SEC的人士表示，除瑞士外，SEC在與各國進行跨境監管合作時，一直很順暢。此前從其他國家獲取調查所需文件時，從未遇到類似困難。因此SEC甚至不明白問題出在哪裡。
「SEC感到難以理解中國大陸的態度。與之形成對比的是，SEC與世界其他國家和地區合作良好，如香港、大多數歐洲國家以及其他很多亞洲國家。頻繁地分享文件對他們來說是常規的跨境監管手段。這說明中美雙方在多個層次上都對對方缺乏理解。」麥戈文說。
一場隔空喊話
在北京IOSCO年會上，雙方的發言都提及主權問題，聽上去像是一場難抑不滿的隔空喊話。
SEC主席夏皮羅的代表在發言中說，提出協作的目的並非建立一個跨國界的監管機構。SEC希望跨境監管的緊密合作以及執法信息的共享，特別是對在當地開展業務的上市公司的監管，更需要本地機構的合作。
中國證監會主席助理姜洋則說，監管不能超越國家主權。在IOSCO框架下，應通過多邊和雙邊協議來解決跨境監管的協作問題，由當地監管部門提供配合，而不是把監管權延伸到其他國家，因各國情況不同。
姜洋表示，中國證監會幾年來接到來自18個國家或地區的105份協同請求，完成72份；中國申請協同的11份，完成10份。
美國證監會每年都會在年度報告中公佈跨國監管協作請求的數量，以及配合跨國監管協作的數量。2011年，他國證監會向美SEC提交了492份監管協作的請求，美SEC向他國提交了772份監管協作的請求。
中國證監會官員對財新記者確認，目前確未與SEC合作調查上市公司，但中國證監會一向重視國際監管合作，協助境外證監組織調查工作中，其中四分之一的工作為協助香港證監會的調查。
即便同一主權下的香港與內地達成跨境監管合作，也是歷經多年磨折，且未有實質性突破。即使已與內地簽訂跨境監管諒解備忘錄，香港亦無法進行跨境調查或執法。
多位證監官員認為，中美證券監管合作有涉主權，美國來中國實施監管權，中國應該也可以去美國實施監管權，應有互相交換，但目前沒有美國公司在中國上市，因此無交換之必要。
對此，上述接近SEC的人士認為，中國證監會因暫無跨境監管之需求，便不予配合，這種觀念未免失於狹隘。
一位有海外工作經歷的證監官員表示，中美證券監管合作應該更為開放，中方在其中應表現更為自信的態度，封閉姿態不可取。
當然，對中國監管機構來說，跨境監管有很多實際的操作障礙，例如，一些中概股公司註冊在海外如開曼群島，實際運營在中國，這樣的公司不在證監會管轄範圍之內。
此外，人力不足，手段落後也是中國的難題。中國證監會負責證券稽查的人員僅200多人，僅佔全國證券期貨系統總人數的六分之一。而SEC有 3700多名工作人員，調查人員佔總數的三分之一。證監會也不能強制傳喚上市公司及中介機構人士問話，無法對不配合調查工作的涉案人員採取強制措施。
前述接近美國證監會的人士抱怨，大多數中概股實質都是繞過證監會的規定赴美上市的，中國證監會並不真正關心中概股質量如何，甚至有把優質企業留在國內上市的「私心」。
「其他國家也許希望境內企業能進入深廣的美國資本市場融資，但中國可能有其他打算——擁有香港、上海，中國有很多融資選擇。」麥戈文說。
「一個國家的執法機構到另外一個國家對另外一個國家的公司進行調查，就中國來說別的領域都沒有先例。如果雙方給予對方對等的待遇，達成一些額外的協定，在別的國家存在這樣的做法。我認為司法主權確實是一個非常重要的問題。」 郭冰娜說。
SEC應通過外交和談判達成協議，尋找雙方都能接受的中間地帶，而不是通過訴訟和法庭上的「交火」來激化矛盾，麥戈文建議。
勝利大逃亡
在兩國證監機構短期無望達成一致的情況下，如果老賴鐵了心騙錢玩消失，這種監管套利是否非常容易？
