從搜狐視頻內耗看團隊凝聚力
http://www.iheima.com/archives/53114.html搜狐視頻CEO鄧曄和COO劉春之間的矛盾從劉春空降搜狐的那一刻起持續了兩年之久。據搜狐視頻內部人士透露，當時劉春加盟搜狐時，帶來許多鳳凰衛視以前的部下，希望通過其在電視領域深厚的資源發展搜狐視頻 。但是搜狐視頻的前身是搜狐娛樂，也是搜狐視頻CEO鄧曄資源所在。從鳳凰衛視跳槽去搜狐視頻的人員受到排擠，導致搜狐視頻內部形成了COO、CEO兩個派系 。
而內耗的結果則是劉春一直受鄧曄擠壓。最終，劉春選擇對搜狐視頻徹底不管，轉去負責搜狐門戶事務，重心開始轉向總編輯的工作。除了劉春與鄧曄之間的矛盾，2012年搜狐視頻高管頻繁離職也是搜狐視頻內部動亂的一個重要表現。最後在企業運營上呈現的結果就是：搜狐的營收業績是在是差強人意。
好在今年7月份張朝陽親自掌舵擔任搜狐視頻CEO，劉春成為搜狐總裁，鄧曄的職位則從CEO變成了COO，張朝陽表示：「搜狐視頻『不能再走一點彎路』，畢竟，如果再次出現高管頻換、內部戰略搖擺這樣的事情，在現在的競爭環境下，對搜狐視頻而言則很難超趕，最終可能在行業漸行漸遠。」
搜狐視頻雖然也算是創業企業，但是畢竟他有搜狐這個「好爸爸」，劉春後面好歹站著張朝陽，因此即便高管內耗，即便人事動盪，他們仍然具備絕大部分創業公司無法比擬的優勢。但是不具備這樣的優勢的絕大部分創業企業，卻隨時需要解決類似的問題。
2012年中國中小企業數量已經達到了5651萬家，其中大部分都是白手起家，他們沒有馬云、李彥宏這般一呼百應的影響力，也不具備跟阿里、搜狐、華為這種企業搶人的硬性條件。好員工難招是問題，招進之後員工流失率大、團隊不穩定更是問題。團隊凝聚力關乎生存，創業公司如何在條件有限的情況下解決好這個問題?
林彥廷的意見
黑馬營學員林彥廷先生是北京微吼時代信息科技有限公司的創始人，他的公司於2010年成立，屬於典型的創業企業，但已經為IBM、微軟、西門子、惠普、神州數碼、EMC、卡夫、德勤、中美史克、拜耳等眾多世界500強的企業和機構提供服務。
他的觀點對於國內5000多萬家中小企業而言，似乎更具有參照價值。
一、提升企業的凝聚力關鍵在於核心團隊對創業願景的高度認同。
如果你不是雷軍，那你的創業企業恐怕不會有歡呼的粉絲和萬眾矚目的舞台，有的只是寒風中孤獨前行的堅韌。缺乏凝聚力的團隊，一定不是一支能打硬仗的隊伍，也一定不是一支能爬出雪山草地解放全中國的隊伍。提升企業的凝聚力關鍵在於核心團隊對創業願景的高度認同。當終極目標高度一致的時候，即使遇到磕磕絆絆，溝溝坎坎，團隊也能明白星星之火可以燎原，一切困難都是暫時的，隊伍不會散掉。其次，核心成員需要在企業中獲得團隊的信任，像戰友一般可以彼此託付身後事的信任，就是在相信願景的前提下，相信這個核心團隊一定能帶領大家把事做成。最終，一切的基礎還是創業企業發展速度要快，企業的發展速度要超過員工個人需求增長的速度，並且要樂於與團隊分享一切的勝利果實。
二、招我們能招到的最好的人，付給他我們能負擔的起的最好的待遇
核心團隊成員待遇都很低，但對於員工，我們招我們能招到的最好的人，付給他我們能負擔的起的最好的待遇，然後建立嚴格的業績考核，對表現突出的人員和團隊，全體員工推選成為每月的團隊之星和明星團隊，我們會以獎金，以至期權進行激勵。公平公正，獎勤罰懶，不讓雷鋒吃虧，是我們激勵制度的核心，是讓激勵制度產生激勵作用的基礎。
三、團隊調整是必不可免的，對於不同的員工需要制定不同的方法。
