📖 ZKIZ Archives

内蒙古稀土之殇:光环下的污染幽灵

http://www.yicai.com/news/2010/08/390517.html

中国广播网披露，2007年，当地供水系统改造前，居民饮用水含氟量超过国家饮用水安全标准1.6到1.8倍。

●低温焙烧技术已经存在了。“但是国内基本上没有厂家使用。因为成本高，不划算。”

●最近几年，出于保护资源和环境角度考虑，中国试图减少稀土开采量。

约4年前，与工厂里许多其他双职工一样，张建华（化名）夫妻二人从工厂里的宿舍搬回了百灵庙镇，他们宁愿每天颠簸80余里路坐公司班车来回，也不愿意在那个工厂过夜。

距离小镇西南方向40里路左右，便是达茂旗稀土公司的分离厂。几年前，这里死了数万只羊，当地居民认为这是因为吃了被稀土厂排出来的废气废液污染的草。

由于长期以来以低价策略出口，中国稀土产品在国际上占据了95%以上的市场份额。2000年左右开始，国外稀土开采就几乎停滞了。最近几年，出于保 护资源和环境角度考虑，中国试图减少稀土开采量。这让日本、美国、欧洲等稀土需求量较大的发达国家不满。一些外媒频频向中国发难，质疑中国的稀土战略。

稀土行业专家、中国有色工程设计研究总院教授王国珍称：“中国稀土行业的关键是污染问题。”

直击稀工厂

“那是分离厂排放废液的废水池。”张建华指向远方，约莫400米以外，是一个很大的污染池。

远远的就可以闻见一股刺鼻的气味，池水的颜色暗黑。小池塘坐落在一个小山坳里，地形条件让这里成了天然的排废空间。附近没有河流，废水最终将渗透到地下。

距离池塘一公里左右，几处脏兮兮的厂房伫立在那里，工厂连个名字也没有。张建华上班的稀土分离厂也是其中一个。横在二者之间的，是废渣库。这个废渣库含有辐射性的元素钍，距离通往分离厂的柏油路很近。每天工人就沿着这条路上下班。

自从这个工厂开工，张建华就在这里上班了，至今已经有十几年，“几年前，这个烟囱里排放出的都是黑色的烟气，飘了几十里路都不会散。现在改造了，好多了。”

分离厂一共有4个厂房。《第一财经日报》记者看到，在萃取工序的厂房，烟气弥漫，一股浓烈的刺激性气味扑面而来。旁边的一个厂房里，地上面残留了不少深黄色的废渣废液，同样是一股刺激性的气味。离开这个工厂几个小时后，记者想起来就要作呕。

“几天前，呼和浩特的环保部门来检查了。好像也没有检查出来什么，就走了。”张建华说，“来检查的时候，生产暂停了，烟囱不冒烟了。”

现在，1000多名员工的工厂照旧在生产。仅一墙之隔的另一家分离厂因为规模较小被当地政府部门叫停了。那个分离厂只有两三年的时间。“污染太严重。”他说。

“没有人愿意在工厂住，都受不了。有些同事，在车间时间长了，骨质疏松了。前不久，就有人摔断了腿。”他说，“可是不在这里上班，还能做些什么呢？”

高利润空间

百灵庙镇，是达茂旗政府所在地，现常住人口3万多人，税收主要来源于农业、稀土等产业。巨大的利润空间，吸引一些资本投资稀土产业。中国广播网披露，2007年，当地供水系统改造前，居民饮用水含氟量超过国家饮用水安全标准1.6到1.8倍。

“听说投资700万建一个分离厂，一年就能赚回来。”张建华说，他的老板此前做硫酸、盐酸等生意，后来投资稀土分离厂。除了达茂旗以外，这位老板在包头还有一个分离厂。

目前，国内拥有七八十家类似的分离厂，分布在内蒙古、江西、四川等地。

记者了解到，这家工厂的冶炼能力在3000~4000吨，按照去年国内12.73万吨的稀土冶炼分离产品产量，已经算是中型规模。

但按照工业和信息化部今年5月公布的《稀土行业准入条件》（征求意见稿），使用混合型稀土矿的冶炼分离项目规模应不低于8000吨（REO）/年，这个工厂将面临淘汰。

征求意见稿还要求，稀土金属冶炼项目不得采用氯化物电解体系。采用氟化物熔盐电解体系的，合成氟化稀土须配有完备的含氟废水、含氟废气处理装置，含氟废渣须专门处理，不得随其他工业废渣排放。

同时，稀土冶炼分离应采用先进工艺和装备，有完善的节能措施，能源消耗须达到《稀土冶炼产品能耗》（XB/T801-93）一级标准，待新的《稀土冶炼企业单位产品能源消耗限额》出台后按新标准执行。

“目前国内分离厂采用的都是高温焙烧技术，这种技术不可能处理掉氟和钍的污染。”包头稀冶化工技术研究所总工、高级工程师王鸿儒称，稀土提取中钍和氟是可以完全回收的，能杜绝流失，化害为利。

冶炼术落后

王鸿儒试验发现，利用低温焙烧，萃取的时候，几乎没有烟气，而高温焙烧，满屋子都是刺鼻的烟气。

事实上，低温焙烧技术已经存在了。王国珍说，《包头稀土精矿低温焙烧无污染冶炼试验》已经完成。这种技术让氟回收率达到95%以上，排放的尾气中氟 含量小于2mg/m3；浸出渣中钍含量小于500ppm，满足工业生产要求。“但是国内基本上没有厂家使用。因为成本高，不划算。”

包钢稀土（600111.SH）总经理张忠坦陈，国内稀土行业准入门槛低、技术水平低、环保意识薄弱、能源消耗大。包头稀土高新区管委会主任任福告诉本报，为满足市场需求，价格高的稀土元素开采、冶炼和采选比例较高，造成了一定的结构性浪费。

王国珍说，回收的氟化氢氨，可以直接在市场上销售。但是钍拿出来以后目前不能卖。

钍可以作为核电站燃料，但是国内核电站目前使用的是铀元素。目前，印度、以色列、加拿大等国正在实施钍核电的产业化。

钍和稀土共生的稀土矿占2/3。白云鄂博地区钍的储量约105万吨，仅次于印度，查明主东矿就有22万吨，仅后者用于核电，就相当于5500亿吨煤。

王鸿儒介绍，目前，国内年处理包头含稀土氧化物50%的精矿为12万~15万吨，含钍240~300吨、氟0.8万~1.1万吨。以12万吨稀土精 矿来说，流失钍达240吨。这些钍可供1.7亿千瓦的核电站运转一年。年运行7700小时，发电1.3万亿度，日均发电35亿度。按每度0.4元算，就是 14亿元。“但是现在，在提取稀土生产中，共生的钍、钪、氟、磷等，几乎全部流失，不但浪费资源，而且污染环境。”

记者了解到，《稀土污染物排放标准》已经制定完毕，并且获得了国家环保部通过，即将公布。

“如果要执行这个标准，全国80%左右的稀土分离厂可能面临倒闭。”王国珍说，如果标准执行到位，中国稀土产业将面临大整合。这将有利于企业加大环 保投入，并激励大型企业加大稀土的开发和应用。根据尚未公布的《2009～2015年稀土工业发展规划》草案，2015年，全国的稀土分离厂将减少到20 家左右。

