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二○○八年被私募基金購併震撼下市後，沉寂了七年之久，台灣百葉門窗大廠億豐工業準備重新上市。這七年來，到底發生了什麼事？能讓一家產品完全沒有變化的傳產企業，獲利大增近一倍、市值翻至三倍。 改造一家企業，讓它脫胎換骨，需要多久？一家台灣企業找出答案了：七年，相當於二五五五個日子！ 這麼說好了，若一家企業的產品完全沒變，還是市場呈高度成熟化與飽和的產品，有沒有辦法在七年內，把毛利率從一三．七％提升至四四．五％，還把淨利翻了近一倍？ 中台灣彰化縣發跡的億豐工業辦到了。七年前，億豐主要生產百葉窗、羅馬簾及木製百葉門、窗等所謂的「硬式窗簾」（相對於布製的軟式窗簾）；七年後，它還是做這些產品，絲毫未偏離本業。 億豐一九九三年掛牌上市，這家掛在「其他」類股、股性冷門的公司，卻在二○○八年做了一件轟動全台股票市場的舉動：下市。由大股東聯合私募基金公司CVC，以每股四十一．二八元（當時股價三十幾元）公開收購所有股權，自台灣股市下台一鞠躬。 下市後七年，億豐今年一月先重返興櫃，十二月八日在興櫃成交價高達二三一元，市值從下市前的一八○億元暴增至六百億元，過程轉折為何？ 億豐為何下市？得從一扇百葉窗的「三噗魯」（sample，樣品的台語發音）講起。
契機》靠一扇窗，賣進美國粘家二公子，現擔任億豐工業副總兼董事，負責業務的粘肇紘回憶，大哥粘耿豪（現擔任董事長兼總經理）剛從美國拿到碩士學位回台
時，「爸爸拿了一扇木製百葉窗的『三噗魯』給大哥，興奮地說，這個東西利潤很高、真好賺，你給我好好研究，看能不能做！」粘肇紘說，那一年大概是○五年，
爸爸手上的「三噗魯」平均每一窗的單價高達四百至六百美元，是一種客製化產品，通常是美國高收入家庭裝潢時，室內設計師畫好圖，再聘請木工師傅刨製出來。
由於慢工出細活，這種木製百葉窗的交貨期短則四周、長則六周至八周。「當時雖曾接到少許的客製化百葉窗訂單，但占整體營收比重很低，因為我們最擅長的還是
標準規格、大量生產的訂單，而且出貨量都世界第一名了。」粘肇紘說，「只不過，大部分產品平均一窗的單價僅有三至四美元！」突圍》縮短交期，拚客製化一家
專擅標準規格、大量製造的企業，亟欲切入客製化、少量多樣的市場，簡直與要求笨重的大象跳芭蕾舞沒兩樣，然而，粘耿豪卻找到了一個「破口」：縮短交期。
當時粘耿豪認為，只要能在中國的工廠培養懂電腦輔助製圖（AutoCAD）、又懂英文的人才，透過網路，就可接遠在萬里之外的訂單；加上大部分工序仍採用
機器生產，不僅可省下高昂木工師傅的人力成本（有經驗的美國木匠平均每小時時薪高達三十五美元），而且「只要五天就可生產完畢。」「即使加上三星期的海運
時間，出貨期可縮短在四星期之內，如果空運則更快許多。不僅在交期上有優勢，價格上也極具競爭力！」粘耿豪苦思出來的「破口」，說來簡單，執行上卻遠比想
像中困難許多！因為，這不僅是在中國培養電腦輔助製圖人才而已，從生產線、庫存管理、供應商、通路，甚至是品牌的重新定位等各個環節，都必須經歷天翻地覆
的改變。 改造》精實生產，自製零件解決之道，只有精實生產（Lean Production）一途。為了取經，億豐禮聘在豐田汽車任職多年的彭評當顧問，後來更請他出任億豐副總暨董事職位。 彭評導入「豐田式生產系統」（Toyota Production System，簡稱TPS），每個月定主題開兩天檢討會，由億豐工廠輪流當東道主，示範TPS成效。 「第一天看工廠實際運作狀況，第二天看工廠的財務日報表，分析每實施一項流程或工序改善，到底能多賺多少錢？能省下多少錢？」彭評說，八年來，進行了超過一千個項目的檢討，讓億豐的庫存從原本的數天降低至數小時。