世上唯一不變的是變化，大的團隊組織架構調整我們會儘量減少，但小範圍調整不可避免。對於波及到的員工，如果工作態度端正，學習能力強，勇於擁抱變化，我們會全力支持，安排一切必要的條件幫助他們適應新的崗位。如果確實沒有合適的位置，那麼我們也會在物質上儘可能的補償，並積極利用我們的人脈資源幫助推薦到其他公司。對於儘管耐心說服但仍心懷不滿的個別人，企業也應充分的理解和尊重。但如果有個別員工因此而作出傷害集體利益的事，傷害還在團隊中艱苦創業的兄弟姐妹的利益，我們的原則是絕不姑息手軟。
四、互聯網最核心的資產就是人
軟件互聯網企業最核心的資產就是人。當每天下班所有的員工回家後，企業的核心資產就是零，每天清晨所有員工重新進入公司上班，企業才再次重新擁有了核心資產。對於軟件互聯網類企業來說，員工的管理和激勵不僅僅是人力資源的事情，而是企業的生死命脈，是應該讓創業企業CEO日思夜想的最核心問題。所以創業團隊管理我們認為沒有最大的問題，一切問題都是大問題，需要從戰略的高度認真對待，如屢薄冰。
周鴻禕曾說過「我想最重要的實際是團隊，所有東西都會變，市場會變、用戶興趣愛好會變，真正最重要如何打造有凝聚力的隊伍，有這樣隊伍才能長征中不論過雪山、爬草地堅韌不拔的走下去。每個人都會碰到困難，當有人問中國互聯網三個問題的時候，實際是偽命題，遇到怎麼辦?我也沒有辦法，但是最關鍵的時候是團隊，一個人力量有限，但是如果你有強大的團隊，你可以不畏懼任何對手。」
跑不動的“大象”電信運營商內耗二十年
來源: http://www.infzm.com/content/105766
2014年10月16日，山西省太原眾多市民在電信運營商門前徹夜排隊購買iphone6合約機。蘋果公司的AppStore模式讓中國的電信巨頭們第一次意識到真正的對手來了。 （CFP/圖）
電信改革二十年前起步，六家運營商粉墨登場，拉開競爭戰局。轉瞬間六家又合並為三家，在國家任務的指揮棒下，電信運營商亦步亦趨、內耗嚴重。
沒有競爭，“大象”永遠在原地喘氣。最終拆除“花園的圍墻”的卻是互聯網公司，移動互聯網時代的到來，讓錯過變革良機的運營商不得不退守“管道”的身份。
2014年11月，阿里巴巴發布首個上市業績報告，一舉超過中國移動，成為美股市值最高的中國企業。
2009年至2013年，中國移動、中國聯通、中國電信三家運營商的市值沒有發生過太大變化，但騰訊、百度的市值卻分別增長了9倍以上。
“花園的圍墻被拆除了，電信運營商在移動互聯網應用服務環節的中心地位也結束了。”中國移動原掌門人王建宙在退休後出版的新書中寫道。
早在2003年運營商一家獨大的時代，闞凱力就曾撰文指出電信產業的核心不應該是運營商，而是應用提供商：“新浪網這些應用提供商應該成為電信業的‘上帝’。只要‘上帝’一天‘牛’不起來，還在那里‘寄人籬下’，我們的價值鏈就一天不可能構築起來。”
年屆七十的闞凱力是改革開放後第一批公派美國的留學生，在斯坦福大學電機系攻讀碩士、博士；曾在郵電部經濟技術發展研究中心任副主任，前後十幾年。2000年任北京郵電大學經濟管理學院第一任院長後，因屢次直言抨擊電信業，被業內和媒體稱為“闞大炮”。
運營商們真正感受到這一變化，是從看到了App Store開始。王建宙對南方周末記者說，“在這之前也有移動互聯網，但你每做一個動作，運營商都知道。App Store起來以後，用戶完成整個交易，跟運營商一點關系都沒有。這個事震動很大，甚至超過了蘋果手機本身的震動，它是一種經營方式的改變。”
互聯網應用風生水起，運營商們並非後知後覺，實際上，以中國移動為例，就曾有數次機會介入互聯網領域，但大多都擦肩而過：
2007年，中國移動推出“飛信”，以免費群發短信，快速俘獲了大批用戶。然而隨著2011年微信的出現，飛信迅速沒落；中國移動也曾多次考慮在互聯網公司持有股份，始終卻沒有實現。
2009年，新浪CEO曹國偉跟王建宙說，要做中國的Twitter。中國移動希望合作，然而在一連串冗長的可行性分析之後，新浪已經把微博做起來了，不再需要中國移動的援手。
