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當App開始滲透生活，如影隨行的四吋螢幕，成為廣告商最覬覦的新戰場。隨著行動裝置浪潮繼續撲向各地，國際研究機構顧能（Gartner）估計；兩年後，行動廣告市場規模將突破新台幣四千億元。

誰能吃到這塊餅？

在台灣，一家成立僅三年的公司，創立亞洲第一個行動廣告平台，有的放矢廣告公司（Vpon），靠著夠「本土」，在Google和蘋果（Apple）之間，吃下台灣五成市場，當眾人目光還集中在App軟體開發商時，它卻搶先成為App經濟中，台灣第一顆亮眼新星。

有潛力！不到一年放送十八億次廣告

這家公司於去年七月推出了亞洲第一個LBS（行動廣告聯播平台Location-Based Service），今年六月就獲得國際創投摯信資本投下七百萬美元（約合新台幣兩億元），公司估值一舉超過新台幣十億，創下台灣新創行動網路團隊的最高估值。

十億身價從何而來？

根據資策會創新應用服務研究所調查，行動廣告已打敗報紙、電視、網路，成為到達率最高的媒體。經過不到一年，Vpon廣告平台接觸到台灣一半以上，達一百五十萬戶的行動裝置用戶。大陸市場則在今年一月上線後，也擁有了五百萬獨立用戶。

到今年五月，Vpon的廣告已在兩岸超過五百個城市的手機用戶，創造十八億次的廣告展示，以目前大陸近四億行動裝置使用者來看，等於每個用戶至少看過四次這個平台放送的廣告。

與電視形象廣告不同，以產生實體消費為目的的行動廣告，能夠精準的廣告投放是最大關鍵，「你要指定地點、使用者年齡、性別都可以，比街上發傳單的還精準。」 Vpon創辦人吳詣泓自信的說。

有實力！點擊率是網路廣告二十五倍

正因為替廣告商和消費者搭起了橋，在「彼此需要」的狀況下， Vpon廣告平台點擊率高達五‧一三％，是一般網路廣告的二十五倍以上。

更重要的是，Vpon的「在地化」，掌握了中國大市場，等於讓它建立了全球大公司也不容易跨越的門檻，能夠在兩岸三地市場獨霸一方。

曾是IBM工程師的吳詣泓和現任Vpon台灣區總經理黃俊傑，其實在二○○七年，台灣市場對行動廣告完全陌生時，就放下一切，投入行動廣告軟體開發。當時難度比現在還高，首先是手機系統規格混亂，黃俊傑說，光要克服硬體障礙，就占去了Vpon七成人力。

除了硬體，消費者也不埋單。當時手機上網的習慣還未養成，「還有人打電話來要我們教他怎麼上網！」黃俊傑回憶，就像耕耘一塊漠地，投入與回收不成正比。

看不到市場未來，員工留下的只剩個位數，近千萬的創業資金幾乎見底，逼得吳詣泓一度幾乎想要放棄。

不服輸的他，決定停止做軟體，轉攻跨App的行動廣告聯播平台，但這樣的轉變，等於是向同樣經營行動廣告平台的Google和Apple宣戰，不到十個人的團隊，該如何勝出？

Vpon從過去看到了未來。

三年來，Vpon蒐集了每個使用者對行動廣告的反應模式，透過交叉比對，Vpon得以辨別出各族群的使用者，會「期待」哪一類的廣告，產生點擊，於是Vpon傳出的廣告，對消費者也產生價值。而因為兩岸文化背景相似，這些群體化分析的結果，在大陸市場同樣奏效。

找得到目標客群，也清楚看到成效，廣告主投入Vpon廣告平台的預算不斷增加，三年內，Vpon的營業額從八十萬一舉衝破千萬元，靠著與在地的熟悉，Vpon打了漂亮的第一仗。

第二項攻勢，瞄準全球性大公司無法提供的在地客製化。

一直以來，Vpon將三成到五成的收入投入技術研發，就為了替客戶在小小的廣告版面中，創造各種可能運用。

和Vpon合作汽車行銷的宏將傳媒數位媒體總監謝佩芳指出，Vpon在廣告頁面上，可以三百六十度的方式呈現車體，讓使用者的點擊率達到七成，近四成還進一步觀看了廣告影片。

