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九月底米蘭時裝週二○一一年春夏新品秀才剛結束，義大利時尚品牌普拉達（Prada）好評未息，有關它第五度叩關上市的傳言又起，最快明年上半年，至於地點，香港可能勝過米蘭。

根據美國彭博新聞社（Bloomberg News）引述不具名知情人士的說法，Prada此次申請計畫於香港上市，心意甚決，目前已進入評估投資銀行資格，並陸續敲定各項細節。

為何選香港？國際化徹底，易進軍中國

這位消息人士並預估，Prada今年營收可達二十億歐元（約合新台幣八百六十億元）、獲利約五億歐元；他還樂觀指出，Prada的本益比可能高於全球最大 精品集團Louis Vuitton Moet Hennessy（LVMH，路易威登）的十一．六五倍。LVMH集團十月十一日股價收在一一○．四歐元。

國際高階消費品業者選在香港上市，Prada不是第一家，一九七六年在法國普羅旺斯市集賣出第一瓶精油洗髮乳的歐舒丹（L'occitane），五月便成功創下法國企業在港上市的範例。

香港的股票市場陸續把世界級的大咖招進來，原因不外有二。其一，香港是亞洲股市中規模第二大，而且國際化最徹底，在此交易的個別投資人活躍，可望募到較多資金；其二是更重要的原因，即同樣搶占多數競爭對手的首要目標市場——中國，這個潛力大戶。

根據世界奢侈品協會（World Luxury Association，WLA）統計，至二○○九年十二月止，中國奢侈品消費額達九十四億美元（約合新台幣二千九百億元），占全球二七．五％，僅次於日 本。WLA更估計，二○一五年時，中國市場就可穩坐第一名寶座，屆時總額成長逾五成，達到一百四十六億美元。

細看中國奢侈品消費族群，約八○％平均年齡不到四十五歲，加上包括富二代或青創家的「八十後」，這支消費大軍等於就是個大磁鐵，把全世界的企業都吸進來。

除了中國奢侈品消費市場這個後天環境已漸成氣候，Prada自身的體質似乎也調理得比以往強健。

回顧過去十年，Prada四次上市計畫最後都胎死腹中（見第八十頁表），背後總隱藏著吃緊的財務借貸與資金需求，例如，至去年底負債仍近五億歐元，加上今年還有個一億歐元貸款到期、明年有個三億歐元貸款到期傳聞。

不過路透社（Reuters）近日指出，Prada對這次IPO（首次公開發行）顯得游刃有餘，主要是因為銀行借款金額已降至可控制的範圍，加上今年二月至七月的獲利，較去年同期激增一倍，超過兩億歐元；營收方面則是成長二九％，尤以亞洲地區的四七％貢獻最大。

有什麼考驗？討好投資人，風格難維持

Prada若如願上市，從「商業經濟」面來看，或許可算是相當成功；但從「美學經濟」的角度，似乎不是個完美的做法。

「美學經濟」是無形的品牌價值，而非價格。就以近年內因股票上市而讓品牌價值淪陷的企業星巴克（Starbucks）為例。它以獨特的品牌經驗起家，卻無 可避免陷入上市企業迷思，即「轉成大眾品牌（mass brand）」後，卻仍嘗試著用已經不再特別的經驗收取高價。

上市後的星巴克肩負維繫投資大眾信心的責任，以市場要求的「快速度」在全球展店、服務、推新產品，無暇珍視走進店裡點一杯咖啡，然後坐下來好好享用的忠實顧客心情；也不在乎真心與客人互動的點餐片刻。品牌裡的咖啡味淡了，銅臭味倒是日漸濃烈。

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）感嘆，星巴克過去引以為傲的獨特空間氛圍與人性空間，幾乎被投資人追著問的成長策略給摧毀，尤其是自二○○七年下半年起，一連串討好投資人 的策略，從大舉展店到推出罐裝咖啡，最終刺破星巴克的品牌神話，導致二○○八年全年淨利遽跌五成以上，甚至得以關閉全美六百家店面力挽頹勢。