在受到蘋果App Store的刺激後，中國移動也推出了自己的應用商場，稱作MM（Mobile Market），但乏人問津。
周鴻祎說，運營商做互聯網是“鯊魚上樹”；馬雲也曾在中國移動的內部演講中坦言，“我喜歡在別人的地盤打架。至於你們想搞互聯網，恐怕機制不行，年齡也不行了”；2007年王建宙在清華演講，放話要找“互聯網瘋子”，並轉送臉譜網（Facebook）CEO馬克·紮克伯格贈送的衣服，然而這件衣服至今仍未找到主人。
分分合合
1949年以來，中國的電信業屢次分拆合並，構成了當下三家獨大的局面。移動、聯通、電信的競爭核心在於網絡。2G、3G、4G時代，因為三家網絡選擇的各不相同，演化出了不同時期的迥異“戰局”。
在那些年里，電信系統里發生了什麽？
1994年，中國聯通成立，這支由電子部、鐵道部和電力部“雜牌軍”組成的新公司，是打破新中國成立以來郵電部壟斷電信業的第一股力量。
可惜這股力量十分弱小。北京大學中國經濟研究中心教授周其仁在《數網競爭——中國電信業的改革和開放》一書中回顧：聯通成立4年後，份額僅占全國手機市場的5%，總規模大約只有中國電信的1%。
“聯通的對手說是中國電信，實際上中國電信就是一塊牌子，背後是郵電部。他跟裁判踢球，不是輸定了嗎？”闞凱力說，那些年里郵電部對聯通的策略是圍追堵截，管卡壓。
1999年，時任信息產業部（原郵電部）副部長的楊賢足調任中國聯通，董事長、總經理、黨委書記、法定代表人“一肩挑”。同時調任聯通的，還有時任信息產業部綜合規劃司司長王建宙。
新班子上任後，馬上就召開專家座談會，討論上2G的CDMA移動通信網絡的問題。當時，聯通已有2G網絡GSM。為什麽有了還要建，“左手打右手”？
當年參加專家座談會的闞凱力說，上CDMA是聯通自己要求的，不是國家任務。“為什麽要上？因為他們太清楚了，郵電部對聯通圍追堵截，搞的種種制度，使得聯通的GSM網絡支離破碎。修舊網，比建新網的費用還高。”
新書中，王建宙回顧了推動CMDA的艱難：談判難、買專利難、手機制造難、國際漫遊難、銷售更難。然而，即便聯通為CDMA做了這麽多，最終GSM網絡仍然是其營業收入的支柱、利潤的主要來源。
國家計委和郵電部門關於分配CDMA手機牌照的內耗，拖了這個新生公司的後腿。
2004年，移動、聯通、電信三位董事長輪換，王建宙任中國移動董事長，王曉初任中國電信董事長，常小兵任中國聯通董事長。
闞凱力說，“這件事，從表面上看是中央組織部的人事調動，實際上背後推手是國資委。”2003年成立的國資委，管人、管事、管資產，“它跨行業管理，完全不懂電信，要對手下的電信公司統一考核，末位淘汰”。
當時，六大運營商並存（移動、聯通、電信、網通、鐵通、衛通），因為新的考核制度，展開了激烈的價格競爭。移動和聯通作為僅有的經營移動通訊的公司，競爭尤其激烈。
“但是國資委的目的是‘保值增值，做大做強’，它非常反對競爭，說電信運營商打價格戰是‘國有資產流失’。於是國資委就天真地認為，換換一把手，就能停止價格戰。”闞凱力從這個角度解釋了此番人事轉盤大挪移的原因。
國家任務攪黃企業利益
2001年，中國電信“南北拆分”，形成了移動、聯通、電信、網通、鐵通、衛通的“5+1”格局。2008年，電信業再度重組：移動與鐵通合並；電信購入聯通的CDMA網絡；聯通與網通合並。最終回到三分天下的格局。
當時的市場已是“家家有本難念的經”：移動“大象快跑”，一家獨大；聯通掙紮在兩網互搏當中；電信和網通只能經營固定電話業務，在飽和的市場下增長慘淡；鐵通、衛通的勢力更是遠不敵前面四家。
