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獨領電子業風騷六十年的索尼，在二○○八年到一一年，合計虧損八千五百六十億日圓，直到一二年才重拾獲利。

力圖振作的索尼，在過去五年，學到了什麼教訓？

撰文‧李洵穎

索尼（ＳＯＮＹ），這個超過六十年的品牌，近五年來，逐漸從你我家中客廳、書房裡消失，取而代之的是蘋果、三星等後起之秀。在核心產品不斷失守下，索尼遭逢最大的一次危機。

生存還是被淘汰？索尼面臨一項看似簡單、實則困難的選擇題。

為挽救品牌形象、解除經營危機，索尼的近兩任會長──斯金格（Howard Stringer）與去年上任的平井一夫，無不使出渾身解數。

索尼這五年來的起伏，到底讓主事者學到了什麼教訓？又有什麼經驗值得台廠借鏡？

失策1

重硬體輕內容 消費者移情別戀消費者愈來愈注重軟體內容、應用和操作簡單性，以技術競爭為優勢的日本企業，重要性就不如以往；換句話說，產品的品質好壞固然重要，但「好用上手」這點更吸引人。硬體規格好卻缺乏內容的產品，就好比「有體無魂」的稻草人，無法打動消費者。

索尼過去著重硬體創新，能力無人能及；但目前的問題是，全球創新的主要動力已經從硬體轉移到軟體。索尼對自己的製造技術太自信，反而忽略要從消費者的角度看待產品。

就拿隨身聽來說，索尼是隨身聽的代名詞，結果竟輕易被蘋果iPod擊敗。iPod結合iTunes，讓消費者可以很方便地付錢下載音樂，並支援相當多的影音播放檔案格式；反觀索尼，它的線上音樂商店產品過少，又死守ATRAC3檔案格式，使用不便，自然就被iPod擊垮了。

一位熟悉日本產業文化的學者指出，日本產業一直都是大企業當道，缺乏像美國一樣興盛的創業風氣，自然在創新方面容易落後。面對蘋果在創辦人賈伯斯帶領下，展現強大創新優勢，當然就難以與之競爭。

交通大學管理學院副院長唐瓔璋表示，日本電子業過去十年產品創新不足，「他們（索尼）不明白重點已不在硬體，研發思惟仍停留在硬體製造階段。台廠向來追隨日本企業，也是同樣的舊思惟。」他語重心長地說。

台灣電子業長期投資理工人才和製造人才，然而，品牌的重要性不是理工或製造人才所能理解的；因品牌的經營不是一蹴可幾，關鍵在產品的創新與銷售，讓消費者因為喜愛產品，而認同這個品牌。

失策2

創新腳步慢

失去市場競爭力

索尼發明了隨身聽，按理來說，在進入數位時代之後，也應該順勢進入數位電子播放器，可是卻被蘋果捷足先登。索尼墨守成規、不願改變的習性，斷送隨身聽發展的路，在二○一○年宣布停止生產隨身聽。

從這個例子來看，當企業沒有辦法創造新產品來更替自己的舊產品時，就已經埋下失敗的種子，等著競爭對手推出新產品，擊潰當年自己紅透半邊天的創意。索尼在二十世紀後半推出了十個以上「破壞式創新」的產品，甚至令賈伯斯十分讚歎；但是自從家用遊戲機Play Station推出後，索尼已有將近十年沒有再推出創新產品。

市場研究機構顧能（Gartner）首席分析師呂俊寬認為：「就像所有日系廠商一樣，索尼創新的速度太慢，難以跟上快速變動的市場腳步；現在硬體規格好不容易趕上潮流，但市場競爭力仍嫌不足。」有學者分析，過去同業間廝殺激烈，極力追求競爭優勢，這樣的結果，造成廠商間的差異化極小，創造不出自我價值。「明明就是想與對手不一樣，結果卻向『同質化』靠攏，最後誰也沒辦法真正坐大。」唐瓔璋表示，索尼確實試圖進行差異化，但做得不夠徹底。「對手有做這個，我們也不能少，甚至還要比對手多一點花樣來達到『差異化』。」老把心思放在「沒有太多差異」的差異化上，哪還有餘力創新？