郭冰娜介紹，2011年以來，被SEC起訴的中概股公司及其審計師有六家，包括訴東南融通、訴上海德勤、訴開元汽車 （NASDAQ：AUTC）、訴中國能源技術（PINK：CTESY）、訴西藍天然氣（PINK：CHNG）及訴普大煤業（PINK：PUDA）高管案。 她說，這不代表被SEC調查的數量，因為配合調查的公司佔多數。美國上市公司出現問題後，一般是SEC先介入調查，可能提起民事訴訟；如發現涉嫌刑事犯 罪，美國司法部會介入調查，並能提起刑事訴訟，FBI也會在這個階段參與調查。同時，投資者會發起證券訴訟要求賠償。
2004年開始，每年都有在美上市的中國公司遭遇證券訴訟，如中國人壽 （NYSE：LFC）、分眾傳媒（NASDAQ：FMCN）、富維薄膜（NASDAQ：FFHL）和前程無憂 （NASDAQ：JOBS）等，但2010年底開始的大規模證券訴訟還是首次。
一旦走入司法程序，執行就取決於中美之間的司法合作。郭冰娜說，據她所知，至今沒有中概股公司走到法院的最後判決，大部分訴訟都通過和解等不同方式解決了。
中國民事訴訟法中有關於如何承認和執行外國法院判決的規則，因此理論上存在著這樣的法律架構。
但在證券領域內，到現在為止，尚沒有中概股公司因美國法院的判決，通過中美兩國司法合作的架構，在中國受到懲罰。
這是全新的問題。此外，除了中美兩國的司法合作，還有公司註冊地的問題。「因為他們使用的離岸結構，典型的是在開曼群島註冊公司，中國的監管者也很難管到他們。」吉利斯說。
「有些人可能會對SEC持批評態度，認為當三四年前中國赴美上市公司大量增加的時候，他們就該預見到這個問題。」麥戈文說。
「著名對沖基金經理、綠光資本的艾因霍恩（David Einhorn）在紐約的艾拉索恩（Ira Sohn）投資大會上說，他不投中國公司，只投產品銷往中國的美國公司。他說他不認為這種策略使他錯過了任何大的中國投資機會。」 智治基金創始人傑克森說。「我不同意他的觀點，但我認為這代表了很多美國投資者對中國的總體評估。他們想：為什麼要麻煩？不值得冒那個險。」
「這個問題只能隨著時間推移，中國公司在公司治理上顯示出它們的成熟和進步之後，才會改變。」他說。■
年對凡客這家公司5年起伏最大的反思，就在於一個創業企業需要不斷追尋自己的初心，才能在變幻的外部環境中不會迷失自己的方向。
9月，凡客各個部門的員工終於將辦公地點彙總遷至雍貴大廈。陳年幾乎包下了大廈東邊的一整棟，「之前運營、技術等很多部分被分散在北京的各個地方，現在最重要的，是大家終於能在一起了。」陳年說。
5年的時間，從南六環的亦莊到西四環，從東三環到現在接近二環的雍貴大廈，一路的遷徙不僅僅是一家公司地理位置的變化，從十幾人賣襯衫起家，到擁有幾千人的團隊和幾十億的銷售規模，凡客和陳年獲得的更多是在商業位置上的起伏轉變。
陳年說，這5年裡，成功的是，對他和凡客來說都幸運地找到了一個可以長期做下去的事業。除了堅持，還有一點點運氣。不成功的是在這份事業面前，他和凡客都還很幼稚。隨著規模的不斷擴大，太多無法做到精細化的地方，帶來了很多更大的損失。
在剛剛結束的凡客5週年大會上，陳年沒有像之前的一次一樣宴請明星和名流，而是通過最真實的數據庫，找到了在互聯網上第一批甚至第一個購買凡客襯衫的老用戶，請他們來聊聊凡客的變化以及他們希望看到的改進。其實近期很多跟著陳年多年的創始元老也都感到，陳年總是和大家說：我們從前就是一個賣襯衫的。
歷經了這些商業的峰谷，陳年正在開始經常回看過去5年的創業，希望「回到原點，尋找初心」。
初心
追溯凡客之初，不得不提到陳年之前兩次創業的經歷。
2000年的春節前，陳年還在紙媒，雷軍找到陳年希望一起通過互聯網賣書。當時Ebay、亞馬遜在兩三年之間造就的財富神話讓電子商務的模式看似風生水起。「我當時想得很簡單，都是賣書嘛，只是換了一個渠道」，那個時候，陳年依舊覺得自己是 「一個文人」，從事的也是文化行業，甚至說還是在做媒體，因為在互聯網上依舊可以呈現很多的內容。「儘管我也感到用戶交付速度更快了，但也以為只是換一種眼界而已，對商業的感覺毫不突出。」陳年這樣回憶。