對消費市場來說，Prada與星巴克幾乎是沒有交集的平行線，但品牌是永續經營的課題，在獨資經營與開放大眾問政之間，所面臨的掙扎與衝突如出一轍。 企業內部團隊私有化經營，能掌握品牌的個性、風格與態度，能決定品牌要對這個世界與世代族群說什麼話；而選擇讓大眾付錢來當品牌的主人，一方面的確可以藉 此打開知名度與行銷管道，差別是拿人手短的妥協，關鍵時刻不得不「迎合」大眾一致視獲利分紅為首要的期待。

哈佛大學教授奎爾奇（John Quelch）拿Prada與星巴克比較，他認為，Prada經營權私有，因而能持續維持產品風格與品牌價值，比公開上市經營形式，更易支撐頂級價格品牌成長。

套一句現代主義建築大師凡德羅（Mies van der Rohe）名言：「Less is More（少即是多）」當品牌的生命週期取決於資本與人力、產品與店面的數量，而非難以攀越的競賽門檻、集創意與腦力的設計成果，尚游走在現實與理想邊緣 的Prada，的確是該想想美學上市的副作用是否值得。

延伸閱讀：Prada曾4次放棄上市

時間 取消原因2001年 911事件爆發，衝擊全球經濟發展2002年 美國企業假帳風波，企業破產連連2002年 中東情勢緊張，全球市況不佳2008年 爆發金融危機，全球經濟急凍資料來源：各網站

八五度Ｃ這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌，如何在台灣快速展店之餘，還能走向海外，在中國和澳洲，甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土？

董事長吳政學的展店心法，可以說是八五度Ｃ成功的關鍵四堂課。

撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕，從台灣起家的八五度Ｃ，一年就能創造近六十三億元的營業額？

二○○四年七月，八五度Ｃ第一家門市保平店，在台北縣永和樂華夜市旁開幕，首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟！當年十一月台中公益店成立，並開放全台加 盟。

八五度Ｃ接著進軍澳洲、美國與中國；尤其在中國，一年內也展出百店規模，令業界側目。其中，美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王，去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄，被美國媒體《橘郡紀事報》（Orange County Register）譽為「台灣星巴克」！

「肯德基進中國，前十年也才開一百家，八五度Ｃ前往中國還不到三年，就已經開出了一百四十家店！」八五度Ｃ中國區副總王建堯自豪地說。

究竟八五度Ｃ快速展店，背後有哪些心法？

心心法一 增加品牌能見度展店，首要講求「location」（地段）和門面，八五度Ｃ開店堅持「三角窗理論」，為的就是增加品牌能見度，吸引四面八方的人流、車 流。

而董事長吳政學重視性價比，強調「五星級的享受，平價的消費」，店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺，門市更貼上深赭色花崗岩，營造高檔印象。

八五度Ｃ草創時的參考標竿，就是高雄起家的金鑛咖啡，其董事長鄭立鍵分析，八五度Ｃ氛圍簡單高雅，還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推，直接面對人來人往的街 道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足。

進軍中國後，八五度Ｃ有許多因地制宜之舉，例如選擇商場與地鐵沿線展店，長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察，「這兩處是人潮進出最多 的地方，是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說，最開始的二十家店是最難突破的，因為民眾對品牌還很陌生，「八五度Ｃ是以快 速開店打響中國知名度，當一有知名度，會有許多人跑來提供店面，選址選店因而變得容易。」在中國，八五度Ｃ不靠三角窗理論，卻仍堅持貼近民眾的透明店面； 不過中國冬天冷，因此特別打造雙層的透明玻璃，中間填充氮氣以阻絕冷空氣。

而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度Ｃ，在中國，因為顧客習慣在店裡坐著消費，特別規畫了大坪數的店內空間。

王建堯指出，中國都市街區很大、馬路又寬，一條大街的兩側往往就分屬不同商圈，因此在大街的兩側甚至可以各開一家店，搶不同的人潮，並不會「打架」。

在美國，八五度Ｃ選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區（Irvine）Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出，八五度Ｃ門市離學校僅有十分鐘車程，再加上位在交通便利的購物中心裡，常見闔家光 臨的景象，店前排長龍的情況，已成為當地「景點」。

以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面，抓住了消費者的目光，下一步就是成功讓他們掏錢消費。

心心法二 更低的價格 更高的品質八五度Ｃ找來五星級飯店的四大西點名廚當號召，打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌，讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位；在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡，迅速引爆排隊搶購人潮！

靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為，「八五度Ｃ最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析，「星巴克賣的是氣氛， 八五度Ｃ賣的是實惠，它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度Ｃ店裡坐了兩、三個小時觀察，那時他就心想，「這一定會紅！不僅是剛出爐的麵包吸 引人，咖啡價格只要星巴克四分之一，價格中肯、多分量，是八五度Ｃ的優勢。」在中國，八五度Ｃ在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報，進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了，還不撤下來！」統一星巴克某位主管在上海出差時，瞥見八五度Ｃ門口海報，不禁為之氣結。

柯建中描述，八五度Ｃ在好幾個地點都與星巴克打對台，但排隊人潮絕對不輸星巴克，甚至更多！

而店面、行銷的成功策略，必須仰賴專業團隊完美執行。

心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度Ｃ產品開發副總鄭吉隆曾說，麵包師傅是八五度Ｃ的靈魂，但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學，不惜砸下重金，甚至以入股的條件， 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆，曾經等一位師傅等了三年，每個月固定打電話噓寒問暖，才挖角成功！

除了技術人員，管理人員也是不可或缺，為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才，八五度Ｃ瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長，尤其是副店長。據業 界估計，當時有近百位肯德基基層幹部跳槽，造成肯德基內部嚴重失血。

岑淑筱觀察，肯德基進入中國已久，人事已經穩定，若八五度Ｃ真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位，很快就能打動人心。

找對人才，還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股，還實施分紅獎金制度，開店團隊展店成功有獎金，負責後續督導營運的團隊，做得好也有獎金，甚至中央工廠的 阿姨，只要提得出節省流程與減少廢料的點子，一樣可以領獎金。

敢於論功行賞，是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。

「你敢給，人家就敢拚，當然願意留在手下做事。」一位同業說，吳政學出手闊綽，十分敢給，起初八五度Ｃ展店展到目標數字，業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。

「我只能說，這位老闆值得跟！只要你說到做到，做不到就不要說，該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期，就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。

不過八五度Ｃ協理、吳政學的小舅子張佶文也透露，如果業績沒有達到目標，或是幹部預估營業額失準；開會的時候，吳政學也會有嚴厲的一面，「叫你起來罰站、 跟大家道歉，因為一個人做不好，就要向大家道歉！」八五度Ｃ快速展店、攻城掠地的能力，還來自於導入ＥＲＰ（企業資源規畫系統）的流程改善。

心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度Ｃ導入ＥＲＰ，我差點從椅子上掉下來！」岑淑筱提到，為了研究八五度Ｃ，當面採訪吳政學四次之多，驚訝於一 家咖啡蛋糕店，竟然也採用高科技大廠才重視的ＥＲＰ。

八五度Ｃ創業之初，吳政學花了七個月時間，一邊蓋中央工廠，一邊和一批師傅、阿姨，將蛋糕製作過程拆解為圖片，不只做到標準化、流程化，穩定品質，也有助 於中央工廠降低產品損耗率，最後快速複製、展店。

「導入ＥＲＰ，才能快速展店，墊高別人進入的門檻，這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出，「不是只有他會做蛋糕，但他是用組織戰的方式做蛋糕！」事實上，八 五度Ｃ在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比，都是勢均力敵的三分之一；在台灣靠咖啡和蛋糕崛起，在中國，八五度Ｃ卻是靠麵包打江山。

在台灣，連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了，甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場，必須先確認口味，再進行複製。鄭吉隆點出，麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同，欲維持統一品質，製作上難度最高。

○七年七月，鄭吉隆在上海試做麵包，籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天，開賣的麵包在零度的天氣下，硬得像石頭！「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑，只好趕緊熬夜研究，改用讓麵團有保溼性的轉化糖。

如今八五度Ｃ除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點，還開到江蘇太倉等二、三線城市去了，「之前是搶市占率，接下來要搶覆蓋率了！」張佶文表示，區域 模式準備好了，只剩下複製和延展，明年就可以更有效率地在中國發酵。

從八五度Ｃ創業以來，吳政學最享受的時光，就是每天下午四點還有半夜十二點，固定經由ＰＯＳ系統（銷售時點情報系統）傳回手機的各店營業額數字，親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法，只要是八五度Ｃ想攻克的下一站，對手都該嚴陣以待！

台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收

（億元） 負責人名

85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡（中國） 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安

