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有線電視今年成為金雞母，外資捧著現金來台灣搶買頻道和系統台，八大電視首開第一槍，在比價效應之下，接下來其他頻道將陸續飆出天價。 撰文．羅弘旭 豬哥亮復出上演歌廳秀，難得露面的八大電視董事楊登魁每場都到場，且絕口不提豬哥亮積欠的一億二千萬元，一派自在地欣賞歌廳秀，他如此地老神在在不是沒有原因的。 最近因外資「搶親」八大，手上有二五％股權的楊登魁，帳面上可望暴增十四億元，相比之下，豬哥亮的欠債只是小意思。 本 刊調查，韓國私募基金安博凱（ＭＢＫ），有意出脫持有的八大電視七成股權，這筆交易已經開過第一階段的價格標，進入最後的議價階段。價格喊到六十億元，嚇 退一票有意競標的本土買家，目前除了日本Sony Music外，半路殺出一家來自瑞典的私募基金ＥＱＴ競標，這家基金來勢洶洶，勢在必得，有線電視業者透露：「如果競爭激烈，出價金額可能超越六十億 元。」攔路搶親的ＥＱＴ私募基金是首度在台出手，台灣同業也相當陌生，「這家公司很低調，外人並不清楚公司的運作。」某外資券商高層如此形容ＥＱＴ。這家 神祕的私募基金，設籍在瑞典，資金來源頗為複雜，在北歐、倫敦、紐約、上海及香港都設有辦公室，在全球共擁有十三個基金，規模達新台幣五千二百億元，這次 投資八大電視主要由香港辦公室的資深合夥人莫昆庭操盤。 八大股價 二年內暴漲五成莫昆庭手上所掌控的EQT Greater China II基金，是ＥＱＴ十三個基金之一，可動用的資金有一百七十億元。莫昆庭出身高盛，二○○六年轉戰ＥＱＴ後，一直在尋找兩岸的投資標的，四年來才投資了大 陸榮氏果汁、老百姓連鎖藥妝二項投資案，總投資金額不過九億元，ＥＱＴ如果搶標八大成功，將會是ＥＱＴ集團在大中華地區最大手筆投資。 ○八 年底，安博凱以每股四十五元，總價四十億元取得的八大電視台七成股權，當時外界認為這個價格尚稱合理，但僅二年後，價格就暴漲五成，頻道業者都認為，以此 價格購買沒有新聞頻道的八大，實在有點離譜，業者指出，「去年八大的ＥＢＩＤＡ(稅息折舊及攤銷前利潤)只有六億元，賣價等於是ＥＢＩＤＡ十倍，創下新天 價！」就連安博凱自己都對此價格感到意外。 原本，安博凱在今年第二季就釋出消息想出脫八大股權，但當時市場缺乏話題，為此，安博凱改變遊戲 規則，改把八大和中嘉網路綁在一起賣。沒想到，在富邦蔡明忠傳出以六百五十億元入主凱擘後，不僅多系統經營商（ＭＳＯ）身價看漲，連頻道業者身價也被炒 熱，Sony Music 和ＥＱＴ此時才表達高度意願，詢問單獨購買八大的可能性。 八大電視被喊到天價，帶動有線電視頻道業者比價效應，東森電視七個節目已喊出三百億元的價格，讓未來有意出手的本土買家暗中叫苦。 |
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以四十三歲之齡接管六十歲的泰山食品，喝過洋墨水的的詹岳霖，上任後大刀闊斧，誓言要讓沉寂已久的泰山重新站上巔峰。身為家族第三代，他不願遵循以往的行事作風，堅持要以自己方式，帶領泰山食品脫胎換骨，走上新的道路。 撰文‧黃筱雯 九月二十四日，對泰山食品的股東們是值得興奮的一天，對董事長詹岳霖而言，更是值得紀念的一日。 有著恨鐵不成鋼的急切 這 是泰山十二年以來首度配息，現金股利○．二元、股票股利○．四元，合計共○．六元。這個邁入一甲子的傳統「老」企業，十幾年來猶如陷入沉睡的老虎，隨著年 歲增長，衝勁、體力大不如前，只能原地踏步。直到三年前，有個年輕人決定喚醒老虎，鞭策著老虎重回高峰，他，就是泰山家族第三代、現任泰山集團董事長詹岳 霖。 二○○七年，詹岳霖一上任便發下豪語：「三年內一定要分配現金股利！」那時的泰山仍處於虧損狀態，但就在擔任董事長的第二年，他便如願分配現金股利，去年更帶領泰山以七十一億元營業額，創下十二年來新高！ 「泰 山從過去到現在一直都是很和諧的公司，使得內部一直沒有成長。老實說，如果未來三年我不在，這個公司也不會倒，它還是存在；但如果我不在這裡，不是說大 話，可能新產品也不會出現了。」年僅四十三歲、雙眼炯炯有神的詹岳霖，語氣裡嗅得出一股恨鐵不成鋼的急切。「好的公司要會做夢，並且會想辦法將夢變成真 的！」詹岳霖的父親、現任集團總裁詹仁道個性溫和，不與人爭，行事風格延續泰山創辦人、祖父詹玉柱的「退一步哲學」。過去泰山即使開會檢討經營上的疏失， 「主管要求再試一年，我父親會說好，一年過後要再多試一年，他也會答應。」詹岳霖說，「但我不是，你答應要做到的事情沒有完成，那就是有問題。」詹岳霖跟 歷任的董事長們很不一樣，個性果斷、嚴格要求，大刀闊斧一改以往他認為令泰山裹足不前、隨和的風格。 因為小學畢業後，詹岳霖就離開台灣前往美國念書，一待十二年，可說是受美式教育長大。一九九○年拿到美國杜蘭大學ＥＭＢＡ學位後，到日本工作兩年，九二年才正式進入集團。 泰山過去兩代領導人都是受日式教育栽培，詹岳霖的美式作風，中西差異完全反映在經營管理上。 「過去泰山是穩定中求發展，重視和諧；現在董事長重視創新與績效，強調態度與專業，賞罰分明。」總經理鄒信南說。 為 求效率，詹岳霖送給一級主管人手一支iPhone，好隨時隨地接收公司最新訊息，讓這些五十幾歲的高階主管，學習以新思惟做事。詹岳霖並訂定一套開會流 程｜｜「開會一二三四」。以十分鐘為例，一分鐘說明目的、兩分鐘回顧至今動作、三分鐘說明下一步、最後四分鐘討論修正接下來策略，為的就是要跳脫以往冗長 的開會流程。員工更私下透露，詹岳霖在會議中十分嚴厲，情緒一來，甚至會對高階主管拍桌。 「我不能忍受報告時沒有新的進度。我要做一支產品是要作一個夢，你不要扯我後腿，你要想辦法完成，沒有理由！」詹岳霖激動地說，最氣餒聽到主管回答：「做這個要錢。」如果員工表示做不到呢？詹岳霖兩手一攤地說：「做不到就『麥做（意指辭職）』啊！」 對積極的員工不吝惜獎勵 但 對於真正做出成效的員工，詹岳霖也毫不吝嗇，絕對給予實質鼓勵，現在於廈門負責仙草南路商貿的經理劉力軍，就是最好的例子。原本他只是泰山研發部門的廚 師，卻是詹岳霖十分佩服的對象，每次詹岳霖要一個口味，他就能做出幾個給詹岳霖挑，「比我還積極，我身邊要的就是這種人。」「我很會挑毛病，很會嫌，真的 很會嫌，」詹岳霖舉例，今年推出的大吸管飲料系列，從外包裝到品牌字體，他都要管，更不要說是最重要的口味了。「既然要做，就要做到最好的！」○七年七 月，詹岳霖甫上任，立刻決定將福客多與全家合併，消息一出，引起業界廣泛討論，因為這不僅僅是策略聯盟，更牽扯到家族成員負責的事業版圖，一度還鬧出不和 傳言，但日後證明這個決定是正確的。