由於國內大型工程急速萎縮，營造業普遍面臨不轉型、就淘汰的危機。

其中，專精石化業工程的中鼎集團早早就布局海外的營建市場，也把營運範疇擴大到資訊系統、環保工程，反而成為中型集團的佼佼者。

撰文·蔣士棋

今 年五月底，台股的大盤指數恰好來到七千點左右的年度低點，全球經濟即將二次衰退的傳言也甚囂塵上；但也是在此時，中鼎集團旗下的崑鼎投控，從興櫃公司轉為 上櫃公司，掛牌後股價不但沒有隨著大盤走低，反而持續創下新高。若是從年初的一月十九日起算，崑鼎的股價七個月來的漲幅將近四成，在同一時段內，整個中鼎 集團市值成長也達一六％。

中鼎工程主要業務為工程規畫與建造，向來是國內大型公共建設的主要業者；然而，隨著高鐵、第二高速公路、北宜高陸 續完工，台灣本地的大型公共工程案量越來越少，使得營造業者都面臨轉型的挑戰。如在去年改名為欣陸控股的大陸工程，也把旗下的營造、建設事業獨立成子公 司，加速集團的多角化發展。

到外國承攬大型營造工程

業界人士觀察，同樣以承包大型工程為主的中鼎，專長在石化業，中油林園廠、台塑六輕等，都看得到中鼎工程參與。業界人士分析，﹁這一塊國內的競爭者不多，利潤也比較高。﹂但近年來環保意識高漲，國內的石化業工程快速萎縮，也使得中鼎必須加快多角化腳步。

多角化的第一步，就是到外國承攬大型營造工程。從創立初期開始，中鼎工程就在沙烏地阿拉伯、馬來西亞、泰國等地成立子公司，專責承攬當地的石化業、電力工程業務。目前，台灣本地營收比重約占五五％，其餘散布泰國、中東、中國等地。

值 得一提的，還是中鼎在跨領域、跨業務上的多角化。成立於一九八七年的新鼎，原本是中鼎的儀控部門，後來獨立出來成立公司，目前主要業務是大型企業，如石 化、電子、半導體的工廠製造管理系統，包括台北捷運既有的電力系統管理，以及興建中的信義松山線、新莊蘆洲線的通信工程合約，也都被新鼎爭取到手。

而 剛轉為上櫃公司的崑鼎投資控股公司，旗下的公司都是以從事環保工程見長。﹁台灣大多數的焚化爐，其實都是中鼎興建的。﹂業界人士觀察，焚化爐一完工，接下 來中鼎集團就會試著爭取營運權。作為台灣最大的廢棄物處理公司，崑鼎投控的三家子公司其實各有所長，彼此的業務也能互相支援，如暉鼎專攻的是廢棄物收集與 掩埋，而信鼎與倫鼎則是負責焚化爐的經營管理。據了解，在全台灣二十四座焚化爐中，由崑鼎承接營運的就有八座，市占率達三三％。

在分析師眼 中，這種從硬體興建延伸到軟體經營的多角化策略，正是中型集團最常見的擴張方法。元大投顧副總經理鄭宗祺分析，中型企業的資源不多，因此在多角化上，必須 以發展利基市場為主。﹁最好是跟本業相近，且不容易被其他人攻占的領域為主。﹂值得注意的是，崑鼎是以投資控股公司的形式成立，主要的業務都是由子公司各 自獨立運作。未來如果要發展新的事業，隨時可以納入控股公司之下，大幅增加營運的彈性。

旗下不少生技、綠能小金雞除了已經上市櫃的新鼎與崑鼎之外，在中鼎集團旗下，其實還有更多發展中的小公司，如擅長公共工程的萬鼎，未來可能轉往土地開發或者一般營建發展；益鼎專精的則是生技、綠能發電等新興產業的建廠業務。這些都很可能成為中鼎集團內下一個金雞母。

現 在，結合海外擴張與多角經營兩項長處，新鼎與崑鼎也正默默往中國布局。其中，崑鼎與中鼎、葡商合資成立的澳門瑞鼎廢棄物處理公司，已經在今年取得澳門廢棄 物焚化爐十年的營運合約，正在爭取澳門的醫療廢棄物處理，以及香港汙泥焚化爐的業務。在崑鼎轉上櫃的法說會上，身兼中鼎與崑鼎兩家公司董事長的余俊彥透 露，崑鼎正在跟中國的國有企業討論合組公司，進軍中國的廢棄物處理市場；今年六月，新鼎系統也與浙江中控簽署協議，將在大陸成立一家專責工廠自動化承包業 務的合資公司。雖然企業規模還比不上母公司，但透過合資方式，新鼎與崑鼎的國際化腳步，一點也不輸中鼎工程。