對於創新這個課題，台灣也做得不夠。因為商業模式不確定性太高，台灣的老闆沒有辦法評估風險，使得台廠在創新的表現不如他國。台大商學院教授郭瑞祥曾說過：「創新不是目標，而是永續成長的關鍵。」對索尼來說，如何拾起過去領先市場的創新精神，將是未來重建帝國的一大關鍵。

失策3

只做高階產品 種下新興市場敗因《哈佛商業評論》曾點出日本企業在新興市場失敗的原因，其中最明顯的就是對中、低階市場缺乏好感。由於日本品牌長期關注高階市場，使其失去龐大中產階級的支持，在新興市場失去占有率。

不過，當主打優質平價的優衣庫（Uniqlo）在中國成功後，許多日本企業已重新思考是否應該創造平價商品，以博取新興市場中產階級認同，這點，索尼已有所體認，策略也開始轉向。索尼在六月底，便選擇中國上海為智慧型手機新機發表會地點。

只是，唐瓔璋認為，新興市場中的中國，強調人力成本，且抄襲速度快，這些是索尼將產品推往中國的一項新挑戰。

不只是索尼，日本企業的劣勢在於對市場反應慢，這或許和日本企業文化中冗長的管理流程有關。尤其是在發展海外市場方面，日企通常不願授權，產品研發總是習慣由總部控制，很難實現真正的在地化。

過去，索尼只將中國視為降低成本的生產基地，缺乏長期策略；不像三星，雖然先前技術能力不及索尼，但在進入中國初期，就十分注重消費者的需求，甚至祭出「要當中國人的三星」策略。往後索尼能否在中國市場拿下一席之地，將面臨不小挑戰。

呂俊寬指出：「中國手機業者擁有廣大的本土市場優勢，在智慧型手機市場快速崛起之際，中國手機市場（含功能手機、智慧型手機），大概有八成是由本土品牌拿下，連蘋果、三星也只能分食剩下的二○％。」賈伯斯和史考利（John Sculley，曾任蘋果執行長）在一九八○年曾去日本參觀索尼工廠，賈伯斯對於索尼有條不紊的管理方式十分讚歎；後來，當隨身聽上市時，索尼的創辦人盛田昭夫各寄給他們一人一台，賈伯斯對此愛不釋手。「那時的索尼是賈伯斯心中的超級英雄，他想讓蘋果成為另一個索尼，而不是ＩＢＭ、微軟！」從史考利的描述中，不難想像當年索尼的氣勢如日中天。

但誰也沒料到，近十年來的電子產業，會從人們急於發掘「誰是下一個索尼」，演變到「誰是下一個蘋果」。電子產業不斷遭遇挑戰，甚至破壞既有版圖，是這個產業得以發展的動力，索尼應作如是想。

曾經位居股王的宏達電，這兩年來股價跌到只剩十分之一，除了國際競爭對手壓力外，內部問題也值得重視；包括高價實施庫藏股、高層人事頻繁更迭、老闆兼職太多，都是投資人在進場前，必須研讀的功課。

撰文‧張弘昌

為了衛護股價，宏達電在八月五日再度祭出庫藏股，預定最多投入四十三．五億元買回一．五萬張股票。從掛牌上市以來，這已經是第十一次實施庫藏股，但有五次在實施期間股價繼續下跌，顯示宣示意義大於實質意義；而且從過去歷史經驗來看，錯用庫藏股還會損害股東權益，甚至造成自有資本比率下降，影響財務結構。

宏達電過去十次實施庫藏股，共花費近四百億元現金，並帳列股東權益項下的減項「庫藏股」科目，也就是買進後就降低整體淨值；公司後來又分四次註銷部分股本，由於進場的股價位置都不低，且遠高於每股淨值，因此按照《會計研究發展基金會公報》要求，註銷庫藏股時，必須按股權比例借記（沖銷）「資本公積─股票發行溢價」與「股本」；不足時再沖銷過去執行庫藏股所產生的資本公積，再不足則減少保留盈餘。