直到2002年，整個互聯網第一次泡沫的破滅，讓陳年終於意識到自己在做一個企業。「就是每天關心銷售額，關心毛利，關心這些遠遠比關心書的內容更重要。」據說在最困難的時候，卓越的賬上只剩一萬多元錢，那一刻，似乎是陳年對於企業的生死的初體驗。
陳年並不否認，事業的起初他主要獲得的是一種文人的樂趣，到後半段，尤其是企業在非常危險的邊緣的時候，如何讓企業活下去，就變成了他工作的主題。
在賣掉卓越之後，陳年二次創業的我有網項目也遭遇了失敗。當時PPG的模式是一個投資機會。「就是想證明一下自己。」陳年形容自己的初心非常簡單，當時大家算計了一下，肯定不會比賣掉卓越的7500萬美元賺得更少了——似乎誰也沒有想到，凡客會大到如今的局面。
為了證明自己，陳年帶著一個小團隊，將兩件傑尼亞襯衫研究透了，上面別了近百個別針；為了證明自己，把凡客僅有的兩種產品牛津紡和小翻領介紹給互聯網圈的朋友，一個文人願意下定決心開始推銷，並接受意見拿回來不斷的修改。那時候，賣襯衫送剃鬚刀的促銷讓很多人印象深刻。
時至今日，陳年仍然帶著文人的氣質。那句著名的「有春天無所畏」依然是他路過政法大學和十三陵水庫時頓生的文人情感。不過這5年，陳年經歷了屬於他的改變與被改變。如果這是一篇文章，寫完了畫上句號就結束了，但文人習慣的階段性寫作方式顯然不適合商業世界，想給凡客畫上句號是不太可能的，只有持續不斷地跑下去。而這個時候，對於一個公司和領袖而言，才是真正的較量。
2008年2月是一個重要的時間點，陳年開始把主要的精力放在互聯網上，當時凡客還有一些電話銷售，沒想到發展之快速開始讓陳年驚訝，「我做卓越6年，而且是標準化的產品，第6年的時候公司也就1億，做凡客第一年就過億了，一個非標準化的品牌實實在在帶給我很多意外。」
更意外的是，凡客就此開始了風馳電掣般的增長。
迷失
2009年，陳年在MSN上和剛剛創業的另一位朋友說，「創業公司都是撐死的，沒有餓死的。」 據說這個話其實也是說給當時他自己的。尤其在金融危機之後，經歷了2008年最壞的經濟環境並2009年依然飛速增長，陳年不斷和自己說：「能成、別膨脹別膨脹、我能控制、我要冷靜。」不過凡客的規模已經達到3個多億，這當真是陳年完全沒有想到的，「那時候，凡客已經超過了我以前做過的所有事情。」在巨大的成就感面前，人難免是另一種心境。
接著的2010年，投資人開始堵在凡客的門口。「原來這麼容易嗎？」當投資人一遍一遍的告訴陳年，不行你得融資了，趕緊融資吧，陳年的狂妄開始被資本催化。「那個時候前3年老虎基金都沒有找過我，儘管我跟他們很熟。但是2010年二三月老虎基金就非常著急地找我們。」出於對老虎基金的瞭解，陳年知道這家基金的習慣是只投中晚期。
那一刻，陳年覺得凡客成了。
2010年，凡客簡直以閃電般的速度發展。陳年清楚地記得，當年的「十一」他和老虎基金的幾個合夥人在美國聊天，他們問：今年能做到多少，陳年說：怎麼也過10個億了吧，對方都不相信。實際上回過頭看，當年凡客稅後超過12億，收定額近19個億。
那個時候，有人問陳年最大的挑戰是什麼？陳年說，「我怕自己不夠聰明。」
這個「不夠聰明」在後來被他解釋為保守，生怕自己有什麼更大的機會沒有抓住，生怕因此後悔。投資人都對他說，「你這個人太保守了」。一個小例子就是當時凡客所租用的寫字樓雙井樂成。大家都說租3層，陳年冷靜地減了一層，沒想到迅速就擠滿了。「早知道租5層了」陳年開始意識到自己確實太過謹慎，不由自主地開始加大步伐。從2008到2010年，從1億、3億一下到了10幾億的台階，陳年並不否認，他的心態肯定是變了。
狂妄的情緒從此而來。
「那時候整個中國製造都開始堆到我門口，除了那些大傢伙，汽車家電沒有，基本上其他東西我們都照單全收，貼上凡客牌就敢賣。」2011年，凡客的快速品類擴張讓整個公司迅速虛胖了起來。在企業快速膨脹的時候，海量的品類早就讓陳年對自己的產品和整個公司失去控制。
