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書架旁側是長長的會議桌和厚重的椅子，不過，它們已過時多年。在經歷2006年達能娃哈哈股權之爭風波之後，宗慶後還是這裡的主人。他操著濃重的浙江鄉音，身著一套平淡無奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人，是購買其飲料產品的老百姓中的一員。「做生意的道理是相通的，管理上的東西有時候是無師自通的。」宗慶後對《環球企業家》說。

在其治下，娃哈哈的行業霸主地位已保持超過14年，其產量佔全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入佔43.4%，利潤則佔據53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業總利稅的49.6%。關於其龐大的業務量，一組數字或可直觀的說明這一切—其每年生產飲料所用的奶粉相當於20萬頭奶牛一年的產奶量，每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。

贏得這一切當然並非易事—67歲的「飲料大王」宗慶後出身清貧，曾當了15年的農場工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作，並工作至1986年。此後，宗設法借了14萬元人民幣，創辦了一家小型企業，銷售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個名不見經傳的小廠已蛻變成飲料業的巨擎，2011年營業額、利潤則分別高達679億元、123億元。

宗慶後的成功獲益於天時地利。諮詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內軟飲市場產量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場規模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限於此。以飲料行業為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當於全球平均水平的一半左右，遠落後於美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次（以每次1瓶或1杯計），而美國這一數字則高達1500次。

儘管可口可樂仍佔據著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所佔據，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純淨水等超過48個產品，並展開了巨大的營銷攻勢，以塑造品牌、創新產品並加大分銷力度。娃哈哈的成功得益於宗慶後對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結構及對新奇產品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是：「娃哈哈尤以創新聞名。它生產了許多新東西，當然有一些並未獲得成功。但它動作迅速，適應力強。」

在飲料業大獲成功之外，宗慶後期待新冒險。9月初，宗現身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業並現場看樣訂貨。其第一天在當地的服裝企業現場下單即超過300萬歐元。隨後一天在Carpi地區的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業進行了超過500次的會面，他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業的共性在於其在中國市場其品牌未被代理。

宗並非購物狂，但或將因此躋身中國零售市場的最重要變革者之列。「在飲料板塊之外，未來我將很大精力放在商業零售上。」宗慶後說。

2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業零售市場。他為此開出的支票是10億元，並計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著宗慶後的新起點—做強做大飲料主業後，上游則通過養殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業，形成完整產銷鏈。

「之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。」宗慶後解釋說。如此行事源於娃哈哈經銷商進入商超所遭遇的種種「麻煩」，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶後如坐針氈。宗研究發現在流通領域，超市運作極不規範—進店費高企、佔用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗並不順利。「我開始想做超市，結果研究後好地段都沒有了，而便利店管理起來則太複雜。」宗慶後說。

宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注於消費品領域（服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品）。究其原因在於中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。依照娃哈哈的規劃，其零售形態有二，一是國內各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或櫃檯；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業，並計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內在全國開設100家商場。

控制力

宗慶後的底氣源於對強大銷售網絡的超常控制力。這套名為「聯銷體」的獨特管理模式，為宗慶後編制了一張遍佈全國各地的銷售終端營銷網，包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。

管理好這一網絡對於娃哈哈來說至關重要。「聯銷體」將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，如此形成一個擁有「共同的目標和利益」的銷售共同體。

借助於整合各個層次的客戶及客戶佔有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現「一家企業在市場上與人競爭，變為七千家企業合力一起與人競爭」。

它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕，也構築資金壁壘以淘汰劣質經銷商，這項制度的另一個巧妙之處在於通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

聯銷體無異於一台每天產生利潤的「永動機」。但這台機器能否順利運轉取決於三點：有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域，娃哈哈對新品的要求並不可靠—其利潤能「潤滑」生態鏈即可。維護關係的前提要素即是「信用」，儘管其他維繫要素眾多，但最要害僅在於上下游須形成有序的價差關係，每一環節須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰的，若價格一亂，價差體系即會動搖，聯銷體的利益鏈就會鬆動，甚至斷裂。命門在此，宗慶後意識到只有新產品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。