福記之殤 民企上市公司“猝死”樣本

2010-3-17  每經 福記之殤 民企上市公司“猝死”樣本

每經記者 陶斯然 實習生 徐冰玉 發自上海　　賭局注定成王敗寇! 　 　總部位於上海，為諸多500強企業提供工作餐。2004年初登陸香港聯交所，年度盈利近8000萬元，四年後，2008年度盈利已達4.2億元，增長速 度傲視整個行業，業內甚至將它看作內地最大的送餐服務供貨商。然而這樣一個曾經被很多人認為有投資價值的企業卻意外猝死，這家公司就是福記食品服務控股有 限公司（以下簡稱福記）。 　　值得玩味的是福記的掌門人名叫“魏東”，在中國資本市場，這個名字或許注定要被銘記！ 　　2009年10月7日福記食品停牌，並于10月20日宣佈進入臨時清盤程序。德勤企業重組服務合伙人黎嘉恩、楊磊明及主管何熹達獲香港高院委任為福記食品的臨時清盤人。 　　現在，福記的去向正在成為焦點，然而教訓似乎被人忽視了。 沉浮史 “天 才賭徒”終陷四面楚歌每經記者 陶斯然 實習生 徐冰玉發自上海　　2010年3月15日下午兩點，《每日經濟新聞》記者來到了位於浦東新區寶安大廈的福記酒樓，門口的紅板宣告著一對新人剛剛在此舉辦婚 禮。兩位前台小姐中，一個在打著電話，另一個正百無聊賴地翻著一本時裝雜誌。當記者向他們詢問福記被清盤事宜時，“我們這裡每天都正常營業，生意也沒有變 化。”前台小姐看了看記者，懶懶地說。 　　一切似乎安然無恙。福記，這家集合了酒樓經營、送餐服務、方便食品生產三大業務的餐飲大王，業務經營仍有條不紊地進行著。 　　可是在金融市場，福記早已是一片頹態，昔日的投資者為之唏噓。香港交易所里，曾經上揚至33港元的福記股票（1175，HK）已經以7.68港元的價格停盤5個月。2009年10月，福記突然宣稱，來自德勤會計師事務所的員工正在對福記進行清盤。 　　隨後至今，中糧、譚魚頭等食品大鱷，競相出價爭奪福記。 魏東的發家史 　　當下，最悲情還是公司的董事長魏東，這個在十年前從一家小飯店起家，短短五年使福記在香港成功上市，個人身價位列2006胡潤百富榜第73名的神話人物，此刻卻只能沉默地任由自己的產業被他人搶奪。 　　拒絕了所有媒體採訪的魏東，或許正在黯然神傷“這究竟是為什麼？”　　“魏東是一名精明的天才賭徒。”一位長期觀察福記的人士曾如此評價其創始人魏東。 　　主修稅務，畢業自江西財經大學的魏東早年並未過多地展現他的經商天賦，自1990年開始，他在南通市國家稅務局做了8年的公務員，然後突然下海。1998年，魏東東拼西湊，依靠銀行貸款200萬元，在南通開了一家餐館。 　　他並非無備而來。他將公務員那套嚴謹的制度搬進了餐館里，設立了完整的管理模式，下設總經理、技術總監等職務，並將職能明確分工；同時，營銷上對菜單並不限制，盡一切可能滿足客人需求，最大程度上吸引客源。 　 　那還是創業的“洪荒”階段，所謂的創業者罕有管理的概念，魏東如此細緻的管理又何愁不能成功？1999年餐館的收益近千萬，經商天賦首次嶄露頭 角；2000年，魏東乘勝追擊，收購了蘇州的兩家餐館，開辦了蘇州新區福記好世界餐廳。毋庸置疑，他依舊是大勝而歸。2000年5月，公司增資至800萬 元，正式以“福記”品牌經營。 　　偏安江蘇一隅已經不能滿足魏東，經過一番思考，他決定進軍長三角地區的核心——上海。2001年，魏東 32歲，他來到上海浦東，開辦酒樓。上海是冒險家的樂園，更是精明商人的天堂。有著良好商業嗅覺的魏東迅速看到了一個潛力更為巨大市場——在那時，上海的 張江、外高橋、金橋等幾個工業園區剛剛興起，由於園區大多遠離市中心且大部分公司都未設食堂，職員的就餐就成為一大難題。 　　魏東為此提出了自己的解決之道——送外賣。 　　即使現在回頭來看，不得不說，主攻中高檔餐館的魏東，去做最低級的外賣送餐，這是一個多麼艱難的決定。事後，有管理學家分析，以中國的產業工人數計算，工業配餐市場至少有4000億元，餐飲配送潛力巨大。 　　魏東的轉型，正是時候。 　　2002年，魏東正式進軍餐飲配送行業，並以他的管理天才，推出了日後被業界頂禮膜拜的流程化 “教科書”——福記垂直化模式。魏東將送餐流程自上到下，分為中央採購、開封及用料分配、清洗、切割、醃泡、半加工產品，以及由中餐館、送餐、方便食品組成的營銷終端。 　　魏東的“福記垂直化模式”到底強到了什麼樣的程度？據當時一些考察福記的風投回憶，當初福記一個終端點只有40人，卻可實現日送餐2萬份的工作量。其人力成本僅占收入的5%，而其他競爭對手在30%以上！令人嘆服！ 　　就這樣，福記，這艘魏東精心打造的餐飲巨輪終於駛上了快速發展的航程。 　　2003年，在進軍餐飲、進軍快餐之後，魏東開始人生中的第三次重要賭博——上市。2003年初起，魏東就通過向國際投行貸款的方式，建立了新的公司，並通過多次貸款和收購于2004年將整個福記的核心資本併入自己的旗下。 　　2004年12月，代號1175的福記食品服務在香港主板上市，集資淨額約達2.88億港元。魏東成功了。 急轉直下 　　2004年底，初登資本市場的福記每天可以生產10萬份左右的盒飯，不過，魏東的野心遠不止這麼一點，他的目標是超過100萬的日生產、配送量。同時，為了控制整個流程，魏東的福記還要進入上游採購和加工市場。 　　要達這些目標，魏東需要錢，上市所募得的資金，遠遠達不到他的要求。2005年，魏東瞄上了可轉換公司債券（ConvertibleBond，以下簡稱CB）。 　 　何謂可轉債？投資界人士常常戲稱，可轉債對投資者而言是保證本金的股票。它兼具了股票和債券兩者的屬性，結合了股票的長期增長潛力和債券所具有的安全和 收益固定的優勢。其持有人可以選擇持有債券到期，獲取公司還本付息；也可以選擇在約定的時間內轉換成股票，享受股利分配或資本增值。通常來講，當公司股價 上漲，投資者對企業前景看好時，就會選擇將債權轉為股權，獲取更大收益。 　　相比于銀行貸款，可轉債的融資成本更低。以2007年11月， 簽訂的三年期零息可轉債為例，這份債券的換股價為32.825港元，如未換股，應以本金107.34％贖回，利息率僅為7.34%。而在人民銀行的網站 上，2007年9月15日和12月21日的一至三年（含三年）貸款利率分別為9.47%和9.56%，高過可轉債。 　　2005年10月， 距福記上市還不到一年，福記發行6.2億港元的CB，換股價定為10.25港元。2006年3月底，福記的年營業額上升75.2％至7.97億元，送餐服 務營業額達5.55億元，其股價也一路飆升至近20港元，成為當年港股市場漲勢最好的股票之一，魏東夫婦，也以35億人民幣的身家，位列2006年胡潤百 富榜第73位，與百度李彥宏並列。 　　2006年和2007年，他又相繼通過投行簽訂了兩筆CB，金額也提高到10億港元和15億港元 （換股價定為32.825元，比當時的股價高出32%）。 　　可是，金融市場並非如此簡單，金融工具的使用可能帶來的流動性風險，悄然潛伏下來。 　　2006年當年，盡管公司的業績突飛猛進，但其利潤也僅2.5億港元，也就是說，如果2009年11月福記的股價不能達到雙方合同約定的17.18港元，福記就要償還近10億元的債務。 　　如此巨大的債務，應該怎麼償還？可是2007年，股市正是一片欣欣向榮，福記的業績也是一片向好，魏東正急著用募集的資金四處投資，哪裡會關心潛伏的債務風險呢？ 脫繮的風險 　 　如果說第一筆CB合同還算成功，那麼第二筆10億港元的CB合同，則讓市場不大不小地吃驚了一下。2006年11月，在上筆CB發行僅僅一年，福記與瑞 銀訂立三年到期的第二筆CB，總價值達10億港元，而2006年當年，盡管公司的業績獲得了突飛猛進的發展，但其利潤也僅2.5億港元，也就是說，如果 2009年11月福記的股價不能達到雙方合同約定的17.18港元，福記就要償還近10億港元的債務。 　　拿著籌來的錢，整個2007年，福記公司雖呈現爆炸式的發展狀態，然而，此時的福記，其實已經走到了懸崖邊。 　　2007年底，福記的年報揭曉，其年度盈利已經達到3.4億元，不過，仔細閱讀其財務報表，就會發現，當年經營業務所得現金金額為4.8億元，但其投資所用現金淨額卻已達11.4億元，如果剔除可轉債所帶來的融資收入，福記的流動資金將出現巨大虧空。 　　2007年10月，上一筆10億港元的CB發行還不到一年，福記就又瘋狂地發行了15億港元的CB，不僅其約定的換股價高達32.83港元，期限也僅僅只有3年。每年淨利潤僅4億元左右的福記，面臨著3年內陸續到期近25億港元的債務風險。 　　國際金融危機成為推倒多米諾骨牌的最後一擊。 　　2008年整個股市大幅下挫。2008年，國際金融危機爆發，港股全面下挫，福記從最高時的近29.20港元跌至最低時的2.27港元，換股無望，25億港元的債務壓力滾滾壓來。 　　2008年底，福記曝出財務報表造假傳聞，財務總監突然宣佈辭職。整個福記，由於缺乏適度的權利制衡機制以及基本的風險管理體系，一下子變得岌岌可危。 　　自福記股價下跌，面臨或將償還債券本息的風險之時，當年幫助福記簽訂CB合同的摩根大通大幅減持所有的福記股票。 　　福記股票最終一路狂瀉，而後“猝死”。 　　在2009年福記宣佈清算之後，曾有財經人士如此評論，“如若當初福記不採納CB這樣的激進手段，而是穩紮穩打發展，又怎會到今日這個地步。” 收購戰 衆大佬火拼 誰是“真命天子”每經記者 李凌霞 發自深圳　　福記食品，這家曾經輝煌的企業深陷債務漩渦，另一方面，它的清盤，也令這家國內送餐連鎖企業龍頭旗下的資產及其在香港聯交所的上市地位受到不少同行的垂涎。一場沒有硝煙的爭奪戰已然開打。 爭奪對手 譚魚頭與真功夫的火拼 　　有觀點認為，福記的經營模式以及旗下生產線及房產等，都是十分優質的資產。另外，作為國內相對老牌的餐飲類上市企業，福記食品多年的上市地位更是不可多得。 　　事實上，在福記食品宣佈清盤後不久，就已經有不少企業和資產開始瞄上了這塊“肥肉”。內地連鎖餐飲的擬上市公司中的譚魚頭及真功夫則更是期望能夠通過收購福記食品而達到“借殼上市”的目的。 　　真功夫及譚魚頭近年來在內地的發展都十分迅速。真功夫1994年誕生于東莞長安，是國內米飯快餐連鎖龍頭，目前在全國已發展了346家直營餐廳。而譚魚頭則是內地最大的火鍋連鎖店之一，發源於成都，目前經營著約170間分店。 　　同時，該兩公司一直就將上市作為企業的發展目標。其中，真功夫2007年曾獲得今日資本及聯動兩家風投高達3億元的投資，計劃在2011年前完成上市計劃。而譚魚頭則早在2001年，就于香港註冊了公司，以方便公司通過香港，達到與資本市場融合的目的。 　 　真功夫及譚魚頭這兩大實力強勁的財團參與競購，令福記食品的爭奪戰變得緊張起來。盡管雙方均未明確透露具體的收購作價，但據香港媒體的報道，雙方在為爭 奪福記暗地所做的努力十分激烈。其中黃英豪表示，會考慮再收購福記的一些廠房資產，並將預計的收購價格提高。而另一財團代表之一蔡朝暉則表示，正爭取得到 福記債權人的支持，擬在重組協議中，將債權人可獲得的股權比例提升至10%以上。 　　據悉，譚魚頭財團此前計劃，收購目標主要為福記食品的上市地位以及部分餐廳業務。而真功夫財團的計劃則是將福記食品的全部資產全盤拿下。 爭奪方式 實業大佬傍上資本伙伴 　　值得注意的是，不管是真功夫還是譚魚頭，他們想要通過“借殼上市”的目的都並非依靠自己“單打獨鬥”。擅長實業的蔡達標和譚長安，在收購福記食品這件事情上，都選擇了一位或多位在香港資本市場上頗有經驗的資本高手作為合作伙伴。 　 　與真功夫蔡達標達成收購同盟的蔡朝暉，目前是天行國際的第二大股東，並擔任公司的執行董事職務，對天行國際的持股比例約為29%，而天行國際的主營業務 就是從事證券及貿易等。蔡朝暉的簡歷顯示，在過去蔡朝暉曾擔任過東方銀座行政總裁的職位，並曾在東泰證券及新鴻基證券等金融機構工作過，對資本市場十分熟 悉。 　　就收購福記食品，真功夫財團顯得十分高調。該財團特地在香港召開了一個新聞發佈會，對外表示，三方的聯合是集結了資金、財務管理、 企業管理，以及中國餐飲業的運營經驗等多方面的優勢。也是希望能為福記的現有客戶、員工、債權人、股東及可轉換債券持有人達成最為有利的方案，也是一個雙 贏的方案。 　　而作為“收購緋聞”的另一方，譚魚頭則聯合同樣在香港資本市場經驗豐富的黃英豪。據譚長安向媒體透露，他與黃英豪早就相識， 並且私交很好。而黃英豪近年來在香港資本市場可謂風生水起，2008年他收購海域化工(02882，HK)，後將其更名為香港資源，並在之後引入李兆基等 著名富豪為投資者。2009年，香港資源通過收購，還將在清盤程序的金至尊(00870，HK)收歸旗下。 　　如果說譚長安在餐飲經營方面經驗豐富，那麼在資本運作方面，黃英豪則無疑具備更大的優勢。另外，香港美心集團對於福記食品旗下部分資產十分感興趣，而單個力量的收購又太薄弱，所以最終多方的利益促成了他們組成財團競購福記。 爭奪謎局 神秘國企半路殺出 　　真功夫及譚魚頭兩家企業參與競購被外界認為目的是 “借殼上市”，同時也被視為收購中最強勁的競爭對手。但令大家都始料未及的是，福記食品收購案在收購的最後階段突然發生了戲劇性的變化。 　　3月8日，譚魚頭、真功夫相繼宣佈競購失敗。同時，市場傳出中糧半路殺出。隨後，《每日經濟新聞》聯繫到了中糧控股（00606，HK）。對於上述收購傳聞，該公司投資者關係部負責人向記者予以否認。 　 　另外，還有報道稱，中糧集團董事長寧高寧在參加“兩會”期間接受媒體訪問時表示，中糧集團並沒有參與競購福記食品。他稱“不可能有收購我不知道的，不會 的。”　　盡管中糧控股和中糧集團均以“否定”的態度回應記者的詢問，不過，也有分析人士指出，不排除中糧集團通過旗下的其他公司完成對福記的收購。 　　如果不是中糧，那麼這家神秘的國有企業到底是誰？或許，就在近期，答案即將揭曉。 □福記教訓 　　十年前，而立之年的魏東下海經商，歷經千辛萬苦，創造了創業五年即上市的神話；而這個潛力巨大，目標成為一家“基業長青”的公司，卻又在短短五年內，如流星一般，在發出耀眼光芒後，暗淡墜落。 　　福記的倒下，又有什麼教訓？ 　 　“福記是一個比較典型的民營企業，主營業務也還算經營得不錯，而問題出在資金上。福記在資金借貸方面，對股市的預期過於良好，在流動性管理上沒有很好地 控制風險，所以在金融危機到來、股市大幅下挫的情況下，出現了資金斷裂。”複旦大學中國經濟研究中心副主任陳釗教授在接受《每日經濟新聞》採訪時這樣評價 到。 　　“為什麼中國的民營企業老是長不大，資本金擴大到一定限度，市場份額達到一定程度後，往往會遇到發展的瓶頸。像福記在創業初期成長 也是非常迅速，帶有很強的冒進性。這可能使它在上市後的融資里也延續這樣一種風格。”　　“但從這個企業的案例上看，恐怕還有更值得我們注意的問題。首 先，福記總計超過30億港元的零息可轉債債券，是通過境外的金融機構渠道募集的。這麼大的資金在內地是較難獲得的。如果一開始，他可以從內地銀行獲得長期 貸款進行生產性建設，或者內地的金融機構能夠給予他較為低息的貸款，以償還借債度過危機，福記應該可以避免清盤結算的命運了。所以，內地金融機構對民營企 業發展的扶持，還是需要加強的。”　　“進一步看，2007年前後，我們在資本市場看到了一個長期的所謂牛市。在那個時候，很多人可能比較熱衷于進行資本 運作，將自己的很多資金和精力都投入到了金融市場上去，因為收益更高。其實這種經營理念是有些問題的，資本市場本身的不穩定，企業的投機性經營動機，這些 對於民營企業乃至是整個企業界的發展會帶來很多弊端。”　　現在福記賣殼正在進入收官階段，不知魏東作何思考？

