友嘉實業總裁朱志洋靠著併購，事業版圖橫跨九國，旗下二十六個品牌累加的歷史突破兩千年；他深信老品牌如同大樹，根扎得深，才能開枝散葉。他到底是如何將這些併購的公司轉虧為盈？ 撰文‧ 蔡曜蓮 由台灣併購與私募股權協會和《今周刊》主辦的﹁金鑫獎﹂於八日晚間圓滿落幕。此獎項是為表揚以併購策略，帶動台灣產業升級，提高國際競爭力的企業。今年最大贏家無疑是友嘉實業。友嘉實業以去年底併購德國ＭＡＧ集團案例，獲得「年度最具代表性併購獎」和「最具影響力獎」兩大獎項；此案例不僅是近幾年全球工具機業最大併購案，也助友嘉打入歐洲工具機市場。 友嘉總裁朱志洋有併購大王美譽，業界對他併購實績並不陌生。然而這幾年，友嘉併購腳步更快更積極，光去年就有七家，今年進度除六家日本企業外，年底前還有德國、韓國、印度各一家企業併購將陸續完成，總計九家。透過併購成功打入工具機技術尖端的日本與德國，讓台灣技術更上一層樓。而他個人也得到本屆金鑫獎的「卓越成就獎」的肯定。 專挑老公司下手 傳承品牌頂尖技術 台灣製造業以代工起家，薄利低銷出了名；從代工跨到品牌行銷，成功立足的寥寥無幾。但朱志洋卻能品牌製造一手抓，精準併購不只使旗下品牌軍容壯盛，從製造來說，其他台灣廠商還在逐水草而居的尋找廉價勞工時，友嘉已經踏入先進國家的高端競賽，在工資、技術、市場都比台灣強的地方廝殺。 談到未來願景，朱志洋雙眼都在發光，「明年投資併購的金額肯定超過一億美元，對台灣的投資也會繼續加碼，明年三月台中新廠會開幕，一六年友嘉預計要以控股公司的形式回台興櫃，一七年上市，如果情況順利，也許再加碼投資五十億新台幣在台灣蓋新廠。我估計上市時國際版圖已經超過十個國家，而且八成都會坐落在先進國家。屆時營收希望能達成一千億元的目標，更希望在二○二○年實現世界第一大工具機集團的夢想。」一九八九年，正是二十五年前，當友嘉集團的營收破四億元時，工具機事業群的營收大約一百萬元，占整個集團的貢獻不過滄海一粟；然而，透過不停的整併，目前旗下有二十六個品牌，橫跨九個國家，一三年工具機事業群的營收已經接近集團總營收的六成，約四百一十億新台幣，在二十五年間，營收飆漲超過四萬倍。 談起併購，人人都明白這是擴展事業版圖的捷徑，但失敗的案例所在多有，哈佛商業評論曾研究，全球公司每年約花兩兆美元在收購公司，收購失敗的機率介於七成到九成之間。但檢視朱志洋的併購歷史，在他的調整下，公司往往可以由虧翻盈。 為什麼朱志洋的併購成功率可以比別人高？ 朱志洋說，併購的第一要訣無非是慎選標的。他專挑歷史悠久的公司下手，「現在歐洲、亞洲、美洲最老的工具機品牌都在我手上。只要我不賣，這些歷史都會繼續傳承。」他神情略顯得意，畢竟他旗下品牌的歷史累加已超過兩千兩百年。 專挑老公司是因為他相信，「這些歷史悠久的品牌，雖然走下坡才被買下來；但過去的戰績不能抹殺，就像卡地亞、蒂芬尼，怎麼落寞都是精品。高端品牌一台工具機單價能賣到一千萬美元一台，台灣最多是二十萬美元一台，兩種價值不能比。」這些品牌最讓人垂涎的當然是頂尖的技術，朱志洋會將購自先進國家的技術轉移到成本較低的區域生產，提高利潤；他並整合旗下事業體的行銷網絡，在各地的友嘉辦事處都能買到不同品牌的產品，並統一集團後端的研發平台，藉此壓低成本與發揮併購綜效。 