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大股东欲退 深国商股权之争再生悬念

立論：牛熊之爭太無謂 林少陽

家纺产业：或现渠道之争

　　中高端定位、多品牌战略构建丰富产品线
　　产品定位是商业模式构建的起点。据招股书，罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品，这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景，而且为其专卖店模式奠定了基础（附文）。
中高端的定位，得益于对品牌的成功塑造。资料显示，罗莱家纺核心品牌罗莱和富安娜都分别获得“中国500最具价值品牌”、“中国行业十大影响力品牌”等 一系列荣誉。而招股书显示，罗莱家纺与富安娜产品价格逐年上升，涨幅超过了原材料的上涨幅度，表明其中高端的定位正得到市场的认可，品牌溢价能力逐步体现 （表1）。另外，单从价格情况看，罗莱家纺的定位略高于富安娜。

在清晰的产品定位基础上，采取多品牌策略，构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求，是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。
据招股书，罗莱家纺除经营“罗莱”品牌外，还代理经营SHERIDAN（雪瑞丹）、SAINT MARC（尚·玛可）、DISNEY（迪士尼）等品牌，产品涵盖11大类2000多个品种。富安娜的多品牌策略更进一步。自成立以来，富安娜提出“大家纺 ”概念，产品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品为主，拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”、“劳拉夫人”等品牌，覆盖了以中高端为主体的消 费人群。事实上，多品牌已经成为家纺行业中高端企业的通行策略（表2）。

多品牌策略不仅丰富了品牌内涵，客观上也为专卖店形式提供了更具操作性的条件，同时也提升 了公司的营收规模。数据显示，2005-2008年，罗莱家纺销售收入由32681万元上升至90268万元，其中罗莱品牌占比由95.16%下降至 87.81%。2008年，富安娜实现收入68076万元，其中“富安娜”品牌约占82%，即55822万元，其余品牌贡献约12254万元。

　　渠道布局:
直营＋加盟
　　目前家纺产品的 销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、网络销售、团购等多种方式，但罗莱家纺和富安娜均采取“直营＋加盟”专卖店模 式，迅速铺设营销网络，所不同的是两家公司各有侧重。公开资料显示，罗莱家纺营收主要来自加盟渠道，占八成以上，而富安娜虽也偏重加盟渠道，但直营渠道贡 献营收的四成以上（表3）。

　　富安娜:直营与加盟并举
　　富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中，富安娜注重直营的引导作用。资料显示，公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售，在大城市由公司建立直营店（柜），树立良好的品牌形象，并辐射周边地区，从而带动加盟店（柜）的发展。
据招股书，通过直营与加盟并举的策略，近年来富安娜的营销网络不断扩大，直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家，加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家（图1）。

依靠“直营”与“加盟”并举，在提升终端价值的同时，带动了公司盈利的增长。数据显 示，2006-2008年，富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元，复合增长率27.5%；净利润由3378万元提升至6575万元，复合增 长率40%。同时，其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势，2006-2008年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元，加盟单店则由 39.8万元提升至46.06万元（表4）。

富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年末，公司自营渠道终 端数量由156个增加至339个，增幅117%，而同期加盟终端由452个增加至733个，增幅62%。不过，由于直营模式对资金的需求量大，资金在渠道 中的沉淀，使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看，直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。

　　罗莱家纺:
加盟为主，直营为辅
　　作为“直营＋加盟”渠道模式的跟进者，罗莱家纺将其发扬光大。据媒体报道，1992年进入家纺领域以来，罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线，但由于资金回笼速度慢，公司一度陷入困境，其后效仿富安娜，推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。
公开资料显示，罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式，建立了覆盖全国的销售网络。截至2009年上半年，其在全国500多个 城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商，建立了1492个销售网点，其中专卖店691个，商场专柜801个（表5）；在部分大型中心城市，如上海、 郑州、长沙、重庆等地，则以直营连锁模式建立了直营店，截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。