淘寶假貨之殤

http://www.yicai.com/news/2011/04/744693.html

練江之殤

http://magazine.caixin.com/2012-01-29/100351145_all.html

　華能電廠在廣東省汕頭市海門鎮擬建新機組的消息傳出後，歷時近20年的練江污染問題終於集中爆發。2011年12月20日，海門鎮近千人到鎮政府聚集，阻塞深汕高速公路海門入口，造成深汕高速公路海門段堵塞四小時。

　　停建機組以及治理練江污染是海門人最直接的訴求。當天下午，汕頭市政府即表態，暫停上馬華能電廠的兩台新機組。

　　污染問題遠非暫緩新建電廠機組可以解決。從上世紀90年代開始，這條地處東南沿海潮汕平原的河流流域內，著力發展各類高污染產業，造就了好幾個 全國服裝和電子垃圾拆解的名城、名鎮。幾乎毫無監管，練江成為當地工業污水和生活污水的排污河。2001年，練江歷經近十年污染，水質成為劣Ⅴ類，並持續 至今。

　　現在，這條潮汕平原三大河之一的河流，已成為地圖上一條扎眼的黑帶。從家庭式作坊獲得巨大經濟收益之後，沿岸百姓也成為長期環境污染的直接受害者。

　　多年來，雖然一系列治理文件相繼出台，但汕頭市環保局指出，練江治污面臨兩個最基本的問題：沿岸產業轉型不易以及無害化處理工程推進緩慢。

　　練江，在經歷近20年只追求經濟利益的粗放式發展後，已水濁難清。

工業名鎮的代價

　　練江發源普寧，流經汕頭市潮南、潮陽兩區，全長72公里，流域面積1353平方公里。財新《新世紀》記者從練江水源地普寧白水坑沿河而下，看到整條河流主幹道和多條支流，都呈深不見底的黑色。

　　與烏黑河水相伴，練江兩岸各類工廠鱗次櫛比。從上游普寧開始，到下游潮南、潮陽，沿岸幾乎每個市鎮都有自己的特色產業，有些甚至是國內數一數二的工業名城名鎮。

　　最著名者包括：「中國襯衣第一市」普寧，市內服裝企業近1500家，年產服裝13億件，襯衣3.5億件；「中國內衣名鎮」潮陽區谷饒鎮，全鎮從 事針織內衣生產經營的各類市場主體共3000多家，其中企業1080家，上規模企業139家，家庭作坊2800多戶，從業人員約7.5萬人；「電子垃圾之 都」貴嶼鎮，共有3000多家家庭作坊式的電子拆解作坊。

　　三個地區的相關產業均在上世紀90年代起步於手工作坊，經過近20年發展，迄今仍是工廠與作坊混雜。其環保問題一直以來缺少監管。

　　在貴嶼經營電子垃圾拆解12年的吳老闆告訴財新《新世紀》，剛開始進入這一行業時就是看上拆解電子垃圾的高額利潤。2006年前後，銅、金、鉑金價格高企，他一年拆解電子垃圾的收入，相當於從事農業活動收入的一百倍以上。

　　貴嶼鎮村民告訴財新《新世紀》記者，最早的垃圾拆解只是簡單的手工作業，最大的污染來自作坊沖洗電子垃圾的水，直接排入河湧。到後來，部分工廠開始採用劇毒氰化物溶液提取貴金屬，廢液也直接傾倒在地裡或者排入河湧。

　　貴嶼的污染在上世紀90年代末已引起國外媒體關注，但很多村民對此並不理解。「之前怕記者來，覺得曝光了就不給做了。」吳老闆說。

　　財新《新世紀》記者在各鎮走訪時發現，大多數從事工業生產的村民，在被問到是否向練江排污時避而不答。谷饒鎮一間內衣印染廠的老闆說：「下來的水已經是黑的，我們排不排有什麼區別？」他在谷饒開廠11年，如今已經擁有兩輛汽車和多處房產。

　　汕頭市環保局相關人士對財新《新世紀》記者說，印染、電鍍、電子垃圾拆解，這些用水量大、污染嚴重的企業成為潮陽、潮南支柱產業，無疑對環境破壞極大。然而在強大的經濟利益和環境之間，政府和村民一開始都選擇了前者。

　　即使近年來練江污染已成為揭陽和汕頭心頭之痛，有環境風險的工程項目仍在上馬。在練江的出海口海門鎮，2009年6月底和9月底，華能海門電廠 1、2號機組工程投產發電。該項目屬六台100萬千瓦超臨界燃煤發電機組項目的一期工程。而直接引發海門群體事件的3、4號機組項目，在2011年11月 的環評中已被國家環保部暫緩修建。

　　多位海門漁民反映，電廠運營後，他們夜間出海捕魚時常常看到從電廠流出大量深色污水，有刺鼻臭味。

逃離練江

　　20年裡，練江成為沿岸各地換取經濟利益的犧牲品。從源頭到出海口，這條河流已體無完膚。

　　綠色和平組織2011年《時尚污染》報告指出，在谷饒附近十個取樣點的地表水監測結果顯示，谷饒鎮周邊地表水PH值、重金屬等含量均超標，部分取樣點超過國家IV類標準幾十倍。土壤底泥樣本的重金屬含量也全部超標。