而今年推出的環保瓶裝水﹁twist water﹂，從決定研發到推出上市，僅僅只花了五、六個月時間，並搶先同性質的可口可樂「樂活主張」率先吸引市場目光。 詹岳霖就是這麼 急，急著找回泰山失落的黃金歲月，也急著證明自己的實力。身為家中唯一的兒子，上面有五位姊姊的他，頭頂著第三代的沉重光環，許多前輩，包括總裁詹仁道， 都勸他謀事要深思，千萬別操之過急而失去了原本的目標。同是政大企家班同學的桂冠實業總經理王正明也讚賞詹岳霖，企家班時，詹岳霖已是泰山總經理，並開始 研發泰山純水，「他會帶著一箱又一箱的水給我們試喝，不斷詢問大家的意見，他真的有衝勁。」「創新、有衝勁」這是每個認識詹岳霖的人一致的評價。與泰山合 作多年的全家董事長潘進丁認為，「詹岳霖為六十歲的泰山注入創新和改變，行銷策略靈活，即使身為通路商，亦可從新品的推出感受到泰山的轉型。」與詹家為世 交的福壽實業董事長洪堯昆認為詹岳霖，「對任何事物都充滿興趣與好奇心。」詹岳霖的父親詹仁道也樂見兒子如此努力，「這個社會和以前不一樣了，唯有快速思 考、拚命往前衝，才能成功，他(詹岳霖)這麼做是正確的。」六十年前，第一代創辦人詹玉柱帶領家族建造出泰山這艘大船；十年後，詹仁道引領泰山徜徉原物料 大湖；現在，詹岳霖要領導泰山出港，往更寬闊的食品大海前進，向未知的領域乘風破浪，對於未來的經營策略，詹岳霖信心滿滿，語氣豪邁「衝！就對了！」 詹岳霖 出生： 1967年 現職： 泰山企業董事長 全國工業總會理事 學歷： 美國杜蘭大學EMBA 美國加州大學生化系 經歷： 泰山企業總經理 泰山企業執行副總 泰山企業 前身： 1940年益裕製油廠 成立： 1950年 創辦人：詹玉柱等四兄弟 資本額：32億元 07年 08年 09年 營收（億元）： 59.30 69.80 70.93 EPS（元）： 0.2 -0.3 0.76 |
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曾經一手打造宏達電股王傳奇的宏達電創辦人卓火土，自宏達電急流勇退後，最近也傳出要在六十歲時再度創業，越來越熱的雲端商機，連股王推手也忍不住要重出江湖？其背後真正的原因究竟為何？ 撰文．黃智銘 宏 達電今年業績暴發成長，股價一路上攻，穩坐股王寶座，退隱五年的宏達電創辦人卓火土近來也悄悄復出，在宏達電股東會通過解除他的「競業禁止」條款後，立即 重出江湖接任未上市小公司冠信(Atrust）總經理，身價上億元的卓火土，為何在退休後還想重出江湖？能夠讓他動心的是什麼樣的新產業？ 周五的下午，位在雲林縣的「品格英語學校」正在進行結業典禮，被人稱作「阿土伯」的宏達電創辦人卓火土，正被一班國小四年級的學童圍繞，這些學童像是記者般地向卓火土提問，內容從個人興趣到智慧型手機都有，阿土伯相當有耐心地一一回答這些孩童的問題。 二 ○○八年，宏達文教基金會在花蓮縣成立第一所「品格英語學校」，今年又在雲林縣成立了第二所，目前兩所學校一年分別都要接待逾七千名學童，加上學校運作， 一年總預算逾億元，身兼品格學校院長的卓火土，還希望到更多縣市去設立「品格英語學校」，因此，他現在最頭痛的問題，就是資金的來源。 君子有所為 再造股王？ 為 了繼續推廣品德文化，六十歲的卓火土決定二度創業，今年初他以個人身分入主冠信電腦，而且親自接任總經理，知道這件事情的友人幾乎都說，「這次阿土伯會復 出，都是為了基金會未來發展才做的決定。」冠信是○七年時，由馬玉玲等人所創辦，主要是從事精簡電腦（thin client）的研發，今年卓火土加入之後，資本額擴充到三億元，準備在現在最熱門的雲端運算市場大顯身手。 過去的電腦可以說是「挖水井」 的方式來提供運算能力，所以效能要強才能自給自足，現在雲端時代就進入了「建水庫」的時代，精簡電腦就是雲端時代的「水龍頭」，只具備基本的運算功能，但 只要一開機，龐大的運算能力就可從雲端源源不絕而來，「若你看iPad這個產品，其實也算一種移動的精簡電腦。」國際數據資訊中心（ＩＤＣ）分析師張祐菖 解釋。在各國政府、電信業積極造「雲」後，對於「端」的需求勢必提升，冠信現在也處在雲端時代戰略有利地位。 今年以來，卓火土已處分至少一五○張宏達電股票（當時獲利約七五○○萬元），目前僅持有宏達電一六七張股票，以這筆珍貴的退休老本投資雲端事業，顯見卓火土對冠信的信心，及對品格教育的堅持。擁有養出股王的傲人經歷，阿土伯重出江湖，必然成為科技圈新話題。 卓火土 出生：1950年 現職：冠信總經理、 宏達文教基金會董事長 學歷：台北工專電子科 經歷：宏達國際執行長 迪吉多電腦總工程師 |
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八五度Ｃ這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌，如何在台灣快速展店之餘，還能走向海外，在中國和澳洲，甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土？ 董事長吳政學的展店心法，可以說是八五度Ｃ成功的關鍵四堂課。 撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕，從台灣起家的八五度Ｃ，一年就能創造近六十三億元的營業額？ 二○○四年七月，八五度Ｃ第一家門市保平店，在台北縣永和樂華夜市旁開幕，首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟！當年十一月台中公益店成立，並開放全台加 盟。 八五度Ｃ接著進軍澳洲、美國與中國；尤其在中國，一年內也展出百店規模，令業界側目。其中，美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王，去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄，被美國媒體《橘郡紀事報》（Orange County Register）譽為「台灣星巴克」！ 「肯德基進中國，前十年也才開一百家，八五度Ｃ前往中國還不到三年，就已經開出了一百四十家店！」八五度Ｃ中國區副總王建堯自豪地說。 究竟八五度Ｃ快速展店，背後有哪些心法？ 心心法一 增加品牌能見度展店，首要講求「location」（地段）和門面，八五度Ｃ開店堅持「三角窗理論」，為的就是增加品牌能見度，吸引四面八方的人流、車 流。 