等了四年，玉山銀行終於順利在中國成功將深圳分行轉制為子行，並拔得頭籌成為第一家在華南地區被中國銀監會核准通過的台資銀行，更是廣東自貿區第一家外資法人銀行，玉山銀行打亞洲盃的策略為何？

玉山金控總經理黃男州說，玉山銀雖非最早登陸，但在中國申設子行成功，已有後發先至的意義。

趕在台灣總統選舉前夕，玉山銀行期盼已久的深圳子行終獲中國銀監會核准通過，一舉超前台灣金控業在中國布局的進度，成為繼富邦華一、永豐銀行之後，第三家成功升格子行的台資銀行。

然而，好不容易等來許可令，好日子卻過完了；面對去年以來經濟成長力道不再的中國市場，台資銀行不僅在大陸分支機構的利差下滑，授信風險也不斷增高。

根據金管會銀行局最新公布本國銀行二○一五年前十一個月獲利比，一四年衰退二．五％，其中中國分行衰退幅度高達二三％，國際金融業務分行（OBU）也衰退一一％，玉山銀行此刻面對的經營環境其實嚴峻。

中國總部設於深圳前海

就在眾多競爭者陷入進退兩難，甚至把目光移轉到東協市場之際，只有玉山銀行堅持一步一腳印，一舉登陸，「它安安靜靜地就讓競爭者備感壓力。」一家台資銀行行長如此描述他們眼中的玉山銀。

有別於多數台資銀行大部分以上海或北京為據點，玉山銀行另闢蹊徑選在珠三角地區搶灘，並直接將中國總部設在深圳前海，玉山金控總經理黃男州說，「雖然玉山 登陸不是最早，但集中資源耕耘深圳，找到自己的利基點。」事實上，珠三角的仗也不好打，主要競爭對手是中資和香港銀行。一位台資銀行香港分行總經理表示， 中國或香港銀行可直接拿台商在中國廠房作抵押，但台資銀行卻不成，貸款金額逾千萬元台幣的案件，更必須經台灣總行批准，程序繁鎖，無形中削弱了台資銀行的 競爭力。

困難還不只這樣，「光是東莞，經常兩個客戶分處東西，車程一個多小時，一天只能拜訪一、兩個客戶，要維繫客戶關係只能靠勤跑。」黃男州坦承，要克服的困難確實不少。

但明知山有虎，玉山銀當然撥好算盤才敢上山；東莞是中國台商投資最為密集的地區，全市現有台資企業近一萬家，約占廣東省台資企業三分之一，眾多台商市場，當然是玉山銀值此大環境不佳時機中，仍拍板登陸的關鍵因素。

一向定位為亞洲區域銀行的星展銀行台灣總經理陳亮丞表示，以星展的經驗，聚焦區域可提高效率，台資銀行先天上與台商同文同種的優勢，的確是很多外銀無法取代的。

玉山銀行很早就看好深圳前海是中國現代服務業最重要的示範區，具有深港合作、金融創新、制度改革的重要使命，搭上這幾年中國力推「前海深港現代服務業合作 區」及「廣東自貿區前海蛇口片區」，截至一五年十二月底，入駐企業高達六萬餘家，註冊金額三．二兆元人民幣，，未來很有機會成為「中國版的曼哈頓」。

海外布局重視「五L」

然而，當亞洲盃成為金融業須面對的趨勢，台灣總部如何避免海外分行各唱各調、變成不同企業文化的銀行？

「海外據點不是一個『義肢』放在那個地方，必須血肉相連。」黃男州講得坦白，台灣的企業往亞洲布局，遇到的困難都是制度的結合，「你怎麼管理中國當地幹 部？海外的總經理薪資要怎麼給？這都是台灣企業國際化遇到的最大挑戰。」海外布局必須有「五L」，除了Licence（執照）、Leadership（人 才），更要抱持Long-term（長期經營）心態，一旦要經營當地客群，就要Localization（本土化）用當地人，雖然初期成本高，但長期一定 是對的。

第五個L，也是台灣金融業者最容易忽視的Logistics，後勤資源系統。黃男州舉例，當初玉山銀設立柬埔寨分行，為了管理人力資源系統，台北總部的資 訊系統不僅有中文介面，還有英文介面；此外，為了順利在地化，制度上也給予很大的彈性、包容性。「台灣銀行業也必須學習的是如何跨文化管理，以及學習和國 際專業經理人共處。」去年玉山銀行海外分行獲利占比已達一○至一二％，若含OBU已逾五○％，「未來三至五年目標是海外獲利成長到一五％。」黃男州自信地 說。