　　巴塞爾組織2000年一份報告顯示，在貴嶼北林地區，地表水中鉛含量是世界衛生組織推薦可飲用水標準的2400倍。河岸沉積物鉛含量是萊茵河荷蘭段底泥的212倍，而萊茵河底泥已經被判定為有害廢物。鉻含量是美國環保署認定的土壤臨界含量的1338倍。

　　汕頭大學醫學院對貴嶼污染情況跟蹤多年，其研究結果顯示，練江環境激素（PBDEs）含量超過香港地區河流的10倍至1000倍。而練江的羅非魚環境激素含量達115ng/g, 相同激素在香港河流魚類中的含量僅4.1ng/g。該報告同時指出，貴嶼地區兒童血鉛超標率高達81.8%，而全國平均水平為30%。

　　貴嶼癌症患者數量多，也早已不是新聞。當地耀輝醫院的一位主任醫師告訴記者，近十年來，貴嶼患癌症的人數明顯增加。但由於很多人員都是外來打工者，得病後也往往回原籍治療，迄今無法統計患病人數。

　　如今的貴嶼，早年很多經營電子垃圾拆解的本地人，在賺到錢後已經將工廠轉手給外地人。在此經營電子拆解生意的陳姓四川老闆告訴財新《新世紀》記者，因為污染嚴重，前兩年貴嶼需要到外地買水，很多本地人都搬出了貴嶼。「能走的都走了，我也做兩年夠本回家。」

　　出海口更是集污染「大成」。廣東省海洋漁業局2011年4月發佈的《2010廣東海洋環境質量公報》顯示，海門灣練江出海口附近海域為中度污 染，每年從練江排入海洋的污染物9.4萬噸。同期內，潮汕地區另一條主要河流榕江排污14.1萬噸，但其長度和流域面積均為練江的近3倍。

　　由此，近海的養殖業受到致命打擊。近一兩年來，海門漁港的養殖業幾乎全部停止。在海門打漁的廣東江門人郭水襟告訴財新《新世紀》記者，在他家鄉很多人依靠養殖為生，但兩年前他來海門時，卻發現這裡沒有養殖業：「整個海門不養魚，可見污染到什麼程度了。」

　　有漁民笑稱，海門漁港現在就是「老人與海」，最年輕的當地漁民也已經超過40歲。因為污染，捕魚生活越發艱辛而收入微薄，年輕一代紛紛選擇離開海門。

治理困局

　　事實上，政府對治理練江一直不缺乏目標和決心。2008年、2009年兩年，廣東省環保廳將谷饒鎮和兩英鎮印染企業環境污染問題，列為十大重點環境問題掛牌督辦事項之一。

　　早在2004年，汕頭市練江流域綜合整治工程即全面啟動。當年的報導稱，整個整治工程將有望於2010年完成。根據早前的廣東省整治目標，練江水在2005年應該達到可飲用的Ⅲ類標準。

　　然而，各項計劃一直未能落實。汕頭市環保局提出，一方面，由於缺乏資金支持，包括清污一類的工程都無法開展；另一方面，練江流域治污工程也成為政府和當地居民間曠日持久的戰役。

　　練江流經的潮汕平原，人口密度極高。僅以練江普寧段為例，該地區人口175萬，常住人口135萬，流動人口40萬，是廣東省平均水平的6倍。隨 著工業快速發展，外來人口逐漸增多，配套的生活垃圾和污水處理設施建設遠遠跟不上人口的增長速度。練江沿岸居民早已習慣直接將生活垃圾扔進河，多年無人過 問。部分村鎮近年來明令禁止傾倒垃圾，村民便在沿岸堤壩附近就地焚燒垃圾。

　　沿岸華僑村村民告訴財新《新世紀》記者，十多年來，村裡多次向上級反映生活垃圾污染問題，一直沒有處理。直到2007年，因村裡有大祭祀活動，才向村民籌錢請人清理了內河湧的垃圾。

　　早在1999年，練江流域就計劃籌建垃圾填埋廠，因徵地困難一直無法推進。普寧地區第一個污水處理廠直到2008年才開建，2011年投入試運行。汕頭練江流域三個污水處理廠於2009年開始動工，到2010年和2011年間開始試運行。

　　對污染企業的監管也面臨現實問題。汕頭市環保局指出，練江流域各鎮工業從業人員過百萬，工廠多以家庭作坊為主，只能盯住少數排污重點企業。「幾十萬人的生活，要是都關了，他們吃什麼？」該局污染控制科人員說。

　　根據廣東省環保廳2011年11月發佈的《重點流域水污染綜合整治（環境工程建設）前三季度進展情況》，汕頭市共淘汰練江流域落後產能造紙企業 九家、印染企業四家。揭陽市關閉練江流域四家小漂染廠、兩家小火電廠，取締土法煉油、煉鋁等「十五小」企業20家。但關停工廠的數目和區域內數以千計的企 業相比，可謂九牛一毛。

　　練江上游水源減少以及各市鎮截留河段，進一步影響了河流的治理。公開資料顯示，練江主水源白湖坑原為一級天然湖泊，但上世紀開始圍湖造田數千畝。1949年以來，練江各段紛紛建立水閘蓄水，練江實際上已經被圍成一段段死水。

　　汕頭市海事局污染控制科相關人士告訴財新《新世紀》記者，由於練江實施分段截留清撈計劃，通海航道已經停航兩年。在停航前，練江水量逐年減少，而河底淤泥沉積，已經幾乎失去航運功能。

　　他還說，河流上早期的水利工程多以防洪為目的，然而分段截留後的練江幾乎失去了自淨能力。時至今日，一旦發生暴雨，練江內澇依然嚴重，不同的是水從清的變成了黑的。

　　另一方面，練江流經兩市，現在的汕頭市潮陽區曾獨立為市，各地市之間的治污協調一直是個難題。

　　在經歷多年等待後，廣東省環保廳終於在2010年出台了針對普寧和汕頭兩市的《練江污染整治工作方案》（下稱《工作方案》）。此後，兩市也相繼根據方案制定了更為細化的工作。汕頭市2011年一號文就提出將實施練江流域建設項目的環保限批。

　　根據《工作方案》，到2012年底，練江流域經濟和產業結構逐步優化，工業污染源達標排放，流域內縣（市、區）及幹流兩岸城鎮污水處理率達到 60%以上，生活垃圾基本得到收集和處理，城鎮垃圾無害化處理率達到80%以上。至2015年，流域水體水質持續改善。至2020年，流域水體水質恢復農 用水和景觀用水功能，交接斷面水質基本達到V類。

　　相對於污染的嚴重，要完成這樣的治污目標誰也不敢拍胸脯。對於整個練江流域生態系統的恢復，汕頭市環保局相關人員搖頭道：「歷史欠賬太多，這是一兩代人的工程了。」

創業型公司遇管理之殤：IPO泡湯高管作鳥獸散

http://xueyuan.cyzone.cn/chouzi-qita/228803.html

萬達百貨盈利之殤

http://finance.qq.com/zt2012/company4/

一直被市場詬病利潤率不高的萬千百貨，期望以換名字的方式開啟它快速盈利之路。

7月25日，萬千百貨總經理丁遙在京宣佈，萬千百貨正式更名為萬達百貨。一字之差讓萬達背後的戰略調整浮出水面，因為它結束了萬達多品牌還是單一品牌的戰略搖擺。 

在經歷了2008年至2011年的快速開店之後，2012年至2014年，萬達百貨的首要目標是增強單店盈利能力。這一直也是丁遙急需化解的硬傷。 

他的另一個雄心是，到今年年底，萬達百貨要開業57家店，單一品牌店面數量位列全國第一。到2015年，開業110家，成為中國連鎖百貨企業的老大。

按照中國連鎖經營協會2011年度銷售額排名，萬達百貨69.3億的收入遠在大商、王府井、百盛等龍頭企業之後，三年之後，這兩個目標丁遙能否實現？

大萬達戰略

今年5月中旬，網上流出的一份萬達集團紅頭文件首次爆出：為充分利用集團已形成的無形資產價值，集團決定自2012年7月1日起，百貨系統更名為「萬達百貨」，要求在2012年6月30日前完成所有涉及更名的事項。 

此後，各地萬千百貨開始陸續更名。 

丁遙回憶起2007年萬千百貨命名時說，當時也考慮了直接用萬達的名字，但又覺得「太男性化」——與地產、足球關聯度較高，而百貨的顧客七成又都是女性，最後選中了「萬千」這個聽上去比較柔美的名字。 

此番更名並不是由集團提出，而是在今年5月份時由百貨公司自己提出再上報至集團，在集團層面迅速獲批。「為了減少顧客的認知難度」，丁遙稱百貨公司內部對更名並沒有產生分歧。更名後，股權結構和財務結構都沒有發生改變。

儘管如此，這一字之差還是讓萬達背後的戰略調整浮出了水面，它結束了萬達多品牌還是單一品牌的戰略搖擺，意圖打造「大萬達」體系。至此，萬達的四大支柱產業——商業地產、文化、旅遊、零售產業已經全部歸到「萬達」名下。

企業換標或是更名，背後往往隱藏著幾個更深層的變化。這些變化可能包括：企業重組；走向國際市場；公司戰略發生重大變化。萬達百貨屬於第三種，即「重塑商業格局」。

更名之後的百貨將作為萬達廣場的服裝板塊來運營，進一步改變之前跟廣場服裝品牌同質化的現象，與廣場錯位互補。

管理層方面，萬達近期重金聘請南派百貨名將——原廣百副總經理亢小燕出任萬達百貨副總經理，分管運營。在2006年新大新將成為廣百上市後募投的項目之後，亢小燕加盟新大新，上任即對門店商品結構進行調整，讓新大新在2007年第一個季度就扭虧為盈。