過去一般人想到國營企業，除了 中鋼以外，一般人的既有印象都是效率低、充滿官僚的守舊文化，更缺少對環境的應變能力。然而，具有半官方色彩的中鼎，在面對國內營造市場大幅萎縮之際，不 但大膽把事業版圖跨往海外，成功開發出新市場，也利用既有的營造優勢，往營建管理、資訊系統發展。現在，中鼎集團不但沒有被市場擊垮，反而找出了新的發展 契機。

中鼎集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值：302.89億元1/19~8/20市值波段增幅：15.94%

國際化已是全球趨勢，對統包工程的中鼎工程公司來說，走出台灣是生存關鍵，因此十餘年前，即開始要求員工具備一定的英語力。

旗下有眾多事業體的富邦金控公司也因為觸角伸至國外，從上至下一起努力學英語。

撰文‧許瀞文、孫蓉萍

日本樂天和優衣庫︵UNIQLO︶公司推動英語為官方語言，引起廣泛討論；在台灣，最大的統包工程業者中鼎工程公司早在十多年前，內部會議、公告和電子郵件就開始採用英語了。

中鼎 內部溝通用英語

在一九九九到二○○○年間，當時總經理余俊彥（現為董事長）認為，企業要生存，必須走出去，開始要求提升整體員工的英語能力，並明確實施員工英語能力管理規範。

中鼎從工程規畫、採購、製造、到建造施工都提供服務，觸角伸及全球，集團七千人中，外籍員工占了二千人。中鼎工程人力資源部經理謝鄭忠說：「我們的產品是 『人』，因為在世界各地承攬石化、煉油、電廠等業務，我們的員工要和當地的員工溝通、和包商聯繫、督導設計品質，自然要用英語。」他補充道，「中鼎的核心 能力是工程能力和專案管理能力，英語是加分，讓這兩個能力的價值更高，否則具備專業能力卻因為無法和外國業者、包商或員工妥善溝通，將導致品質打折。」十 餘年前中鼎就把有公信力、而且適合商務人士的多益︵TOEIC︶成績，當作員工晉升的標準。目前招募員工的門檻是四百五十分，要升到經理級，必須達到七百 分。如果專業能力符合公司需要，但多益成績不足，公司會在試用期讓員工加強英語能力。

中鼎協助員工提升英語力的方式是提供線上學習。因為集團經常有三、四百名員工出差到世界各地，而且有國外分公司，線上學習可以依自己的時間隨時上網，最公平方便。

線上學習有兩種，一種是免費開放的，另一種是自己付費，依程度選擇課程，通過考試後，公司會付一半的費用。謝鄭忠透露，從線上學習狀況，可以看到中國員工利用這項工具進修的時間最長，顯示中國人對學習英語的積極度。

無論金融海嘯或歐債危機，中鼎業績維持穩定成長，主因即在於公司可以在不同國家、以不同業務來組合。經過十多年推動英語化的努力，目前中鼎海外業務占比達到四成左右。

富邦 麻省理工深造全資助台灣的金融業，國際化也不落人後。積極布局大中華地區的富邦金控，其實營業據點不只分布在香港及大陸，還延伸至越南、東南亞、美國洛杉 磯等地。「我們要做的是亞洲第一流的金融機構，走出華人區，英語就是最重要的溝通語言。」富邦金控人資長陳昭如認真地說。

為培養英語力，富邦金控內各事業群有提供實體課程，邀請專業外籍老師來上課，每一主題約上三個月，以商用英文為主軸，聽說讀寫都顧及，並融入生活會話。上 課方式採八到十人小班制，依程度分成三級，一周至少兩次，一次兩小時，早上八點就開始上課，希望員工在一天頭腦最清醒時學英語。

一位上過課程的襄理表示， 上課前後，最大的差別就是有勇氣主動開口和外國客戶說話，也比較能夠放慢說話速度，有清楚的邏輯思考與架構。他表示，因為有夥伴一同學習，大家會互相砥礪，同事間的e-mail往來也多用英文，無形中增強自己商用英文書信用字的精準度。

事業開疆拓土，最需要的是人才，對一些重點培育的團隊，富邦金控在面試上，就對英語能力設下第一道門檻。例如銀行交易室的員工，經常需要閱讀國際報告及看 懂商品介紹，英語力比其他部門來得重要，要求也最嚴，多益成績沒有七五○分以上，是無法拿到面試門票的；而每年招募的儲備幹部︵ＭＡ︶，也是相同標準。