吳詣泓坦承，客製化的服務讓Vpon的利潤下降，「但就像滾雪球一樣，你的核心技術做好了，廣告主就多，App開發商就會自動上門。」一年不到，Vpon廣告平台已滲透上千支App。

App經濟如剛爆發的火山，遊戲規則未定、板塊還在移轉，「這個業界沒有大跟小，只有快跟慢！」吳詣泓肯定的說。

Vpon靠著三年的在地經營，成功在兩岸三地做出差異化，讓公司由黑轉紅，再次證明在App經濟中，誰能快速抓到市場空缺，做到分眾市場的老大，不論開發商、行動廣告、發行，甚至代理商，都能成為贏家。

放款利率偏低、用自己攝影作品做成隔年月曆，而引起爭議的土銀董事長王耀興，近四年任內讓土銀獲利寫下兩位數成長；但個人耿直的個性與強悍作風，卻常讓自己惹來爭議。

撰文‧許瀞文

「他就是一隻金融孤鳥，為官清廉，但脾氣很怪。」一位與王耀興熟識超過十年的金控高層精準地形容他。

王耀興是土地銀行董事長，也是一位最特別的銀行董事長。二○一二年十一月二十八日，立委許添財手裡拿著立法院預算中心提供的文件，在財委會上直接質疑他對部分特定企業的貸款利率偏低，是「凱子銀行」；王耀興雖然臉上略顯尷尬，但仍挺直腰桿強勢回應立委質詢。

由立院預算中心所提供的資料顯示，一二年一至八月，土銀前三十名低利放款授信戶，最低的放款利率低到○．六九％，最高的也才○．九八％，加權平均放款利率僅有○．八三四％；甚至比同期土銀平均「存款」利率○．八七％還低，被立委質疑是「凱子銀行」。

許添財質詢時說：「我要將拿到低放款利率的這三十家企業送交監察院調查，看你是否有利益輸送。」王耀興也不示弱：「我絕對可受公評。」勵精圖治 親訪貸款建案只要提起王耀興，不論是金融主管機關或其他銀行同業，幾乎都異口同聲地說：「沒幾個人能和耿直的他相處。」也因為失去人和，從去年以來關於王耀興爭議的新聞經常占據媒體版面。以這次在土銀引爆的放款利率偏低來說，市場上傳聞他與許多建商過從甚密，但王耀興直截了當地說：「這三十家企業中沒有建商，多是電子及傳統產業。」除了放款利率偏低，連土銀每年製作新一年的月曆、桌曆等，也因為連續四年採用王耀興自己的攝影作品，被外界質疑，甚至有傳言他有收權利金；但他堅決否認，今年的月曆也繼續使用自己的作品。

這就是王耀興，在金融圈資歷超過三十年，歷練過財政部金融局，主管金融法規與外商銀行，一九九九年當上金融局局長，成為當時金融業主管機關，資歷很完整。但也因直來直往的個性，在擔任財政部金融局局長任內，與多人傳出不和，因此○二年時，王耀興被調到財稅人員訓練所擔任所長，多位金融圈人士指出，是因為與當時財政部部長李庸三理念相左；而此後六年，王耀興幾乎與金融圈隔絕。

直到○八年國民黨重新執政後，王耀興才又「解凍」，從財訓所所長轉任土銀董事長。

而王耀興在接任土銀後，也勵精圖治，土銀近三年的獲利節節高升，○九年獲利五十五億元、一○年獲利七十三億元、一一年獲利八十八億元，平均有兩位數以上成長，近幾年獲利數字是土銀近十年來最好的成績，而逾放比也從一％降至○．二七％，王耀興功不可沒。

「土建融（土地融資與建築融資）占土銀貸款比重較高，但其實每個推案，我都親自去看，甚至實際到樣品屋走走，看屋裡的設計動線，是不是真的符合人性，案子品質夠水準，土銀才敢貸款。」王耀興以此澄清他與建商之間的關係。