由此，其每一個動作均致力於加固聯銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費者，一半則是為了保持住聯銷體的高昂熱情；而頻頻佈局全國，旨在實現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開發新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經銷商的盈利空間。如此種種，宗慶後最終構築了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產佈局為例，娃哈哈在29個省有著60處生產基地，同類產品的生產成本甚至比可口可樂還低。

如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶後最終將娃哈哈打造成一台現金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理，每天下班時經銷商、客戶經理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發商餘額表、累計銷售報表及各產品生產日期，宗慶後本人亦可隨時可以瞭解銷售動態。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說的「所有企業在危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來」，上述情形在娃哈哈並不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產，運作的關鍵是銷售預測，在生產部的輔助下，宗慶後會親自查看所有經營數據並發現問題。「我會看經銷商的同期銷售數據及發貨量。這完全靠經驗。別人學不來。」宗慶後說。

娃哈哈的另一個項成功之處在於其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有僱員3萬人，其中半數擁有公司的股票。「和達能打官司員工都沒有背叛的，達能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打。」宗慶後笑著說。

借助於這場蜚聲中外的超級官司，宗慶後本人亦名聲大噪。達能指責宗慶後在合資企業之外另設相關公司，銷售使用娃哈哈商標的競爭性產品。宗慶後則予以了否認。雙方最終於2009年達成庭外和解，宗慶後本人笑到了最後。宗慶後對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。「老外骨子裡看不起中國人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏了。沒有道理，達能會這麼老實？」宗慶後說。「中國人不能老被欺負。」

憑藉超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事後其運轉如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達能官司終結後的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。

作為掌控者，宗慶後牢牢把控著自己的命運。在中國企業界，已近古稀之年的宗慶後堪稱異類，他聲稱除了事業成功，別無所求，數十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經濟學及管理理論，不信諮詢公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設備僅一支籤字筆而已。「西方很多同行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多。」宗慶後驕傲的說。

其卓越運營的秘訣在於細節管理。娃哈哈實行扁平式管理，部門經理分管各部門業務，而宗慶後則事必躬親。在食品飲料行業，從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 遊戲機那樣可以改變遊戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業，收益以毫釐來計算，在市場佔有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。宗慶後深諳此道，他精益求精，對細節瞭如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純淨水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個。

令人訝異的是時至今日，娃哈哈各環節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶後一人完成，宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實則很講情義，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間與員工奮戰在一線，有時春節亦是如此。

當下，宗慶後唯一的困惑在於人才—他坦言自己長期因工作過分細緻，而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕。「提高效率的關鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門不知道怎麼修理，我一看就知道有什麼問題，該如何解決。」宗慶後說。

新玩法

宗慶後最為神奇之處在於化繁為簡的能力。他以勤於走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什麼原因，不好是什麼原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節及市場動向，並因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨於簡潔，而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為「買與賣」—解決「誰來買」，即要瞭解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決「誰來賣」，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。

最大的挑戰莫過於創造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場遊戲的危險之處在於創新並非等同於高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事後重複購買率卻很低。

另一個成功關鍵則在於能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業醜聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶後則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

你或許要問宗慶後為什麼侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答覆是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區域性品牌，並未統一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此並不陌生，他表示中國企業與西方競爭對手之間的創新競賽是有風險的。「提供更多選擇並不意味著你能賺更多錢，這裡面存在著一個自相殘殺的風險。」漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗並不會嚇到宗慶後。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。

因實力過人，宗時常「被迫」捲入競價之戰。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅乾公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。「我做飲料都做不及了，收這麼簡單的東西幹什麼？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難。」宗慶後說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環節，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在於「樹大招風」。

3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在併購目標均已經做過細緻入微的調研。他要求西澳農業部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶製品廠在哪裡，氣、水、電的供給在哪裡，並派人則一一考察。但接踵而至的媒體報導卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。