失控是可怕的。陳年當時問相關負責人，咱們有多少個庫房，負責人說要打幾個電話才知道；陳年問事業部負責人大，你這個部門SKU多少，對方立馬說您給我3個小時我才能告訴您，陳年知道，可能給他3天都弄不清楚。
修正
「目前修正得至少我會管也能管了。」陳年說。過去修正的一年，他把凡客變成了一家數據公司。
數據中心的負責人姜曉怡告訴記者，數據中心嚴格意義上說沒有觀點，最大的意義是用統一的口徑和標準，客觀的看待數字，看到異常他們會給予標紅。「他們真正的擦亮了我的眼睛。」陳年也這樣評價。
一個發生不久的小故事：棉線衫部門的員工發現，今年的棉線衫銷售不如近幾年同期。大家盡快找到數據中心提數據，在數據中心拿出準確數字之前，棉線衫團隊士氣十分低落，大家都在分析說，我們這一批年輕化的用戶不喜歡棉線衫，已經沒人買了。可是第二天，數據中心的數據顯示，沒有這種現象，尤其是年輕新用戶，選擇棉線衫的比例超過30%，和之前的分析大相逕庭。直到又過了一週，棉線衫的銷售急速飆升，大家才意識到是「天氣問題」。
可以說，數據中心讓陳年尋找到了一種透明管理的方法。只要數據一出，有人直接說需要多少時間調整，有人直接說「老闆我做不了了」。團隊的績效被清晰地體現出來，倒逼每個人檢討自己，不必浪費那麼多精力做協調。據瞭解，可能下一步凡客內部的事業部結構，會在去年8月調整之後再做調整，但是這個變化完全依賴數據。
也是由於2011年巨大的庫存壓力，陳年最近關注的數據主要是從供應鏈的角度，比如產品的進貨週期，是否有明確的進貨週期，是否做到快速反應；每一個銷售的節點，能夠達到的毛利率水平；庫存周轉售罄，要提前把存貨點計算出來。「庫存壓力太可怕了，這個是我們迄今為止遇到最大的壓力。」每天掙的一點錢，全都用來還之前做錯的債。
在去年的採訪中，陳年表示凡客是時候盈利了。目前看來這個時間表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的庫房從2011年的近30個，收減到了6個。SKU也由2011年的20多萬收縮到6萬——當然這場剎車還包括剛剛拿下牌照的快遞公司如風達。
凡客這麼多年的變化，放在廣義來講，其實就是陳年內心變化的一個影射。一個創始人心裡一點小波動都會有很大的波瀾。「我必須承認這一點，當我狂熱的時候，公司就會非常瘋狂；當我嚇一跳的時候，整個公司就嚇了一跳；當我冷靜下來，整個公司就會冷靜下來。不過這兩者之間的關係，通常會被誇張的演繹。這個過程中，所謂的自我確定變得很重要。」
今天有人反問陳年，如果凡客一直採用保守策略，只賣少數品類，按部就班的增長，會和現在有多大的不同。陳年仍舊堅持凡客的選擇，他認為凡客正是依靠這樣的試錯成長起來的。在很短的時間內，凡客到達了一個規模，這個規模在過去一年加以調整，如今也是得益於此，「假如在一個小規模下犯錯，調整一下就沒了。如果僅僅是把襯衫做透了，我覺得凡客根本沒有今天的影響力。」他說。
回歸
如果說陳年這一年來最專注的事情，一定是產品。
安踏的總裁丁志忠2012年帶著自己的一個團隊來凡客拜訪。因為他的團隊內部都在告訴他說凡客的營銷做得如何好。丁志忠說，凡客營銷再好不還是要賣帆布鞋嗎？所以還是產品好才行。不久後陳年到廈門，看到丁志忠的辦公室裡擺著很多凡客的產品。
他似乎在尋找一種初心，團隊的人近期甚至已有抱怨：總是聽陳總提起我們最初就是個做襯衫的，起家的時候只有兩種產品：牛津紡和小翻領——「這個不能停，我就要年年提月月提，天天提。」和記者說這話的時候，陳年臉上有一種領悟和堅持。
有點戲劇化的巧合是，凡客5週年的時候，陳年在微博上主推的一款產品是法蘭絨襯衫。從最初起家主打商務襯衫，到5年後重推法蘭絨休閒襯衫。一場襯衫的回歸，也見證了凡客的起承轉合和用戶結構的巨大變化。
