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中國古諺所說：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」套用在全球最大網路設備公司思科（Cisco System）近兩年來的決策與發展，只能說是走過頭了。 七月十八日，思科宣布全球將裁員六千五百人，以期達成一年內省下十億美元（約合新台幣二百九十億元）營運成本的目標；此外，思科還同意將位於墨西哥的機上盒製造廠，連同五千名員工一起賣給台灣的代工龍頭鴻海。 連砍帶賣，思科共削減一萬一千五百個職位，近總數一六％。這是思科成立二十七年來第二次大裁員，而且數量還超過二○○一年網路泡沫破裂時的八千人。 別的不說，光是這點就透露出情勢有些緊張。 病因一：擴張成癮大吃陌生的非本業公司 產業觀察家與華爾街分析師不約而同將問題歸咎於「大」病：忙著擴張規模，購併了一堆與本業相差甚遠的公司，終至累積出肥滋滋的中階管理層「脂肪」，連執行 長錢伯斯（John Chambers）都坦承：「決策過程緩慢，有些錯誤的決策和缺乏擔當的問題，我們都感到吃驚。」 思科的確應該吃驚，因為購併一向是它坐穩市場第一把交椅的利器，如今卻成了沉重的負擔。 自從一九九三年買下第一家公司開始，就沒停止過收購能掌握未來科技的新創公司。根據道瓊創投（Dow Jones VentureSource）去年底統計，過去十年間，思科收購了四十八家新創公司，比第二名的IBM多出三分之一，堪稱「矽谷購併王」。 美國《商業週刊》（Business Week）的專欄作家傑菲（S. Jaffe）以前曾推崇，思科專注創新技術的購併策略能帶來良性循環。他分析，這是思科股價受到投資人追捧的主因，而且這些被暱稱為「思科貨幣」 （Cisco dollars）的充沛資金，又能用來支持它繼續擴張的基礎。 思科展開購併之旅的十八年間，拿下網路時代幾張重要門票：進入交換機市場，兩年內從第一代競爭對手3Com手中搶下冠軍寶座；購併專攻企業網路的公司，確立企業資訊傳輸的領先地位等。 然而，擴張一旦成癮，可能就免不了過量，導致思科今日活生生演出一齣「暴飲暴食之後，發現消化不了，才又趕緊催吐」的老戲碼。在所有分析師質疑的購併案中，大受抨擊的一環是它放手一闖消費性電子市場的決定。 二○○三年，思科收購連系（Linksys），切入家用網路市場與零售通路。 分析師隨即察覺，思科有意開發全然陌生的終端個人產品市場，便發出警語：「這是個距離太遠的跳板。」 不過思科仍陸續買下奇思科技（Kiss Technology A/S）、科學亞特蘭大（Scientific Atlanta，即日前所賣廠房），以及為了推動消費影音上網業務，斥資近六億美元，搶下在美國大受歡迎的Flip Video生產商。 病因二：放縱集體領導反應太慢，客戶被搶走 二○○九年更是關鍵點。思科聲稱路由器和交換機市場接近飽和，為了保有兩位數成長，它必須將觸角伸向與核心業務鄰接的三十個市場，並打破由上而下的管理模式，大權下放給跨部門運作的發展理事會（development council）。 錢伯斯本人強烈支持這種做法，數次對外表示，七○％的創新決策來自集體領導，一年促成跨部門計畫多達二十二件，是垂直領導的十倍之多。不過，根據《華爾街 日報》（The Wall Street Journal），光是二○○九年就有多達五十九個發展理事會，拖累決策速度。 一個現實的例子是，原是客戶卻變敵人的惠普（HP）在二○○九年收購3Com，很快就推出免費升級和支援服務的方案，但採取共識決的策略卻讓思科拖了一年才跟上來，一批高階市場客戶等不及，已琵琶別抱。 另一個集體領導難辭其咎的弊病是，儘管不能獲利的業務占據大量資源，但這些發展理事會卻有志一同的「為員工謀福利」。網路設備分析師諾蘭（Jayson Noland）舉例，在同一地區，思科比中國的競爭對手華為，同等資歷的工程師年薪多兩倍。 龐大的組織、高昂的人事費用、速度落後的關鍵決策，思科就像一個消化不良的巨人，抱著吃太撐的肚子與對手競跑。根據市調公司愛迪西（IDC）表示，思科不 僅已連續四季獲利不如市場預期，核心產品路由器市占率四年內從六六％降至五五％，其他網路設備也被對手搶走一成以上。 藥方：大裁員一五％指向高階主管 向來懂得「傾聽市場意見」的錢伯斯，終於痛下改革重藥，定下整個裁員計畫中，一五％「分給」副總裁以上的高階職位，儘管得因此償付十三億美元的人事費用，多數分析師給予肯定。 投資銀行太平洋王冠（Pacific Crest）的分析師布蘭斯林（Brent Bracelin）在報告中指出：「思科賣廠、裁員雖不是長期解決方案，但重組後將更加切合競爭加劇的現實環境。」 言下之意，思科意識到肥胖百害無一益，抽脂瘦身雖能馬上消腫，但恢復體能後能夠持之以恆才是更重要的課題。 |
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