若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低於2元人民幣)，而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸，而國內受困於養殖技術，這一數字僅為3至4噸。

對於中國企業而言，最簡單獲取資源的方式莫過於收購當地企業，不過娃哈哈似乎並不準備這樣做。

對宗慶後來說，海外資產的管理模式有兩種，一種是併購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好後者。「直接對國外大企業發起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行。」宗慶後說。

如此行事的好處是規避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂採購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷於品牌收購—這亦完全迥異於其他中國企業家。其理由是「收購了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認可中國人，這很難搞。」

長久來，他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，後者銷售額6億歐元，佔據世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場後，宗慶後發現兩國葡萄酒品質不俗，大約60%出口法國。例如位於西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產4億瓶葡萄酒，規模位居歐洲第一位，但卻為產能過剩而發愁。宗的做法是與廠家簽約，而採購國農業部們負責保障原產地質量。宗甚至對南美天然植物資源的後續開發頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢於涉足與飲料無關的衍生品類，這歸功於娃哈哈渠道的強大控制力及質量美譽度。宗慶後要求這些產品在國內銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標誌。在過去數十年間，娃哈哈從未深陷質量醜聞。

對於這些即將大肆進入的產業，宗慶後事先都進行了細緻研究。他並不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業著作。「國外很多一百歐元的葡萄酒到國內價格可能一兩萬一瓶，這是不正常的。」宗慶後說。

飲料行業的風向瞬息萬變，在宗看來，最大的變化莫過於由解渴轉向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵，但農村市場除外，原因是「農村人喜歡甜覺是覺得有料，不甜他們就覺得沒有料。」應對變化的法寶是創新差異化。

娃哈哈能否因時而變？最大的挑戰在於宗慶後的年齡—他已經67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤於走訪市場。「只有吻合需求才能賣得好。」宗說。

關於產品，宗慶後亦有馬失前蹄的時候，娃哈哈曾經推出瓜子及大廚藝方便麵，這些產品由於種種原因均歸於失敗。不過，對宗慶後而言，這些失敗並未傷身，他懂得如何判斷何時該繼續投入，何時該果斷叫停。

宗慶後並不畏懼失敗，尤其是新產品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對於剛面世的新產品，宗慶後通常會選擇閃電式的開發，啟力即是如此，而對於愛迪生奶粉這樣的產品則換用滲透性打法。

旁觀者可能會質疑宗慶後事無鉅細的管理風格，可在他看來，娃哈哈尚不足以強大到可以抵禦所有風暴，做實業必須心無旁騖的專注，而細節則決定食品企業存亡。在他的辦公室，甚至有一個書櫃裡全是養生的書。這並非宗的個人喜好，而是其為新研發做功課。在他看來，生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產業。「現在三高人群這麼多，這些年就我們投了大量資金研發菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市。」宗慶後透露類似的技術亦可用於污水、垃圾處理等行業。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發組裝工業產業機器人，併力求將其國產化。

這種危機感促使宗慶後保持著清教徒式的生活：早上7點上班，晚上11點下班；每年出國考察洽談約3個月；到全國各地做市場調查約5個月。在常人看來，經年累月的勞作令人難以承受，放鬆方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問及最大危機感究竟來自何處？宗慶後的回答是「政治經濟學」—「中國社會瞬息萬變，經濟社會發展迅猛，只有跑市場才能瞭解到什麼產品沒落，企業賣得出去產品就能長期生存」。而對於當下，他最大的感慨是「改革開放給我的機會，以前是緊缺經濟，現在則是過剩經濟，小企業難弄得多。」而如何才能變得更好，他的建議只有六個字：「放權、讓利、開放。」

不過。如果可以穿越，宗慶後可能更願意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財好手，用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日後繁榮掃清障礙。「我覺得自己很像他。」宗慶後對《環球企業家》說。