此外，每年行內都會選任一位經理級以上的績優員工到美國麻省理工學院（ＭＩＴ）進修十三個月的管理課程，不僅留職留薪，公司還提供生活費、學費補助。一位 在富邦產險服務超過十八年、曾被公司派去進修的協理指出，回國後，對自己的英文表達更有自信，不會因為對方是外國人，而有﹁他英文一定講得比我好﹂的心 態。

陳昭如說，富邦讓她印象最深刻的就是「廁所英文」。富邦金控為了營造英語學習無所不在的環境，兩年前開始在每間廁所都貼上不同的英語短文，每周置換一次，例如今年最夯的「林來瘋」（Linsanity）現象，也曾經出現在富邦金控的廁所英文內。

連英語能力已有國際水準的富邦金控董事長蔡明忠，也十分融入其中。一位曾任職於人事部門的同仁回憶說：「有一次，我們校稿沒看出錯誤，大董蔡明忠發現單字是錯的，還打電話來請我們更正。」從上到下目標一致，使得學英語這件事已經形成風氣，朝國際化腳步更邁進。

總統蔡英文上任後推行「新南向政策」，全力發展與東南亞、南亞國家關係，本刊與非營利網路媒體《報導者》合作，推出《新南向》特別企畫，看台達電、正新、中鼎這三家公司，是如何找到進入印度市場的入場券？

六月豔陽天，印度西部再度傳出攝氏五十一度、柏油路面融化的高溫警訊。在矽谷大公司充斥印度籍CEO與高階主管、全球外資大量湧入印度之際，這個擁有逾十二億人口的文明古國，仍有三億人民無電可用。首都新德里的旅館中，每天斷電數次稀鬆平常，沒有人會大驚小怪。

《報導者》記者在盛夏來到新德里，印度處處都是傳統與現代並存的隱喻。馬路上，高級轎車、人力車與牛隻同行。走進高級紗麗（印度傳統服飾）店，為女性顧客服務的全部都是男性員工。儘管種姓制度已廢除多年，但進軍印度多年的台商仍坦承：「找員工仍需Google他的姓氏，避免出現低種姓管理高種姓而發生衝突。」

人口紅利發酵

經濟成長率可望維持７％

印度很多地方已發生巨大改變，很多地方卻又似乎千年不變。蔡英文政府力推的「新南向政策」，該如何卸下對印度的刻板印象，找到進入印度市場的入場券？

《報導者》採訪早已在印度耕耘的台商，透過不同領域的台商現身說法， 反思「新南向政策」機會與風險。

當中國經濟成長率趨緩，印度總理莫迪高舉「Make in India」口號乘勢而起。如今，印度經濟成長率被看好連年維持七％以上，龐大市場及廉價勞工，加上六五％人口不到三十五歲的「人口紅利」，使得印度去年FDI（外國直接投資）更已超越中國。

對台灣而言，印度有能力與中國抗衡，是「新南向政策」心照不宣的重要背景。官方與部分台商相信，中、印關係不睦，也有助於印度市場擁抱台商。但情勢真的如此大好？

「來印度，看你是要找工廠還是找市場！」外貿協會駐清奈辦事處前主任吳賀彬說。

早期台商都是因為國際品牌到印度設點，作為供應鏈不得不跟著前往。這兩年台商從被動轉為主動，但「與東協國家相較，印度沒有華人社群引路，所以門檻比較高。」記者來到新德里金融精華區，長期服務台商的中國信託新德里分行總經理盧樹弘分析，「在印度能賺錢的大多是代工業，內需市場不容易賺錢。」他點出豐泰、萬邦等清奈台商，利用印度廉價勞力代工外銷的獲利模式，相形之下，進攻內需市場的台商大多陷入苦戰。

一位不願具名的台商強調，印度法令多如牛毛、各邦稅制不同、政府效率不彰、貪汙收賄嚴重……，連莫迪力推的單一稅率法案，都還無法在國會過關，使得投資充滿不確定性。也就是說，印度市場仍被許多台商視為「看得到卻吃不到」的大餅。