以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场，使其形成了快速开店抢占市场的 一条捷径。2006-2008年，罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元，复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元，复合 增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后，加盟商只需专注于销售，罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商，为营销前线做好后台服务。
加盟制为罗莱家纺的跑马圈地立下了汗马功劳，但过于依赖加盟渠道也暴露出不少问题，比如经营不得法、精耕细作不够、管理不便等，尤其是公司发展到一定规 模后，发挥直营店的引导作用就非常重要。目前，罗莱家纺加大了对直营店的投入力度，在部分大中型城市如上海、重庆等开设直营店掌控关键渠道，在小城市利用 加盟店快速扩张。在加盟带动直营策略下，罗莱家纺直营规模不断上升，2009年1-6月，直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年 6月末的近15%。
基于直营＋加盟的渠道模式，罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销网络，客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断 提高，产品的议价能力得到进一步增强，且随着销售额递增，规模效应逐步体现。同时，因直营渠道的不断加强，部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化 为终端消费者的零售价，罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势（表6）。

　　罗莱家纺盈利
能力更胜一筹
　　尽管市场定 位、多品牌策略相差无几，但渠道拓展方式的细微差异导致两家公司的盈利能力显著不同。利用2008年数据、采取杜邦分析法，可以发现罗莱家纺盈利能力高于 富安娜（图2）。2008年，罗莱家纺权益净利率（ROE）高达41.38%，而富安娜为31.88%，如果剔除权益乘数指标，两者差异更大。据杜邦分析 法，两者的主要差异在于资产净利率，罗莱家纺资产净利率高达27.2%，而富安娜仅14.16%。将资产净利率进一步分解，罗莱家纺销售净利率和总资产周 转率分别为12.3%和2.2113次，而富安娜分别为9.66%和1.4654次。两者的差异正是源自加盟和直营的比例高低。

从产品盈利能力角度而言，罗莱家纺的毛利率高于富安娜。直营店的毛利率可反映出产品的实际 盈利能力。由于产品定价更高，罗莱家纺的毛利率也略高于富安娜（表7），2006年至2009年1-6月，罗莱家纺直营渠道毛利率分别较富安娜高出 12.89%、7.75%、1.13%和3.49%。但由于罗莱家纺的加盟店贡献的收入高达近85%，而富安娜仅50%，以致罗莱家纺整体毛利率被富安娜 反超，分别低4.73%、2.92%、8.79%和3.87%。不过，整体毛利率水平更高的富安娜，其销售净利率却低于罗莱家纺，这正是渠道中直营与加盟 的结构比例高低不等所致。由于富安娜的直营店比例远高于罗莱家纺，以致富安娜承担了更高比例的期间费用。数据显示，报告期间，富安娜期间费用占营收收入的 比例分别高出罗莱家纺4.6%、7.32%、12.78%和6.5%（表8）。

总资产周转情况是导致资产净利率差异的另一因素。表面上看，导致总资产周转率差异的原因在 于罗莱家纺收入规模高于富安娜，而总资产规模却低于富安娜。深层次上，是直营比例更高的富安娜由于资产固化程度高于罗莱家纺（表9），以致资产周转情况慢 于后者。2007-2008年，富安娜总资产周转率分别为1.5658次和1.4654次，远低于同期罗莱家纺的2.2961次和2.2113次。

另外，抛开盈利的角度，罗莱家纺的模式或许更具借鉴意义。一方面，罗莱家纺借助外力，在渠 道布局上取得领先位置，直接带动了营收规模的增长，成为家纺领域销售额最大的企业。另一方面，从两家公司给付加盟商的利益角度看，罗莱家纺更易与加盟商结 成稳固的合作关系。在商业环境中，利益是连接品牌商和加盟商的主要纽带，从公开资料测算，2006年至2009年1-6月，罗莱家纺给予加盟商的利益虽呈 递减之势，而富安娜呈递增之势，罗莱家纺给予加盟商的利益高于富安娜（表10）。