成長股之神---普萊斯 東方紅石樑軍儒

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管理結構：雙層設計

台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在於，企業各種制度均由各職能部門自己制定，比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且，每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計交叉重複、多頭管理、矛盾衝突，這是目前大陸企業的通病。

況且，職能部門之上還有分管副總，於是副總之間打架，最終還要一把手出面協調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。但當一把手協調完之後，後面還得出事兒，因為根本上是企業內部關係不順，也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。

第一層叫總經理室，由15個機構組成，叫做專業事務幕僚，第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。

為什麼要設雙層架構?它是這麼考慮的，總管理處內設總經理室，下設15個職能部門，負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改善和完善，稱為「後台」;而總管理處下設15個部門，負責制度的執行，相當於大陸企業的各個職能部門，可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開，裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂製度，對制度的整理合理性負責，對整體目標負責，避免部門立規、利益衝突，減少內耗和管理成本，前台和後台的職責分工非常明確，這是台塑管理架構的最大意義。

大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題，而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎?

我曾經給中央企業提出建議，借鑑台塑做法，如果雙層架構的組織結構調整太大，至少要把企業中制訂製度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂，其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這麼做了。

有人問我，「後台」這些人不執行制度，他們知道怎麼制訂製度嗎?我說不存在這個問題，我問過台塑的人，後台製定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!薑還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。

我建議，如果大陸企業把各個職能部門制訂製度的人集中到「後台」，「企業管理部」實質上就建成了。

權力分配：條條與塊塊的軟硬關係

我們看台塑，麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品，但它們的事業部是垂直管理的，統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算，所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢：集權與分權。

台塑雖然沒有母公司，但像大陸企業集團一樣，執行的也是集權與分權的關係。總體部署是由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業部負責，而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理，比如說水電氣運輸等，不允許他們想幹什麼幹什麼。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理：台塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企業5座。

歸納起來其實就是：「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同，下面那些「塊塊」都是實體，裡面所有的生產單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關係。

流程管理：不達標，衛生間都出不去

日本飲料企業的車間，衛生標準是嚴格按照製藥廠的GMP標準執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題：進得去，出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後，按照國內的習慣洗手、烘乾，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍，還是出不去，為什麼?不是門壞了，是消毒環節時間不夠，必須10秒以上。

故事很簡單，但是把企業內控的四要素都包括了：

一是管理準則，車間是GMP標準，因此衛生間要有相應配置，不能是隨便的衛生間，這就叫做管理準則。二是業務流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘乾後洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關鍵風險控制標準，這「10秒鐘」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化，你想投機、想不按流程執行，那你就永遠在廁所裡待著。那麼，台塑做到什麼程度了呢?

1968年，台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」，就是一個非常重要的體現。

什麼叫異常?計算機裡面設有標準值，標準值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鐘」輸入計算機，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。

我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設，都會請設計院設計，比如說12月31號竣工，這就是標準值(這裡假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常，這才叫真正科學的理念。但我們不是，我們現在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的，在台塑是不允許的!在台塑，異常一旦發現，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限，如果沒有按時完成電腦系統就跟催，如果逾期再沒辦理，系統會自動向高一級主管發出跟催報警，一直到任務完成。

財務管理：「剝五層皮」，追根究底

財務、採購管理之所以深受重視，是因為最後的效益得從這裡體現。

台塑總管理處有一個財務部門，負責整個台塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內結算、對外採購、消費等資金業務，並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處，只設會計處。會計處幹什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算，參與預算及執行情況。值得一提的有這麼幾個特點：

一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前，前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦裡了，而數字截止日期是頭天夜裡24點，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達到4天就很不錯了。

在台塑，不是國內通行的合併會計報表，一層層往上報，而是上面統一出報表，整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業極少能達到這個標準和效率。

很難想像，在1997年，台塑的結算週期還是9天!當年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結算，CFO搖頭。王永慶說：「好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?」總會計師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：「一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧?」實際上只用了三年，台塑就做到了一日結算。