而董事長吳政學重視性價比，強調「五星級的享受，平價的消費」，店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺，門市更貼上深赭色花崗岩，營造高檔印象。 八五度Ｃ草創時的參考標竿，就是高雄起家的金鑛咖啡，其董事長鄭立鍵分析，八五度Ｃ氛圍簡單高雅，還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推，直接面對人來人往的街 道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足。 進軍中國後，八五度Ｃ有許多因地制宜之舉，例如選擇商場與地鐵沿線展店，長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察，「這兩處是人潮進出最多 的地方，是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說，最開始的二十家店是最難突破的，因為民眾對品牌還很陌生，「八五度Ｃ是以快 速開店打響中國知名度，當一有知名度，會有許多人跑來提供店面，選址選店因而變得容易。」在中國，八五度Ｃ不靠三角窗理論，卻仍堅持貼近民眾的透明店面； 不過中國冬天冷，因此特別打造雙層的透明玻璃，中間填充氮氣以阻絕冷空氣。 而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度Ｃ，在中國，因為顧客習慣在店裡坐著消費，特別規畫了大坪數的店內空間。 王建堯指出，中國都市街區很大、馬路又寬，一條大街的兩側往往就分屬不同商圈，因此在大街的兩側甚至可以各開一家店，搶不同的人潮，並不會「打架」。 在美國，八五度Ｃ選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區（Irvine）Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出，八五度Ｃ門市離學校僅有十分鐘車程，再加上位在交通便利的購物中心裡，常見闔家光 臨的景象，店前排長龍的情況，已成為當地「景點」。 以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面，抓住了消費者的目光，下一步就是成功讓他們掏錢消費。 心心法二 更低的價格 更高的品質八五度Ｃ找來五星級飯店的四大西點名廚當號召，打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌，讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位；在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡，迅速引爆排隊搶購人潮！ 靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為，「八五度Ｃ最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析，「星巴克賣的是氣氛， 八五度Ｃ賣的是實惠，它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度Ｃ店裡坐了兩、三個小時觀察，那時他就心想，「這一定會紅！不僅是剛出爐的麵包吸 引人，咖啡價格只要星巴克四分之一，價格中肯、多分量，是八五度Ｃ的優勢。」在中國，八五度Ｃ在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報，進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了，還不撤下來！」統一星巴克某位主管在上海出差時，瞥見八五度Ｃ門口海報，不禁為之氣結。 柯建中描述，八五度Ｃ在好幾個地點都與星巴克打對台，但排隊人潮絕對不輸星巴克，甚至更多！ 而店面、行銷的成功策略，必須仰賴專業團隊完美執行。 心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度Ｃ產品開發副總鄭吉隆曾說，麵包師傅是八五度Ｃ的靈魂，但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學，不惜砸下重金，甚至以入股的條件， 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆，曾經等一位師傅等了三年，每個月固定打電話噓寒問暖，才挖角成功！ 除了技術人員，管理人員也是不可或缺，為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才，八五度Ｃ瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長，尤其是副店長。據業 界估計，當時有近百位肯德基基層幹部跳槽，造成肯德基內部嚴重失血。 岑淑筱觀察，肯德基進入中國已久，人事已經穩定，若八五度Ｃ真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位，很快就能打動人心。 找對人才，還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股，還實施分紅獎金制度，開店團隊展店成功有獎金，負責後續督導營運的團隊，做得好也有獎金，甚至中央工廠的 阿姨，只要提得出節省流程與減少廢料的點子，一樣可以領獎金。 敢於論功行賞，是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。 「你敢給，人家就敢拚，當然願意留在手下做事。」一位同業說，吳政學出手闊綽，十分敢給，起初八五度Ｃ展店展到目標數字，業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。 「我只能說，這位老闆值得跟！只要你說到做到，做不到就不要說，該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期，就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。 不過八五度Ｃ協理、吳政學的小舅子張佶文也透露，如果業績沒有達到目標，或是幹部預估營業額失準；開會的時候，吳政學也會有嚴厲的一面，「叫你起來罰站、 跟大家道歉，因為一個人做不好，就要向大家道歉！」