“爛土豆分堆兒，怎麽分都還是爛土豆。”闞凱力認為這樣的重組方案僅僅是表面光鮮：重組後，移動不將鐵通納入上市公司結構中，鐵通依舊是窮光蛋；電信花了兩千多億拿到了CDMA網絡，實際只有2800萬的用戶；聯通與網通合並後，兩套班子、部門重疊的冗員問題至今沒有解決。
他認為這一方案並未觸及根本問題：國企的基本體制沒變；國資委行政命令一刀切的考核制度沒變。
幾乎與這輪重組同時，電信業迎來了3G時代。2000年起，在歐美和香港就實行了3G牌照拍賣制度，歐洲市價一度飆升至1100億美元。國內，2009年，由工業和信息化部（原郵電部、信息產業部）向三家運營商發放牌照。闞凱力解釋，國外拍賣的是有限的頻率資源，而國內給國企的頻率是無償使用的。
三家運營商拿到的牌照各不相同，導致3G戰局中起點各異：聯通分到全球應用最廣的WCDMA，電信分到美國標準CDMA2000，唯有中國移動拿到的是國內“自主研發”的TD-SCDMA。
書中，王建宙描述接過這張牌照時，“心中充滿了沈甸甸的責任感”。因為這張戴著“自主研發”帽子的3G牌照全球只有中國移動在用，技術最不成熟，市場前景最為叵測。
闞凱力則否認TD-SCDMA網絡國內自主研發的身份，稱其為“皇帝的新衣”：
據闞介紹，TD-SCDMA實際上來源於德國西門子公司。在歐洲爭奪3G標準時，西門子敗了，TD技術全盤“報廢”，於是就“順水人情”送給了中國，由大唐電信集團（前信息產業部電信科學技術研究院）接手，這個研究院被稱為“硬院”。闞凱力所在的信息產業部電信科學研究院被稱為“軟院”，他說3G研發需要數百人的多年勞動，“硬院”從來沒有也不可能完成這樣的任務。
直到2008年，3G牌照的發放箭在弦上。聯通和電信，合力保舉“老大哥”中國移動上馬TD網絡。
闞凱力回憶，當時各家電信運營商一致不看好TD-SCDMA。在中國電信斥資兩千余億元購買聯通的CMDA網絡時，他問一位在中國電信當老總的老同學，“你們中國電信這回虧了吧？”結果對方說，“只要TD不落在我們家，我們就是賺了！”
聯通的CMDA、移動的TD-SCDMA恰巧都是王建宙在任期間鋪設的網絡，他也向南方周末記者坦言，“跟聯通的CDMA比，這次更困難了。至少CDMA全世界還有很多運營商在用，TD-SCDMA就只有我們一家在用。”
他說，“這個任務交給我們的時候，我們知道很艱巨，但也不可能推，就理所當然地接受了。”
怎麽向上市公司的投資人交代？中國移動想出的辦法是，由母公司出資建造，上市公司租用，以減少風險。
直到2013年12月，工信部向三家運營商下發了4G牌照，中國移動才等來了新的轉機。
這次牌照統一發為TD-LTE制式。即使對技術上明顯不合理的聯通和電信，也是如此。
王建宙說，發放的是TD牌照，但到今天為止允許另外兩家公司做一些FDD的實驗。在被問及這是否是國家政策對中國移動的“照顧”時，王建宙笑言，“這個我不好評價，你們去評價。”
闞凱力認為，中國移動急推4G是為了扔掉TD-SCDMA網絡，而主管部門發放TD-LTE牌照則是當年3G錯誤決策的“遮羞布”。
他說，4G的兩種制式明顯是FDD更好，同樣的基站，它的網絡覆蓋面積要比TD大出30%左右。
11月18日，騰訊科技報道，工信部預計於12月中旬發放FDD牌照。唯有那時，三大運營商的4G之戰才算真正打響。
“野蠻人”入場
在運營商獨大的年頭里，曾經霸占全球市場40%的諾基亞CEO都要繞著中國移動轉，問怎樣服務才能更好。然而2007年，蘋果橫空出世，中國驕傲的運營商們遇到了第一位“野蠻人”。
蘋果要求分享運營商的收入，這成為了中國運營商們與蘋果合作的第一層障礙。一年後，分成困局打破，遇到了第二個問題：無線網絡的不兼容。
2003年5月，中國發布自主創新的無線局域網WAPI，並宣布從2004年6月1日起在國內強制執行，並宣稱為了防範網絡安全問題，禁用WiFi。