看得到吃不到？

內需市場已經逐漸突圍

這些都是台商眼中的困境，既是資方角度的甘苦談，也已形成有意進軍印度市場者的刻板印象。

儘管如此，致力於綠能、節能的台達電卻已逐漸突圍，成功打入印度內需市場，成為印度通信及能源系統主要供應商，去年營收也達到一億七千萬美元（約新台幣五十五億元）。

去年七月，莫迪在新德里宣布推動「Digital India」，獲邀參加的台商只有台達電、富智康兩家，台達電執行長鄭平，也以唯一華人企業代表身分發表演說。一位經濟部官員觀察：「這顯示台達電品牌獲得印度認同。」台達電》品牌在地化三項產品市占第一從新德里驅車前往一小時車程的古爾岡市，台達電獲獎的綠建築總部，與周遭落後地區形成極大落差。

就像印度基礎建設落後，3G、4G通信網路發展卻都比台灣快一步，這塊廣大土地上彷彿充滿著「跳級式的進步」。

走進會議室，等待我們的不只是印度籍總經理夏瑪（Dalip Sharma），還有遠在泰國的泰達電（台達電子公司）總裁謝深彥、台北台達電公關部門也全程參與。由於泰達電才是台達印度的母公司，這場訪問就在印度分公司、泰國母公司、台北總公司三方連線下進行。

回到十三年前，二○○三年泰達電出資購併瑞士公司Ascom Energy System（當時歐洲最大電源供應器業者）後，才誤打誤撞進入印度市場。

千人公司僅２位台籍幹部

「我們本來沒有印度市場，買下這家歐洲公司後，才發現印度在它的轄區。」謝深彥坦承，後來台達電才開始了解印度市場。由於Ascom Energy System在印度已發展數年，台達電因而採取「以印治印」模式，由出身該公司的夏瑪擔任台達印度總經理，並從泰達電指派五年級中段班的王漢忠來印度建廠，形成「印度經理人＋台籍幹部」的公司治理模式。目前一千五百位員工中，僅兩位台籍幹部。

對於任用印度經理人的優劣，台商的看法頗為分歧。謝深彥則在連線訪問中強調，他認為最重要的是心態問題，「不能想著自己是台灣人，而有高高在上的心態。」包括印度在內，台達電在各地，都是依據職務需要晉用當地人才。

從百分之百獨資的自有品牌出發，台達印度營收從○三年的六百萬美元，躍升至一五年的一億七千萬美元，十二年間成長近三十倍。

但是，在○八年至一二年間，台達印度卻遭遇挫敗，營運一路下滑到一二年的八千五百萬美元，幾乎退回○七年的營收規模。

台達印度犯了什麼錯？如何度過這場重大危機？

「二○○八年之前，我們大多數收入來自單一產業，不斷電系統就占了營收的八成，但之後印度整體不景氣，電信產業下滑，我們也開始走下坡。」夏瑪指出，其後調整方向，不再依賴單一產業，增加其他產業的投資，才能在一二年起再度成長。

記取教訓之後，台達印度才有今日以太陽能電力轉換器、不斷電系統、電視牆等三項產品市占第一、多項產品居領先優勢的多元布局。

長期觀察印度市場、一位不願具名的官員認為，台達印度能夠大幅成長的幾個關鍵，在於「建立本土品牌形象」、「B2B（指企業對企業之間電子商務）定位明確」及「符合政府政策目標」。

「台達印度把自己定位為在地品牌，跟友訊（D-Link）一樣建立口碑，才能打進困難的印度市場。」這位官員進一步指出，台達印度提供的綠能、節能解決方案，主要客戶是公司廠商而不是一般大眾，專心做好B2B領域，長期就會浮現成果。

更重要的是，印度需要大量能源來保持高經濟成長率，因而大力推廣再生能源。夏瑪對此強調，莫迪已宣布，未來十年內要生產七百GW（一GW等於十億瓦）的電力，到二二年時太陽能發電目標為一百GW（目前僅五GW），風力發電則要增加到六十GW，台達印度可在其中扮演重要角色。「印度到現在還有三億人口沒電可用，政府計畫要讓一萬八千個村莊通電，需要支援微型電網等相關設備，因此我們在鄉村地區也有很大的發展機會。」

抓緊智慧城市、綠能產業

多年扎根之後，台達印度在視訊、再生能源與工業自動化市場都有所斬獲。

例如標榜全球第一座太陽能機場的柯欽機場，三年前就已在一百萬瓦的屋頂式太陽能項目中，採用台達電的高效率太陽能電力轉換器。

此外，印度北部諾伊達地區第二座太陽能電廠，到著名的Vaishno Devi Katra火車站，乃至南部班加羅的板球體育場，也都採用台達電的太陽能電力轉換器。連印度電網公司國家傳輸資產管理中心，也安裝台達電的視訊設備，以電視牆監控區域性負載調度中心。