襯衫時代的凡客，主要用戶集中在30歲左右，而從2010年開始，凡客提供的產品第一次向互聯網主流用戶大幅度靠近，比如以帆布鞋和VT為代表的年輕化產品。現在凡客的年齡結構集中在25歲以下。陳年比喻這正如同凡客的員工年齡一樣，越來越年輕化。而在這個過程中，難免因為產品的屬性的變化，流失了大量的用戶。
以襯衫部為例，曾經在前3年很風光，直到帆布鞋和VT的風生水起，襯衫團隊忽然迷失了。整個團隊唉聲嘆氣，甚至覺得「我們只負責給公司貢獻毛利就好」，直到按照年輕、態度的理念打造了法蘭絨。據法蘭絨事業部負責人姚婷表示，從供應商處瞭解到的，優衣庫2011年法蘭絨全球採購量是1000萬件。巨大的市場和準確的定位足夠支撐凡客做這件事，2011年法蘭絨售罄率達到了98%，共賣出60萬件。這讓他們開始更加注重，用戶年齡結構與產品之間發生的作用與反作用關係。
陳年也經常和內部一起討論，5年來凡客能力提高在哪裡？大家公認的觀點是，如果某一塊是用錢堆出來的提高，就不叫提高。明確提高的比如技術系統和運營系統，和5年之前有天壤之別，近1年對產品的專注也逐漸回歸，但供應鏈系統就沒有做好，甚至還沒有方法論，營銷也不能是靠大規模推廣得到的，而應該建立和2000萬用戶的關聯。
「我覺得凡客有一個東西還沒有用好，就是凡客其實是前所未有的和用戶互動的關係最強烈的一個品牌。」陳年覺得目前公司最需要補課的地方，正是在於如何盡快地建立起來一個哪怕粗糙的數據模型，搭建起一種和用戶深度互動的主動關係。他說，國內的B2C在這一方面普遍缺失，很多相關推薦還不是精髓，沒有用戶特質在裡面。
其實凡客在每一次改變產品的時候，用戶結構都會改變，而用戶結構恰恰會反過來作用於產品，組織結構調整、運營體系效率提升可以用一年的時間改變，但是和用戶建立產品之間真正的互動還需要更長的時間。雖然短期看未必一下子發揮很大的作用，長遠勢必是凡客的核心競爭力。「在大家都還在用傳統商務來看待電商缺陷的今天，這才是電子商務真正能區分開傳統商務的根本性力量。」他說。
創業本身就是一場冒險，失敗的概率遠遠比成功高。這段陳年的舊事，見證了這家創業公司的起伏和初心，有時候企業需要回頭看一看，才能不會被外部環境過分影響，並尋找到在原點的時候最想要的東西。在5週年給全體員工寫信的時候，陳年特別用了「不畏流言忍辱負重」幾個字。他直言這是內心的真實寫照。
大道至簡。哲學的問題，歸結僅三：你是誰?你從哪裡來?要到哪裡去?
創業的艱辛，往往使人迷失於瑣碎之中。很多時候，你會忘記自己的初衷，忘記來時的方向，忘記將要去往何處。作為創始團隊，我們種下了一顆種子;在長成參天大樹的過程中，很可能更容易迷失。
所以我想講三個故事，重溫五年前起航時的理想原點。
第一個故事，是關於夢想。
為什麼會有拍拍貸，有很多種說法。這個版本最真實：2006年，諾貝爾和平獎，尤努斯教授和他的鄉村銀行。
2006年下半年，我們在互聯網上迷茫。選擇創業，是隨心之舉。但看著自己創辦的飛速發展的視頻網站，卻感覺多少有些彆扭。我們問自己：視頻網站會對世界產生怎樣的影響?這個行業能夠給社會帶來多大的價值?毫無疑問，視頻肯定是有「錢」途的行業，但卻非我們之所願。我們這個團隊的人，總有一些在別人看來瘋狂甚至愚蠢的公益想法。我們愛錢，卻不以個人財富為第一目標;我們希望我們不是商人，雖然不得不先要做個成功的商人。
無意中看到尤努斯教授獲得諾貝爾和平獎的報導，所有的點點滴滴，瞬間連成了一條線：通過互聯網做小額貸款。這樣既可以幫助需要資金的人改善生活、改善經營、實現夢想;又可以幫助投資的人獲得報酬，獲得助人之樂;還可以讓不誠信的人得到懲罰。而我們，可以通過為大家服務來創造社會價值。更妙的是，這件事融合了商業與公益，是通過商業手法推動公益發展的好事情。
一切都很美好，行動卻很艱難，風險又是無窮大。因為我們想要改變的是一種金融生態，類似荷蘭人創造的股市，開天又闢地。我們行嗎?這是個裹足則不前，戮力則衝鋒的困難選擇，即便在運作5年之後，仍然時時讓我們「後怕」。