作風強勢 黨政人脈豐厚土銀獲利數字雖然好看，但據了解，王耀興耿直的個性和強悍的管理風格，對內對外卻始終被認為不太得人緣。

以他被調任財訓所所長的過程為例，當時原本還是金融局局長的王耀興，因為中國國際商銀（現為兆豐銀行）一件行政上的疏失，雖然中國國際商銀在事後已經改正，但王耀興仍硬要董事長李庸三前往金融局報告，讓兩人因此埋下心結。在李庸三○二年升任財政部部長後，王耀興便識相地自行請調到財訓所。

而現任行政院院長陳沖，也曾在某公開場合，脫口說出「王耀興一定對我印象很差」，甚至可能常常說自己壞話。原來陳沖曾經是王耀興在金融局時的長官，兩人也因為王耀興耿直、情緒化的個性，有過不愉快。

據一位金融主管機關高層提到，王耀興的個性相當情緒化，會因為對方做錯事或自己心情不悅而大聲罵人，經常讓對方摸不著頭緒；也可能因為這樣，而和當時的主管陳沖有些誤會，久了之後變成難解的一個結。

一位金融主管機關高層便指出，王耀興其實想往合庫金控、兆豐金控發展，但因為失去人和，始終不得其門而入，只能繼續待在土銀，也成了土銀歷年來做最久的董事長。

雖然在金融圈內人際關係欠佳，但在黨政人脈上，王耀興則是一位相當忠貞的國民黨黨員，和立法院院長王金平、國民黨前祕書長金溥聰的私交都很好。「我在國民黨黨齡超過四十年，我就是為黨奉獻，其他的我不願多談。」王耀興強調。

金融圈傳出，去年的總統大選王耀興相當賣力輔選，募款功力一流，深得金溥聰的讚賞；偶爾也會安排建商和黨政高層吃飯，例如，就曾有媒體拍到過麗寶建設董事長吳寶田和國民黨高層在土銀台北市瑞安街的「瑞園」招待所餐敘。

繼續帶著強勢作風，王耀興在金融圈內引發兩極評價，明年八月王耀興便屆齡退休，而他是否能如自己所願轉往其他民營金控發展，值得外界關注。

王耀興

出生：1949年

現職：土地銀行董事長

經歷：財稅人員訓練所所長

財政部金融局局長

學歷：政大財政研究所

誰說只有消費性電子市場的錢才好賺？淡出PC與智慧型手機市場，靠著瘦身、重整優勢，NEC同樣可以從千億日圓的虧損泥淖，重回獲利成長軌道，不只上半年較前一年由虧轉盈，股價也創下十年新高，到底NEC怎麼辦到的？

撰文‧周品均

沒有它，日本三一一地震新幹線就無法即時停駛，沒有它，就沒有台灣連鎖超商龍頭統一的物流系統，沒有它，就沒有日本與香港海關的臉部辨識系統，它是第一家提出結合電腦與通訊的日本百年老店—NEC（日本電氣）。

二○一一年，這家日本排名前五大電子公司面臨年度虧損一千一百億日圓，裁員、退出智慧型手機市場的壞消息不斷；三年後，NEC從智慧城市、智慧安全監控、智慧購物領域都搶下不少訂單，二○一三年會計年度獲利三三七億日圓，不僅是連續第二年揮別虧損困境，還創下○四年以來新高，NEC股價也在今年創下五年來新高。

第一步 砍掉沒競爭力業務離開PC、智慧型手機戰場在最危急的二○一○年，遠藤信博上任NEC社長救火，他一上任就提出代號為「V2012」的中興計畫，爾後又提出「2015中期計畫」，他的目標不只要止住NEC虧損，還要翻轉NEC這個老牌企業。

攤開NEC財報會發現，它面臨的大問題就是營益率低迷，即使是近十年淨獲利最多的○四年，營益率也只有三％。遠藤信博深知這項劣勢，他上任後的一項策略就是要提升NEC的獲利能力，目標達到五％的營益率。