八五度Ｃ上市在即，承銷價已喊到 台灣傳產類股史上新高，然而八五度Ｃ靠加盟發跡的經營模式，卻是台灣掛牌公司中少見的個案，投資人應該如何看待，本刊特邀三位專家問診把脈。

撰文‧林讓均

八五度Ｃ的商業模式，在台灣上市櫃公司中，並不常見。在八五度Ｃ掛牌之前， 《今周刊》特邀台灣服務業發展協會祕書長李培芬、日盛投顧資深經理鍾國忠、中興大學行銷系助理教授吳志文等，站在餐飲管理、品牌行銷與市場投資的角度，剖 析八五度Ｃ的現況和未來。

◎關於股票發行價

專家問（以下簡稱問）：法人預估貴公司股票申購價約一百五十到一百八十元（十一月十五日發行價為一百六十八元），算來本益比逾二十五倍，發行價是否定太 高，壓縮了投資人在上市後的獲利空間？

吳政學答（以下簡稱答）：幾元算高，要跟誰比啊？（本益比）都比香港（掛牌的）少啦，類似像小肥羊、味千（拉麵）啊，都是三十倍以上。我們本益比大約只有 二十五倍吧，而且現在（十一月八日採訪當天）還沒有正式定價，還在詢價，這個很敏感啦！證交所說我是乖寶寶（笑）。

鍾國忠講評：如果以發行價一六八元、全年ＥＰＳ（每股稅後純益）七到八元來算，大概二十五倍本益比。但台塑、聚陽等傳產股本益比只有十倍上下，若與統一 超、晶華等個股比較，二十五倍本益比也算中間偏高。

但是八五度Ｃ很難歸類，沒有「同業」可比較，只能說「二十五倍」不算不合理，但還得看市場買不買帳。

◎關於加盟

問：過去你經營連鎖體系，曾發生加盟主回收未果而抗議情形，未來如何避免？

答：有人說我們靠加盟主賺錢，可是我們在中國全都是直營店，光靠這些就占營收六、七成了（註：八五度Ｃ的中國一五○家店全是直營，台灣的三二四家店有近九 成是加盟）。

未來台灣店會考慮做早餐，明年中國則會再開一百家，但將來加盟會愈變愈少，因十家中只要有一家出問題，都會很累。

李培芬講評：沒有台灣就沒有中國！肯德基與麥當勞也都是加盟起家的，加盟的模式不是問題，而是總部有沒有管理的深度。美東地區曾有高速公路旁邊的麥當勞加 盟者聯合起來專供開車族線上點餐服務，大為成功，總部還向加盟店買回Know-How。所以，加盟者可以是總部的難題，也可以是資源。

◎關於營收狀況

問：從往年每股可創造的營收數字來看，今年營收應要突破百億關卡，有信心達到嗎？

答：現在是上市前的緘默期，不方便談論營收。

鍾國忠講評：依往年營收狀況，幾乎是每一元股本可以創造九元營收。如果照上市增資後的股本十二．八億元來看，今年營收應該要破百億元；但今年前三季營收約 六十三．七億元，離百億元還有一段距離。此外，八五度Ｃ前三季ＥＰＳ是四．九五元，如果要達到全年預估的ＥＰＳ七到八元，第四季還得賺二到三元，挑戰挺大 的。

◎關於經營成本

問：未來在原物料、工資、店租的三漲壓力之下，該如何降低成本，提升從一七％下降到一二．八％的淨利率？

答：（淨利率下降）不是成本上漲，而是今年開拓新區域、要設中央工廠，而且工廠一開始就要設這麼大了。工廠投資，最先都會「被費用化」（指提列財報、列入 支出），且有些支出是沒辦法計入資產的。你看，（淨利率）第三季又回來了嘛！

你不要開店就不用付房租了嘛，應該是說房租成本有沒有控制在一定的比率，我們大概是控制在（營收的）一四％左右。

而且，你可以隨時變新產品，靠新產品做調整、加價。如果說原物料占（成本）三成，那原物料漲了一○％，也只占末端三％，你說我三十元的麵包漲個三％，也才 漲九毛，我重新定價三十一元，就平手了啊！

鍾國忠講評：今年可能還不會反映成本上漲衝擊，但明年原物料、中國人力成本還會有跳漲壓力。就算明年能賺到今年的獲利水準，也要考量上市後股本稀釋的問 題。而毛利一旦變薄就要用量來衝，就看八五度Ｃ明年在中國展一百家店的速度，是否可以彌補成本的起漲了。