此時在中國市場設立子行，挑戰不可謂不小，玉山銀要如何閃過風險、打通這條關鍵筋絡，繼續提升海外獲利，市場很關注。

撰文 / 梁任瑋

上任一年半的合庫金董事長，始終在做自砍收益的事，他不賣投機商品，深耕中小企，獲利連兩年創新高。

一個官派的公股金控董事長，能做出什麼金融業界不敢做的事？

一年半前，從台企銀董座銜命空降至合庫擔任董事長的廖燦昌，二○一五年就做出兩件令國內金控業界跌破眼鏡的事：一是開本土所有銀行之先例，申請裁撤二十家實體分行；二是禁止合庫銀銷售被銀行視為金雞母的人民幣TRF（目標可贖回遠期契約）業務。

賺慢錢，躲過人民幣地雷廖燦昌大動作自砍獲利來源，非但沒有衝擊合庫獲利，還讓合庫金在二○一四年獲利首度突破百億元後，一五年獲利又大幅成長二九％、逼近一百三十五億元，再創新高，證明不靠TRF來撈油水，獲利也能交出漂亮成績單。

廖燦昌回憶，自己在台企銀時，曾有一家上市紡織公司，因為接班的第二代操作TRF不慎，幾乎要賠上整家公司的資本額，四處奔走，最後來哀求他寬限，令他唏噓不已。「此後我就覺得，寧可『甘苦錢』慢慢賺，也不要賺這種錢（TRF）。」只是這個命令，一度引發一堆部屬力陳「董仔，這真的很好賺，不能不賣」等反對意見。但如今人民幣大幅貶值，TRF未爆彈成為銀行業地雷，合庫全身而退，證明他的堅持是對的。

不僅如此，廖燦昌更震撼業界的是，為了因應數位化趨勢，去年開了國銀之先河，大動作申請裁撤實體分行，目前已裁撤十一家績效不彰的分行，內部估算，至少省下每年五千萬元到六千萬元的基本開銷。這在強調保守、穩健、步步為營的公股行庫高層中，更堪稱「異類」。

懂做人，裁撤前先給緩衝只是在保守的公股行庫體系裡，敢大刀闊斧改革，不怕銀行員工會反彈，印證了廖燦昌的另一個能耐，亦即金管會主委曾銘宗對他的形容：「懂得做事也懂得做人」。

早在廖燦昌任台企銀董、總期間，就與剽悍、強勢聞名的台企銀工會溝通良好，也讓他深諳與行庫基層互動的「眉角」。

他在裁撤該分行前，親自拜訪分行經理，剖析裁撤的考量，且提供「緩衝」機會，比方說之後單月獲利若能穩定維持在新台幣兩百萬元以上，便可繼續經營。對方若經評估後，認定無法達標，往往也甘願被裁撤。

與廖燦昌共事多年的台企銀董事林萬福形容：「他確定一件事情是對的時候，叫什麼人來拜託他不要做，都不為所動，但會把他的道理耐心解釋給你聽。」但禁止TRF業務、砍分行，只是守勢，廖燦昌為合庫金提振獲利的攻勢，就是衝刺中小企業放款業務。

各行庫之間，以「砍到見骨」的殺價競爭策略來搶企金客戶，已是常態，但一路從放款業務基層做起的廖燦昌卻反其道而行，一上任後就獨排眾議，要將合庫銀的放款利率提高○•○七個百分點。「短期放款利率才一．四％到一．五％，中期才一．八％左右，這一看就知道是賠本生意，不能不拉高。」拚開源，用大數據增放款量但廖燦昌坦言，實施初期，一堆議價能力高的大客戶都跑了，拖累總放款量銳減，二○一五年初最多一度下滑六百多億元，「當時壓力很大，連財政部和分行經理都在罵我。」儘管上下罵成一片，但廖燦昌深信自己的大方向是正確的，並未軟化，同時積極「開源」，將目光轉向過往合庫金鮮少深耕的中小企業放款業務。

他透過總行的大數據（Big Data）發現，成立三年以上的中小企業，存活率在七成以上，故他鎖定成立三到五年、資本額在一千萬元至五千萬元之間的中小企業主，並親自在客戶間打聽、徵信，交叉比對後，將篩選出來的優質企業名單發放給分行，做為拓展客源的依據。

就這樣，一度暴跌的放款量，在中小企業客戶激增之下，逐漸回升，加上某些大客戶也慢慢回流，帶動合庫銀的企金客戶總數迅速成長，至今成長逾四千戶、共逼近二萬五千戶，放款量從二○一四年的一兆八千七百六十億元，增至二○一五年底的一兆九千九百億元，一舉躍升為對中小企業放款成長最多的國銀。

二○一五年合庫金的中小企業放款成長量，以三百八十六億元位居國銀之冠，打敗公股獲利王兆豐金與民營獲利王中信金。

這些成績，在在讓財政部長張盛和盛讚他「有想法、有作為、有前瞻性」。

不過廖燦昌也坦言，透過調整放款結構來提升獲利的空間有限，日後重心將慢慢轉移到財富管理、財務操作等業務。

二○一六年他對合庫金最大的變革，再度成為公股行庫首例：一改過去由財務部一手主導的台股、債券等投資之模式，將部分資金委外操作，委外資金最多可達九十億元，成為首家委外代操的行庫。