八五度Ｃ快速展店、攻城掠地的能力，還來自於導入ＥＲＰ（企業資源規畫系統）的流程改善。 心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度Ｃ導入ＥＲＰ，我差點從椅子上掉下來！」岑淑筱提到，為了研究八五度Ｃ，當面採訪吳政學四次之多，驚訝於一 家咖啡蛋糕店，竟然也採用高科技大廠才重視的ＥＲＰ。 八五度Ｃ創業之初，吳政學花了七個月時間，一邊蓋中央工廠，一邊和一批師傅、阿姨，將蛋糕製作過程拆解為圖片，不只做到標準化、流程化，穩定品質，也有助 於中央工廠降低產品損耗率，最後快速複製、展店。 「導入ＥＲＰ，才能快速展店，墊高別人進入的門檻，這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出，「不是只有他會做蛋糕，但他是用組織戰的方式做蛋糕！」事實上，八 五度Ｃ在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比，都是勢均力敵的三分之一；在台灣靠咖啡和蛋糕崛起，在中國，八五度Ｃ卻是靠麵包打江山。 在台灣，連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了，甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場，必須先確認口味，再進行複製。鄭吉隆點出，麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同，欲維持統一品質，製作上難度最高。 ○七年七月，鄭吉隆在上海試做麵包，籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天，開賣的麵包在零度的天氣下，硬得像石頭！「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑，只好趕緊熬夜研究，改用讓麵團有保溼性的轉化糖。 如今八五度Ｃ除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點，還開到江蘇太倉等二、三線城市去了，「之前是搶市占率，接下來要搶覆蓋率了！」張佶文表示，區域 模式準備好了，只剩下複製和延展，明年就可以更有效率地在中國發酵。 從八五度Ｃ創業以來，吳政學最享受的時光，就是每天下午四點還有半夜十二點，固定經由ＰＯＳ系統（銷售時點情報系統）傳回手機的各店營業額數字，親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法，只要是八五度Ｃ想攻克的下一站，對手都該嚴陣以待！ 台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收 （億元） 負責人名 85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡（中國） 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安 |
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二十年前，中信金副董事長羅聯福領軍中信銀打敗花旗登上台灣信用卡龍頭寶座；如今轉戰大陸金融市場，年過六十的他不但戰力未減，更準備靠著這股鐵血執行力，帶著子弟兵再起風雲。 撰文‧徐介凡 如果說，台灣銀行業未來發展的黃金十年在大陸市場，那麼，左右著台灣最大消金銀行龍頭中國信託商銀，登陸一役成敗的關鍵人物，就是被辜濂松倚重長達三十六年的老臣，人稱信用卡教父的羅聯福。 今年初，羅聯福便將卸下中信金董事身分，轉換跑道出任中國事業總執行長，並兼任經營決策委員會主席。由此可見羅聯福在辜濂松心中的分量，不但兒子辜仲諒出事時，要靠他坐鎮穩定軍心，在對岸競爭激烈的金融市場上，開疆闢土也得仰賴他。 「老闆交代的任務，老羅(羅聯福)總是能夠使命必達。」前中信銀個金總經理尚瑞強指出，羅聯福的表現能被辜濂松肯定，進而賦予重責大任，絕非偶然。 要 求員工，加倍要求自己尚瑞強回憶，一九九一年剛進中國信託當行員時，正好碰上羅聯福與花旗銀行爭奪台灣信用卡龍頭的年代。他說：「我做行員，一個月業績是 三十張，老羅業績卻超過一百張。」身為總指揮的羅聯福，傾盡所有員工之力衝刺發卡量，做不到的人就得被檢討，自己卻也毫不馬虎，將士用命下，不但業績每年 都打敗花旗，更在短短十年時間，帶領中國信託信用卡張數從不到四十萬衝破五百萬張，在金融界一戰成名，被辜濂松重用至今。 羅聯福貫徹拚績效的執行力，一點也不打折扣，而且早從二十幾年前當台中分行經理時，就已聲名遠播。 據 友人透露，有一次前去台中分行拜訪時任經理的羅聯福，友人在門口抽菸時，不小心把菸灰彈到了一名正在掃地的老伯腳上，連聲抱歉之際，只聽老伯淡淡地說： 「如果你真的覺得抱歉，那就找我辦張信用卡吧。」友人一聽感到不可思議，立刻追問：「怎麼連你也在推信用卡？」只見老伯轉過頭去，手指銀行門口說：「裡面 老大(羅聯福)規定的，一天拉不到兩張業績，第二天就要走路。」這段故事，每個羅聯福的子弟兵，都有切身經歷。 包括仲躋偉、陳昆德、詹文虎、袁耀璋等，曾經或正在大陸本國銀行任職信用卡部門最高主管的「一把手」，全部都是跟著羅聯福長大的子弟兵，經歷過最嚴格的績效壓力成長，卻也與羅聯福建立起最緊密的感情。 力 拚業績，吃飯不忘推銷「老羅帶人帶的是心，他做不到的，從來不要求我們做。」一位子弟兵回憶，一九九一年時，羅聯福與廣告公司開會討論一支電視形象廣告， 就算已經做到信用卡部門最高主管，面對企畫助理也毫無長官的架子，羅聯福面露微笑遞上一張名片，附帶一張信用卡申請書，十分禮貌地請對方考慮申辦一張中信 的信用卡。 不只如此，羅聯福連吃飯也不忘拚業績。有一次，他帶同事去老字號的銀翼餐廳聚餐，結帳時發現沒有提供刷卡服務，羅聯福便立刻去找 老闆，大力推銷使用信用卡結帳的好處，礙於羅聯福上門用餐，不好意思拒絕，老闆笑著答覆：「我會好好考慮看看。」沒想到隔天羅聯福立刻就派相關業務同仁上 門拜訪，老闆在羅聯福的誠意感動下，也爽快同意加入簽約店家。 透過羅聯福不斷以身作則，每個子弟兵不但對於高業績壓力從無任何埋怨，就算後來各奔前程，任何人回到台灣，第一件事情總是找羅聯福見上一面。 深厚的情誼，不但替羅聯福帶來了大陸金融市場的第一手情報，他們在對岸打下的人脈，也成了羅聯福未來帶領中信銀登陸發展時，最珍貴的資產。 