但是，要收購百年老店，也不是有錢就能成交。以併購德國ＭＡＧ集團的案例來說，雖然公司連年虧損，銀行負債三十七億元，朱志洋想收購時，德國政府仍小心翼翼，深怕朱志洋一接手就會裁員或惡性倒閉。 朱志洋前前後後向德國政府說明了三次營運計畫，最終以個人名譽簽署保證不裁員，德國政府才將併購案放行。七個月的時間，他不僅還清貸款，還讓公司轉虧為盈，「這讓他們很震撼，想不到一家這麼小的台灣企業，口袋這麼深。」 把錢花在刀口上 平時都住「無星級」 至於如何讓公司轉虧為盈，朱志洋說：「最好的管理就是不要管理。這些老公司可維持百年一定是因為有良好的制度支撐。我接手跟別人不一樣，我不派人，就我一人單槍匹馬，準備換管理團隊的腦袋。」朱志洋會舉出實際的數據要管理階層面對經營不善的事實。他將被收購企業的人均產值羅列清楚，並與其他廠區比較，讓管理團隊明白營運效率的落差；據此，他才能嚴格要求抓緊預算，將錢花在刀口上。 朱志洋平時不是走路就是計程車代步，出國飛再遠，都擠經濟艙，住宿都是「無星級」。但ＭＡＧ子公司總經理出入是最高檔賓士，搭的是頭等艙，住的是五星級；面對朱志洋的作法，總經理說：「頭等艙是身分的節儉，我是總經理，我出去沒有坐頭等艙，會被人家看不起。」 砸錢行銷不手軟 為一場展覽就花數億元 朱志洋當下哭笑不得，雖不要求管理階層像他一般簡樸，但起碼不該鋪張奢華，「我們台灣公司抓預算猶如扭毛巾，擰乾了還得用火烤過，搾得涓滴不剩；這些貴族公司像剛從水桶拉起的毛巾，溼淋淋地一抓，隨便都能擠出汁。」朱志洋節省是因為注重每分錢的邊際效應。在行銷花費上，他一毛都不省。二○一三年，友嘉到德國漢諾威參展，他租下的展場面積是全球第一大，廣達四千兩百平方公尺，是其餘十五家台灣參展公司加總的二．三倍；漢諾威機場的三個航廈加路上的計程車廣告，有七成被朱志洋買下，「這幾億元的鈔票我敢花，因為這是塑造品牌形象。」工具機是台灣具國際競爭力的產業，而朱志洋靈活地利用併購策略，將台灣工具機從製造帶入品牌與市場，提升附加價值。 在台灣產業急須轉型的今天，朱志洋的策略不僅為自己的集團開創新局，同時也是台灣企業值得借鏡的典範。 朱志洋 出生：1946年 現職：友嘉實業總裁 經歷：輪船修理工 學歷：海洋技術學院輪機系事蹟：獲頒金鑫獎「卓越成就獎」友嘉靠併購建立工具機王國 重點品牌 重點案件數 2011年 sigma、jobs、sachman(義大利) 3 2013年 honsberg(德國)(MAG旗下子公司) 7 2014年 ikegai、tanabe、akiyama(日本) 9 資料來源：友嘉實業 打敗電子業 金融業變併購贏家 2011年舉辦第一屆金鑫獎後，今年邁入第四屆。台灣併購與私募股權協會的理事長黃日燦表示，從第一屆的400件申請案持續滑落到本屆不足100件，顯示台灣整體市場汰弱留強的風氣正在削弱。 很明顯的，過去獨占鰲頭的電子業，今年只有一家旭泓光電上榜。而今年，金融業占了所有獎項的四成，年度五大代表性併購獎就有三座隸屬金融業。這顯示金管會喊出的「協助國內業者打金融亞洲盃」獲得一定成效。 併購可以讓公司迅速脫胎換骨，但是需要有長期的眼光。黃日燦認為，最值一提的是友嘉實業拿下三項大獎。