亢小燕的這種經歷也是萬達百貨急需的。

盈利之困

在經歷了2008年至2011年的快速開店、搶佔市場之後，2012年至2014年，萬達百貨的首要目標就是增強單店盈利能力。騰訊財經獲悉，集團對百貨的考核也將主要集中在毛利、淨利及商品品質三項指標。

國內的百貨店絕大多數都是聯營制，即與供應商的合作採取品牌扣點、利潤分成的方式。中國百貨商業協會副秘書長范豔茹認為，這一模式本身利潤分成就不高，加上同質化經營、價格戰，百貨店近年的利潤已經越來越薄。 

還處於養商期的萬達百貨更是如此，同時，受經濟放緩影響，今年上半年百貨的客單價也出現了同比下降。

2012年上半年，萬達百貨收入同比增長70%，較去年同期200%的增速明顯放緩。40家店今年銷售額預計130億元，同比增長190%，這一增幅也明顯比前幾年有所放緩，2011年增長240%，2010年增長300%，2009年增長340%。

萬達披露的數據顯示，旗下百貨店均銷售額3億元，相比之下，其他上市百貨公司店均銷售額5億元。事實上，根據2011年的銷售額69.3億 來計算，40家店平均銷售額僅為1.7億元。不過，丁遙解釋，造成這一差距的原因是，2007年成立的萬達百貨平均店齡1.8年，而其他上市百貨平均店齡 已經達到3.5年。

不過，營收業績不樂觀的現實並沒有擋住萬達的雄心。

更名以後的萬達百貨顯示出了空前的自信。丁遙的計劃是，到2015年，萬達百貨開業110家，成為中國最大的連鎖百貨企業。

他並不迴避自己要以量取勝。 

「行業老大的一個重要評判標準就是營業額。」對於業界時常用來和萬達比較的百盛，他直指，「2013年就能跟百盛抗衡了」，「肯定能超過百盛」，而一個重要原因就是「開店的速度比百盛要快得多」。

速度之困

靠集團的資源來發展，也使得萬達百貨飽受外界質疑。在與騰訊財經的訪談中，丁遙對這種說法似乎頗為不滿：「我們要輸血要投資不奇怪，因為我們的發展覆蓋太快了，這麼大的事情肯定需要很多資金，現在投資多，但未來的收穫也會多。」

「集團給的支持計劃，也僅是支持新店開業，如果開業二三年還達不到盈利，母公司就不好支持了。」 昭邑零售商業諮詢總經理劉暉對騰訊財經表示。

2012年上半年，萬達集團收入562.1億元，同比去年減少9%。這也是萬達集團收入歷史上第一次同比減少。其中，商業地產公司上半年收入494.6億元，同比去年減少14%。 

 「在所有行業中，房地產業最困難，不僅面臨開工減少、銷售下滑、回款困難等問題，而且還背負著宏觀調控的壓力。現在國務院開會，必講堅持房地產調控不動搖。」王健林在做上半年總結時這樣說到。

業內人士分析，作為萬達集團收入最重要的來源，如果商業地產持續回落，可能對百貨的支持力度會降低，甚至「丟車保帥」也不一定。

此前，百貨的發展被更多認為是集團的捆綁要求，即作為商業地產的配套業態。 2007年以後開業的萬達廣場都已經捆綁了百貨。近年來，百貨保持了跟萬達廣場同樣的開業速度，繼去年新開業14家店之後，今年計劃再開18家門店。

事實上，百貨也有單獨開店或是進駐其他購物中心的想法，但在人才和招商都欠缺的情況下，顯然還力不從心。 

去年，萬達百貨40家店、店均銷售額1.7億，而百盛52家店，店均銷售額超過3億。對於擴張太快導致單店效益不高的質疑，丁遙回應到「錯過了這個時期，再進入市場可能就會變得更困難，競爭會更激烈。」 

「我們開車開到120碼就覺得很快，但對舒馬赫來說就不一樣了。這個（企業的擴張速度）跟企業自身的掌控能力和資源有關。」

招商之困

丁遙坦言「高端要求標準高，奢侈品店是開始有點難」，他的策略是，百貨店一開始建立關係的過程中，推出來的服務項目、產品就必須是很瞭解對方的需求，很清楚對方的胃口，這樣做到後會變成奢侈大牌主動找過來。

招商的另一個困境則來自於萬達內部的同質化現象。

儘管丁遙解釋，萬達廣場是囊括服裝服飾、餐飲、娛樂在內的多種業態，而百貨是以服飾為主，但萬達內部的同質化其實已經無法迴避。

騰訊財經同樣在位於北京石景山萬達廣場看到，萬達百貨和萬達廣場的店舖有不少重合，比如only、veromoda兩個女式休閒裝品牌，在兩塊區域均有較大面積的店面。

「對雙方的銷售多少都會有一些影響，」萬達廣場一位招商部人士坦言。在北京石景山這些早期的店中，由於品牌重合現象，萬達廣場和百貨之間的 招商甚至存在競爭的關係。上述廣場招商人士稱，除了品牌基於自身定位、年銷售量等因素，考慮是入駐百貨還是廣場，他們也會以廣場人流量比較大來吸引品牌入 駐自己的區域。

在萬達百貨任職之前，丁遙曾是萬達商業廣場的招商總監。對於百貨的招商，他反覆提及的一個詞就是「錯位互補」，定製化的自營品牌也在他的計劃之列。

「老店的重合率的確比較高，但新店這個問題基本上已經杜絕了。雙方的招商以前競爭比較激烈，區隔開來以後就好了。」丁遙對騰訊財經表示。

不過，在百貨業同質化現象已經越來越嚴重，自營品牌卻又無法在短期內支持起營業額的現狀下，萬達百貨「錯位互補」的招商策略還將面臨來自市場的嚴峻考驗。

2012年的投資碎片（一）：標準與選擇——方法論之殤 Mikko-投資主義

http://xueqiu.com/2567273760/22718174
——「不論意圖如何高尚，我們認為只有結果才是檢驗的標準。」

■標準與選擇——方法論之殤

標準與選擇間的博弈似是永恆的主題——基準利率？「相機抉擇」還是「泰勒法則」？固定匯率還是浮動匯率？標準對應著確定性和穩定靜態，而選擇對應著不確定性、風險與波動。在投資領域中，問題無外乎：你的選擇（行動）基於什麼樣的分析？你的分析（認知）又基於什麼樣的標準？當你的分析系統奠基以後，你的行為會否偏離你的分析？（知行不合一）

交易時——一些選擇基於技術分析，另一些則基於基本面。而分析時，一些基於歷史對比；另一些的視角則更為演進——這兩者並不矛盾，反而是相輔相成，只是先驗、經驗成分各有多少？這很難回答。

對於分析而言，我是更為偏好演進的視角的，所以《關於美元的預測》以及《美元的分析邏輯》兩篇文章，現在看來，實在有些背離我的本性——這也是我為什麼對歷史基據的分析越來越迷茫的催化劑。元妃發給我的文章，更是讓我受困這種心裡矛盾，這種矛盾也許源於自身意識形態對演進視角和動態視角的偏好和認定，而排斥了投資分析的那種「標準化」的進程和體系。這樣的心理矛盾投射到了我的工作和分析成果之上——當我被要求制定一個宏觀研究框架和黃金的分析框架的時候我感到很困擾。當然，我也因此因禍得福，對未來的無知和對過去的懷疑促使我今年的總交易額只佔到了淨值的50%。當你什麼都無法弄明白的時候，什麼都不做是最好的選擇。

對於傳統的分析方法，我有許多疑問，當我們魯莽地在拿歷史對比各個國家的行業發展進程的時候，我們有沒有考慮各國稟賦的差異？有沒有考慮中國特殊的政治和經濟環境？戶籍制度、國企本位、不開放的資本項目、帶著枷鎖的人民幣，這些東西可比嗎？

當我們在分析估值和增速的時候，行業平均PE真的有意義嗎？估值國際化真的是大勢所趨嗎？汽車15倍的時候我給最悲觀下限是8倍，今年最低摸了6倍。拿歷史最低PE做底部，難道真的不是刻舟求劍嗎？

當我們把投資者的意圖投射到黃金之上的時候，避險也好，保值也好，商品性也好貨幣性也好，這種割裂和分類真的有必要嗎？人對黃金的需求必然是穩定的嗎？毫不猶豫地揣測他人的意圖並投射到可以感知的物理性之上，這是自負還是試錯呢？

我想，判斷一種分析標準和分析體系的優劣之核心，在於這個體系和標準是否是「擁抱變化」的。如果是動態的，那這標準就變成了動態的選擇集，而集當中的構成就是一個個行為選擇節點，從而串聯起了你的投資歷程。從重視預測轉變為重視預期，從重視對錯轉變為重視試錯。不過這樣一來，標準的意義又何在呢？也許投資分析和交易根本就不存在什麼靜態的標準，而一個可變的動態標準是否就是索羅斯所謂之主客雙向呢？你的標準影響的你的選擇，你的選擇又反過來影響你的標準。從而使得兩者不斷優化。

懷疑並敬畏著。

養殖業的抗生素之殤

http://www.infzm.com/content/88622

一項最新研究揭示了中國養豬場裡令人不安的現實。儘管研究只涉及三家農場，但它們在堆肥技術、抗生素劑量、耐抗生素基因的狀況都是相似的，這表示相似的耐藥性基因的蓄積在整個中國都存在，而中國是全球最大的抗生素生產國和消費國，年產抗生素21萬噸中的將近一半用在了養殖業方面。

儘管人們並不清楚確切的原理，但在實踐中，給畜禽喂食抗生素不但能夠治病，還能加速它們的生長。因此，在許多國家的畜牧業中，給豬、牛、雞等動物喂食抗生素是一種普遍的做法。

然而，過去三十多年的科學研究發現，這種做法會給人類帶來十分令人擔憂的健康隱患——耐藥病原體相伴出現並迅速佔據上風。在一項最新發表的研究中，中國和美國的科學家合作，揭示了中國養豬場裡令人不安的現實。

