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曾因過於忙碌而賠掉一段婚姻的郝明義，近八年來讓自己養成早睡早起的習慣，每天凌晨四點就起床，展開三、四小時的晨讀時光。這不僅讓他找回學習樂趣，也得以兼顧家庭、自我與工作……。

撰文‧林讓均

創辦「大塊文化」與Net and Books等出版公司的郝明義，雖然「看書」是他專業的一部分，但忙碌的出版工作卻經常讓他擠不出時間來「讀書」；七、八年前，重新排序人生的他，終於找 出了節奏，那就是讓自己固定在清晨四點就起床，這樣就能好好享受三、四個小時的晨讀時光。

「如果哪一天沒有早起晨讀，就好像游泳沒戴帽子，老是覺得有什麼事情沒準備好，整天都渾身不對勁！」喜歡游泳的郝明義下了一個巧妙的比喻。他認為「時間」 如「金錢」，所以時間當然有「零錢」也有「整款」，而晨起之後的三小時，就是他閱讀的「整款時間」，最適合做「主題式的閱讀」。

「整款」晨讀時光

用來做主題式閱讀、寫作

郝明義將閱讀以四種食物分類：生存需求的閱讀是「主食」，思想需求的閱讀是「美食」，工具需求的閱讀屬於「蔬果」，而休閒需求的閱讀則是「甜點」。在他的 觀念中，讀書可能為了千百種理由，更可能只是為了想讀而讀，因此晨讀時，除了不讀公事上的書籍，他並不限定類別，但每次只挑一種主題。

像最近兩個月，郝明義晨讀的是一本《弘一法師格言別錄》，他用牛皮紙把這本薄巧小書包得整整齊齊，足見他珍愛這本書的程度。每天清晨，郝明義會同步打開這本書與電腦，一邊閱讀一邊在電腦中記下心得，或者上網搜尋俗名李叔同的弘一法師資料。

這本關於人生體悟的小書，在郝明義的歸類中是屬於餘韻悠長、值得細細品味的美食類閱讀。「書中很多格言，可能有人會認為是老生常談，但這一字一句在我讀 來，卻格外能咀嚼出人生況味！」郝明義隨口舉出書中提及的「責善，切戒盡言」，他說這雖是一句老話，但五十五歲的他在晨間重讀此言，卻如當頭棒喝，提醒他 「規過勸善」之時，也要考慮當事人感受。

除了讀書，清晨四點之後的三小時，也是郝明義潛心寫作的最佳時光。曾說自己是「黑戶佛教徒」的郝明義，因為經歷一場多年宿疾不藥而癒的奇事，三十三歲時開 始研究佛學、學習打坐，兩年前他就是利用每天清晨三小時的時間，寫就了一本《一隻牡羊的金剛經筆記》。至今，他仍舊保有晨讀之後，再打坐、讀經一小時的習 慣。

此外，早上九點出發到公司的路上，他會在車上翻閱司機預先準備的三份報紙，這三十分鐘的交通時間，就成了他閱讀的「零錢時間」。

別以為郝明義一直這麼早睡早起，年輕時他也經常夜不歸宿、忙著與客戶應酬到天亮，但這位事業上的「拚命三郎」最後卻因為疏於照顧家庭，而賠上自己的第一段婚姻。

「我那時候以為自己在拚事業，而且有大把的時間與精力可以揮霍，但現在想來這些都是假象，實情是當時的人生根本亂了套，完全沒有節奏！」郝明義有感而發地 說，當時他就如同大部分的人一樣，過的是想像中的「線型人生」，以為年輕時卯足幹勁賺錢，等到退休再陪家人就好了；怎知道實際人生原來不是一條線進行，很 可能下個階段永遠不會到來，也可能等你到了下階段，已經來不及和所愛的人相處。

忙碌賠掉婚姻

開始「微型人生」的節奏

於是，十一年前郝明義再婚時，就告訴自己「這次可別搞砸！」他開始調整生活節奏。郝明義一天的時間分配是：九點半上班之後到晚上七點下班之前，都是屬於同 事的公家時段；而下了班回家之後，除了安排一小時運動，其餘時間都留給家人。至於留給自己的獨處時段，當然就是每天早起爭取到的那三、四個鐘頭。

如此的安排下，可以在一天的作息中兼顧到「自我」、「工作」與「家庭」，甚至連「健康」都準備好了；而在周末他則幾乎不碰公事，把時間完整留給家人，生活節奏就如退休一般優閒。