「跟老羅做事的壓力雖大，但卻能成長最快、學到最多。」曾任中國建設銀行信用卡市場總監的詹文虎就指出，只要羅聯福在開會時提出來要做的事情，不論反彈聲浪再大，也一定要執行。這股鐵血的執行力，也讓許多中信銀的內部高階主管，以「民主式的獨裁者」形容羅聯福。 一 經決定，絕對徹底執行一九九三年時，羅聯福曾經提出將卡友權益手冊拍成錄影帶寄給客戶，提升服務創新的想法，但考量包括拍攝、購買錄影帶，郵寄等成本，開 銷少說數億元，而且還得想辦法克服信箱可能塞不進去的問題，萬一退件又得再添一筆成本，所有同仁都不斷提出反對意見，甚至連辜濂松也不認同。 「老 羅靜靜聽完所有人的想法，一下子兩個多小時就過去，然後他站起來跟大家講，開會不是來討論的，是要來完成的。」詹文虎苦笑說到，羅聯福一聲令下，要求一周 內提出製作方案，一個月內製作完成、寄送到客戶信箱裡，所有人也不敢再有雜音，立刻埋頭開始拚進度；於此同時，羅聯福也沒閒下，不斷說服辜濂松點頭，幾經 艱辛才獲得首肯。 最後順利執行完成，不但激勵當年信用卡發卡量成長超過三成，中國信託更因這個業界首見的創新服務，獲財政部頒發最佳關懷客戶獎，而當時為了這個案子拚到沒日沒夜的同事，沒有一個人有抱怨，從此羅聯福帶人帶心的風格，在中信銀有口皆碑。 「你 別看老羅做事情很衝，他其實很龜毛，對事情追根究柢到了極點，有夠難搞！」一位中信銀高層透露，羅聯福非常注重細節，不但開會動輒長達六、七個小時，很多 小主管就可以決定的事情，像是信用卡帳單、ＤＭ上印製的用字遣詞，關心客戶的英文該用touching還是considerable，也時常被羅聯福挑出 來在會議中辯論多時。 只要同意，一定力挺到底但是，這個難搞的羅聯福，卻也是下屬眼中「最有guts」(擔當)的好主管，只要他同意，一定 力挺到底，「任何事情只要過了老羅這一關，就不用擔心上面不准，因為只要批文沒過，老羅就會立刻衝上去跟老闆Fight！」據資深員工透露，早年曾有中國 信託贊助迪士尼的提案，羅聯福認為有助於提升年輕族群認同，並且建立活力形象，便立刻下令執行；沒想到，最後上級認為卡通與銀行專業形象不符，批文回覆不 准，羅聯福便馬上拿著批文去找辜濂松，經過多次溝通後順利過關，也讓員工欽佩羅聯福的敢作敢為。 「老驥伏櫪，志在千里，烈士暮年，壯心不已。」這一次，老羅即將征戰大陸市場，這是一個全新的戰場，羅聯福曾說：「強敵環伺的中國市場才好玩，打這種仗才過癮。」這位年過六十的台灣信用卡教父，是否能在對岸寫下新的一頁，令人期待。 羅聯福 出生：1950年 現職：中信金副董事長 經歷：中信銀董事長、中信金總經理、個金執行長 學歷：中興大學經濟系 桃李滿天下 ——羅聯福的子弟兵 人名 曾任要職 現職 仲躋偉 中國招商銀行 信用卡中心總經理 支付寶高級經理 陳昆德 中國平安銀行 行長 中國招商銀行 財富管理總監 詹文虎 中國建設銀行 信用卡市場總監 大哿國際執行長 袁耀璋 中國信託商銀 信用卡處副總經理 北京銀行信用卡中心 總經理 張智銓 中國信託商銀 信用卡處處長 中國信託商銀 資深副總經理 薛承雄 中國民生銀行顧問 金融研訓院大陸金融顧問 李國同 中國信託商銀 副總經理 中國信託金控 副總經理 張儉生 中國信託商銀 消金處長 富登金控中國業務 董事總經理 楊各露 同現職 中國信託商銀 副總經理 許廷彰 同現職 中國信託商銀 副總經理 |
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四月二十二日，總產值超過新台幣千億的工具機M-team聯盟在台中正式成軍。現場包括台中精機、永進、東台、台灣麗馳與百德機械等五家工具機設備大廠董事長、總經理，及四十三家零組件協力廠代表，一致通過由台中精機總經理黃明和擔任首屆會長。 從股票下市、公司重整，經歷了八個年頭，到今天又交出了一個漂亮成績單，去年每股盈餘（EPS）五．一元，賺進了半個股本，合併營收一百一十億元，寫下公 司成立近六十年來的最高紀錄，黃明和再度風光的站在舞台上。「確實看出他（黃明和）重返工具機設備廠龍頭的企圖心，」來觀禮的機電股股王、上銀科技總經理 蔡惠卿認為，黃明和經過八年沉潛後已再起。 就在工具機聯盟正式成軍前一天，台中精機才剛提早償還銀行團本年度一億多元債務；五年來，累積還款超過六十億元，目前債權剩約八％、五億五千萬元，只待正式申請，「重整成功」近在眼前。 黃明和，有望成為台灣資本市場中，極少數在手中上市、下市，又重整成功的企業主。 「成也資本市場、敗也資本市場，」黃明和坦言，一九九○年，剛接下台中精機執行副總經理不久，公司就在他手中順利上市，初次嘗到股票質押、輕易取得發展資金甜頭，開始編織光電與醫療設備大夢。 過去玩過頭！ 財務槓桿失控，導致下市 上市還沒十年，一九九七年，先是亞洲金融風暴襲來，隔年，波及台股，市場盛傳過度操作財務槓桿的台中精機是「國產汽車第二」，恐慌下法人拚命倒貨、股價狂洩，再因銀行抽銀根，造成股票違約交割，最終下市重整……。 對於一路走來都是績優生的台中精機而言，這樣的處境是很難熬的。「那時候失敗是很徹底，」黃明和檢討說，正因資金取得太容易，而過度擴充才鑄下大錯。曾被資本市場傷到的黃明和，目前並沒有再上市的想法，「想一想，我都五、六十歲，再搞一個上市（機會比較小）。」 在他心中，不上市櫃也有好處。「大家會比較股價，你看人家股價到六、七十，你怎麼還在三、四十，有時候會衝……，好像股票不漲是老闆的責任。」 現在懂堅持！ 只接毛利率超過兩成訂單 一朝被蛇咬，作風較過去轉趨保守的他，則因懂得堅持，反而切合機械業穩紮穩打特性，替公司爭取更高利潤。 這八年，黃明和再度爬起來，要經歷三層考驗：不再迷戀財務操作、重建客戶信心、強化技術核心。 黃明和檢討失敗的原因後，認清過去一心想擴充規模、衝高營收的盲點；重整後，重心回歸工具機、塑膠機兩大核心，裁撤過去不屬於核心事業的醫療、光電設備等轉投資；同時慎選客戶，挑戰客製化、獲利程度更高的訂單。 台中精機在業界累積超過五十年的人脈，協力廠商也都合作多年，體系未瓦解，願意情義相挺。也就是說，傷了元氣，但是本還在，客戶對品牌忠誠度很高，這也是台中精機能在過去埋下信任的種子，在最危難的時候，發揮了功效。 從台中精機去年獲利大幅成長，明顯看出黃明和在調整產銷模式，改成只接高毛利訂單的策略奏效，而這一切需要技術核心支持，才有辦法在獲利上重新回到績優生的行列。 台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中觀察，亞洲金融風暴前，台中精機儘管每年營收二、三十億元，但每月庫存可能達九億元，業務甚至流血競爭、壓縮獲利； 經韜光養晦，黃明和不只一概謝絕製造與設計代工訂單，更只接平均毛利率達兩、三成的機器，並合理反映價格，確保利潤率。 