此舉引發了美國市場的強烈反彈，經兩國協商，最終宣布無限期推遲WAPI的強制實施。2009年，WiFi禁令才悄然解除。
很長一段時間內，中國市場幾乎是唯一一個禁止手機WiFi功能的大國市場。在如今WiFi被戲稱為馬斯洛理論的“第一需求”時，很多人難以想象它曾在中國市場被禁用。
無線網絡問題解決後，恰逢3G時代到來，因為蘋果不肯生產符合中國移動TD-SCDMA這個全球只有一家運營商使用的手機，雙方的談判進入焦灼狀態。
這輪談判歷時5年，在王建宙2012年退休時，中國移動仍未與蘋果簽約。直到2013年推出的iPhone 5S/5C，才有了符合中國移動制式的蘋果手機。
蘋果與中國移動的“七年抗戰”，有其自身的霸氣，也先後遇到了“中國特色”與“中國移動特色”。
2011年，微信橫空出世，迅速俘獲了大批受眾，運營商的短信和通話業務立刻受損。與禁用WiFi的手法相似，2013年2月，工信部部長也曾放話，運營商要向微信收費，兩個月後，這場風波悄然息止，此後再也沒有運營商向移動應用的強硬反擊。
2014年11月11日，騰訊推出“微信電話本”。
闞凱力認為此舉意義重大。號碼攜帶是打破運營商壟斷的法寶。此前，換運營商就要換手機號，用戶自己的聯系人網絡就被打破一次，因此號碼是運營商對消費者的最大捆綁。
微信電話本出來以後，第一聯系方式變成了微信號，只要微信號不變，換哪家運營商的號碼都可以找到機主，手機號碼的硬束縛被打破。
實際上，2012年3月，闞凱力就曾經給“部里”（工信部）寫過利用“虛擬號”推動號碼攜帶的建議書：“結果建議書被主管領導當場駁回：這樣一來運營商日子怎麽過？！”
後來，闞凱力把這份建議書直接發到了騰訊總部。
2001年，中國移動用戶破1億，用了12年的時間，擴展為7.5億。然而，微信2011年1月推出，僅僅用了2年半的時間，用戶就已經超過了4億。
不久之前，“管道”還是運營商們不甘心承認的身份，如今卻很快變成了捍衛自身價值的唯一盾牌。
昔日風電老大華銳風電黯然沒落：內耗嚴重
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-11/908850.html
華銳風電管理層“大換血”難掩業績敗象
昔日風電老大如今市場份額僅占全國的3.14%
李正豪
華銳風電科技(集團)股份有限公司(以下簡稱“華銳風電”，亦即*ST銳電，601558.SH)董事會和管理層“大換血”。
4月2日，華銳風電發布公告稱，該公司趙洋、白宇辭去副總裁職務。自2015年1月15日以來，華銳風電已經有副總裁陳黨慧、戚殿江、宿子鵬、趙洋、白宇以及財務總監蘇鳴6位高管離職。6位離職高管中，有5位是2006年華銳風電掛牌成立前後的創業老臣。
此前，9名董事組成的華銳風電新一屆董事會已經形成。6名非獨立董事中，新晉大股東萍鄉市富海新能投資中心(以下簡稱“富海新能”)占據2席，其中包括新任董事長肖群；原來的大股東大連重工仍然占據3個席位。華銳風電一位內部人士告訴《中國經營報》記者，新一屆董事會主導了這一輪管理層“大換血”，而這一輪的調整可能仍將持續。
雖然“2014年度業績預告”顯示，*ST銳電“將實現扭虧為盈……凈利潤1900萬元左右”，但連年虧損已讓該公司的“錢景”失色。中國風能協會的數據顯示，2006年2月掛牌成立的華銳風電，從2008年開始連續三年占據中國風電新增裝機容量第一名的位置，但到2013年已經跌至第七名，2014年更是跌至第十名、份額僅剩3.14%。
纏鬥不休
華銳風電此輪調整的導火索，是2014年9月發布的一項“折價回購債券計劃”，這讓該公司可能無法償付28億元債務的財務風險大白於天下。