◎關於台灣市場競爭

問：面對統一超商City Cafe等平價超商咖啡品牌的竄起，八五度Ｃ市占掉了多少？如何因應？

答：從別的東西來增加營收嘛！比如說我多加麵包、新的產品進來啊！你要想喔，我受到那麼多（平價咖啡）攻擊，才掉一○％，仔細思考一下，我也滿厲害的！ （笑）吳志文講評：八五度Ｃ咖啡的主要競爭者，絕對是平價咖啡品牌，掉一○％市占，是很大的警訊了！一開始八五度Ｃ是以「咖啡＋烘焙」的模式脫穎而出，但 靠烘焙來差異化的策略不再新鮮，若要穩住市占，得端出更創新的產品。

◎關於中國的市場競爭

問：未來八五度Ｃ如何在中國市場保持品牌優勢？最大對手是誰？

答：其實我沒有在想對手，我都在想，要學習哪一位最強的人。（問：你最想學誰？）肯德基！想它的制度啊！想競爭對手沒意義啊，不如想怎麼變強大，讓那個敵 人追不上，這一招可能更好吧！

我們公司光一個採購量，採購價格至少比別人便宜個兩成、一成五吧！我是（生產線）一整排都在做蛋糕，要跟我競爭，其實有困難啦！我們的烘焙都標準化了，要 破解有難度，不然你看台灣做麵包的，都是地區型的。

李培芬講評：現在中國市場是各地群雄並起的狀況，到華南去，人家不知道八五度Ｃ，只知道天母藍鳥；到天津去，人家不知道八五度Ｃ，只知道甜客和好利來。

在中國拓點，達到千店規模才叫作拿到入場券！更何況八五度Ｃ離千店還有一段距離。所以不是現在贏，未來就贏，隨時都會洗牌重組；像今年大潤發就首度超越家 樂福，成為外資賣場的第一品牌！

◎關於策略布局

問：面對美國與中國這兩個超重量級市場，要採直營或加盟模式？未來靠什麼定位來國際化？

答：國際化不是喊一喊就有用的，要看占有率啦！而且你在每個國家、每個地區都持續發展，那就是國際化啦！不是定位得好就有用。

我在美國剛展出的第二家店也是持股六五％（指採「合資經營」模式），人家跟你合作得好好的，為什麼不繼續？

問：會像星巴克在中國授權後，又收回經營嗎？

答：星巴克在全球的品牌知名度、規模，已經可以當老大，我們公司還小啦！有一天，如果我在中國的營收有個一千億元了，這時就有分量做這樣的事（意指品牌分 區授權）。

李培芬講評：我建議八五度Ｃ應定位在烘焙店，而非咖啡店。畢竟八五度Ｃ在美國市場會碰上星巴克，到歐洲市場會碰上意利（illy），都不免得和這些超大型 的地頭蛇對打。

在經營模式上，如果可以學習星巴克「國際端加盟、落地端直營」，會是「強強相連」的贏家組合。

例如之前星巴克在中國華南與美心星巴克合作、華中與「統一星巴克」、華北與「大星巴克」合作，都是當地的大廠商。○六年，舒茲（星巴克創辦人）收回對於大 星巴克的授權，○七年星巴克就被逐出中國故宮，星巴克內部已評定「收回授權、採直營」是錯誤政策。

專家會診85度Ｃ

日盛投顧資深經理 鍾國忠 明年將面臨原物料與工資跳漲壓力，展店速度將會是一大挑戰。

中興大學行銷系助理教授 吳志文 靠烘焙來差異化已不新鮮，要穩住市占，得端出更創新的產品。

台灣服務業發展協會祕書長 李培芬 在中國達到千店規模，才叫作拿到入場券，布點策略很關鍵！

七年前，周子瑜不怕起薪低，到八十五度Ｃ當店員；現在，她已是八十五度Ｃ在中國的區域營運經理，管理三十七家店，年薪更翻至三倍，上看一二○萬元！她如何從小店員跨越台灣海峽，搖身一變為超級店長？