最大的消費國

「在中國，為動物治病和為加快生長而使用抗生素的情況是未被監測的，這常常導致其被大量使用。從動物糞便中廣泛檢出高濃度的抗生素殘留就說明了這一點。」中國科學院城市環境研究所研究員朱永官及合作者在他們最新發表的論文中寫道。據他們估計，中國畜牧業中使用的抗生素的量至少是美國的四倍。這篇論文發表在近期的《美國國家科學院院刊》（PNAS）上。

中國是世界上最大的抗生素生產和消費國。根據2012年美國《科學》雜誌的報導，中國年產抗生素達21萬噸，其中有近一半用於了牲畜的養殖。美國食品藥品監督管理局曾在2007年警告說，中國養殖的海魚含有氟喹諾酮等在美國海產品中不允許使用的抗生素。

過去兩年裡，不同國家的相關機構紛紛表示要強化對抗生素使用的監管。2011年11月，歐盟呼籲成員國確保抗生素只能作為處方藥，並加強對耐藥性病例的追蹤和報告。2012年初，美國食品藥品監督管理局（FDA）表示要禁止養殖牛、豬、雞和火雞的農場使用頭孢類抗生素。他們表示養殖業中對頭孢類抗生素的過量使用可能造成了某些耐藥性菌株的產生，而一旦這些抗生素在人體上失效，醫生就只能選擇那些不太有效或是副作用更大的藥物。而根據2012年世界動物健康組織（OIE）的說法，世界上仍有一百多個國家沒有相關法規，抗生素就像是糖果一樣被銷售。

論文共同作者、美國密歇根州立大學教授詹姆斯·迪傑（James Tiedje）對南方週末記者介紹說，在美國，在動物上市銷售之前，會有一段「退出時期」，這段時間內不再對動物使用抗生素，以便讓它們將體內的抗生素排空。美國農業部也會檢測上市銷售的豬肉中是否含有抗生素，但很少會發現。「如果農民遵照恰當的步驟使用抗生素，那麼就沒有證據表明這些豬肉會對人體有危險。」他說。

「在我看來，與恰當實施的養殖步驟下殘留在肉中的抗生素相比，更具危險性的，是那些散播在環境中的、數量正在增長的耐抗生素基因（ARG）。」迪傑繼續說。

動物吃下抗生素之後，只有很少一部分被吸收，大部分都會隨糞便排出體外。據估計，中國一年會產生7億噸動物糞便。這些糞便會被當作肥料施用或是作為堆肥銷售，也有可能隨河水流走，或是進入地下水。

由此帶來的問題之一是飲用水中的藥物殘留。美國在2008年已經在自來水中檢出了包括避孕類藥物在內的藥物殘留，這些殘留物是目前水處理過程中不會進行過濾的成分，但它們有可能對人體健康不利。來自動物糞便的抗生素也正是飲用水中藥物殘留的來源之一。「養豬過程中使用的抗生素已經在地下水中被發現，也在地表水中被發現。」迪傑說。

飲用水中微量藥物殘留對人體的影響尚不清晰，而另一個目前看來更為迫切的問題，便是令迪傑擔憂的隨糞便一起擴散的耐抗生素基因。

在畜牧業中日常使用抗生素，會使得攜帶耐抗生素基因的微生物繁盛起來。有些情況下，耐抗生素基因可以變得具有很高的移動性，也就是說它們能夠遷移到那些可以對人體致病的細菌中去。這樣一來，當人類病患再去服用抗生素的時候，由於細菌已經具有耐藥性，原本神奇的藥物就失去效用了。

耐抗生素基因

為了查清養豬業中耐抗生素基因的種類和存在情況，朱永官等人先後在北京、浙江和福建的三家大型養豬場對豬的糞便進行了採樣。這些養豬場每家每年都能向市場提供超過一萬頭以上的豬。

在嘉興和莆田，基於豬糞製作的肥料還被當作有機肥賣給當地農民。因而研究人員也採集了這些肥料的樣本，他們還從養豬場附近的土壤裡採集了樣本，這些土壤都施用了由糞便製成的肥料。

作為對照，研究人員從福建莆田的原始森林裡採集土壤樣本，還採集了美國未經喂食抗生素的豬的糞便樣本。

以上這些樣本被拿到密歇根州立大學的實驗室裡進行了定量檢測。結果他們找到了149個耐藥基因，這些基因的出現頻率比對照樣本高出192到28000倍。他們同時還發現了大量的轉座酶，這些酶可以幫助耐藥基因從一個細菌移動到另一個細菌。

讓事情變得更為糟糕的情況是，研究人員發現，耐藥基因傾向於聚集在一起，並且能夠在成團的細菌間轉移。而養殖場中使用到的砷、銅、四環素強烈加強了這一過程。

「儘管這項研究中只有三家農場，但不論它們的地理位置（相距超過2000公里）、堆肥技術或抗生素劑量、耐抗生素基因的狀況都是相似的，這表示相似的耐藥性基因的蓄積在全中國，以及其他使用類似管理手段的國家裡都存在。」作者們在論文中寫道。

在同樣是近期發表在《美國國家科學院院刊》上的另一項研究中，迪傑及合作者報告了科學界迄今為止最全面的對美國養豬場中耐抗生素基因的研究。他們在研究中意外發現了一些基因，這些基因居然與養豬過程中未被喂食的抗生素相關。此外，大腸桿菌的數量在經喂食抗生素的豬的腸道內出現增加。

「全球來說，至少就封閉式養豬來說，喂食抗生素可能是最為廣泛應用的做法。」迪傑向南方週末記者解釋為什麼養殖業中被喂食抗生素的動物很多，而他們單單選擇了養豬作為研究對象。

針對在中國養豬場中發現的耐抗生素基因，研究者們指出：「檢測到的種類繁多的耐藥基因具有對所有主要類別的抗生素產生抗藥性的潛在可能，包括了那些在臨床上對人類醫學很重要的抗生素。」

根據《科學》雜誌2012年的報導，在一項研究中，中國科學家在醫院裡發現，2009年患者體內金黃色葡萄球菌株超過60%為甲氧西林耐藥，這一比例在2000年還為40%。而肺炎鏈球菌耐受大環內酯類藥物的比例高達70%，大腸桿菌耐受喹諾酮類藥物的比例也大致如此，達到了世界最高比率。

全球威脅

「保護現有抗生素的有效性是一件迫切的事情，因為發現新藥是極為困難的。」朱永官說。

2013年1月，德國漢堡科學與人文學院和德國國家科學院共同發佈了一份聲明，提出了六項關於抗生素的研究和使用的建議。這份聲明指出，自1940年代發現青黴素以來，抗生素已經成為現代醫學的基石之一。它們是治療人類和動物細菌感染的基本藥物。然而，兩個方面的情況讓它們越來越難以成功治療疾病。一方面近些年來人類和動物中都出現了大量耐受抗生素的病原體，另一方面是自1970年代以來新開發的抗生素數量極其有限。

六項建議中包括「限制抗生素在獸醫藥物和植物保護中的使用」。「如若可能，抗生素應當僅僅允許在臨床診斷之後並基於耐受性測試的結果，有目標地使用。」聲明表示。

去年9月，德國政府已經宣佈要從2013年春天開始，大量減少抗生素在畜牧業中的使用。而在此之前，對耐藥數據不間斷的收集和記錄已經在進行。

迪傑也表示，整體上來說，抗生素的使用量是與抗藥性的增加相關的。在美國，豬肉產業界與農民有效合作，用最佳的方法將抗生素的使用量降低。「這是第一步，但根本上，喂食使用和為了人類治療使用而保護抗生素，這兩者之間的關係需要被討論和決定。」他說。

「我們的研究開展於中國，但它實際上反映的是世界上許多地方都在發生的事情。」迪傑說，「世界動物健康組織和美國食品藥品監督管理局都已經在呼籲加強對畜牧業中抗生素使用的監管，因為那些基因是不會老實呆在當地的。」

迪傑進一步說，這是一項全球性的問題，因為對多種藥物具有耐受性的病原體可以在任何地方出現，然後散佈到全世界。除了通過肥料，耐抗生素基因還可以通過國際貿易、移居和旅行傳播。

「這也並非農業和醫學上的『壞傢伙』之間的問題，它是任何實踐中不明智地、不恰當地使用抗生素的問題，因為耐抗生素的微生物不管誰喜不喜歡它們，它們時刻準備好擴散出去，並且一旦有機會就會佔據主要地位。」迪傑說。

雅虎之殤：走向末路的昔日猛虎

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201303/t20130320_420571.htm

　　1994年，大名鼎鼎的雅虎由美籍華人楊致遠和他在斯坦福大學的博士生同學戴維·費羅（David Filo）在硅谷創立。它最初只是一個引導互聯網用戶訪問各類流行網頁的目錄。因為目錄極受用戶歡迎，楊致遠和費羅決定退學成立公司以把握商機，從此開始了他們的雅虎傳奇。上世紀90年代後期，雅虎飛速發展，在目錄的基礎上逐步加入搜索、電郵、新聞和娛樂等功能，最終演變成為一個綜合性的門戶網站。2000年初，雅虎進入其黃金時代，成為互聯網領域無可爭議的霸主，股價曾一度高達120美元，輝煌一時。楊致遠也因此名震天下，成為全球華人的楷模。

　　

　　但也從那時起，雅虎開始顯露疲態。2001年，互聯網泡沫的破碎使其遭受重挫，股價一路狂跌至4美元。其後，雖然雅虎積極尋求復興，也確有短期的良好成長勢頭，但總體表現一路下滑。2011年，雅虎在其曾佔絕對優勢的顯示廣告領域被Facebook首次反超，而在增長迅速的搜索類廣告領域，又被谷歌遠遠拋在了後面。近幾年，雅虎的股價一直在10-20美元之間徘徊，頻繁換帥也難挽頹勢。

　　