在償債最後時限到來之前的2014年12月22日，*ST銳電公告稱，該公司將以17.8億元的價格轉讓賬面原值為18.75億元的應收賬款，原因是“若公司未能在規定時間內籌集到足夠資金彌補缺口，屆時仍將面臨公司債券本息不能按期足額兌付的風險”。
富海新能和大連匯能投資控股集團公司(以下簡稱“大連匯能”)由此走上前臺，兩家公司聯合註資17.8億元，有驚無險地化解了華銳風電的債券兌付危機。在受讓18.75億元應收賬款的同時，出資14.8億元的富海新能獲得了華銳風電19.85%的股份，代替大連重工成為第一大股東，出資3億元的大連匯能獲得了4.02%的股份，位列第七大股東。
2月12日，華銳風電選舉出新一屆董事會，共9位董事，其中獨立董事3名，在6名非獨立董事中，新晉大股東富海新能獲得兩個席位，新任董事長肖群同時是富海新能執行事務合夥人委派代表。以此為標誌，富海新能進駐華銳風電董事會。
值得註意的是，肖群是華銳風電歷史上第四位董事長，而富海新能入駐董事會則是華銳風電歷史上第二個“資本系”特色的董事會。公開報道顯示，創始人韓俊良自2006年2月開始擔任華銳風電董事長兼總裁，一直到2012年8月在PE機構壓力下辭任總裁，再到2013年3月辭任董事長；期間，“資本系”代表尉文淵開始取代韓俊良的總裁、董事長職位，掌舵華銳風電，但是到2013年5月尉文淵毫無征兆地“閃辭”；此後，“大連重工系”代表王原、劉征奇從尉文淵手中分別接過了董事長、總裁的權杖，但到了2014年7月王原也辭職了；在肖群成為新任董事長之前的半年多時間里，華銳風電董事長一直空缺。
熟悉華銳風電情況的一位業界專家告訴記者，該公司內部一直存在“大連重工系”創業團隊與“資本系”的纏鬥，內耗嚴重。
新的“資本系”——富海新能入駐董事會前後，華銳風電管理層新一輪的調整已陸續展開。記者得知，2015年1月15日以來已有6名高管離職，其中包括財務總監和5名副總裁。
不過，在目前華銳風電“一正八副”的高管團隊當中，除了新總裁徐東福是新晉第七大股東——大連匯能的代表之外，仍有四名副總裁是“大連重工系”的代表。
難言反轉
無論是在中國風電市場，還是在A股，華銳風電都曾經紅極一時。
韓俊良在2006年2月創立的這家企業，當年在4個月之內就下線了第一臺風機，當年就在國內市場上取得了超過5%的新增風電裝機容量市場份額；此後幾年，華銳風電快速擴張，2008年新增裝機容量排名中國第一、全球第七，2009年、2010年躍升至全球第三、第二。
華銳風電在2011年初登陸A股，因為成功塑造了新股發行之前的業績高速增長形象，所以在滬市創造了以90元/股高價發行新股的一大神話。通過上市，華銳風電募集了93.2億元的資金，並且“趁熱打鐵”在2011年發行了28億元的債券。
但此後，華銳風電迅速墜落。從新增風電裝機容量市場份額來講，華銳風電在2011年即滑落至全國第二，2012年、2013年的全國排名分別跌至第三、第七。
另外，在上市當年，募集到巨額資金的華銳風電，反而在營業收入和凈利潤兩項財務指標上迅速下滑48.66%、72.84%；從2012年開始，華銳風電迅速陷入巨虧，2012年、2013年的虧損額度分別達到5.83億元、34.5億元。
有券商從業人員在接受記者采訪時表示，華銳風電的故事就像是A股市場新股發行的一面鏡子——上市前成長性十足，然後高價發行“圈錢”，隨後業績迅速“變臉”，隨之而來的則是廣大中小投資者的慘重損失。
隨著富海新能與大連匯能的聯袂介入，華銳風電暫時化解了債券兌付危機，但是今後的華銳風電是繼續“內鬥”、繼續“擺爛”，還是趁勢而起、華麗轉身？答案尚需拭目以待。不過，前述接受記者采訪的業界專家認為，華銳風電已是積重難返，華麗轉身並不容易，因其新增風電裝機容量市場份額2014年已跌至全國第十，更因其品牌和口碑過去幾年已嚴重受損。
昔日風電老大華銳風電如今已黯然沒落。