　　或现渠道之争
　　在竞争激烈的家纺领域，渠道为王已是不争的事实。当前，行业已初步形成中低档产品 走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出，通过直营＋加盟的渠道扩张战略，不仅可以迅速铺开营销网络、带动营收规 模的增长，而且以直营引导加盟，有助于加强对渠道的管理。
分析发现，罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度：拓宽渠道推动收入增长、调 整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业，尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度，罗莱家纺和富安娜都将上市募 集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元，其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”，实施后将新增3家直营旗舰 店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”投资1.22亿元，以新增20家直营旗 舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。
事实上，中高端家纺企业的竞争正演化为渠道之争。除了罗莱家纺与富安娜，其余定位中高端的家纺企 业，如梦洁家纺、水星家纺、恐龙（Esprit）、雅芳婷、紫罗兰、富仕、远梦等，均采取直营与加盟并举的专卖店模式，以致该销售模式成为中高端家纺企业 的通式。这背后的原因在于家纺企业及其产品趋于同质化。一方面，目标消费群体定位的同质化。大多数企业，无论规模大小、实力强弱，都将目标消费群体定位高 端。另一方面，产品的同质化，这还不仅局限于生产的品种和款式，更严重的是，几乎所有的产品在销售诉求上，都趋向于国外的豪华生活、奢侈生活、艺术生活 等。
尽管罗莱家纺和富安娜凭借“直营＋加盟”模式登陆了或即将登陆资本市场，但中国家纺行业发展至今，尚未出现全国性的强势品牌，如罗莱家纺 主要在华东地区，富安娜主要在华南地区，而同属家纺领域第一梯队的湖南梦洁家纺，则主要在华中地区。可以判定，上市之后的罗莱家纺和富安娜，为打造全国性 强势品牌、提升销售规模，将进一步加快渠道布局，实现营销网络的深度和广度覆盖。而且，罗莱家纺和富安娜的上市，无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮，而要 上市，最直接的办法就是做大规模，因此，更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。
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中高端市场更具商机

　　随着居民消费水平的提高，家纺产品的消费结构逐渐发生转变，正从“实用”的单一功能逐步向“实用、装饰、美化、保健”等多重功能发展，高、中、 低档消费细化趋势越来越明显。中低端消费群体更多关注产品的价格、质量和实用性，即追求产品的性价比。中高端消费群体则更加关注产品品牌、设计风格与售后 服务，即追求产品的附加价值，注重产品图案、色彩及款式设计的个性化风格，以及与家居环境的协调性，借以彰显消费者自身的生活风格与品味。
从 竞争格局看，行业竞争的焦点主要集中在中低端产品领域。由于市场前景广阔，消费潜力巨大，致使许多传统纺织企业和民营资本加入家纺生产，造成了目前行业中 小型企业数量众多的现象。小企业过多直接导致竞争的无序，并且大量企业因为技术水平较低、缺乏自主创新能力，产品主要集中于低档次、低附加值家纺产品，主 要依靠价格竞争。
相对而言，中高端家纺产品市场竞争更为宽松。从家纺产品的结构上看，中低档产品生产过剩，需求日益萎缩；而技术含量高、高附 加值的中高档产品比重偏低，不能满足城市消费者在家纺文化和保健意识方面的需求。尤其是在中国经济发达的珠江三角洲、长江三角洲等地，中上等收入群体已开 始占市场主导地位，而目前能够生产高技术含量、高附加值家纺产品的大型家纺企业明显偏少，因此品牌企业在行业中则具备较强的竞争力。

 