友嘉從台灣起家，靠著併購完成海內外布局，像今年在日圓趨貶時，加快併購日本企業腳步，可說創台灣企業風氣之先，很值得企業借鏡。 2014台灣併購金鑫獎得獎名單獎項 得獎案例 得獎公司/人士年度五大最具代表性併購獎 中國信託商業銀行有限公司併購日商東京之星銀行 中國信託商業銀行股份有限公司友嘉實業股份有限公司併購德商MAG子公司 友嘉實業股份有限公司元大寶來證券股份有限公司併購韓商東洋證券 元大寶來證券股份有限公司中華開發金融控股股份有限公司併購萬泰商業銀行股份有限公司 中華開發金融控股股份有限公司美商Alvogen併購美時化學製藥股份有限公司 美時化學製藥股份有限公司最佳創意併購獎 中國信託商業銀行股份有限公司併購日商東京之星銀行 中國信託商業銀行股份有限公司最佳海峽併購獎 從缺 從缺最佳企業社會責任獎 台灣國際造船股份有限公司/永傳能源股份有限公司 台灣國際造船股份有限公司 永傳能源股份有限公司 最具影響力獎 友嘉實業股份有限公司併購德商MAG子公司 友嘉實業股份有限公司卓越成就獎 友嘉集團總裁朱志洋先生 友嘉集團總裁朱志洋評審團特獎 旭泓光電股份有限公司併購德商Aleo Solar AG 中美矽晶製品股份有限公司 | ||||
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國泰金控，這隻台灣民營金控業「大象」終於開始跳舞了，而讓大象學會靈活舞步的，就是日前升任國泰世華銀行策略長、國泰金控董事長蔡宏圖長子的蔡宗翰。 名副其實的人事布局為國泰金打亞洲盃做準備 進入國泰人壽（簡稱國壽）歷練五年的蔡宗翰，將卸任國泰人壽副總經理，轉任國泰世華銀行策略長，外界都認為在壽險業歷練後，蔡宏圖決定「下放」兒子進入銀行體系為接班做準備。 「Joseph（蔡宗翰英文名）早就涉入銀行的策略，現在（就任策略長）只是『名副其實』而已。」一位國泰金控高層人士表示。 一月五日，國泰金控（簡稱國泰金）宣布入股印尼第三十一大銀行PT Bank Mayapada四○％股權後，國泰金在東南亞九國布局宣告完成，這已經是過去三個月，國泰金宣布的第三起海外購併入股案，為集團打「亞洲盃」做準備。 一位內部人士表示，雖然過去沒有掛銀行的職位，身為國泰世華銀行董事的蔡宗翰早在一年多前就開始涉及布局菲律賓與印尼的銀行入股案，蔡宗翰幾乎事必躬親，緊急的時候，甚至一通簡訊馬上就可以找到人，下屬不需要跟秘書預約，加快投資案推進的速度，才讓談了一年多的案子都在近期開花結果。 為了入股印尼的銀行，讓人稱「宅男」、不喜交際應酬的蔡宏圖也動了起來，透過共同朋友與PT Bank Mayapada的經營者翁俊民碰面數次，確認雙方合作意願與未來走向才敲定，本來二○一四年十二月就可完成，只是碰巧遇上耶誕節連假才延後到一月宣布。 利差勝中國且投資額小國壽南進入股有三個盤算 父子聯手搶下最後一塊拼圖，完成東南亞九國布局，而且一連進行三起海外購併案，得力於金管會二○一四年兩次鬆綁《保險法》，開放壽險業投資海外銀行、證券和投信業務，且不計入海外投資四五％限額。坐擁逾三兆可供投資資金的國泰人壽，受惠最大，因此以國壽為主體，進行海外擴張。 只是，為何國泰金獨鍾東南亞，而不是跟富邦一樣大膽壓注中國，畢竟以市場規模來說，東南亞還是小於中國，而且語言與文化背景差異大，經營起來更吃力。 