2012年秋，在一次會議上，聽了徐小平老師的一個演講。他說，任何一家偉大的企業都有自己的靈魂……靈魂是一家企業的終極核心競爭力。此話如閃電般擊中了我的心靈。是啊，拍拍貸擁有怎樣的靈魂呢?在內心深處，我們期望我們的靈魂是卑微而渺小，單純而幼稚，我們夢想這個世界因為我們的行動而更加美好。這種夢想，像一顆火種，燃燒於心靈深處，讓我們有了直面一切困難的勇氣。有那麼一刻，夢想戰勝了恐懼，戰勝了懦弱，戰勝了懶惰，於是有了拍拍貸。多年之後，我們仍然被不斷的傷害，遭遇挫折，我想，潛意識裡，依然是這個最初的夢想，在推動我們擦乾眼淚，撫平傷痛，堅強前行。
也許有一天，拍拍貸會做更純粹的公益，到時，請不要嘲笑我們。我們是這樣的卑微，以至於在5年之後，才敢說出當初的想法。說完之後，又要埋藏於心底很多年。也許10年之後，才能付諸實施。
但，這就是真實的關於夢想的故事。
第二個故事，是關於創新，技術創新和金融創新。
單純的夢想沒有支撐是空想。
幸好，我們這個時代有互聯網這個先進的生產力。當你用先進生產力看待舊領域時，很多地方會產生機會。互聯網結合傳統金融就是如此。一方面是IT技術創新，導致以前的低效率環節變得高效率;另一方面是金融機制創新，通過創立一些規則，可能改變很多舊機制，產生新事物。
在拍拍貸策劃和運營之初，我們和很多互聯網及金融界的朋友探討，經常有無數的火花。有人建議我們做債權轉讓，迅速擴大規模;有人說可以學習美國，做資產證券化;有人說可以引入擔保公司、保險公司，建立大平台;還有的人說Social很火熱，你們可以開發類似Facebook那樣的功能……這些方向的確讓我們很激動，互聯網加金融的潛力機會實在太多太大。
2008年，一場金融危機席捲了世界。這場危機的起源是金融創新。當我們審視那些由世界上最聰明的人創立的極其複雜的數學模型和看似完美的金融邏輯時，我們發現，過於複雜的莽撞「創新」有時會引人入歧途。
中國人創造了錢莊，荷蘭人創造了股市，這些無比偉大的創新，是歷經多年才瓜熟蒂落。它集合了百年的傳承，結合了國家的力量才有最終的完善。這些不只是個體之功，更是群體之力。
我們足夠聰明嗎?與紐約華爾街和倫敦金融城裡的這些經濟學家、銀行家們比我們差遠了;我們善良但不是聖人，我們也有道德風險，我們也有可能好心辦壞事。
於是，我們自捆手腳，自我限制，摒棄和壓制了很多想法。最終，我們選擇技術創新的方式，堅持以符合自然規律的方式成長。拍拍貸迄今5年，仍然是簡單的平台。我們不給社會添亂。我們相信，這種自我限制會讓我們在更長的時間內有更好的發展。我們不斷提醒自己：能力越大，責任越大。
專注於技術創新，不代表不創新。恰恰相反，這可以使我們的精力、資源空前集中，從而專注於把創新做到極致，做長遠的創新。
第三個故事，是關於時間和耐心。
我有一個同學，大學期間我們曾一起創立過搖滾樂隊，他是我們的主音吉他。畢業後，大多數人都選擇進入了大型企業，而他，則出人意料的遠赴德國，做起了安穩的程序員。多年後，大家都以為他要一直呆在德國，他卻又出人意料的放棄移民回了國。他不再寫程序，他開始畫畫。
當我第一眼看到他的畫時，我被震驚了。他的畫是一種非常奇怪的，自己獨創的畫：遠看是典型的中國水墨山水，非常古典;但近看，每塊石頭每棵小樹每朵浪花都是用手工點繪的奇怪而精緻的圖案「組裝」而成，比如怪獸，比如貝殼，比如機械，非常後現代。
我被震撼的是，這種畫，不講創意如何，單就創作的過程，需要耗費多少的精力?我問他為什麼選擇或者創造了這樣的作畫方式?他說，很簡單，我不是科班出身，不能像專業人士一樣，幾天、幾週就出一副畫。我的畫，需要幾個月甚至一年以上的時間。跟他們相比，我的規劃更長，我有耐心。其他人根本不是在做一種藝術，別人也沒法和我比。
天吶，這和我們創立拍拍貸時想法何其相似!
