規模變大後，開中餐館也不再是一件簡單的事。數據正在改造後廚，那味道呢？

“現在我們是期貨管理。”眉州東坡集團采購中心總經理宋海鵬對《第一財經周刊》說。

9年前，在外企做銷售的宋海鵬被眉州東坡 集團董事長王剛挖了過來。這家主打川菜的中餐連鎖企業如今有108家門店，今年5月，它同全聚德、小南國、外婆家等一起被中國飯店協會評選入圍“2015 年中國特色餐飲十大品牌”。由於規模較大，王剛讓宋海鵬規範公司的采購流程，“期貨管理”就是其中的一個方法。

“期貨管理”其實是個比喻的說法，簡單說就是鎖定整年價格進行采購。近年來，這類做法逐漸被大型餐飲集團所采用。

在眉州東坡的采購辦公室里，四面墻上貼滿了各種食材的價格走勢圖。宋海鵬指了指其中一張圖，上下波動的曲線顯示，豬肉價格在每年4月時最低。“你看它有波谷，我們每年就在這時候進行招標。”

招標會鎖定豬肉未來一整年的統一采購價，采購部以這個價格向生產廠商訂下一整年的豬肉量，再讓廠商在全年中分批次送貨。在眉州東坡，糧油米面等大宗商品都用了鎖價采購，大米的鎖價期是1月，面粉則是8月。

這種方法讓眉州東坡不再受市場價格頻繁波動的影響，也能讓公司以一個相對低的價格達成交易。宋海鵬說，在此之前，采購部不得不每周甚至每天和供應商談價格。“很麻煩，每天去談真得脫層皮，五毛錢一毛錢能談一下午。”

如何預估訂貨量

但想要得到這個價格，需要的並不僅僅是經驗。從餐桌到後廚的傳送鏈上的種種數據，是“期貨管理”的起點。

2006年加入眉州東坡後，宋海鵬就開始做相關數據搜集。當時搜集範圍包括200多種蔬菜和80多種水果，數據庫會記錄它們最好的產地、每個產地的出產季節、品相以及月價格走勢。通過它，采購部能輕易知曉某種食材在哪個月應該以什麽樣的價格從哪一處產地采購。

同樣是采購，從新辣道POS機得到的數據則影響到了四川的農戶每年應該種多少菜。

這家魚火鍋店在全國有200多家直營店，以一種四川泡菜作為特色原材料。這種泡菜原材料種植期為五六個月，在工廠腌漬還需要8個月。如果不能提前一年預估供應量，很可能導致門店材料供應不足，甚至影響新店擴張。

新辣道的董事長李劍2013年引進了SAP的一套ERP系統，這套系統能讓采購部根據歷史營業額和未來的新開門店計劃，推斷出在一年多以後需要多少畝種植泡菜原材料的土地，再去和農民談合約。

和人們生活緊密相關的餐飲業，可算是商業史上最古老的行業之一。在過去漫長的時間里，它固守一套手工業時代的操作模式：手記點單，開火炒菜，只需門店、廚師和服務員到位，便能即刻開門攬客。

然而，當中餐廳發展到一定規模後，管理者們意識到了一些問題。

從源頭端的采購到最終將一道菜呈上餐桌，要經歷諸多環節。管理幾家門店，尚有余力，但當門店擴展到幾十個甚至上百個之後，保證各個環節管理得當，對小型管理團隊而言就近似於不可能的任務了。

另一方面，在這個講究手藝活的行業里，以前每個環節都需要它的從業者展現精湛的技藝，比如如何一眼辨別青筍的好壞、如何將一根黃瓜切成長幾十厘米的半透明薄片。門店的增多意味著需要更多人手，但不一定每個新人都對這些技法了然於心。

那些最早在規模上觸頂的中餐企業開始向肯德基、星巴克等學習，為原本處於“刀耕火種”階段的中餐管理模式加入數據分析和標準化。王剛、宋海鵬和李劍是數據化的支持者之一—這個行業開始有了刀工、火候之外的另一種“技術”。

大 部分通過數據算出合理價格和采購量的食材，會被運送到中央廚房進行統一的清理、切塊、配料等粗加工。這已經成了大多數連鎖餐飲企業的標準做法。工廠流水線 般的標準化生產能夠統一菜品品質，提前制成半成品的食材也能減少廚師在餐廳後廚的操作步驟，壓縮後廚面積，加快上菜時間。

不過，難題還是不斷產生。每個門店每天該訂多少食材？如果訂少了會造成缺貨降低顧客的滿意度，訂多了則會帶來庫存和損耗。

新辣道借鑒了一套星巴克也在用的系統，它能幫店長預估每一天的營業額：比如根據某個門店以前每周一的歷史營業額給出下周一的營業額預估數據。在這個基礎上，如果店長在系統中鍵入下周一的天氣和周邊商圈情況，系統也會根據這個信息調整預估。