就在他啟動新生活運動之後幾年，才從友人口中聽到「微型人生」一詞，他發現自己早就在過以「一周」，甚至以「一天」為單位的微型人生。

「所謂『微型人生』，就是一年，甚至一天的短時間中，就能兼顧人生中的所有面向！」「想過這樣的平衡生活，就必須要盡早找出最適合自己的節奏感！」郝明義 說，人生如同一首曲子，曲譜寫得再美，一旦少了適當的節奏，就只能是七個音符的堆疊了。而早起晨讀的充電時光，則讓郝明義能以更從容的節奏，演奏好每一天 的人生之歌。

郝明義

出生：1956年

現職：大塊文化董事長、Net and Books發行人經歷：時報出版總經理、台灣商務印書館總經理

學歷：台大商學系

早鳥時間管理法 1.主題式閱讀。2.把時間分「零、整」運用。3.過以「天」為單位的微型人生。

參加完波士頓一場研討會後，我們三人──全都是商學院教授──在搭機回家前，還有一點時間可以消磨，所以決定開車去逛逛。

我們晃進了餐廳對街的一間鞋店。我們並不打算買鞋，但店員一再詢問我們要不要試穿，不喜歡被一直追著問的史考特忍不住問店員，為什麼我們已經多次回答「不用了，謝謝！」他還是這麼鍥而不捨？

我們三人開始詢問這個鞋店團隊種種問題，這些問題全都是我們教授企管碩士班學生的主題，諸如銷售獎勵制度、供應商關係、產品差異化和競爭等。這一席談話的教育功效，比我們剛參加完的研討會大上一倍。這段偶然的交談，使我們得以一窺小商家的運作，令我們感到振奮極了！

我們是經濟學家暨大學教授，教企管碩士班企業策略課程多年。我們的學術職涯都始於西北大學凱洛管理學院：史考特在一九九五年取得史丹佛大學經濟學分析與政策博士學位後到任；一年後，保羅到職；取得史丹佛大學經濟學博士學位的麥克在一九九八年加入。

多年來，我們在頂尖商學院教授過無數的企管碩士班學生。我們的多數學生畢業後進入大公司任職，或是為大公司提供顧問服務，所以我們的授課內容往往聚焦於大企業面臨的策略課題，我們教的是英特爾（Intel）、西南航空（Southwest Airlines）、寶鹼（Procter & Gamble）等大企業的個案研究。

緬因州那家鞋店的意外之訪，讓我們發現小型企業面臨的策略性挑戰之多、之迫切，絲毫不亞於運用六標準差（Six Sigma）的大企業如奇異集團（General Electric）內所討論的。

對我們而言，這個領悟意味的只有一件事……。

史考特說：「我們來趟公路旅行，就做這事。找一週，上路去找有趣的小企業，如何？」

「我們就稱它為《三個商學院教授的公路筆記》吧！」保羅興奮的說。

我們在肯塔基州看到了堅持產品差異化策略奏效的一個例子，在市場占有率及定價上獲得的效果。不同的情況需要不同的產品差異化方法，視市場狀況而定。這在我們夏天旅行至西北部多天時造訪的兩家社區銀行身上獲得了印證，這兩家銀行都是新創事業，雖相距只有一百七十五英里，它們在存款市場上的競爭定位卻相差了十萬八千里。

街頭智慧1》想吸引有利可圖的大戶，你要捨得丟掉沒賺頭的八成

我們知道全美的社區銀行數目銳減，因此，我們很好奇，想了解那些新設銀行如何在這種困難環境下起步。一言以蔽之，它們的成功肯定是靠差異化。我們在米蘇拉市中心試圖尋找蒙大拿銀行（bank of Montana），這家銀行只在大樓後面入口掛了一個小小的招牌。進入大廳後發現，這是我們所見過的銀行當中最安靜的一家，沒有自動櫃員機，沒有臨櫃辦理業務的櫃台，所以，也沒有臨櫃顧客，看起來一點也不像銀行。我們最終還是設法找到了該銀行的執行長湯姆．史文森（Tom Swenson）。

這裡的辦公室也不是那種很正式的、中規中矩的模樣，只有二千六百五十平方呎面積，辦公家具是花三千美元購買的二手貨。

「基本上，我們看到很多銀行說類似以下的話：『要不是我們的八成客戶花我們那麼高的成本，我們會做得更好』，我們便想，我們不要那八成的客戶。」

湯姆從全美各地的銀行家那兒聽到有關於如何避開最昂貴的顧客的建議。「首先，不要提供保險箱，既花錢，又占空間。不要做偏重消費導向的存款業務（編按：指的是用於經常性扣款、轉帳等頻繁交易的存款帳戶），不要有實體分行，」湯姆說。