「這樣才能讓（財務部）同仁和外部比較、互相刺激。」廖燦昌解釋，若委外代操績效較高，同仁可參考對方的資產配置和操作邏輯，督促自己要更上一層樓。新的一年，廖燦昌仍然要以別的公股金控董事長沒想到的做法，繼續在金融圈闖下去。

國內銀行的樣貌正在轉變，傳統分行減少，數位分行取而代之； 從玉山與中信兩家銀行的實戰經驗來看，對於行員的能力需求，的確迥異以往。

今年以來，銀行業紛紛裁撤分行據點，但玉山銀行卻逆勢在台北市銀行業的一級戰區南京東路三段拓點。巧合的是，這個名為「台北分行」的玉山數位旗艦分行，其地點，正是某大型外銀剛裁撤的分行之一，「當我們知道對方退租，立刻與房東接洽。」玉山銀行總經理黃男州說。

同一地點的前後變化，背後所代表的，正是銀行業面對金融科技浪潮衝擊下所做出的數位轉型。所謂轉型，包括了分行的外觀、功能，以及最重要的人力需求轉變。「老實說，我知道很多同業私下來參訪。」黃男州說。

從外觀來看，走進玉山台北分行，有別過往玉山銀行一貫古典優雅的裝潢，收起台灣玉山制式照片，走的是純白色系年輕風格，迎面而來的一百吋電視互動牆，「透過紅外線熱感應，它會辨認客戶身分，再依據不同年齡層提供財富管理訊息。」黃男州自豪地說。

文宣品無紙化

說話語氣節奏也要重新學

往右轉的自助化服務區，在傳統ATM旁的，是一台i-Payment繳費機，可以用鈔票繳信用卡費，機器還會自動找銅板；往左走入分行內，代替行員接待客戶的是一台可以與客人對話的「小i」機器人。在「小i」身後的大桌子上，是落實「無紙銀行」的關鍵，原本要填寫的單據，不用一張紙、一枝筆，全都在平板電腦或觸控螢幕上完成。

黃男州表示，他設計數位旗艦分行的靈感，其實來自高級精品店，「就像Hermès、TIFFANY，即使提供線上服務，一樣也讓客戶感受如實體店面相同的精緻。」也就是因為「體驗」的重要性提升，因此銀行行員也要跟著升級，不然就會被淘汰。

在這樣一個高度自動化的數位分行裡，銀行行員到底會比以往少做什麼？多做什麼？必須多學什麼？這正是數位金融浪潮下攸關所有從業人員的最大課題。

「當顧客踏入分行的第一刻開始，行員會依據顧客的需求及電腦分析的資料，提供適合的產品與服務。」玉山銀行個人金融事業處副總謝武明，以管理數位分行的第一線經驗如此說明。

謝武明並指出，雖然無紙銀行看似簡單，但傳統行員要適應所有文宣品不再是紙本，必須要學著用平板電腦行銷商品；這不只是文宣形態的轉變而已，由於不像紙本可以讓顧客帶著走，不能在上面筆記、畫重點，所以行員在解說時，從說話的語氣、節奏到服務的耐心，都要重新學習。

客戶時間變多

把握關鍵13分鐘搏感情

事實上，早在去年八月，中信銀行也於南港總部園區的營業部打造「數位體驗分行」，推出台灣第一台「指靜脈ATM」，將過去多被用於重要機構門禁系統的手指靜脈辨識技術，取代傳統金融卡的識別方式。而根據中信銀行的經驗，數位分行裡的行員，重要任務就是要能更有效率地把握「關鍵十三分鐘」。

根據中信銀行計算，一位客戶來分行的時間平均只有短短的十三分鐘，數位化服務之下，行員更能把握這短暫相處的時間，所以他們也積極研發「臉孔辨識」結合金融服務技術，在客戶取號的同時就能辨識身分，讓理財專員即時提供專屬的財富管理服務。

中信銀行信用金融執行長劉奕成認為，數位化讓各行各業都面臨巨大的挑戰，過去台灣長期以來的教育就是以單一專業為主，現在，「你除了必須橫向，還要具備縱向各種不同跨領域的專業能力。」他強調，數位分行行員的條件，不單只是兼具兩種語言、專長、技術而已，而是具備跨足多領域的附加價值。

依據玉山銀行規畫，過去分行櫃枱收付與理財諮詢人員占比約六比四，未來將達五比五，顯示櫃員越來越少已是進行式，為了接軌分行陸續轉型數位化，玉山銀行也在內部展開行銷技巧、金融科技課程，就是要提高櫃員附加價值。

傳統分行逐漸減少，數位分行加速布建，這是銀行業在數位浪潮下不可逆的趨勢，而從玉山銀行與中信銀行在數位分行的實戰經驗來看，傳統行員的轉型升級，時間也越來越急迫了。

撰文 / 梁任瑋