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以台南為首的聚落，曾讓台灣躋身「眼鏡王國」，二十年前卻因為中國的低廉成本，聚落大舉西進而沒落；卻也有像華美光學這樣的「傻子」，在台灣苦熬轉型，最後成為全球運動眼鏡龍頭的成功故事。 一九九五年前後，台灣眼鏡聚落動盪不安，儘管華美在當時已是台南最大，但三天兩頭就聽到供應商、同業移往中國，陳志銘的父親、華美創辦人陳禎華也不由得心動，決定與次子陳聰文到廈門設新廠。 「那一陣子，整個台灣的氛圍就是工廠一直外移，很多人失業，我覺得有義務留下來！」陳志銘感嘆，「這麼多人，如果我們也關掉，大家就全部都失業了！」 短短一年多，營收掉一半縮編轉型，拿認證切入運動眼鏡市場 不到兩年，華美兩岸一起一落，台南廠營收掉了一半，出現史上首次虧損，廈門廠卻是毛利率七成起跳的歷史新高，陳志銘回憶，「那段時間，（台南）每個月損益表都是虧損，家族也有默契，最多就是三年吧？如果還持續虧損，不管我多想留下來，台灣這邊勢必要結束、到中國去。」 迫不得已，陳志銘只得動手開鍘：請老員工退休、並且縮編裁員，先求生存。 陳志銘也縮減產品線；華美起家的太陽眼鏡產品週期只有六個月，加上水鑽等裝飾細節繁複，生產過程中的人工佔比至少要二五％至三○％，因此這條產品線就轉給了在廈門的弟弟陳聰文。 缺乏中國的低廉勞動成本，陳志銘必須快馬加鞭發展運動型太陽眼鏡，因為這種用在滑雪、迴力球等賽事上的特殊產品，產品週期長達三至五年，製程少了裝飾等異材質貼合，人工佔比只要一○％至一五％；但障礙是須符合歐美耐撞擊等法規。 轉型這條路，陳志銘坦言，是跟著美國客戶後頭走，為了一次到位、符合法規，華美成立台灣第一個國際認證的眼鏡實驗室，敲開與歐美大客戶合作的第一扇門。之後的三、五年間，從耐撞擊材料研發到外型設計，「都是靠自己點滴摸索，外援很少。」陳志銘說。 垂直整合，增加營運彈性獲全球前三大運動店訂單，打進歐美 為了減少對中國進口原料的依賴，陳志銘決定垂直整合，除了外購最上游的塑膠粒之外，其餘一切全都自主生產。 而陳志銘堅守台南的決心，也感動了一位已把採購重心轉往中國的華裔美國客戶，回頭向他採買運動型太陽眼鏡，採購金額約佔華美營收的五％至一○％，成為基本盤。 而讓華美轉虧為盈的一張關鍵訂單，則來自一家全球前三大運動連鎖量販店。 早在轉型之初，華美就與這家客戶合作，但訂單量一直很有限；咬牙進入第三年時，客戶原本的主要代工廠臨時出狀況、無法如期交貨，緊急由華美遞補支援後，訂單量自此放大，現在是華美佔營收三成的最大客戶。 因為華美穩定的品質與設計能力，越來越多歐美客戶主動找上門；熬過三年的虧損、轉為獲利，陳志銘終於鬆了一口氣。留守台南之初，年營收最低不到一億元，如今已經是近十億元的規模，直追廈門廠，愛迪達、法國百年Julbo等品牌，都是華美的客戶。 就像爬山的道理一樣經營不論上下坡，都想到相反的可能 與運動眼鏡同樣對安全法規要求嚴格的，則是工業用眼鏡（如銲接、軍事等用途），這也是華美另一個轉型的方向；這種大量依賴塑膠射出的工業眼鏡，出廠價格雖僅約一美元，但牽涉到僱主須負起的安全賠償責任，因此即便有中國業者加入競逐，台南眼鏡聚落仍穩居全球龍頭。 「現在外國客戶總是把最難的留給我們（台灣），雖然做最難的不一定賣最多，因為數量通常較少，但這是一種肯定。」陳志銘說：「不過，我們真的是透過每一次困難的要求，不斷挑戰。」 從去年海關統計概估，以出貨量論，台灣在全球運動眼鏡的市場比重高達七成，工業眼鏡的比重更高達九成；這證明台灣曾因流行太陽眼鏡被中國取而代之、丟失了「眼鏡王國」美名，如今又藉著運動和工業眼鏡重新奪回，產業也升級了。 當年台南聚落因為成本外移到中國，現在的中國則步上當年的台灣後塵，廠商必須遷往東南亞等地或尋求轉型，當陳聰文向哥哥抱怨，廈門工廠流動率一年超過一○○％時，陳志銘很是驚訝，因為華美台南廠的流動率僅約一％。 現在，輪到弟弟咬緊牙關了。但不管兩岸風水如何輪流轉，「我爸爸常說老子的一句話，『反者道之動、弱者道之用』，不論你在上坡或者下坡，都要想到相反的可能；當大家都離開台灣時，或許留著是不錯的選擇。」陳志銘鼓勵弟弟，「我自己喜歡爬山，道理是同樣的，人總會到頂峰、會再下來，再找下一座山去挑戰。」 | ||||||