撰文‧林讓均

位於中國浙江省中部的台州市，是許多台灣人感到陌生的地方，市區距離蘇、杭等二線城市還需要一、兩個小時的車程，循著台州的主幹道前進，路旁卻發現了一塊台灣人再熟悉不過的招牌——八十五度Ｃ。

這家四月底在台州開幕的八十五度Ｃ椒江店人聲鼎沸，一位高瘦亮麗的年輕女性在人群中穿梭，忙著指揮現場。「聽您口音，您是外地來的吧？」一位客人問起，原來她是八十五度Ｃ掌管中國浙江區的區域營運經理周子瑜，而且還是一位道道地地的台灣人。

這位為八十五度Ｃ展店五十家的女戰將周子瑜，現年三十三歲，很難相信，五年前，她還只是位月領二萬一千元薪水的小店員；五年後，她已成為獨霸一方的超級女店長。

周子瑜從台灣八十五度Ｃ的基層店員做起，二○○六年隨著八十五度Ｃ進軍中國，一路歷經襄理、副店長、店長與督導等位階，一直爬到「區域經理」的位置，可說是搭著西進列車、把職涯舞台變大的典型例子。

從基層店員做起

拚勁十足 高層欽點西進拓點時間回到○四年，周子瑜偶然路過住家附近的八十五度Ｃ頂溪店，一眼望見擴大徵才的海報，上面「有機會當店長」的招募字眼，吸引了高中開始就在服務業打工的周子瑜。

當年二十五歲的她想在連鎖餐飲業找一份「有前途」的正職工作，只是沒想到八十五度Ｃ的基層店員竟只有二萬一的月薪，比前一份工作少了一萬多元。但為了一圓夢想，周子瑜不怕起薪低，邁出了店長之路的第一步。

當時八十五度Ｃ在台灣快速展店，表現獲肯定的周子瑜在兩年內就連升兩階，從儲備幹部到襄理，還成了「千中選三」的幸運兒，被八十五度Ｃ高層欽點赴對岸打天下。

○六年，八十五度Ｃ在中國開設的前幾家店，包括位於上海的一號店「福州路店」，店長都是周子瑜。成為台灣連鎖咖啡店的登陸女先鋒，表面風光，背後卻是困難重重，因為在中國的管理難度加倍，連教育訓練都得從頭做起。

「店員是不喊『歡迎光臨』的，一來他們沒聽過別人喊，二來他們覺得自己只是來打工的，沒必要！」周子瑜苦笑說，她只能站在店門前帶頭喊，提醒大家「這就是 台灣的服務態度！」此外，周子瑜初期因不懂上海話，請客人改講普通話，反被客人削一頓，「你來上海做生意，就要會講上海話！」異鄉的種種不適應，讓周子瑜 因挫折想家而躲在棉被中痛哭。不甘心就這麼無功而返，擦乾眼淚，她告訴自己一定要通過這項考驗，成為中國最優秀的女店長！

修煉一：學習在地眼光

聽懂上海話摸清民情

第一步，就是先彎腰融入當地文化，她捨棄台灣經驗，重新學習以在地眼光看待所有事情，下班時她央求大陸同事帶她去人最多的地方逛街、吃飯，藉此體驗風俗民情，因此不到半年就聽懂上海話，工作也漸入佳境。

八十五度Ｃ的第一家店開幕時，即以「現場烘焙」、「烘焙＋咖啡」的獨家商業模式，再加上台灣式服務，在上海一炮打響名號，每天店門口都是大排長龍。

周子瑜笑說，第三個月後營業額大爆發，在沒有做活動的情況下，連續三天日均營收突破人民幣八萬元，讓站在第一線的她，「收錢收到手抽筋！」八十五度Ｃ從此邁入快速展店期。

第一年，周子瑜就闖蕩大江南北，協助公司開了十多家店，自己也在一年半內升為區域督導，成為掌管五家店的大店長。

隨著店數愈管愈多，她依然把自己當小店長，忙得不可開交。「子瑜，妳幹麼自己跳下去做呢？」當時，她跟著大陸幹部一起巡店，陸幹常提醒她巡店時應該保持客觀，不要只顧著在第一線帶頭衝。