因為是新創銀行，蒙大拿銀行可以在無現有顧客負擔之下，建立起它對消費者的價值主張。湯姆如此闡釋這價值主張：「若你的平均存款餘額高，而且是低交易或電子交易次數的帳戶，我們就多付你半個一％的利率。如果你想要在很多地點大量使用櫃員服務，你就必須要去找其他的銀行，我們知道，有不少的銀行在這方面做得比我們好。」

結果，蒙大拿銀行吸引大存款客戶上門，湯姆表示，該銀行的客戶平均存款餘額比米蘇拉市的銀行平均存款餘額高出二十倍。

由於顧客極少進銀行，湯姆不需要對設施及維護保養等做出任何投資，該銀行在摩根士丹利（Morgan Stanley）關閉米蘇拉分行時承租它放棄的辦公空間，因此租金很便宜。

湯姆估計，蒙大拿銀行的總固定資產約值十七萬五千美元，遠遠低於一般一家新設銀行的六百萬美元至一千萬美元。這一切的節省使蒙大拿銀行得以對其顧客提供較高參考利率，但仍然能夠賺錢。

街頭智慧2》要客戶甘願付費，得先找出你的價格「甜區」

今天的第一個行程是拜訪社區第一銀行（Community 1st Bank），我們很期待拿它和蒙大拿銀行相較，果然，和該銀行執行長戴夫．波比（Dave Bobbitt）交談後不久，兩家銀行的差異很快浮現。他告訴我們，他擔任過愛達荷銀行家協會會長一任，在退休前長期任職過兩家規模更大的銀行。

從策略角度來看，戴夫的這家新銀行有兩個層面刻意塑造獨特性。第一個層面是地理位置，戴夫瞄準愛達荷州波斯特瀑布市（Post Falls）的潛在機會，這個城市位於科達倫以西十英里，規模較小，約二萬三千人口。

「我們稱波斯特瀑布市為社區第一銀行的『世界總部』，這裡有很多生意！」

地理性往往可能成為一個重要因素，尤其是在交通成本高的時候，顧客可能偏好在當地消費。成為波斯特瀑布市的第一家新創銀行，使戴夫的銀行具有這個層面的獨特性。

這家銀行的另一個特性就在其名稱裡──社區。該銀行的彰顯策略是盡可能凡事都社區導向，和個別顧客建立親切連結。

「我們不是只在某件事上面這麼做，」戴夫說：「身為一個地方性銀行，我們做很多嘗試成為社區一分子的事。每一個新開戶的顧客都會收到我的親筆信，我們的大廳天天供應咖啡和糕餅，我們送生日蛋糕給每一個顧客。」

「我們每個月有一個週五在後面露臺舉辦銀行烤肉聯誼，我們在一個週五的十一點至一點做大約兩百個漢堡，任何人都可以加入。」

在這方面，社區第一銀行和蒙大拿銀行的反差再明顯不過了，蒙大拿銀行非常努力挑選那些對特殊、個人化服務不感興趣的顧客；社區第一銀行則是非常努力吸引這種顧客。結果，蒙大拿銀行可以把提供較少服務節省下來的錢拿來支付較高利率給大存款戶，社區第一銀行則是必須保持較低的存款利率，以維持其利潤。

「利率比別處低，你要如何吸引人們來這裡存款呢？」保羅問。

「用糕餅？」麥克回應。

我們全都大笑，但基本上的確是這樣。戴夫能吸引那些社區導向、欣賞額外客服的顧客──因為這是個成熟產業，吸引顧客的唯一之道是偷蝕既有銀行的市場占有率。

事實上，的確有顧客很重視親切服務，重視到足以令他們願接受較低存款利率或較高的費用。你必須經過一番嘗試摸索，才能找到甜區：顧客願意接受存款利率降低多少以換取更親切的服務？提供野炊漢堡就夠了嗎？但提供吸引這類顧客的服務，對戴夫的事業很重要。（本文摘自前言、第三章）

三十年來，他斥資逾十億元，打造出上千張佛教音樂專輯，其中半數全球銷量賣破百萬張，擁有全世界最多的佛教唱片專輯版權。

如今他又花五年、砸下三千萬元，推出全球第一支付費下載的佛教音樂App，讓宗教音樂界也有了KKBox。

他是妙蓮華心靈音樂創辦人楊耿明。早期市場根本沒有佛教音樂概念，楊耿明卻把流行音樂元素融入宗教，有系統製作出創新佛曲，因此占了先機。「市面上八、九成佛教音樂都是他們的，不誇張！」皇冠企業集團董事長江永雄觀察。