所以，遠藤信博第一步就大刀闊斧替NEC瘦身。先是在一一年，將競爭力低迷的PC業務分拆，與聯想合併。

但只有這樣還不夠，一三年，智慧型手機市場競爭激烈，遠藤信博再開第二刀，退出智慧型手機戰局。那一年，光是蘋果iPhone就拿走了泰半的日本手機市場，更別提三星、索尼等強勢品牌，NEC根本沒有機會。

直至現在，NEC仍在不斷砍掉沒有競爭力的部門，今年三月又將網際網路服務供應(ISP)賣出。過去三年，NEC的營益率分別為二．四％、三．七％與三．五％，已經有緩步好轉的跡象。

第二步 專注軟硬體整合

投入智慧城市、防災服務

「我們的目標是透過充分利用資通訊科技，更有效利用能源，達成夢想更美好未來的願景。」遠藤信博說得激昂，比起索尼想辦法在消費市場留有一席之地，遠藤信博的想法不一樣，消費市場不是NEC的強項，相反的，營益率相對較高的政府標案與商用市場才是NEC的主戰場。因此，瘦身後的NEC專注在軟硬體整合的各項產品，甚至在今年投入一五○億日圓，為的是繼續投資在軟體、雲端服務與大數據的發展。

NEC這幾年的改變，看在NEC台灣總經理李柏亨眼中，他這麼說：「在三一一地震發生後，全球對於防災與安全監控的需求增加，NEC不僅有導入日本防災系統的多年經驗，還有海纜、衛星產品輔助的優勢，這正好是NEC的強項，也是公司近年來營運好轉的一大關鍵。」實際來到NEC年度技術火力展示iEXPO日本現場，最先映入眼簾的就是智慧城市、防災的各項服務，從地下水管監控、蒐集災情的防災平台，到高精準度的人臉辨識系統、監控與判讀人流的產品，這些解決方案產品講究的不只硬體要強，軟體支援也要跟得上。

「NEC是全球唯一有通訊與電腦技術，又有軟體優勢的企業。」熟悉日本產業發展的台日產業合作推動辦公室副主任葉武松不諱言，比起台廠只有硬體優勢， NEC軟硬體整合能力強，成為翻身的重要利基。

第三步 產品賺「聰明財」條碼掰掰，新世代購物方式不只是政府標案導向的安全監控產品，NEC商用產品表現同樣突出。舉NEC打入台灣連鎖超商7-ELEVEn、日本便利商店LAWSON的產品為例，未來，我們可能在商品上再也看不到條碼，只要用鏡頭輕輕刷一下，就能靠著NEC的物體辨識系統來分辨出你買的是哪一款商品，就連蘋果的種類，不管是五爪蘋果或富士蘋果，都能分辨得出來。

「有時候，你明明知道手中拿的是什麼物品，條碼卻怎麼都刷不出來，必須仰賴條碼數字，未來若直接辨識商品，就可減少麻煩。」一名參展的流通業者對這項技術表示相當期待。

李柏亨更進一步透露，這類結合雲端、影像分析等創新技術產品，最快明年就會引進台灣市場，充分展現NEC強大的軟、硬體整合能力。

另一方面，遠藤信博也進行集團管理效益改善，以及市場布局策略的轉變。「過去NEC銷售市場以日本國內為主，但中長期目標是擴展海外市場。」葉武松指出，日本國內市場趨於飽和，難有大幅成長，NEC必須積極走向海外市場。從去年財報來看，NEC來自海外的營收貢獻僅有一八．七％，但NEC中華圈本部長塚本武就直接點出目標，「一五年要將海外營收占比拉升到二五％。」檢視NEC成績單，今年四月到九月的半年度營收是一．三二兆日圓，年減四％，稅後淨利卻成功從去年同期虧二六二億日圓轉盈，達到一二五億日圓。NEC是日本企業的縮影，更是台灣科技業的借鏡，NEC用自身故事證明，就算不賺智慧型手機的消費電子財，一樣可用軟硬體整合優勢，翻轉千億日圓虧損。

日本電氣（NEC）

成立：1899年

負責人：遠藤信博（圖）

市值：1兆日圓

主要業務： IT解決方案、網路解決方案、電子裝置