修煉二：充實管理知識

指揮大軍更有效率

原來，這些從中國肯德基跳槽到八十五度Ｃ的陸幹，從外商身上學得系統化管理知識，認為「ＳＯＰ」（標準作業流程）更勝於「事必躬親」。

一語驚醒夢中人，她開始虛心學習不足的管理知識。因此，周子瑜在升上督導之後，有大約半年的時間調回總部，幫忙建置各種業務的ＳＯＰ流程，並學習ＥＲＰ（企業資源規畫）、報表製作等管理工具。

她反省，事必躬親很符合台灣人「拚」的精神，也正是自己成功的特質，然而隨著八十五度Ｃ一年百家的展店速度，需要更系統化的管理知識，才能指揮大軍。這是她的第二個修煉。

脫胎換骨的她，隨即被調派到第二個戰場——北京。

當初八十五度Ｃ挾著在上海暴紅的氣勢，認為到北京一定也會成功，根本沒做任何促銷活動，展店模式也複製上海經驗。後來周子瑜協同上級長官到現場一看，才發現大錯特錯！

「我剛到北京門市時，常有客人指著八十五度Ｃ的招牌，問我這家店究竟是賣什麼的！」周子瑜實地探訪當地市場時，才發現北京客人不若上海人愛嘗鮮，因此當地領導品牌如「味多美」，顧客的品牌忠誠度都很高。

「當初門市設點時，以為只離目標客群一條馬路，應該沒問題，但實地一看，北京一條馬路就有十四線道，難怪客人不願意過馬路來買麵包！」她很驚訝。

修煉三：量身打造新產品

北京業績翻紅入教材

於是，周子瑜開始了搶救業績大作戰，首先從「敦親睦鄰」做起。她動員所有門市人員，深入附近社區發送試吃麵包與咖啡，並重新介紹自家品牌、強調有外送服務。此外，還請廚師開發了一款當地市場常見的小甜點「老婆餅」，意在吸引客人來店。

對門市員工，她也花了一整季的時間來重整夥伴關係、凝聚共識。看到北京同事士氣低落，就整批召回公司做教育訓練，並仔細說明未來的晉升管道，「讓他們覺得 只要努力，夢想就不會遠，是可以握在手中的！」不到一年的時間，北京在中國八個區域評比中衝到第二名，業績一度成長近一五％。周子瑜達成了這個「不可能的 任務」，證明自己有因地制宜、解決問題的能力，也完成了邁向超級店長的第三個修煉。

這個「北京經驗」，還被總公司列入教材，八十五度Ｃ公關經理鄔楊涵就說，往後他每到一個城市宣傳，一定說明三個重點：「八十五度Ｃ要來了、是賣什麼的、有 哪些特色」，並強調「別再自以為很牛（厲害），到別的城市，人家根本不認識你！」「子瑜有三個特質，一是站在第一線和員工打拚；第二，總是正面態度、笑臉 迎人；第三則是有冒險精神，派她去哪，就去哪！」八十五度Ｃ大陸區副總林明哲說，有這些特質的人，就是服務業最想要的外派人才。

登陸才短短五年，周子瑜從管一家店的小店長，搖身一變成為管三十七家店的「超級店長」。而相較於當初入行時，年薪更是翻漲至三倍，上看一二○萬元，這還沒算上一○年八十五度Ｃ（Ｆ-美食）上市時配發、目前市值近百萬元的股票。

四月一日，周子瑜的管轄地又新增浙江區，她在辦公室貼了一張浙江的全區圖，上面插滿代表門市所在地的圖釘。今年，周子瑜的戰績圖上，預計還會插旗十到十五家店，「超級店長」周子瑜在不斷展店的同時，也把自己的職涯格局不斷放大！

周子瑜

出生：1979年

現職：85度C營運經理（浙江區）

經歷：手機店店員

肯德基工讀生

學歷：亞東工專製衣工程科

周子瑜超級店長必殺技

1. 中國各地文化差異大，學習融入當地生活。

2. 店數愈管愈多時，導入系統化管理。

3. 與大陸員工建立共識，凝聚向心力。

4. 因應當地民情，推出促銷方案。

職級：跳4級 「襄理」→登陸5年，晉升「區域經理」管店：多37倍 在台單店，管12人→目前管37店，約450人薪水：變3倍 年薪40萬元→目前年薪120萬元

Ｆ-美食董事長吳政學兩年前三顧茅廬，重金禮聘統一超商前營運長謝健南出掌執行長兼總經理。不料這兩年營收雖成長獲利卻衰退，導致股價重挫，讓退居幕後的吳政學再也忍不住。