「大時機好，我就往上多成長一點，大時機不好，我也可以往後退一步。」黃明和如今談起生意經更加純熟，才能在市況差的二○○九年堅持不減價並備足庫存，迎來去年榮景。 「機器設備要的時候就好像黃金、可以印鈔票，不要的時候丟到路邊都沒人撿，」他透露，不管公司賺錢與否，都能抽佣的業務與代理商往往會說趕快賣、不賣不行，站在策略制高點，就要懂得堅持。 「反正股票市場我也沒有掛牌，無所謂，」他因此不顧反對，以總經理之姿要求價格不好全部不賣，讓它落底，儘管二○○九年金融海嘯營收下滑六成，黃明和仍繼續堅持。 去年，景氣復甦，台中精機產品因維持相對高價享受好處、營收成長近二○○％，面對今年賣方市場，他又決定隨原物料上漲上調售價，「客戶現階段計較的是交期要快、品質要好，價格不是問題。」 二○○○年，法院宣判黃明和為台中精機重整人之一，二○○五年，正式執行償債計畫，超過十年的重整漫漫長路，眼看就要畫上句點。 現在是否成功上演王子復仇？「我們不是復別人仇，是復我們自己，跌倒了再站起來，再把父親留下來的產業招牌重新擦亮。」九年前，台中精機創辦人黃奇煌辭世，還來不及看到黃明和翻身再起。如今，他重返榮耀、新任工具機聯盟會長，對行業的情感與使命更是有增無減。 |
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五月十一日，永信藥品召開上市十八年以來首次法說會。這家台中起家、經營六十年、由批發商起家的老字號藥廠，也是全台最大學名藥廠，終於掀開神秘面紗。 事實上，永信藥品已於今年一月「轉型」成永信國際投資控股，以股份轉換方式新設公司，永信藥品則成為其百分之百持有的子公司。相較於過去被形容成「股性不活潑」，今年年初以來，股價已大漲逾四成，備受市場關注。 「這次主要是永信和日本Wakamoto成立合資公司的消息出來，讓大家開始注意到永信，過去他們資訊比較封閉。」凱基投顧資深經理呂奕達表示，這也是他研究生技領域多年來，第一次撰寫永信的研究報告。 創下台灣同業先例 昆山廠通過美國官方認證 法說會上，永信把三十年國際化布局成果一次攤開，除了和日本知名老牌藥廠Wakamoto合作，成為第一家與日商合資、進軍日本學名藥市場的台灣藥廠之 外，在美國也已經分別取得五十州的銷售許可，自有品牌Carlsbad打入Walgreens、CVS等美國前兩大藥妝通路。此外，隨著中國昆山廠通過美 國食品暨藥物管理局（FDA）查廠認證，今年將正式出貨美國，首開中國賣製劑藥到美國的紀錄。 董事長李芳全坦承，過去因為穩健保守的經營風格，成長不若其他藥廠快速，但隨著科技、交通、資訊發展，「已經有不少人來問，永信要不要賣？」這也讓李芳全意識到，要不斷壯大自己，才能存活。 如今，國際市場的布局已經開始開花結果，李芳全表示，外銷市場將是未來永信主要成長動能，其中以美國市場的比重最高，中國市場成長最快，日本市場則最具潛 在爆發力。他指出，永信改成控股公司，希望藉此讓各子公司有更靈活的發展，也容易和別人談合作，引進策略夥伴等，朝向「全球性藥廠」更進一步。 看起來，是因為時勢所趨，讓永信的經營策略由保守轉積極；但實際上，積極的作為卻奠基於永信三代、近六十年的「賺慢錢」策略，穩紮穩打定下的基石。 原則一：堅持一本帳 重視信譽更勝賺暴利財 「現在看到的這些成果，都是經過長時間醞釀，而且連續在做的事情，不是現在突然出現的，」永信藥品全球合作事業部經理鍾威凱，同時也是永信投控發言人、家族第三代成員說。 一九五二年，永信的創辦人李天德成立「永信西藥行」，專門批發銷售歐美藥品，當時台灣藥品市場類似日本的傳銷體系，要透過大盤、中盤、小盤層層剝削，利潤 微薄，競爭也日趨激烈。後來政府開放國內藥廠設立，一九六五年，他從進口西藥的中盤商，轉而設立藥廠，成為早期國人投資西藥廠先例之一。 「做藥就是要一步一腳印，他一開始就希望未來要在亞洲發光，所以從一開始就要把基礎做好，」李天德的長女李玲津，目前擔任永信投控副董事長、永信藥品總經 理回憶，她從小就跟在父親身邊做事，雖然父親過世多年，當年景況卻歷歷在目：「當時我父親堅持只做一本帳，沒有發票的原料絕對不買，沒有執照的密醫，捧著 錢來也不賣藥給他，很多人笑他，說像他這樣做藥絕對賺不了錢！」 原則二：自己擁有藥證 以自有品牌打進美國藥局 在此經營理念下，雖沒有賺過暴利，卻也穩健經營出全台最大的學名藥廠，去年台灣永信營業額為新台幣三十三億一千三百萬元，稅後淨利達六億三千五百萬元，公司成立四十六年來，沒有一年虧過錢。 雖是全台第一，畢竟國內市場有限，李天德之前做進口生意，對國際市場有一定了解，於是永信從一九七四年開始外銷到東南亞等國，且在九○年代，陸續成立美國、中國公司，希望可以在地化經營，但在「穩健保守」的經營原則下，雖然去得早，發展腳步卻不快。 拿美國來說，永信一九九○年就去設廠，花了五年才拿到第一張藥證，但即使拿到藥證，沒有通路和門道，藥還是賣不出去。鍾威凱說，美國看似開放，藥品市場還 是保守，且有許多不成文規定，後來和華生藥廠（Watson）合作，透過代工模式，才終於開始賺錢，「和一般OEM（專業代工）、ODM（設計製造）不同 的是，藥證是屬於我們的，我們可以決定它的發展策略，可以拿回來自己賣，」鍾威凱解釋，如果藥證是別人的，只能為人做嫁，沒有決定權，最後只能透過降低成 本去維持競爭力。 二○○六年，印度最大藥廠Ranbaxy為搶進美國市場，用超低價傾銷大量藥品，整個藥品供應鏈上下游包括藥廠、通路都受到影響，永信美國公司的利潤下滑，開始思考轉型，「如果沒有通路和品牌，這樣層層剝削下去，到最後我們是被殺最慘的。」 鍾威凱說，當時永信希望能對通路直接銷售，不用再透過其他藥廠或經銷商，而擁有超過七千家通路的全美最大連鎖藥局Walgreens也正開始往供應鏈上游走，希望找到藥廠做直接採購，省去中間經銷商賺走利潤，雙方一拍即合，從此在美國的藥局有了第一個台灣品牌的藥品。 當時，Walgreens也接觸了印度其他藥廠，以及台灣另外幾家通過美國食品暨藥物管理局查廠的公司，但台灣其他廠沒有實際藥品外銷經驗，永信卻有出口美國的紀錄，是台灣第一個把藥賣到美國的公司，且自己擁有藥證，因而雀屏中選。 「如果今天藥證是別人的，我們沒有辦法做這樣的策略轉變（從間接代工到直接銷售），這樣的機會是稍縱即逝的。」鍾威凱表示，因為跳過經銷商，得自行做品質 控管的工程過於浩大，所以不久後Walgreens就終止這樣的做法，不過和永信的合作卻依然持續，甚至其他的藥局通路也因龍頭廠商採購而跟進，這證明永 信過去的準備與堅持有其價值。 