例如，二○一一年七月，宏達電宣布實施兩次庫藏股各一萬張，平均買進價格為八五○．九三元和七五七．六八元，共計花費一六一億元；同年十二月股價跌到四百多元時，其實帳面已經出現不小的潛在損失。不過公司將其中一萬張股本註銷，並同步沖銷保留盈餘和資本公積｜股票發行溢價各八十二．一四億元及一．七三億元。

啟示1 高價實施庫藏股 效果不如現金減資換句話說，就在小股東興高采烈宏達電實施庫藏股政策時，其實自己的股東權益正在逐漸流失。累計過去四次註銷庫藏股，宏達電共沖銷二○一．五一億元的保留盈餘，和五．二一億元的資本公積─股票發行溢價；也就是除了股本、淨值減少外，可供配發股利的保留盈餘和資本公積還少掉逾二百億元，等於現在股本的二．四倍。

此外，淨值降低意味著如果負債金額不變，則自有資本比率會同步降低。觀察宏達電的自有資本比率，在○七年為六二％，但去年底卻減少到四○％，遠低於台積電的七六％、華碩的六○％，雖說不全然是實施庫藏股的原因，但難免有某種程度的影響。

一位會計師表示，雖然庫藏股可以減少在外流通股數，提高每股盈餘和ＲＯＥ（股東權益報酬率），還可以避免因為股價過低而傷害股東利益；但從宏達電多半買在相對高點來看，股東反而深受其害。因為若買進價格高於每股淨值，每股淨值反而降低，甚至由於沖銷保留盈餘和資本公積，而影響公司未來配股配息的能力，套一句股市的術語形容，錯用庫藏股就是「短多長空」。

再者，有些公司用庫藏股來護盤，不排除私下替大股東的股票解套，造成大股東利用手中的股票將公司現金掏空出來。雖然不見得每家公司都有這樣的情況，但總有道德風險存在，因此會計師認為，公司想去化帳上多餘資金，實施庫藏股只有利於部分股東，不像現金減資可以讓整體股東受惠。

從去年初以來，上市櫃公司實施庫藏股的家數共一八八家，主要目的是維護股東權益和轉讓給員工，按法令規定，前者必須要在六個月內辦理變更登記，並註銷股票；後者則應在買進後三年內轉讓，倘若未轉讓，同樣必須註銷股票。因此如果買進價格遠比每股淨值還高，則可能會減少股東權益，並侵蝕公司未來發放股利的空間。

這些公司裡，買進庫藏股平均股價高於每股淨值十五元以上，且買回股數占公司已發行股份比率累計大於一％的，經統計包括有友輝、F-昂寶、力旺、一零四、朋程、宇峻、晟楠、F-IML、震旦行、南璋、佳凌和上緯，其中一零四和佳凌都實施兩次以上。不過有不少公司是為了激勵員工而買進庫藏股，因此不能斷定會立即影響股東權益；但對於因為維護股東權益買進並註銷股票的公司，則宜留意後續對配發股利能力的衝擊。

宏達電四次註銷庫藏股

公司可配發股利減少206億元

年分 資本公積－

股票發行溢價（億元） 保留盈餘

（億元）

2007 -0.37 -19.19 2009 -1.39 -55.06 2010 -1.72 -45.12 2011 -1.73 -82.14 總計 -5.21 -201.51

近年實施庫藏股公司

代號 公司 董事會

決議日期 預定

買回張數 已買回

張數 買回股數占

公司已發行

股份比率(％) 買進

目的

** 平均每股

買回價格

（元） 每股

淨值

（元）

4933 友 輝 2012/11/21 2000 774 1.28 A 119.23 42.66 4947 F-昂寶2012/12/14 1000 855 2.01 A 100.16 41.68 3529 力 旺 2012/12/18 2000 10501.37 A 65.48 20.17 3130 一零四 2012/11/02 3400 1467 4.31 B 74.57 34.37 2013/03/26 1800 93 0.29 81.07 34.37 2013/01/14 1900 47 0.14 79.8534.37 2013/06/28* 3100 8255 朋 程 2012/10/29 2000 1500 2.00 A66.53 32.45 3546 宇 峻 2012/12/27 1000 506 1.47 A 63.22 29.38 3631 晟 楠2012/02/29 4000 4000 5.13 B 49.93 16.43 3638 F-IML 2013/04/12 30003000 3.70 B 83.67 53.56 2373 震旦行 2012/01/12 10000 7000 2.07 A 47.9819.31 4712 南 璋 2012/11/05 4000 2311 3.38 B 38.91 13.35 4976 佳 凌2013/02/08 1000 1000 1.00 A 39.71 17.07 2013/07/25* 3000 4733 上 緯 2012/10/31 1500 1073 1.48 A 42.99 22.71 註：1. *指尚未執行完畢； **A表示轉讓給員工，B表示維護股東權益。