　　即便幾經滄桑，今天的雅虎仍是互聯網巨人，2012年實現利潤40億美元，按其全球14000名員工計算，人均創利28.57萬美元；雖有來自谷歌、Facebook等企業的強大挑戰，仍保有了全球每月7億人次的瀏覽量。2012年7月，谷歌的女強人瑪麗莎·梅爾（Marissa Meyer）開始執掌雅虎帥旗。梅爾在谷歌的成就有目共睹，雅虎在其帶領下似乎能夠如當年一度衰落的IBM和蘋果一樣重振雄風。但事實上，已是外強中乾的雅虎正在走向末路。

　　

　　小富即安未立高遠之志

　　

　　雅虎由盛轉衰的原因很多，業界對此也有諸多解讀，但都未切中要害。從戰略層面來看，其衰落的最關鍵原因是從創立伊始就沒有立下高遠的志向。雖然楊致遠和費羅出身於斯坦福大學聲名卓著的電子工程系，又創業於全球高科技中心硅谷，但令人不解的是，擁有雄厚技術背景的二人從未把雅虎視為一家高科技企業，而一直將其定位於媒體。他們的最高理想就是把雅虎打造成一家能夠盈利的新時代媒體企業。這種平庸的志向直接注定了雅虎今天的沒落。

　　

　　硅谷傳奇人物楊致遠其實對技術沒有本質的興趣。他關心的是如何盡快讓雅虎從一家生機勃勃、創意無限的新創科技企業快速轉化成為一個西裝革履、表面光鮮的媒體企業。為達此目的，他在2001年高調聘請好萊塢資深高管、華納兄弟公司的特裡·賽邁爾（Terry Semel）執掌雅虎帥旗。這在硅谷所有高科技企業中絕無僅有，也可見楊致遠對高科技產業的本質沒有深刻的認識。更可惜的是，雖然賽邁爾出身於媒體行業，但其媒體理念早已過時。這位到雅虎任職前從未用過電郵的管理者所構想的理想媒體企業，仍是上世紀那種大雜全的模式，面面俱到卻又樣樣不精。

　　

　　雅虎輕視技術的一個原因，是它出名太早、成功太快。作為同時期第一家成功的互聯網公司，雅虎幾乎是一家獨大。被互聯網浪潮沖昏了頭腦的大小廣告客戶蜂擁而至，向雅虎過度支付巨額廣告費用。一時間，雅虎門庭若市、生意興隆。從某種意義上說，雅虎早期的興盛並非得益於強大的技術或優良的商業模式，只是受益於互聯網泡沫的膨脹而已。這種非理性的廣告投入成就了雅虎的一炮而紅，卻埋下了危險的種子。雅虎被虛假的繁榮沖昏了頭腦，小富即安、不思開拓，不注重技術上的提高，如廣告的精準定位等，只是一味地關注網站用戶流量的增大。其實，雅虎在把自身定義為門戶網站時就已扼殺了自己。

　　

　　輕易到手的繁華盛世讓雅虎喪失了對行業發展的清晰判斷，所以看不到搜索流量將遠比訪問流量更有價值。鮮為人知的是，早在1998年，雅虎一些管理人員就看到搜索將取代門戶而成為千百萬用戶進入互聯網世界的入口，從而建議楊致遠和費羅收購谷歌。但二人只看到搜索僅佔雅虎當時用戶流量的6%，而雅虎每月的增長速度高達10%，弱小的谷歌顯得微不足道。

　　

　　毫無疑問，他們當初對谷歌崛起的漠視直接導致了雅虎今天的困境。如果雅虎的兩位創始人以技術為導向，積極推動整體產業發展，就絕不會如此短視。在時刻都在發生技術創新的高科技產業，沒有對行業的前瞻力和以技術為核心的理念，必然將走向失敗。很難想像，身居硅谷的高科技公司會輕視技術，但這就是令人不可思議的雅虎。

　　

　　應該令雅虎創始人汗顏的是，其斯坦福的校友佩奇和布林創立的谷歌就和雅虎截然不同。從創建伊始，佩奇和布林就雄心勃勃，不僅是讓企業盈利，更想利用尖端科技和創新改變世界。這就是谷歌多年來一直保持強大創新能力的根本所在。在此戰略之下，谷歌敢為人先、勇於開拓，不斷自我超越，其成長過程精彩紛呈，前路越走越光明。

　　

　　看一個企業的長遠，如同看人一樣。不但要看它的產品和技術，更要看它的立志和精神。志向平庸的企業注定平庸。立志直接決定一個企業的文化。對於任何企業而言，恰是這無形無相的文化決定它的成敗興衰。立志的高下決定了企業表現的高下。現今，比雅虎晚4年成立的谷歌市值高達1800億美元，十數倍於雅虎。科技企業可以改變世界，媒體公司只能描述世界。這就是谷歌和雅虎的區別。無論有多少人曾經讚譽過雅虎。真實的雅虎從來都不是也永遠不會是一個偉大的企業。這就是它衰落的真正原因。

　　

　　定位錯誤造成發展方向的迷失

　　

　　雅虎立志不高直接導致其定位錯誤，這恐怕是企業所能犯下的最嚴重的戰略失誤之一。雅虎一直定位模糊。脫胎於高科技企業的雅虎，靠軟件開發安身立命，卻堅稱自己為媒體企業，只是因為它不是靠賣軟件或服務而是靠賣廣告盈利。但同樣也依賴廣告實現盈利的谷歌，卻一直極其清晰地把自己定位為身居前沿的高科技企業。在雅虎，項目經理被莫名其妙地稱為製作人，他們也從不真正重視前沿軟件的開發。但公司員工的主體仍是軟件開發人員，這樣就讓雅虎成為一個既非媒體也非高科技公司的怪胎。

含糊的定位直接決定了雅虎的企業文化。谷歌、Facebook和當年的微軟都具有完全以軟件開發為核心的駭客文化。而在雅虎，軟件開發由所謂的製作人和設計師控制，軟件工程師只是實現其理念的工具，軟件開發由此成為一種無差異化的低能活動，而軟件工程師幾乎如同今日印度軟件工廠中那些不折不扣的軟件工人，其創造力幾乎被完全扼殺。在這樣的企業文化下，雅虎很早就喪失了創新能力，長期無法推出強有力的產品，而且就算收購技術一流的企業如Inktomi、 GeoCities和Flickr等，也很快將它們拖入行業末流。從這點上說，雅虎簡直可以稱得上是一個扼殺精英的搖籃。

　　

　　因為雅虎輕技術輕創新，導致優秀的軟件工程師不斷離開。更可怕的是，和瘋狂網羅頂尖軟件人才的谷歌和Facebook不同，雅虎對這一最核心的資源卻抱著一種可有可無的態度。因而，公司內充斥著二三流的軟件人員，導致其創新能力更加低下，形成惡性循環。沒有一流的軟件開發人才，就打造不出一流的軟件，無論投入多少人力物力都無濟於事。這種模糊而平庸的企業文化，讓雅虎早在1998年、僅有4歲時已顯得年邁力衰。相比之下，谷歌和Facebook的軟件工程師一有新的創意，就馬上躍躍欲試將它付諸實踐。

　　

　　沒有清晰的定位，除了創新乏力之外，也使得企業不可能有清晰的發展方向和戰略。2007年退位的賽邁爾錯誤地把雅虎打造成為一家傳統媒體企業的網絡版。雅虎旨在成為通才，於是乎其網頁內容繁雜臃腫、產品眾多，讓用戶困惑。所以，當谷歌清新簡潔的搜索器一推出，雅虎便迅速成為明日黃花。

　　

　　過去15年，雅虎幾經換帥，仍未找到一個清晰的發展方向，產品線寬廣，卻無一個拳頭產品。截至2009年，雅虎收購的企業多達56家，卻給它的戰略方向帶來更多的迷惑。與此同時，雅虎基本喪失了對行業發展的把握，首先放棄了已有相當基礎的搜索功能，在前景廣闊的移動平台和社交領域毫無作為。缺乏清晰的戰略方向也使得雅虎的決策龜速，一再錯失收購明星企業如YouTube和DoubleClick等的良機。

 

　　董事會低效接連錯選總裁

　　

　　雅虎董事會的無效和低能更讓它雪上加霜。過去3年，雅虎共換了5位CEO，其混亂程度較惠普有過之而無不及。而且，董事會選中的每位CEO幾乎都只能讓人扼腕痛惜。在賽邁爾2007年黯然下台後，楊致遠曾如同喬布斯一樣臨危受命，但他短短一年的領導卻讓雅虎更加風雨飄搖，並直接造成微軟收購雅虎的失敗。其實，這次收購可能是雅虎投資人脫身的最後良機。其後的凱洛·巴茨（Carol Bartz）也是一個錯選，她主動放棄了雅虎的搜索功能，造成惡劣後果。其繼任者斯考特·湯普森（Scott Thompson）除了降低成本，別無良策。

　　

　　2012年下半年上任的新帥梅爾被認為是帶領雅虎復興的最大希望。但其實不然。雖然梅爾對雅虎的發展有清晰的理念，如收縮產品線，走專精路線，開發移動平台，重返搜索，同時大力網羅頂尖技術人才等，但戰略的實施需要有效的企業文化和高素質的團隊做保證，遺憾的是，目前雅虎兩者皆無。讓雅虎復興就如同逼著一頭臃腫緩慢的大像在高速旋轉的舞台上跳舞，無論它下一步邁向何方，都難以避免被顛覆的命運。在這種困局中，梅爾也回天乏術。

　　

　　人們常言失敗是成功之母。然則在高科技行業，成功往往是失敗之母。有多少曾經的王者因為滿足於過去的成功，漠視行業的變革和新興企業的挑戰，不思進取，不圖自我斷腕式的突破，最終被新技術浪潮淘汰。雅虎早期巨大成功恰恰是它滅亡的直接原因。當然，雅虎的沒落最終是因為它從未有高遠的志向，造成自身定位不清，進而步步出錯。它舊日的輝煌與其說是因為實力和科技，倒不如說是機遇和運氣。

　　

　　現今，雅虎的競爭對手太過強大，它自身又太過衰微。所以，復興的希望非常渺茫，如同惠普的惠特曼一樣，梅爾並不是雄才大略的人物，她們只可能把困境中的企業進一步帶向衰亡。雅虎的這出大戲已經快要收場。由此看來，頭頂光環的楊致遠不應是華人創業者的楷模。正相反，所有志在有為的華人企業家要深以雅虎的最終失勢為戒。（尹一丁/文）