會轉進佛教音樂，源自楊耿明三歲就跟著出家的外婆皈依，曾在寺廟生活四年，是個理著光頭的小沙彌，對金剛經等經書倒背如流，直到國小才還俗。

唱片業南霸天之子國小就想結合唱片與宗教

楊耿明縱橫台灣唱片業已近四十年，「我們家就是唱片業的活歷史，」現年四十八歲的楊耿明回憶。在他十歲時，父親楊期泉開了南部第一家唱片行，十三歲時成立全台首家電子音樂唱片公司「中聲唱片」，十七歲時則有發行台語流行歌曲的「南星唱片」，出過陳一郎、陳盈潔、葉啟田等知名歌手專輯，「那時候是南部最大唱片公司。」楊耿明說。

繼承父親商業頭腦和生意基因的他，國小時有次和同學到老師家做功課，基督徒的老師帶學生唱詩歌。他聯想到幼時寺院只有木魚「叩、叩、叩」，沒有任何伴奏，便想讓佛教經書也能像基督教和流行歌曲結合，「父親說以後有能力，你再來從事這個行業，可以顛覆這個產業。」

找來知名編曲、演奏家20年前賣贏鳳飛飛、王傑

小小年紀的他把父親的話記在心裡，國小一畢業就幫家裡的唱片公司選歌。國中寒暑假自學當音樂製作人，在只有卡帶和黑膠唱片的一九八○年，已有上百名外包樂師供楊耿明調度，「那時候一張專輯只要錄出來，隨便都是一棟房子賺進來。」楊耿明說。

二十年前他二十八歲，父親生病，楊耿明發願整合佛教和流行音樂，成立全球第一家專門出版佛曲的唱片公司「妙蓮華」。當還沒人注意到佛教音樂商機時，他就搶進此藍海，找來知名編曲家劉清池、二胡演奏者溫金龍等知名樂手，把古板、傳統的宗教音樂和流行結合，因此勢如破竹搶下市場。

「大家都不曉得我們量比流行音樂都大，」楊耿明回憶，二十年前一進錄音室，一小時收費二千二百元，包括吃飯時間都照算錢，台北三家最紅的錄音室，每個月最少都有七天在錄妙蓮華的宗教音樂，「當時一張專輯製作成本超過百萬，但只要一發行馬上賺回來。」

當年隨便製作一張專輯，銷量都是百萬張起跳，最暢銷的甚至賣破五百萬張，比同期的王傑、鳳飛飛等國語流行歌手專輯還賣座。「消費者流行歌曲可能就買一張，我們這種東西一去就買二十張、一百張送人，一千張都有。」他帶起佛教現代音樂風潮，不只唱片行會播，甚至深入全台大街小巷。

楊耿明透露，至今共製作超過一千張專輯、一萬首佛曲，全盛時期每年光版權收入就以億元計。

轉型推出佛樂App槓上龍巖，要求公播權付費

不過這十年來，楊耿明的事業因不敵網路免費下載而節節敗退。過去，全台有超過十萬間唱片行，現在卻僅剩不到一百間；反映在他的銷量上，十年前開始每年以約一○％的速度萎縮，今年他的佛教音樂營收僅約一千萬元，連過去的十分之一都不到。

「現在出去頂多一千張就算大賣，賣一張賠一張，你就知道有多慘，」楊耿明苦笑說，以前一個月最少推三張專輯，現在放慢到半年才有一張，「其實不只我們，是整個唱片產業現在已經沒了！」

唱片業打滾近四十年，最令他痛心的事，莫過於曾看它在手中輝煌，又看它隨大環境消失。「我想救這個產業！」唱片業會垮是因為網路，現在楊耿明卻打算靠網路再把它復活。

看好App付費聽音樂趨勢，他把過去累積的宗教音樂，集結成數位資料庫發行，新推出類似線上音樂平台KKBox，向私人、家用消費者每月收費三十元；此外，商業用途的公播，他則靠主張著作權，要求禮儀公司在內的商家付費使用。

「宗教用樂最大就是禮儀公司，」他盤算著，台灣一年往生約十五萬人，扣除一％基督徒，再以使用一場告別式用樂收費兩千元計算，只要能收到四成就有一億元版權收入。

所以楊耿明在兩年前創立中華國際宗教音樂著作權協會，並接任理事長，近期他開始大動作槓上龍巖、萬安生命等全台大小禮儀業者，主張告別式中，若公開使用他的宗教音樂必須付費，「他們罵為什麼要付錢，你是要賺死人錢，」楊耿明不諱言，使用者付費天經地義，否則訴諸法律。

「死不甘心，總是要想辦法求生存，希望靠雲端和著作權，能再把這產業帶起來。」儘管近四十年唱片生涯舊夢已逝，但這位對宗教和音樂有執著的「佛教音樂王」，仍等待著新夢實現的一天。