专家点评


长安私人资本管理合伙人
姜山

越早进入精细化管理 越有可能脱颖而出

日前分别和两位熟悉消费品零售市场的专业女士交流，寻找最有可能“起飞”式增长的细分领域。一位是私募股权投资界拥有成功投资经验的前辈，也是对消 费相关产业扩容、提升的幅度、跨度最看好的人士之一，我们都认同未来几年“制造端”看整合、高增长则看“服务端”。另一位是在全球数大品牌消费品公司浸淫 过的新锐，也是70后中最具80后消费冲动的一拨儿，我们的共识是关注欧美十年前、日韩港台五年前出现的新产品、服务形态，其往往就是今天域内开始的新 潮。
当然？当然。全球化、后工业化使域内、海外的人们消费对象、习惯趋同；“服务端”相对“制造端”投入产出比的低下、正态分布的稳定性，导致其 发展阶段的滞后，以及其更高、更具持续性的价值。中国今天的“家纺零售”，就让我想起10年前芝加哥城北寓所三四条街外那个路口屹立的家纺产品卖场，在纺 织业早已没落、外派的美国，依然光鲜诱人、客流如织。今天前的数年间，这样的业态在中国发轫；今天，这样的业态已敲开资本市场的大门。
到此为止， 至少对《新财富》的读者来说，都是老生常谈了。就是说，它们属于“第一阶段”发展的主题：创造（或复制）细分市场、抢占流通领域。那么，什么是下阶段的主 题呢？ “第二阶段”或“过渡阶段”到来的标志之一，就是从业者和我们开始更多、更为量化地讨论市场分级、目标商圈、客流捕捉、店龄分析、单店效益、员工绩效、租 金管理、货品采买、存货周转、客户需求反应等话题。笔者认为，越早进入精细化管理的企业，越有可能在这个阶段脱颖而出。
（姜山先生曾在安达信、瑞信、高盛等国际会计师事务所和投资银行工作，并曾担任世界最大的PE公司TPG北京首席代表）


国泰君安创新投资有限公司投资总监
杜文君

品牌化渠道定位谁得先机？

渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的家纺行业来说，渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。
 在不同的渠 道模式策略下，两家公司在经营手法和财务结果上立见分晓。虽然罗莱产品定价较高，其直营店的平均毛利率比富安娜高6%，但加盟店的平均毛利率却比富安娜低 2%，最终导致了富安娜的整体毛利率高于罗莱5%。这几个简单的数据说明，虽然罗莱通过特许加盟连锁实现了规模的快速扩张，但富安娜的渠道效率还是略高一 筹。
从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同，这个体系，可能从品牌策略、产品研发、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等与渠道模式进行适配。只有制定出适合企业自身的差异化营销模式，渠道终端才更有竞争力。
结 合品牌策略来看与渠道模式的配合情况。富安娜以“艺术家纺”为品牌内涵，请舞蹈家杨丽萍为形象代言人，努力摆脱纯粹产品层面的市场竞争。其五个品牌均为自 有品牌，在产品定位、消费群体、产品价格上进行区分，而这些都需要稳定、控制力及执行力很强的渠道与之匹配。富安娜以大城市直营店为品牌形象窗口，进而带 动加盟店发展的模式是行之有效的。
罗莱家纺强调品牌的差异化和个性化，以一个自有品牌和三个代理的国外品牌来进行目标客户群的区分，香港艺人李嘉欣作为其品牌代言人。总体而言其各品牌形象不够鲜明，需要依靠市场策划和渠道拓展管控能力来实现收入的增长。或者可以说，这种策略正是罗莱家纺的渠道特点决定的。
家纺行业市场及其分散，产品严重同质化，行业整体利润率较低，因此品牌化渠道定位是未来家纺业发展瓶颈的突破口。谁早布局，谁就有可能占得先机。