2. 資料條件：買回股數占公司已發行股份比率累計大於1％，且平均買進價格高於每股淨值15元以上。

3. 統計時間為2012/1/1~2013/8/2 資料來源：公開資訊觀測站啟示2 高層異動頻繁 內部恐有變宏達電帶給投資人的第二個啟示，則是高階人事頻繁異動，宜留意公司內部狀況是否改變。

從去年底至今年上半年，宏達電高層人事異動範圍包括行銷、產品設計、營運與部分區域市場負責經理人，結果股價從六月以來就一路呈現溜滑梯走勢，從近三百元跌至最低一四二元。其中一個原因就是外界對經營穩定性有疑慮。

一般來說，財務長、董事、監察人、獨立董事、稽核主管等頻繁辭職，以及經常更換不同事務所會計師，都是企業內部可能出現變化的徵兆。統計今年以來上市櫃公司，明顯人員異動的情形並不多，僅有偉訓出現董事和獨立董事，以及允強有董事和監察人辭職的情況發生。

今年以來高層人事

出現異動公司

職位 公司

董事 F-廣華、立益、台南、允強、台揚、精英、金像電、圓剛、光群、偉訓、銘異、三星、四維航、偉聯

獨立董事 偉訓

監察人 中華化、允強、裕日車、冠西電、麗嬰房、晶技、銘異、淳安、裕融、東泥、大統益

稽核主管 嘉彰

薪酬委員會 台船、皇翔

資料來源：公開資訊觀測站啟示3 老闆兼職太多 恐分身乏術至於近一年來上市櫃公司高層人事異動，而鬧得沸沸揚揚的，莫過於大同的前獨立董事呂東英。根據呂東英說法，大同董事長林蔚山與總經理林郭文艷兼任職位太多，無法專注在所有事業；且用人同質性太高，使得董事會喪失監督功能，因此呂東英最後決定辭卸獨立董事。

而呂東英所說的經營階層兼任太多職務，同時也點出宏達電帶給投資人的第三個啟示。

目前王雪紅除了掛名宏達電、威盛、全達的董事長外，同時還是香港ＴＶＢ和台灣ＴＶＢＳ的非執行董事；而其夫婿陳文琦則是威盛總經理和建達國際董事長。夫婦共管理六家公司營運，其中威盛、全達、建達今年第一季都出現虧損，宏達電則預計第三季轉盈為虧。

其他上市櫃公司，林蔚山身兼大同、華映、綠能、尚志、福華和尚化，可能是因為「分身乏術」，因此經營成績都差強人意；而遠東集團的徐旭東以及裕隆集團的嚴凱泰，同樣擔任六家公司董事長，表現卻相對較佳，股價位置也大不相同，主要原因是，傳統產業不若科技業產品變化快速。因此投資人對於老闆身兼太多職位且公司持續虧損，應多加留意。

兼任五家公司以上董事長的

上市櫃公司老闆

姓 名 任職公司

林蔚山 大同、華映、綠能、尚志、福華、尚化徐旭東 遠東新、亞泥、遠百、裕民、遠傳、東聯嚴凱泰 裕隆、中華、裕日車、嘉裕、裕融、華晶科吳亦圭台聚、亞聚、台達化、華夏、越峰林榮錦 東洋、永昕、智擎、晟德、東生華苗豐強 聯成、聯華、聯強、神達、神通焦佑衡信昌電、華新科、華東、精成科、瀚宇博辜成允 台泥、中橡、信昌化、能元、達和資料來源：《台灣經濟新報》