原則三：中國獨資設廠 掌控品質，直營深耕市場 在中國市場，永信同樣選擇相對困難冗長的路。永信一九九四年就在昆山設廠，卻因堅持百分之百獨資，連爭取批文都很困難，九八年拿到第一張藥證，「因為我們不塞紅包，不走後門，且又要堅持一本帳，」鍾威凱說。 相較於其他藥廠採取跟別人買舊廠，或採合資方式，得以快速獲利；永信卻堅持以獨資換取品質，因為這樣的堅持，昆山廠在○九年通過美國食品暨藥物管理局查廠 認證，成為中國第二家通過認證的製劑廠（第一家為中國當地的華海藥業），有了此認證，不但在藥品核價上能有較好的價格，對於品牌推廣也頗有助益。 另外，由於中國藥品市場很複雜，尤其內陸，每個省就是獨立市場，經營方式有很大的差異，但永信堅持直營，「才可更了解深入市場，建立在地化關係經營，這是 無法透過只做配銷工作的區域經銷代理商掌握的，」李玲津說。但也因此，直到○八年才損益兩平。她指出，現在中國市場腳步已站穩，有一定的掌握，未來會在策 略上做調整，開始考慮和人合資，才能更積極開拓市場。 雖然在國際市場的布局結果陸續傳出捷報，但永信在國際上的能見度仍不高，「以世界級來說，我們還是C咖，」鍾威凱舉例，像是印度最大的藥廠 Ranbaxy、以色列最大學名藥廠Teva，十年前的規模和永信差不多，現在卻都成長幾十倍以上，已經成為「世界A咖」。相較之下，永信擴張腳步卻落後 國際大廠，這也是永信看到的警訊，急欲加快發展之因。 在台灣，堅持一本帳所以賺不到暴利，但做出商譽和口碑，終究成為全台最大本土藥廠；在美國，一開始只能替人代工，仍堅持自己擁有藥證，終於等到機會賣自有 品牌的藥；在中國，它堅持獨資自己設廠，換得第二家美國食品暨藥物管理局查廠通過的成績單，有助後來藥品核價、銷售和品牌推廣。就像龜兔賽跑，在企業經營 的時間長軸中，跑得慢卻跑的穩者，才是贏家。 |
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曾在台股投資路上屢吞敗仗的鄧安鎮，效法股神巴菲特的價值型選股理念，終於找到屬於自己的投資方程式。他因為看準產業趨勢，才能在景氣波動間，以十年時間滾出三千萬元身價。 撰文‧林讓均 遵循趨勢投資法，鄧安鎮不畏懼景氣波動，從小業務變身千萬富翁！ 曾經年薪不到五十萬元的鄧安鎮，十年內在股票市場中滾出三千萬元身價，不但存到兩棟房子，又在老家自建別墅，還能每年出國三、四次，遊歷多國。 目前任職三商美邦人壽保險公司區經理，今年剛滿四十歲的鄧安鎮，外形高大，言談舉止很陽光。目前未婚的他，除了努力工作，也憑藉著在台股累積的財富，讓他 不到四十歲就累積三千萬元身價，興致一來就能背起行囊，帶著相機到處自助旅行，十年來足跡已遍及歐洲、南非各國，羨煞不少同儕友人。 莽撞投資，一度讓股票變壁紙「算算我平均每年在台股的報酬率大概在一七％。」細數鄧安鎮的獲利成績單，他最經典的投資戰役，都發生在大環境產生危機時。例 如二○○九年三月、金融風暴時，他以十五元價位買進五十張上福，若加計當年度股息、股利，持有成本約十元，後來他在四十九元高點賣出三十張，賺進一百二十 萬元，獲利五倍！ 雖然近十年投資獲利表現亮眼，但在此之前，鄧安鎮的股票與基金投資，可說是屢戰屢敗，從對投資一竅不通，一路自行摸索出百戰百勝的投資兵法，靠的就是對產業趨勢的了解。 「我剛開始投資股票時，就是犯了『不知彼、不知己』的兵家大忌，才會節節敗退！」鄧安鎮笑說，他在擔任貿易公司業務員的第三年，就因為工作勤奮而年薪破百萬元，賺到人生第一桶金之後急著想找管道投資，卻頻頻犯錯。 他二十六歲時買了生平第一檔股票── 誠洲電子，為什麼買？竟是因為「摩托車騎一騎，發現有這家公司，而且門面不錯，看起來挺有規模，就買了十張；後來又買了泛亞銀行，也只因為我是在泛亞開戶！」鄧安鎮說，當時他連配股、配息都搞不清楚。 後來，這兩檔股票紛紛下市，讓鄧安鎮嘗到了「股票變壁紙」的苦果！因此在三十二歲那年，他重新分配了資產。除了不動產與儲蓄型保單等保本型資產依舊占總資產的一半，他把其餘的資金拿來再戰台股。 這次重返台股，他從第一份工作就接觸的塑膠產業著手，想說自己真正懂這個產業，而且整體產業趨勢向上，就算危機入市也不怕！ ○三年，正逢ＳＡＲＳ︵嚴重急性呼吸道症候群︶最高峰時，鄧安鎮以每股三十二．五元的價位買進塑膠工業龍頭南亞，並陸續買進十五張，目前仍有十餘張持股。 加計近八年來的配股、配息，南亞的平均持股成本已不到十元，若以目前大約八十元的股價來看，帳面獲利高達七倍。除了南亞穩當的股利外，更重要的是在這段期 間，石油價格上漲，以及中國經濟成長對塑化產品需求增加，他判斷認為，既然產業趨勢向上，產品價格也自然會跟著水漲船高，所以買進的股票不急著賣出。如同 浪潮一般，只要趨勢對了，即使股票放了八年不管，還是可以穩賺一大波。 而要能夠擁抱長線價值，就一定要先做足功課、看準趨勢。 重返台股，選股從﹁懂﹂的領域下手近年他重壓七成資金在華立、晉倫與茂順等個股，就是因為看好工程塑膠產業。「工程塑膠是我熟悉的產業，而且各個領域都需 要工程塑膠，產業供需非常平穩，整體趨勢沒有往下走的道理！」鄧安鎮說，就算遇到壞景氣，這種立基於民生工業需求的個股，跌幅也會比大盤來得小。 再看未來性，工程塑膠工廠因為鑽研複合材料技術，不是有錢就能蓋，還需要大量的技術、人才，因此也墊高了競爭門檻。他說，工程塑膠近年的技術發展大幅躍 進，硬度甚至足以媲美鋼鐵，國外甚至研發出「塑膠子彈」要來取代銅製子彈；再加上工程塑膠可以用在航太領域，毛利率往往超過百分百，因此產業趨勢看俏。 近年，他都是在工程塑膠領域尋找個股，而個股選擇的檢視點，還包括十年股東權益報酬率（ＲＯＥ）、本益比、毛利率、股票淨值以及產業競爭力等項目。 在鄧安鎮看來，部分產品已經用在航太領域的「華立」，就是符合上述條件的一檔「完美個股」。 危機入市，好股打定主意抱長期他解釋，華立是台灣最大的塑膠材料代理商，專門代理「奇異」、「艾克森美孚」等材料大廠的各種非結晶性工程塑膠，且代理權超 過十年。此外，華立具有一萬多家客戶，下游客戶包括友達、正新、鴻海、寶成等製造大廠，涵蓋各種人類生活必需品，相較於同業，華立具備長期的產業競爭優 勢。若論毛利率與ＲＯＥ，華立的毛利率上看一五％，且稅前ＲＯＥ近十年平均約二○％，每年的股利又約有四元，是一家獲利穩健的公司。 因此，就算再不景氣，鄧安鎮還是敢買華立。在○八年金融風暴最嚴峻時，鄧安鎮的股票市值一度打了六折、蒸發了六百萬元，華立股價則走跌至二十元，甚至低於 每股二十五元的淨值。