印度尼赫魯大學國際關係學院東亞研究所教授謝鋼（Srikanth Kondapalli）接受訪問時指出，「印度期待台灣投資的三個重點項目是IT硬體、基礎建設以及乾淨能源，這也是台印雙方可以在經濟上互惠合作的領域。」中興大學當代南亞與中東研究中心主任陳牧民表示，智慧城市、綠能產業已是印度政府投資重點。

由於看好印度市場，繼去年宣布未來十年將在印度投資五億美元後，台達電創辦人鄭崇華、執行長鄭平於今年二月聯袂赴印，進一步強調將設立在印度的第三個廠區及研發中心，並雇用二萬名工人和五百名工程師。

鄭平指出，台達電目前八十億美元的全球營業額，大約七成五到八成仍是在中國地區生產，台達電將印度視為全新市場，將先供應印度本身需求，因此計畫與供應商一起來此投資設廠，形成產業聚落，但不是把在中國的產業鏈搬到印度，而是擴大到印度投資。

正新》看好機車潛力商機要用台灣品牌搶市場同樣是進攻印度內需市場，中鼎公司及正新橡膠的經驗，也值得「新南向政策」及其他台商參考。

「因為沒有人要來印度，所以才會派我。」四年前，正新大膽指派年僅二十九歲的劉家樵赴印度籌備設廠。外文系畢業、經過外貿協會培訓的劉家樵，就這樣獲得獨當一面的機會，成為正新印度公司經理。

劉家樵接受訪問時強調，經過兩年學習期，他觀察到「印度只是路少，不是車多」，一般人都看好印度汽車市場，但正新評估印度一年汽車成長量僅約兩百多萬輛，機車成長量卻可超過一千五百萬輛，因此決定主攻機車胎市場。

正新建廠後預定雇用二千人，其中台籍員工約一百人。值得注意的是，劉家樵指出，正新將從東南亞國家進口原料，因為台灣品牌才有競爭力，「若從中國進口原料，會被印度市場當作中國品牌並視為次級品。」劉家樵說，「台商最忌諱把在中國成功經驗複製到印度，一定會失敗。」因為中國高層領導人就可搞定一切，但印度二十九個邦像是二十九個國家，必須花更多時間了解印度市場。

中鼎》從天然氣站出發單打更需群體戰○八年即已前往印度發展的中鼎公司，對於印度各邦的獨立性，感受更為深刻。

中鼎從印度南部喀拉拉邦開始興建天然氣接收站，一開始吃足苦頭，其後到莫迪主政的古吉拉特邦標案，近期再前往新德里首都圈發展。「我們發現在每個邦都必須從頭來過。」中鼎印度公司總經理林天生在辦公室內，指著地圖比畫在印度發展路徑。

林天生因而對「新南向政策」提出三項建議：一、在台商資金調度方面提供協助；二、加強與各國簽訂自由貿易協定；三、提供對印度各邦的稅務諮詢。如此才能比照日韓政府，成為台商的後盾。

面對印度的變與不變，究竟哪項台灣產業最適合進軍印度市場？總統府「新南向辦公室」專員邱仕敏指出，在莫迪政府的優惠方案下，台灣電子業在印度市場的機會很大。駐印代表田光中在六月中旬德里台商會與印度PHD商工總會簽署合作備忘錄時，也認為電子業、汽車等產業很有機會。

仿照日、韓發揮團結效益

林天生則提醒，「形成群聚效應很重要」，台商至今皆為不同產業單打獨鬥，反觀日商、韓商在印度都已形成群聚效應，才能發揮團結的效益。

而從台達電建立品牌、站穩腳步的經驗看來，打破及克服「印度市場很困難」、「印度員工很難管」等刻板印象，並且帶動產業群聚效應，才是進入印度市場的重要入場券。

「印度市場雖困難，但也很公平，對於所有外商都一樣。」劉家樵如此強調，「放下對印度的刻板印象，先來印度走走，了解印度社會文化，才能知道這個市場真正需要什麼。」盧樹弘也笑稱，他常走進電影院觀賞寶萊塢電影，「在日常生活中才能真正了解印度社會文化」。

「印度市場的機會與風險一樣大。」一位經濟部官員為「新南向政策」下了注腳，他並強調：「制定政策前應更了解當地市場，不能太一廂情願。」無論是東協或南亞國家，台商唯有在地長期扎根，才可能找到打入內需市場的利基。對台灣來說還很陌生的印度市場，更是沒有快速成功的捷徑。

（全文請見《報導者》網站：www.twreporter.org）撰文 •《報導者》何榮幸、賴千尋（特約） 攝影•《報導者》吳逸驊