撰文‧林麗娟

周一(十二日)下午，八十五度Ｃ台中辦公室總部貼出人事異動公告，確定兩年前風光接任執行長兼總經理的謝健南不再直接管理大陸市場，改由原來監察人的李定中擔任大陸市場總經理。公司內部人士解讀，這是吳政學對謝健南管理績效不滿的具體表現。

一二年八月，謝健南從統一超商營運長一職「退休」，被視為流通教父徐重仁陣前大將的他，一退休即吸引各路人馬積極延攬。

最後，Ｆ-美食董事長吳政學開出三年上億元身價合約，加上謝健南認為以統一超商經驗有助於八十五度Ｃ國際化，個人能力有所發揮情況下，成功地擊敗對手，一三年一月風光地請到謝健南擔任總經理。

一上任，謝健南祭出願景三句：「半年方向要對，一年要有效果，三年養出能永續成長的生態體系。」如今，未等到合約第三年結束就鎩羽分權，這永續的第三年還有待觀察驗證。

據了解，吳政學這兩年幾乎退居幕後，放手讓謝健南大展身手。舉凡謝所做的轉型二代店、鼓勵內部創業，帶進自己統一超班底人馬十幾人，分任顧問、副總經理、協理、經理、特助等，吳政學都抱持全力支持的態度。

然而，這兩年中國經濟成長停滯，公司績效沒有同步顯現，謝健南面臨市場嚴格考驗。

﹁從台灣遙控，怎看得準？﹂一三年，謝健南繳出的第一張成績單：每股純益四．○七元，比前一年度六．九三元衰退四成；一四年前三季，每股純益為二．二四元，也比一三年前三季的三．四二元衰退。去年十月初，股價還有二五○元，目前已經跌到一六四元；吳政學的壓力可想而知。

據Ｆ-美食一位資深幹部透露，謝健南負責大陸市場營運，但他一個月進大陸辦公室的時間平均約三天。「從台灣遙控大陸，這樣怎麼會看得準？」謝健南接受本刊求證時表示， 目前Ｆ-美食在打基本功，短期績效可能不好看，但是可換來下一波的成長期。他認為，八十五度Ｃ要往國際品牌走，相對於中國人力與租金成本上揚，美國市場更具想像力。

「我本來就有設分區總經理的想法，現在新設中國，而我現在還是執行長。大陸總經理仍然要跟我報告。」謝健南回應本刊求證時回答。

但他承認，自去年第三季，台灣發生食安危機後，確實他有許多想法和董事長吳政學不同。但是，雙方積極溝通，也都了解對方的立場。

「我和吳董想法是大方向有共識就好，上市公司追求ＥＰＳ，但希望他要耐心點，改好體質，以後路就順了。」但吳政學的耐心是否禁得起市場考驗？人事異動後，這位統一超商前大將在八十五度Ｃ的路怎麼走？是外界關心的重點。

謝健南

出生：1956年

現職：美食達人公司台灣總經理兼執行長經歷：統一超商營運長；美食達人公司台灣暨大陸總部等

學歷：中原大學企管系

今年六月，是桃

園機場三十七

年來最黑暗的一個

月，連五次出包，

上演「水上機場」

的戲碼，接著又停水、停電，國門顏面掃地。

桃園國際機場公司雖澄

清，除了第一次淹水，連番出包都有搶救管路、堆沙包等對策，但這樣如同補破網的作法，顯然效果有限，畢竟這已非單一事件或是一小部分問題。

立委鄭運鵬批評，五二0前桃機歷次出事，居然沒有人遭懲處，顯示雖已公司化，但公務人員心態難改，反而不如民間公司可開除，落得進退失據的窘境，新團隊上任一定要有新思惟。

「桃機應該要轉型、調

整。」逢甲大學運輸科技與管理學系副教授李克聰也如是說。桃機因業務廣泛，從工程、安全到招商等，處理常規性事務的公務員無法面對多元經營模式，應該效法新加坡和香港，機場雖屬國有，但引進民間的資金與人才，並做好風險控管。

此外，由於機場航警、防疫、海關等單位林立，李克聰建議，應成立協調各部門的整合委員會指揮，才能使機場運作更順暢。

(林思宇)