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255亿地王之争

相对控股下的控制权之争

相对控股下的控制权之争

从投资者的角度看国美之争 Barrons

http://blog.caing.com/article/8035/

　“美国的投资者已经只拥有D级的股票。A、B、C级股票的拥有者是对企业征所得税的联邦、州、市级政府。确实，那些“投资者”并不拥有企业的资产。但是，他们却获得企业盈利的主要一块。D级股票拥有者把盈利再投入来积累资本。增加的资本所创造的盈利却被政府收走。” ——巴菲特《通货膨胀如何欺诈股票投资者》  　　  　　投 资者，天生就是弱者。巴菲特说美国的投资者只拥有D级的股票。而中国投资者则可能连F级股票都很难拥有。各级政府的A、B、C级股票通过税收获得稳定回 报，企业即使倒台也没什么损失。而企业的大股东，管理层至少拥有D、E级股票。他们可以控制公司，可以利益输送，可以用投资者的钱给自己发各种好处。他们 掌握所有的内部信息，而投资者则永远被蒙在鼓里。投资者要的不多，只希望能喝一口经过A、B、C、D、E级瓜分后剩下的汤。但是，往往这种最低的愿望也难 以实现。作为弱者，投资者唯一的权利就是用脚投票。他们永远惹不起，必须躲得起。  　　  　　国 美之争，已经超越了投资者的层次。属于神仙打架，凡人遭殃。就连Fidelity这样的超级投资者也只能选择离开。激烈争夺的双方，都是誓死捍卫自己的私 利，投资者的利益绝对是不在考虑范围之内的。在这些人眼里，投资者的股票投资，只不过是“永远不用还的债”。但是，双方却都声称是为了投资者，动辄搬出民 族大义，三纲五常，忠君报国。看来这年头，“被代表”是一种普遍现象，中国文化也经常有选择性复兴，唯有“礼义廉耻”总被遗忘。投资者所希望的稳定发展， 在黄的亲友团董事会的领导下，很难实现。而管理层的算盘，也必定是为自己所打。投资者，如果还没来得及走开，又能怎样呢？只能“两害相权取其轻”，选择 “更不坏”的一方——管理层。

那些高昂的成本：国美陈黄之争“军费清单”索引

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-29/1NMDAwMDE5OTU1NA.html

力帆上市拉开控股权之争大幕 东方愚

http://ibengua.blogbus.com/logs/81109986.html

文/东方愚 2010年10月28日 南方周末 

72岁的尹明善最近心情很舒畅。10月15日，中国证监会发审委通过了中国最大民营摩托车及发动机制造企业之一──力帆集团的IPO申请，这是其掌门人尹明善等待已久的一个时刻──登陆资本市场一直是尹家的一个梦想。

尹明善的经历颇富戏剧色彩。他于1950年代后期的“反右运动”中被打成右派分子，在重庆一所中学读高三的他被清退，进入一间工厂劳动，三年后又被 怀疑“反革命”，监禁十个月后到劳改农场劳动，直到1970年代末改革开放号角吹响后才彻底获得自由。之后的十多年中，他的角色先后有英文翻译、电大老 师、民营书商等，直到1992年他开始创业，进入摩托车行业。此时他已是54岁“高龄”，比现在的“中国首富”宗庆后创业年龄大整整一轮。

尹明善进入一个他完全陌生的新行业，是“夫人外交”在起作用──尹明善的妻子陈巧凤，和当时已在这个行业折腾十多年、如今亦是行业巨头的宗申集团创 始人左宗申的妻子袁德秀是亲戚关系，两位夫人穿针引线，尹明善从此搭上左家的“便车”。今年3月我造访左宗申时，提起尹明善，他随口一句“力帆的老头还是 我领进门的呢。”左对尹似乎那么一点点醋意──力帆和宗申最近几年的营收皆超过百亿元，有趣的是力帆总是要高出宗申一点点。

陈巧凤是尹明善的第二任妻子，比他小29岁（1967年生）。精明、能干，事业心强，是尹明善的搭档和贤内助。二人感情甚笃，加上力帆是家族企业， 其财务大权自然而然掌握到了陈巧凤手中，她长期担任力帆集团的财务总监；6年前本田（日本本田技研株式会社）起诉中国大陆一些生产厂商侵权案中，陈巧凤的 头衔甚至是力帆集团的法人代表和董事长。

中国企业界在家族企业中任职的女性贤内助不少，但是代替丈夫出任家族企业董事长一职的，并不多见，除陈巧凤外，还有张云芹、陈金霞、陈凤英等代表人 物。其中张云芹是太平洋建设集团创始人严介和的妻子，陈金霞是“涌金系”创始人魏东之妻，陈凤英是福耀集团董事长曹德旺的妻子。

尹明善的尴尬在于，他和前妻的儿子尹喜地，出生于1971年，仅比陈巧凤小4岁，均是大展鸿图的年龄段，或许为了“公平”其见，尹明善划分力帆各业 务版图，使尹喜地和陈巧凤各领风骚。譬如陈金凤任法人代表的有力帆控股、力帆置业、力帆足球俱乐部、力帆威力电器、力帆奥体物业等公司；尹喜地任法人代表 的公司有力帆销售及进出口公司、力帆汽车等、力帆汽车发动机公司及力帆资产管理公司等。