但他此時的動作不是出清持股，反而危機入市，一路承接華立股票，從華立股價三十五元時開始布局，一路買了七、八個月，還一度拿保單去 貸款了三百萬元，大部分用來重壓華立，直至持有七十九張華立、沒錢再買才罷手。 看好工程塑膠產業還會持續走揚，所以鄧安鎮幾乎沒有賣過華立。若以平均持有成本三十元，近日約五十六元的股價計算，光是一檔華立，就為鄧安鎮帶進了約二百萬元的帳面獲利，這還沒算進歷年的配股、配息。 華立等於是以獲利來肯定鄧安鎮的趨勢判斷。然而，對很多投資人來說，抓準趨勢談何容易。因此鄧安鎮建議可以從財報著手，先初步了解產業生態，如果還是看不清楚，那鄧安鎮就會發揮他業務員的積極性格，主動拜訪業者，鄧安鎮就曾拿著一張名片，便去拜訪油封大廠「茂順」。 已在股票市場賺進上千萬元的鄧安鎮，現在股市還約有上千萬元資金部位，因為長抱不賣所以仍難估算獲利，但整體市值已經膨脹一倍有餘。對鄧安鎮這種價值型投資人來說，危機就是最適合貪婪的時候，因此他看準趨勢、等待危機，為自己賺進難得的財富自主權！ 鄧安鎮 出生：1971年 現職：三商美邦人壽保險公司區經理經歷：塑膠貿易公司業務員學歷：逢甲大學經營管理碩士在職專班 鄧安鎮的捕浪投資心法 心法一： 只碰「懂」的產業，特別是自己從事過的產業。 心法二： 先確定產業趨勢後，再從中挑選標的，投資成功機率高。 心法三： 產業門檻越高的公司，競爭力越強，別人越不容易取代。 鄧安鎮看台股後勢 不論大盤怎麼變動，仍看好「工程塑膠」產業。所以如果台股再走跌，反而是危機入市好時點。 推薦個股： 華立－－ 華立在台灣IC零組件上游原料通路產業中，具有龍頭地位，也是台灣最大的塑膠材料代理商。 茂順－－ 茂順專做一片才賣幾塊錢的墊片，但擁有4萬多件的模具，不僅衝出30%高毛利，且樹立了競爭門檻。 |
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曾幾何時，台灣擁有全世界第一大晶圓代工廠、ＮＢ代工廠，還有百花齊放的面板廠、ＬＥＤ廠、太陽能廠。如今，我們不再需要超英趕美追日本，因為我們的敵人 已經變成了韓國。 撰文‧賴筱凡、翁書婷 十月底，總統府一場授勳典禮，由總統馬英九親自頒發的勳章，卻讓台積電董事長張忠謀有感而發：「希望政府、社會都能夠珍惜我們。」拿出美國英特爾、韓國三 星為例，就是希望台灣政府、社會能多支持科技產業。 科技大老總在苦苦喊話 然而，台灣科技業走至今，卻面臨瓶頸的窘境，一個個基層工程師都想問：「為什麼韓國能？台灣不能？」一周前，一份來自主計處的報告，揭露了台灣最新的失業 率數字｜｜四．二八％，是亞洲四小龍之首；同期韓國也公布了一份九月失業率，創下了今年最低｜｜三％。「失業率降到三％」，這是四年前馬英九「六三三」政 見指標之一；馬英九政府還在努力，韓國的李明博政府，卻先做到了。 台灣、韓國產業結構雷同，與全球經濟走向連動度高。然而，近半年歐美經濟寒風一吹，韓國企業沒有無薪假、沒有裁員，台灣科技業卻弱不禁風，打噴嚏還發高 燒。 「台灣科技業的結構，有很大的問題。」一位業界大老在聽取行政院科技政委朱敬一的演講後說。十月二十六日，台上的朱敬一賣力演出，用「降龍十八掌」為題， 擘畫著台灣科技產業的十八種發展可能性；而就在演講的同時，台灣已經有上萬人開始休起有薪假、無薪假，最慘的還被裁員。 「降龍十八掌」還沒來得及使出，虧錢大坑的雙Ｄ產業，就足以讓台灣科技業快去掉半條命。同一周內，友達公布第三季虧損一五八億元再創新高，四家面板廠虧損 加總，恐怕賠上一三○○億元。他們正在寫歷史，只是寫的是台灣面板業史上最大虧損的歷史。 「其實我們很需要政府幫忙。」友達代理總經理鄭煒順先是嘆了口氣，每每聽到別人稱面板與ＤＲＡＭ是雙Ｄ慘業，他只能苦笑，「我們也希望政府珍惜面板業，面 板跟ＤＲＡＭ是不一樣的，至少台灣面板業的技術能自給（ＤＲＡＭ廠技術來自美商美光與日廠爾必達），技術研發也還有領先。」對比面板業只敢私下吐苦水，同 樣對政府發出不平之鳴的ＬＥＤ業大老、億光董事長葉寅夫，可就沒在客氣。 打從七月經濟部研討會開始，葉寅夫炮口對準台灣政府，炮火就沒有停過，「台灣是全球ＬＥＤ產量最大的國家，非常有機會站上世界領導地位，但問題就卡在政策 太慢了，應該立刻啟動舊燈泡換新燈泡補助政策。」雖然葉寅夫講這話的時候面露微笑，但對政府的不滿已溢於言表，矛頭指向經濟部二○○九年通過的「綠色能源 旭升方案」中， ＬＥＤ照明產業補助只有三十九億元，根本就是杯水車薪。 九月又一場研討會後，政府補助政策還是遲遲沒有下文，這次葉寅夫打出了悲情牌：「不要重蹈ＤＲＡＭ和面板覆轍。」原本僅次於日本的台灣ＬＥＤ封裝市占率排 名，就在一眨眼間，被南韓超越，落到老三位置。 解決結構性問題才能見到春燕客氣話、悲情牌，都見不著政府買單，三個月過去了，葉寅夫的脾氣實在壓不住了，看不到笑意，只剩滿臉隱隱抽動的怒意。他炮火猛 攻台灣政府，「當其他國家都在扶植重要特色產業時，我們台灣的政府官員在做什麼？把這些產業當『垃圾』而不是寶貝，像ＬＥＤ要和韓國比，我們到底要拿什麼 跟韓國比？」情緒充斥在話語之間。 一樣對政府感到憤怒，是被喻為下一個「慘業」的太陽能，宇通光電董事長蔡進耀開口就是滿腹苦水，「當美國政府幫忙SolarWorld這些太陽能廠，控訴 中國政府的補貼政策，大量傾銷太陽能產品到美國時，我們的政府在做什麼？」「大陸太陽能廠有極優惠的租稅減免、土地使用、進口機器的優勢，就連銀行融資都 比台灣寬鬆，台灣政府給的幫助都比對岸少。」深受大陸太陽能廠擴產之苦所害，蔡進耀的感觸比誰都深。 說穿了，台灣科技業面臨的是根深柢固的結構性問題。對比日本政府策動的索尼、東芝、新力等面板廠三合一，台灣ＤＲＡＭ業延宕多年的合併，從未有果，口號喊 得震天價響的ＴＩＭＣ（台灣創新記憶體公司），早就夭折。 中研院院長翁啟惠感嘆，「台灣科技業者自主性高，要整合是難事。」然而，當台灣科技業過去習慣的大量製造獲利模式，已逐漸被韓國、大陸甚至印度超越，「未 來科技業競賽將不是個人游擊戰可勝出，而要打團體戰。」ＤＲＡＭ產業讓我們見到台灣一個產業的凋零，面板也將步上後塵，ＬＥＤ、太陽能等綠能產業亦如是。 不是韓國能、台灣不能，而是根本問題未解，台灣科技業的競爭實力只會逐步被削弱，無薪假、裁員問題將年復一年地不斷上演。 當政壇領導人為了選票大肆炒作豪宅農舍、和平協議等議題之際，六十萬科技人的工作權一個個被剝奪，他們的生計問題正在拉警報，四大科技產業走進了死胡同。 兩位總統候選人，你們珍惜台灣科技業了嗎？ |
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