拍拍貸的想法起於2006年底，運作於2007年。當時我們就知道，拍拍貸的想法太早，可能不合時宜。但用長遠的眼光看則不同。我們堅信互聯網金融是一個大趨勢。忍受寂寞，可以讓我們更早更快地犯更多的錯誤，吃更多的苦，測試更多的可行性和不可行性。所以從一開始，我們就想把拍拍貸打造成一家與眾不同的公司。我們不以短時間來規劃，我們不做其他公司喜歡做的一年、三年計劃，我們更專注於能夠帶來長期價值的事情。
2007年的很多熱點已經消失了，但拍拍貸還在，且還在穩步發展。今天，我們依舊如5年前那樣看待自己，看待世界。今天的很多熱點，未來也會消失，但拍拍貸還會在!未來的很多熱點，大多也都會消失，但我們堅信拍拍貸會一直在!
我們執著於夢想，但我們不傻。旁觀者盡可嘲笑我們，藐視我們，甚至可以忽視我們，但我們依然會按照我們的長期策略，步步向前。
很多人往往高估3年內的發展，卻低估7年、10年後的發展。很多時候，時間可以成為我們的武器和朋友。我們希望拍拍貸成為一家偉大的公司，我們也希望拍拍貸傳承這樣一種理念：用創造長遠價值的方式看待世界，規劃我們的發展。這個世界不缺一個平庸的公司，但缺少那種能夠長期創造社會價值、為人們創造福祉的公司。
一切都在變，但有些事情不變的好。「你是誰?你從哪裡來?要到哪裡去?」佛曰：不忘初心，方得始終。
祝拍拍貸新的五年，一切順利。
樂視體育首輪融資極度勁爆眼球，團隊成員可以說就是中國體育界的夢之隊，來參與站臺的有體育界元老，體育傳媒界大V，投資方則有兩位中國首富名下各自的投資基金領投，如此陣容和規模，對於一個僅成立一年多的新公司而言，確實是有點微醉的感覺，甚至顯得有點不可思議，當然這樣的驚奇是留給那些不熟悉樂視體系的人們的，對我來說，這並不奇怪，幾乎就是水到渠成，未來樂視商城與LEPAR 、樂視移動，樂視汽車，樂視音樂，樂視財經與金融，都可能會複制這種驚奇，因為所有這些不可思議的背後，都站著兩個原點的堅持，那就是版權和生態。
樂視最早吸引我的，就是對版權的態度，而版權意識，是國外的生活經歷賦予我的，我很早就認識到這是搭建商業現代文明社會的基礎，如果沒有對版權的強烈意識，那麽所謂創造創新就全都是空中樓閣，那些模仿複制者就算是起步順利，到了真正需要創新源動力繼續推進的時候，就會枯竭，因此早在2012年初我定義樂視網具有長期跟蹤價值的時候，就把該公司的版權戰略比喻為息壤，熟悉中國上古文化的人們應該知道，息壤是何等神物，如果土地是最最核心和重要的價值基礎，那麽能造土地的神器，又該是何等了得？！
有了造地能力還不夠，死寂一片的土地也談不上價值，如果沒有生態的蓬勃，落寞孤寂的荒野是沒有什麽關註價值的，生態升華了土地的價值，版權與生態，在樂視網成就了全球獨一無二的特殊商業模式 ，這兩個強大的原點，是鑄就今天和未來所有奇跡的根本。
1866年，德國生物學家恩斯特.海克爾第一次提出生態的概念，最初指生物和環境的關系，到1935年，英國科學家Arthur
生態是億萬年進化的結果，它的包容量是無與倫比的，生命力自然是無敵，是自然偉力的集大成者，提出按照生態的架構來建立企業的商業模式，或許是有史以來最終極的，我個人認為人力應該沒有可能超越自然偉力，因此就商業模式而言，未來在理念上或許不會再有超越，比拼的只是企業生態架構的合理性，包容性和效率能力。