在王永慶看來，財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環節是否全部計算機化，管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。

二是設置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。

台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心，就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用，包括人工費、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。

三是成本管理。包括目標成本管理：將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，並與績效管理結合;以及單元成本分析：根據目標成本，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底並找出主要矛盾。

台塑採取「剝五層皮」的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」，用王永慶的話說，「我們台塑就是靠這一點吃飯」。

這一點從台塑的採購管理上也能看出端倪。

採購費用是「誰使用誰支付」。如果因為採購過量而形成庫存超標，台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用，但使用方只負責60%的費用，積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來，採購的申請就變得精打細算。

四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶，這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應，台塑非常強調集中採購，集中採購比例達到95%，且非常有特色，分為「前台」、「中台」和「後台」。

「前台」是生產第一線的需求方，要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間，將需求上報到集團總部。集團總部有一個採購部，所有的需求都報到採購部，由「中台」採購部負責彙總、詢價。但這些工作都做完後，採購部在確定採購商並草簽採購合同後，送「後台」資材審核組審核，審核完以後，整個採購計劃報到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到採購部，採購部這個時候才能實行採購。

這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實值得我們深思。

企業文化：寧拙勿巧，「甘蔗沒有兩頭甜」

早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑，衝進了股市、金融衍生品和房地產市場，剛開始也掙了錢，但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花，實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」，於是很早就給台塑制定了三條戒律：不炒股票、不做複雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。

戒律保證了台塑到今天是穩定的，沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學，但非常低調，很少宣傳。

他做慈善也跟一般人不一樣，確定項目之後，從設計、採購、施工到監理全是自己公司的人做，希望小學建好之後才交給當地政府，也不去剪綵。

當然，企業總得賺錢，而台塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣，台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說：「如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。」

台塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本;削減自己的利潤，只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。

王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村，類似我們的養老院，其結構合理，設計人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。

一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服，但坐兩個小時後就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動，影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的，這是台塑的專利。

二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後，怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務員知道。

大家都知道文化是最高層次的體現，決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字：勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤於用腦，樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態度。

王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯，你當時吃飯的所有信息電腦裡全有了，下次你再來，喜歡吃什麼，不喜歡吃什麼，飯量多大，全知道。

台塑很多年前投資了一家保健品公司，產品做好以後，王永慶先吃半年，台塑員工免費再吃半年，最後才能給台灣老百姓吃。

我接觸了不同層次的台塑員工，其行為方式特別像一個模子裡刻出來的，用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍臥虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常樸實，看不出來傲慢的東西。

為什麼能做到這一點?我詳細調查過，是因為台灣人選擇職業的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業接近，就去哪個企業，而非僅僅考慮薪酬因素。相對應，企業選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。

這就容易理解了，因為留下的人都被既定的企業文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近，溝通成本就低了;溝通成本低，管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發自內心的、內生的，不是一個標語或口號。

王永慶在總結台塑企業發展時曾說，如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為資源所苦，如果不必這樣艱辛地經營就能求得生存及發展的話，台塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何，台塑就是做到了。「合理化」的進一步發展正是止於至善，我們都該心嚮往之。

壽司之神為何無法複制門店？北京不能複制，日本也不能

準確地說，這家北京的壽司店只可能是一個有著小野二郎概念的壽司店，而不是東京銀座的數寄屋橋次郎的真正分店。首先，小野二郎本人確定不會在這家店制作壽司;其次，和這個交易真正相關的是小野二郎次子小野隆的六本木分店。雖然被稱為分店，但六本木店是由小野隆獨立經營，價位較銀座本店低一些，品類和風格也和本店不一樣。

借助大衛·賈柏於2011年拍攝的一部成功的紀錄片，小野二郎在壽司界的聲望達到頂峰。小野本人的壽司技藝堪稱完美，而在過去數十年，他也不斷培養新的技藝精湛的學徒。但這位全球年齡最大的米其林三星大廚卻始終無法開出一家真正的分店。