尹明善决心将力帆推到资本市场时，听从了券商关于整体上市的建议。在财富暴增的憧憬下，一切分歧都被暂时搁置，尹明善、陈巧凤、尹喜地，以及尹明善 和陈巧凤的出生于1987年的女儿尹索微，成为了“一致行动人”。但股权比例各占多少，又成了一个难题，尹明善最终实施又是“一碗水端平”政策──在力帆 集团大股东力帆控股的股权构成中，除尹明善持股26.5%外，妻子和两子女持股比例同为24.5%。

所以，尽管力帆集团上市后，尽管尹氏家族处于绝对控股地位（持股比例近66%）,账面财富也会超过百亿元，但丝毫掩盖不了不久的将来──特别是尹明 善无法继续执掌力帆时──关于家族企业控股权之争的危机。这让人想起闹得满城风雨的香港最大房地产开发商新鸿基地产郭氏家族的豪门内斗。

不过，就算将来尹明善将自己持有的力帆控股的股权全部转给尹喜地，51%对陈巧凤母女的49%，也很难保证尹喜地的控股地位，因为谁也不知道力帆集 团的其它股东，如上海冠通等会届时如何表态。这在形式上有点类似于现在的国美控股权之争。当然走到这一步的先决条件是，尹喜地愿意接父亲的班，执掌力帆之 大局。而问题恰恰在于，尹喜地向来对专注企业经营兴趣不大，而是对豪华跑车情有独钟。这也是尹明善一直以来最为头疼的一件事，所以，好戏还在后头，“国 美+新鸿基”式的控股权之争或在力帆身上重现。

陈黄之争首次和解 邹晓春、黄燕虹进国美董事会

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101111/2047714.shtml

　每经记者 谢晓萍 发自北京
备受关注的国美陈黄谈判终于迎来首次和解协议。昨日 （11月10日），国美对外发布公告称：将在即将举行的特别股东大会上，希望可以获得股东批准，委任邹晓春先生担任执行董事，黄燕虹为非执行董事，任期3 年，从股东特别大会结束起计。知情人士说，从目前看，国美董事会已经无条件同意大股东的要求，增加两名董事会席位。不过，对于此前的非上市门店事宜是否终 止协议以及再次提起召开特别股东大会，对方并未表态。
这也是在特别股东大会之后，黄陈双方达成的第一个具有法律效力的协议。
国美在公告中表示，将于ShinningCrown订立谅解备忘录建议扩大董事会及建议委任董事谅解备忘录，以股东在公司即将举行的特别股东大会上批准委任邹晓春为执行董事及委任黄燕虹为非执行董事为前提，邹晓春和黄燕虹亦将获委任担任各董事委员会的成员。
根据该谅解备忘录条款，双方均已承诺在所有方面合作，落实各项行动和措施，以为国美和股东的整体最佳利益打造一家更强及更具盈利能力的公司。国美董事会和ShinningCrown分别有权终止谅解备忘录，但需（其中包括）提前30日向对方发出书面通知。
根据上述协议，国美董事会也在公告中表示，将寻求在特别股东大会上获得股东批准，将许可的董事最高人数从11人增加至13人。
“目前只是在进入国美董事会上达成一致意见，剩下的问题也将分阶段来谈。”知情人士昨日在接受《每日经济新闻》采访时如是说。
按照现有的董事会人员组成包括执行董事陈晓、伍健华、王俊洲、魏秋立及孙一丁；非执行董事竺稼、IanAndrewReynolds及王励弘；及独立非 执行董事史习平、陈玉生及ThomasJosephManning，加上邹晓春与黄燕虹进驻，目前代表大股东方面的董事会成员也只有邹晓春、黄燕虹、伍健 华三人，略弱于陈晓方面。
不过，有业内人士指出，大股东在国美董事会的合法席位得到了实现，这也是双方和解的信号，在短期之内，国美或将不再出现“一分为二”的局面。