在樂視提出生態型企業的概念之後，生態一詞出現了濫用，很多企業也意欲跟進，這是好事，但要說自己已經是生態型企業了，那是妄言，去除炒作因素，這反映了它們的不理解，就算大如阿里和萬達這樣的企業，也不能說已經生態了，只能說有向生態轉型的便利和可能，例如支付寶之於淘寶天貓，無疑是有很大的推動效應和粘性的，但是延伸和衍生性就差了，彼此間產生化學反應的可能也很低，到了一定規模之後其互動效率還會不斷遞減，這更像是一種共生關系而不是生態；萬達商業地產和萬達影院之間，是一定先有商業地產而後有院線，業務之間的互動性是算術層級而不是幾何層級的，互動效率也不強，幾乎沒有延伸和衍生性，是寄生依附的加法關系而不是強強互動，彼此共生滋養的乘法生態關系。
一個企業是否是生態型的，主要是指那種類生命體系的生態，它們的各項業務之間具有互相的效率轉化能力，可持續性、互動率、延伸性和衍生能力都很強。
樂視網從版權積累開始，逐漸有了花兒影視，樂視影業，這是軟實力建設，之後開始建設物理終端，先超級電視，之後超級手機，再超級汽車，超級電視出現前，樂視PC端註冊用戶約70萬，從2004年到2013年，歷時長久，超級電視之後，超級手機之前，樂視註冊用戶發展到300萬，歷時一年半；超級手機發布後至今，還未正式銷售，樂迷註冊量就破了400萬，歷時一個多月，期間，超級電視出貨量激增，由於手機銷售和超級電視銷售呈完全的正相關關系，故而彼此促進，而積累的版權，樂視影業，花兒影視等內容實力的存在，同樣促進和刺激終端的消費，並具有極強的粘性，培養用戶的使用和消費習慣；上述幾大業務之間出現的效率互補和轉化，出現的化學反應，其可持續性、延伸性和衍生能力都很非常強，這三大屬性，在所有產業里，屬影視內容產業最強，最特別，具有其他產業無可比擬的優勢，除了體育產業可以與之相提並論，而體育，又被樂視人在短短一年多時間里以生態架構和思維飛速超越所有先行者和競爭者，成為一個自成體系的獨立子生態。
可以說，沒有樂視網構建的大生態體系，樂視體育這個子生態體系就無從說起，也絕不可能有這樣的發展速度，絕不可能引來那麽多行業最優秀人才的加盟，也就沒有夢之隊組合，更沒有一票難求的參股參投的局面，樂視體育同樣迅速的複制了樂視網初建時的做法，以獲取全球最全的版權為第一要務，這是造地的基本，然後，搭建生態：版權全譜系為本，向體育傳媒產業深入，再向體育用品產業延伸，與樂視網大生態用戶互動，獲取海量用戶，繼而衍生出更多體育相關的消費，鏈接樂視商城，搭載樂視雲計算的技術實力，向所見即所得新型體育消費進軍，這一切，仰賴母公司木已成舟的生態體系，體育子生態架構得以迅速複制與建立，子生態與母生態之間將產生效率互動與轉化，互有促進，在不久的未來，隨著技術能力的提升，樂視虛擬現實設備，LPAR等都將逐漸加入進來，讓生態協同效應幾何級數般的倍增，最終實現整體生態從重資產產業向輕資產產業的飛躍和質變。
溯源根本，樂視體育的被追捧完全就是投資界認識到這是樂視網雛鷹再現，通過讀懂樂視體育而頓悟的投資群體也在一段時間內蜂擁而至，導致樂視網短期再次實現市值飛躍，根本無視樂視體育獨立融資，樂視網降低股權持有份額的所謂“利空”影響，這個降低持有比例，是在年初的投資者互動會上就提出的，前幾周再次說明持股比例降低的具體額度，這些並沒有影響有實力的投資者在過去幾周內大力買入樂視網，因為，對於真正的生態型企業而言，業務本身是沒有分割和離散度的，協同性，互動性，延伸衍生性，主體生態和子生態融合在一起，你中有我，我中有你，股權的分割和劃分，是資本運作的需要，也是趨利避害的必然，根本上是利於上市公司的價值表現的，所有在樂視網上長期投資獲利的投資者，都是公司在那兩個原點堅持耕耘下的獲益者，它成就了過去，仍將繼續成就未來，這才是投資樂視網的最根本。