導入TPS，卻引起部分零件供應商的反彈。因為要求供應商交貨更有彈性、交期更短、種類更多，但下單量未必增加。「無法認同TPS理念的供應商離去。」粘
耿豪說：「導致如今，塑膠零組件高達九九％都是自製的，光自製的零組件，每年高達八億個。」因為客製化少量多樣，億豐所需要的紙板與紙箱規格，也變得極為
繁複，高達數千種，紙箱廠認為，與億豐做生意實在太麻煩。「我們乾脆就採購瓦楞紙捲，買機器，自己裁紙板、摺紙箱。成本雖然增加了，卻發現，運送過程的損
壞率降低不少，兩相抵消，其實划得來！」粘耿豪說。 解決了生產端問題，銷售端的挑戰更為棘手，甚至為了徹底改造通路與經銷體系，億豐不惜走上「下市之路」。 粘肇紘指出，在標準規格的大量生產時期，億豐只要搞定二十幾家大客戶，如家得寶、沃爾瑪、HD Supply等大型通路。然而，客製化硬式窗簾的通路市場，卻極為分散與小型化，和以往大相逕庭。
為了快速布建經銷網絡，億豐從購併美國裝潢與建材的地區性經銷商著手。粘肇紘說，「要在短期內接連購併好幾家，公司股票上市，照規定要揭露購併價格，但如
果這樣做，我們購併的價格一定會越買越高。」此外，當時億豐在中國的工廠擴張太快，卻非百分百控股，想買股權回來，鞏固領導權強推TPS，又碰上投資中國
上限不得超過四○％的法令限制。 「左思右想，只有透過外國私募基金，把億豐購併下市，讓它暫時成為外國私人企業，才能進行徹底的轉型與改造。這一切，可說都是被環境逼出來的！」粘肇紘說。
轉型》不惜下市，購併通路CVC是歐洲最大私募股權基金之一。○八年，CVC與億豐大股東在開曼群島設立「環球視景」公司，作為購併億豐的主體。成功購併
億豐股權下市後，CVC持有環球視景四成股權，億豐原大股東粘家與莊家則持有另外六○％股權；換句話說，原本本土的億豐工業經這麼一下市，變成了在海外註
冊的外國公司。 一四年十一月，CVC決定釋出全部股權退場，以每股三．五二美元（約合一○九元新台幣）釋出，國泰人壽與新加坡投資公司（主權基金）等機構法人接手。
據承銷這次億豐重新上市的富邦證券指出，七年來，包含其間所領到的股息，CVC在億豐創造了每年約一三％的亮眼報酬率。而去年十一月釋股後，億豐股價從一
百多元持續攀升至迄今二百多元，國泰人壽（占股權五％）與新加坡投資公司（占一○％）亦在極短時間內，獲利滿載而歸。 下市後，○八年至○九年間，億豐馬不停蹄地購併七至八家美國地區性經銷商，後來更改造成億豐散布於全美的十一家區域銷售中心。透過這十一家綿密的經銷網絡，億豐產品得以打入全美國三千七百多家小型裝潢行。 打破美國原本由「在地公司、在地木匠製造」的模式，億豐讓「網路接單、遠端製造」成為裝潢業的另一種可能；而且七年之內，億豐以自有品牌Norman（創辦人粘銘的英文名）攻下美國客製化高端百葉門窗市場三成市占率。 七年來，固守本業、專注改革，使億豐的稅後淨利從一二．八億元成長至一四年的一九億元（一五年前三季達一八．七億元）。七年真的能做很多事啊！ 億豐工業 成 立：1974年 資本額：26億元 負責人：粘耿豪 主要業務：羅馬簾及木製百葉門、窗七年來，億豐工業做了什麼事！ 導入豐田式生產管理 存貨從數天下降至數小時計，工序檢討改進項目超過1000個。 垂直整合，零組件高度自製每年自製超過8億個零組件，紙箱紙板自己做，連樹木都在索羅門群島自己種，木材部分自足。 拓展通路，螞蟻雄兵攻市場購併美國地區性裝潢建材經銷商，布局3700個小型建材裝修店舖與室內設計事務所。 拉高客製化訂單、高單價產品比重高單價客製化產品占營收比率，從個位數提高至50%。 撰文 / 謝富旭 | 