這 套系統對每個產品有一個“千次”分析，即門店每賣1000元錢，某個產品會銷售多少次。當店長從系統中得出第二天的預估營業額，利用“千次”分析，便能算 出第二天所需的各類菜品的分量。“比如預估是1.8萬元，系統會自動轉化成該訂多少份什麽菜，這個數字被檢驗過，永遠都差不太多。”李劍說。

被測量的還包括食材從中央廚房到各個門店的路線。眉州東坡的就餐高峰在下午5時到晚上8時，公司要求配送中心避開高峰期給門店送貨。但它僅在北京就有65家店，要實現非高峰送貨並不是一件容易的事。

“我們每輛車上都安了GPS。”眉州東坡集團的副總裁郭曉東說道。GPS記錄車輛在配送途中在哪里做了停留、停留時長和行駛速度，這些數據能夠為每一輛配送車規劃出合理的線路—即使碰上堵車，也能將食材如期送到每家門店。

眉州東坡的開店模版

位於北京都匯天地購物中心B1樓的眉州東坡店是在每天下午2時左右收到未來24小時內的食材的，這正好避開了它的中午就餐高峰。從這家店選址在都匯天地開始，就已經確定了它的門店類型、面積大小，以及10人圓桌、6人長桌、4人座和2人座的分布及數量。

“未蔔先知”的能力來自中餐經營者觀念的轉變，以及數據系統抓取到的規律。

十幾年前，中餐廳的經營者通常認為店面寬大、裝修富麗堂皇是生意興隆的象征。一些餐飲企業能夠開出幾千平方米、多層樓的酒樓，從不考慮周圍消費環境是否可以支撐未來的經營。

不理性的開店思路讓眉州東坡吃過苦頭。它曾經在中關村開了一家分店。“當時那個地方，都是公司人、電子城，沒有中式正餐的消費能力，都是中式快餐，兩年都沒有賺錢。”郭曉東回憶道。

隨 著租金成本的上升，中餐品牌漸漸開始和連鎖服裝品牌、便利店一樣，利用每月的營業額，以及所在區域的商圈、人流分析自己的開店策略。眉州東坡將門店劃分為 位於生活區的社區店，位於商場、購物中心的商業店，以及在商場中、但在1樓臨街有門臉、不受商場營業時間限制的“商場中的社區店”。歷史經營數據告訴這家 公司，600至1200平方米的社區店和500至800平方米的商業店都能讓它獲得最理想的坪效。

不過，眉州東坡也發現，面積較小的店面並不意味著更少的客流量。王剛曾在一次演講中說，400平方米的店比一個1200平方米的店客容量“少不了多少”。

幫 它做到這一點的仍是“大數據”。每一桌客人點菜，拿著手持終端的服務員在記下菜品的同時，也記下就餐人數和到店時間。這讓系統再次分析出了規律。比如社區 店往往以家庭聚餐、宴請為主，對包間和圓桌的需求量大，商業店則聚集了更多兩三人為一組的公司人和朋友，需要安放大量4人座或2人座，來滿足人們匆匆就 餐，隨後繼續工作或購物的需求。

開在都匯天地購物中心的眉州東坡店只有413平方米。根據店內工作人員介紹，除去後廚的90平方米，它依然擺下了146個餐位。這家餐廳大量用到了80×80厘米的方桌，能在2人座、4人座和組合拼桌間靈活切換。

80×80厘米的方桌邊長也是由數據推算而來。管理者們查看了2至4個客人大概會點多少主菜、涼菜和湯菜，再根據它算出了一個不會占太多地方、也不會裝不下菜的桌面面積。

從前年開始，眉州東坡就用這套模板作為門店開發的標準。“我們還沒開店前就定好店的類型，裝修、設計、多少個餐位、幾人位多少臺都已經提前定好。”郭曉東說這套模板誤差極小。以前一家店開出來後，還需要在經營過程中進行百分之二三十的調整，模板啟用後調整幅度降低到5%。

隨選址確定下來的還有菜單。由於門店類型不同，它們的目標客群也會有差異。大型門店客人感興趣的東星斑、象牙蚌等高檔菜肴在追求輕松就餐的小型店鮮少被點到，小店如果對它們備貨反而會造成庫存和損耗。眉州東坡給不同類型的門店制定了相應的菜單。

這家餐廳的常客或許還會發現，它菜單上的菜品越來越少。這再次同傳統的中餐經營相違背，老一代的管理者會認為自己提供給客人的菜越豐盛越好。

“我們以前有一種心，好像覺得自己太有能耐了，想更多地為客戶提供服務，他們的需求盡量滿足。”王剛告訴《第一財經周刊》。眉州東坡最多時一個菜單上有200多道菜，如今，它最小的菜譜上列有72道菜。