一位金控高層就分析，除了泰國外，東南亞各國對於外資持股銀行都有限制，像是印尼投資上限是四成，要再增加持股，得獲印尼央行同意，簡直難如登天，且一旦想退出，能接手的買家有限，「拿不到經營權，有什麼意思？如果要純投資，投資印尼的餐廳ROE（股東權益報酬率）有一○％，都比金融業的七％來得好。」 但國泰金資深副總經理李偉正指出，雖然東南亞市場比中國小，但比起中國約二％利差，印尼五％利差更誘人。 另外一個國泰金說不出口的原因，是國泰在中國起步並不算順遂。國壽與東方航空合資於上海成立壽險公司，遲遲無法獲利，最後東方航空難忍虧損，賣出持股。而國壽苦熬十年，二○一四年才損益兩平，小賺新台幣一億五千萬元。 反觀國泰金控的越南分行，現在平均每年有三千萬美元的獲利，顯然「南進」比「西進」更先嘗到甜頭。 第三個原因則是投資金額不大，就算虧了，受傷也有限。 野村證券金融分析師楊尚倫計算，此次國泰金是用國壽入股，資金成本較低，而且連續入股兩家東南亞銀行，金額占國壽淨值不過七％，九牛一毛，總計金額比富邦投資華一銀行要少，加上採《權益法》認列，每年約有五％的投資收益，對國壽也算是穩定獲利。 過往身為第一大金控的國泰作風穩健保守，缺點擴張慢如牛步，無論是布局中國，或是不動產買賣投資，蔡宏圖總是落後富邦金控董事長蔡明忠一步。 但是近三個月，連續宣布海外購併入股，讓分析師都抱怨月月疲於更新報告。 關鍵就是蔡宏圖的長子擠入決策核心不過一年多，無論是購併、入股，與華泰合作兩起土地開發案（見表），蔡宗翰都參與甚深。 入股容易但賺錢還早真正有經營權的僅越、柬 比起過去國壽旗下不動產多做為商辦收租，蔡宗翰投資方式靈活許多，近半年國壽兩次與華泰合作開發商城，並把老舊辦公室改建成商務飯店，求取比商辦更高的租金報酬率。 就連競爭同業對蔡宗翰的評價是「讓國泰金脫胎換骨」。一位金融界人士指出，「家大業大，只要不會傷及筋骨，讓王子試試看，打勝仗，正好成為接班的成績單。」 入股只是第一步，未來要真的賺「亞洲盃」的錢，挑戰不小。國泰金雖然號稱布局九國，但真正擁有絕大多數控制權和獲利，集中於越南與柬埔寨，其他都只有入股或者就僅有辦事處和一家分行。 二○一三年國泰世華銀行海外淨利占銀行整體淨利約四二％，主要還是來自中國，而非東南亞。 至於，擁有逾兩億人口的印尼，確實是外資銀行認為可進入的市場，只是沒掌控實際控制權，到底能藉著入股，取得多少經營當地市場的生意，也值得疑問。這些重擔，將落在接下銀行策略長的蔡宗翰身上，看他能多快交出「接班成績單」。 【延伸閱讀】搶好市多卡和土地開發，蔡宗翰無役不與—國泰金控近3年投資大事 ●2013年8月 踢走中國信託，成為好市多聯名卡的發卡銀行 ●2014年9月 斥資200億與華泰飯店，於桃園高鐵站打造的精品outlet正式動工 ●2014年11月 以2.4億美元購併美國康利資產管理 ●2014年12月 國壽以新台幣125.5億元取得2成股權，入股菲律賓第6大銀行RCBC ●2015年1月 國壽以新台幣87億元入股印尼PT Bank Mayapada，取得40%股權 ●2015年1月 與三商美邦和華泰飯店合作，標下南港調車場投標案，開發金額逾新台幣310億元 整理：曾如瑩 | ||||||