國美之殤：線上尷尬 線下沉淪！

http://www.iheima.com/archives/38607.html

國美一聲吼，業界要抖三抖的時代已成歷史。國美在線總裁國美在線總裁牟貴先近日高調發表了電商「悼詞」， 哀悼那些因為價格戰而倒掉的一干電商，並呼籲「活著」的電商不要再打價格戰。但同期卻又在國美在線發起「最強店慶月」活動，號稱超級讓利風暴，打的還是低價牌。

除了價格還是價格。不過，遺憾的是，除了引起媒體一片喧囂，這一舉措並未引起其太大他反響。事實上，國美影響日漸式微的遠不止電商。對國美而言，儘管2012年底終於也像蘇寧一樣摘掉了企業中的「電器」二字，但未來發展的桎梏卻顯然不太可能像拿掉「電器」那麼容易。

線上尷尬

國美「在線」嗎?是的。但他們(國美在線的競爭對手)在意嗎?答案卻未必肯定。

在線上陣地，國美從來就沒有線下曾經的輝煌。而數據上的差距就更顯而易見：2012年，國美在線加上庫巴的總業績是44.1億元，蘇寧易購為183.36億元，國美的線上業務不足蘇寧的1/4。與京東的600多億銷售額就更可望而不可及。

被邊緣化

國美的電商業務雖然開展並不晚，使用收購手段(庫巴)也很早，但卻一直未能有太大起色，某種程度上說其地位早已被邊緣化。

以這次「悼詞」和「最強店慶月」為例，所謂的「悼詞」更多是一種吸引眼球的噱頭。而 「最強店慶月」活動與去年京東和淘寶發起的價格戰引起同行紛紛競相跟進和緊張應對相比，簡直可以忽略不計。

但國美顯然對其抱以很大期待。這場從4月8日開始的活動同時覆蓋國美在線和庫巴網，時間將持續到「五一」以後，國美預計在在4月18日店慶日達到高峰。國美在線還想把「4·18」打造成一個類似淘寶「雙11」光棍節的盛大購物節。

可惜，「雙11」至少還能與節日沾上邊，「4·18」卻根本不是一個節日，更重要的是，國美在線尚不具備造節的實力。與全民「瘋狂」、四海皆知的淘寶相比，國美在線對很多人來說簡直有些「陽春白雪」──這簡直是個有些致命的軟肋。

戰略不定

國美在電商業務上的尷尬，根源在於戰略上的搖擺不定。國美電器網上商城早在10年前的2003年1月就已成立，視野不可謂不前瞻。2010年末以4300萬元併購了庫巴網，相比蘇寧通過併購擴大電商份額(紅孩子)早了2年多。但讓業界不解的是，收購庫巴後，國美在兩年多時間裡一直未將其與自身網上商城進行融合，而是以雙品牌運行，直到2012年底才下定決心將庫巴整合進「國美在線」，但庫巴仍然作為一個購物網站存在。

這樣做的結果是什麼?分兵兩路使國美失去了集中力量做強電商業務的先機，這不能不說是一個戰略失誤。本來，對於缺乏線上業務運營經驗和成熟團隊的傳統零售企業而言，就算之前國美電器網上商場不值一提，也可以通過併購庫巴後(前身是2006年創立的世紀電器網，在業內頗有名氣和影響力)，利用其在這一領域的客戶、團隊與經驗積累，迅速實現模式嫁接，做大規模。

但電商業務的持續虧損讓本就對這一領域「一頭霧水」的國美更加畏手畏腳，再加上黃光裕家族與陳曉當年因爭奪控股權導致的國美持續內鬥，國美電商業務錯失了良好的發展機遇期。

等到電商已成趨勢，傳統渠道日漸沒落，國美開始醒悟時，在線上，京東已將昔日的家電連鎖巨頭們遠遠甩在了身後。就連不曾「出事」的蘇寧凝聚全力奮起直追，也還差老大一截。

盈利艱難

在國美今年1月份的新戰略中，核心是推進線上線下協同發展，除了將國美電器網上商城和庫巴網兩大電子購物平台進行整合，並將前者更名為「國美在線」，還計劃未來3年電商佔總銷售額的20%~30%。

服務對於遠遠落後於京東和蘇寧易購的國美電商而言，這是一個不小的挑戰。不過，家電類產品未來的主流渠道必然是電商，20%~30%的比例，也就是200~300億的規模，並不是一個不可企及的目標，關鍵是國美能否恢復以往的攻勢，奪回市場，但顯然不是引入家居、母嬰、文化體育等非電器類產品就能實現的──國美在這些領域本就弱勢，電商上要想與強者一爭高下，更難有勝算。

其實，更大的亮點在於國美提出要打造一個盈利的電商，並希望在半年至一年實現盈利。但在強手環伺，稍不留神就會被圍剿的現狀下，國美電商盈利如何實現?轉型平台電商?裁員增效?降低成本?看起來似乎都不大可行，短期內盈利只能是夢想。

不過，在經歷了幾年裡無休止的燒錢、口水戰、價格戰後，包括京東在內的很多電商企業都走到了一個十字路口，是繼續在「自殺」的路上狂奔，還是找一條可以活下來的路?或許，國美提出的電商盈利，未必一個理性的戰略，關鍵在於戰術上是否有可行之策。然而，從國美在線的打法來看，並無推陳出新之處，倘若只是這般水平，不管是不是黃光裕在幕後主導，都很難有奇蹟出現。

線下沉淪

不僅是線上，在線下，國美電器與昔日家電連鎖巨頭的地位也漸行漸遠。

虧損困局

國美出現上市以來的首席虧損是其不得不面對的一大窘境。根據國美電器公佈2012年年報顯示，去年銷售收入478.7億元，相比2011年同期的598.21億元下降了20%，淨利潤方面，去年國美整體虧損5.97億，而2011年同期為盈利18.4億。

兩年對比，如此大的差距，顯示出國美在戰略和戰術上出現的問題已經不容小覷。

國美對於2012的業績虧損解釋是，受到中國宏觀經濟放緩、刺激政策退出所帶來的消費透支、消費者的消費意欲和信心不足，電子商務的快速增長對實體門店發展造成了一定壓力，以及公司電子商務處於業務整合期和投資培育期。

而在今年3月國美電器的內部工作會議上，國美電器管理層對今年的業績預期是：保底目標為實現年度盈利且按年業績同比穩步增長，最高目標是按年同比增長30%。按照國美的計劃，未來3年的戰略是鞏固一級市場優勢地位、擴展二級網絡，計劃2013年在二線市場開200家新店;重點進攻三四線城市，使其未來或佔收入的25%;實現線上線下協同發展，構建可盈利電商平台、強化供應鏈舉措。

但是，要想做到這一點何其難?

多重挑戰

從外因來看，家電零售市場的疲軟在2013年並不會好轉，宏觀經濟形勢也不會太樂觀，國美仍將承受2012年所遭遇的所有問題。

傳統家電連鎖靠門店擴張的時代已經過去，國美仍固守開店戰略，恐怕會得不償失。事實上，國美前兩年一直在關店，對國美來說，與其開200家新店，不如沉下心來，提升目前門店的業績更為緊迫。

而三四線城市的市場並不好進攻。各地都有本區域的強勢企業，這些企業在總體規模上或許不如國美、蘇寧，但就單一區域而言，國美蘇寧都討不到好。如石家莊北國電器，國美蘇寧加起來的業績也不如，在這樣的市場上，生存尚存問題，談何佔據優勢?

國美要面臨的另一大挑戰，還在於其在10餘年前開設的門店，在2013-2016年間將大批(數百家)到期，屆時租金將大幅上漲，再加上人力成本上升，續租還是關店又將是個兩難選擇。

國美首要面對的挑戰就是經營模式，在蘇寧已朝全品類轉型，並在商業地產大干快干的同時，國美卻通過放緩地產、投資等項目，包括去年8月將地國美商都被以五折60億元價格出售給海航，儘管這些舉措均是試圖恢復零售主業的元氣，但在經營模式上，國美卻永遠慢人一拍，截至目前，外界仍難以看到其在經營模式未來轉型的前景。

家族弊病

事實上，國美在這幾年先是被蘇寧超越，隨後家電零售在電商的高調中，國美甚至一度被業界忽略，除了市場方面的原因，也有一部分原因是輸在了氣場。

與外資企業不同，中國本土企業的發展過程中，企業家個人的作用仍是決定性的，企業家的眼光、格局、胸襟、戰略，往往決定著企業的興衰成敗。國美在「後黃光裕時代」幾年的發展同樣證明了這一點：當年的「霸氣側漏」，在黃光裕出事後，無論是具體經營還是長遠戰略，都變得唯唯諾諾、謹小慎微，企業風格也與往昔完全迵異，從猛虎變成了睡獅，甚至可以說變成了睡貓。

對於一個必須時刻保持領先的領域來說，這樣「雙重」的「打擊」對企業的影響是巨大的。或者說，單純從信心上，國美被超越已是必然。再加上宏觀環境惡化，業績持續下滑根本無法避免。

換句話說，如果黃光裕當年不出事，一直掌舵國美，今年的家電零售江湖，無論是線上還是線下，或許是另一番格局。但是，時過境遷，就算現在黃光裕「復出」，雖然能夠提升國美的士氣，但誰又敢保證其在戰略與戰術上還具備足夠眼光，能使落後已遠的國美急追趕上?

或許，國美最需要解決的是管理問題，避免像黃光裕家族與陳曉這樣的內鬥，真正放權到管理層，並降低由於企業家出事引起的發展風險。而把寶都押在黃光裕一個人身上絕非國美之福。沒有誰可以否定黃光裕在國美以前、現在乃至未來發展中至關重要的作用，但國美也迫切需要新的領軍人物，只是，這在一貫「獨裁」風格的國美何時能夠出現?