王剛和郭曉東再三強調，精簡菜單是為了保證菜品品質。因為廚師的精力有限，減少菜品能讓他們做得更專註，味道更好。

也 有一些行業動向給出了其他原因。數據分析公司APT（Applied Predictive Technologies）調查了全球包括肯德基、賽百味在內的500個餐飲企業，其中有56%的企業表示，它們會在2015年的一系列餐廳運營試驗中， 首先嘗試精簡菜單。這一比例甚至超過了近兩年被熱捧的數字化點餐。今年4月，餐飲標準化的代表公司之一麥當勞就在北美砍掉了7款三明治。

“隨著經濟放緩、人力物料成本的增加，繁複的菜單和備料逐漸成為負擔，尤其中餐的備料及烹調方式相對複雜，難以標準化，適時簡化菜單將有助於節省後端供應的成本。”APT的大中華區副總裁高國峰對《第一財經周刊》表示。

銷售數據成了精簡菜單的重要指標，但它並不是唯一的參考因素。新辣道還會為每一道菜品算出毛利、營業額貢獻率以及加工成本。通過這些數據被篩選出來的，往往是既受顧客歡迎也有毛利的菜品。“有些菜就比較討厭，顧客不喜歡我們也不喜歡，就要拿掉。”新辣道的李劍說道。

中餐企業們也在用標準化克服它的另一個自身難題。盡管已經有中央廚房做好粗加工，但不少菜肴仍需廚師在後廚加以烹飪。比如宮保雞丁，中央廚房配備蔥段、花生和雞塊，廚師在後廚進行炒制、調味後才能上桌。烹飪所帶來的等菜時間一定程度上降低了消費者的滿意度。

眉 州東坡為此在餐廳後廚設置了一道機關—它只是一張紙。這張紙被貼在後廚每個冰箱的門上，上面寫有冰箱里每一層從左到右分別放置的食材。這些食材往往被放在 有蓋的器皿里。在沒有那張紙之前，廚師需要把它們取出來一一翻看才能找到想用的食材。當這種被稱做“目視管理”的方式被引進之後，即使是新來的廚師，也能 掃一眼紙便準確地打開冰箱取出食材，減少操作時間。

新辣道的做法則是將每天的營業時間切成了若幹個15分鐘。餐廳的系統會記錄出它每個15分鐘的營業額和“千次”，從而推算出每道菜在某個15分鐘里銷售的次數。這能讓它為高峰期提前備菜。

毫無疑問，西式標準化餐飲的中國學徒正在有模有樣學習著它們的老師。只是，當它們一面對抗原材料、租金和人工成本上升，一面將標準化模板套用到門店管理中，這個古老的行業也在喪失它原有的魅力。

在眉州東坡精簡菜單的過程中，它淘汰了一款叫做金牌土豆絲的菜肴。由於食材和烹飪方法的特殊性，這道屢受好評的菜只能完全由廚師現場制作。這拉長了顧客的等待時間，管理層最終決定將其放棄。“菜本身非常好，屬於忍痛割愛，如果是私房菜館，肯定非常好。”郭曉東說道。

另 一家中式連鎖餐飲企業則提到了它會如何決定一道新品；公司的數據庫會根據市場情況和精簡菜單後留下的空缺決定新品方向，這包括它應該屬於熱菜、涼菜還是湯 菜，應該是什麽口味，以及毛利大約有多少；隨後公司的技術部會根據這個“產品方向”準備五到六款產品；再由管理者品嘗決定出哪道菜在味道和口感上勝出，可 以出現在菜單上。

沒錯，盡管餐飲企業們一再強調提供美味是它們的重中之重，但味道已經不再是它們經營時獨一無二的重要因素。

“又要口味好，又要產業化，這就是我們的完美想法，但現實可能只能到百分之八九十，也許永遠有百分之一二十無法完成。”王剛這樣告訴《第一財經周刊》。在2013年，他將眉州東坡的分店開到餐飲標準化榜樣的發源地美國。

王 剛從1984年開始學廚，最拿手的菜是魚香肉絲。他說自己對味型拿捏最準，一道菜炒出來後光聞味道就知道里面糖醋鹽蔥的比例，“就像以前王府井抓糖的人一 樣百發百中”。如今他會跟朋友交流自己同妻子、集團總裁梁棣去大學上管理培訓班的經歷。夫妻二人剛剛看完講述星巴克如何成為咖啡巨頭的書《將心註入》，也 知道沃爾瑪的物流配送“最厲害”，因為它“有7顆衛星在天上跑。”

“我們用手工和技術一塊進發，但可能永遠達不到（完美），我覺得那就是追求中華美食的藝術吧，不可能做到百分百的藝術。”王剛說道。