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然而路桥机械招股说明书披露，截至2009年底，涌金实业总资产为70390.33万元，净资产29665.64万元，2009年度净利润仅21.78万元。

曾呼风唤雨的涌金实业在离开魏东后的第一个年头——2009年——净利润爆出20万元的区区小数，不得不让人颇感蹊跷。

难道离开魏东的涌金系越来越难“涌金”了？

记者注意到，表面看，各大私募投资公司在各个项目赚得令人咂舌，但反映在其未经审计的财报中，却变得获利微薄甚至亏损。

拿参股路桥机械的数家PE而言，该公司招股说明书显示：

截至2009年底，成立4年的上海鑫联总资产为14416.57万元，净资产13350.17万元，2009年度净利润为-480.34万元。

而投资千万于路桥机械的上海众合，截至2009年底，净资产仅92.19万元，其2009年度净利润亏损172.74万元。

同样以数千万入股路桥机械的德润投资和兴瑞投资，2009年度净利润分别为55.50万元和-1.38万元。

按道理说，2009年国内私募投资环境并不差，二级市场也曾风生水起，到底是什么原因让这些本该“涌金”的公司都变成账面上的弱者？

德隆专家的三知道和四种思维（转）

http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/132734100201010197935184/'

布拉德福德·德隆：金融是只吸血烏賊

http://wallstreetcn.com/node/48651

美國的金融系統正在吸乾實體經濟的血嗎？記者Matt Taibbi2009年在描述高盛時說的一段話——「一隻巨大的吸血烏賊纏繞在人身上，哪裡有錢的味道，它就將觸手伸向哪裡」——迄今仍擲地有聲。

2011年的時候我注意到金融和保險在1950年只佔美國GDP 的2.8%，而2008年已經佔了GDP 的8.4%。「多出來的這部分相當於每年從實體經濟中抽取7500億美元；可是我們並沒有看到這部分資源的轉移為美國帶來實際價值。」

「只有當這部分資源轉移每個代際能為我們帶來每年0.3%-6%的經濟增長時，這才是好的資源轉移。換句話說，它需要能夠生產價值。」

但是事實上，金融並未帶來明顯的經濟紅利。在金融業賺錢的方式是：找到需要被分擔風險的人，將他們與具有分擔風險能力的人配對。

Thomas Philippon and Ariell Reshef估算，美國GDP 的2%被浪費在了龐大的金融系統中。過去一年半中，越來越多的證據都在指出同一個問題，美國的金融體系不再是一個有效分擔風險的機制，而更像是一個吞嗤人 們財富的工具，一個沒有招牌的賭場。

而政府人員也表達了類似觀點。里根和老布什政府的高級官員Bruce Bartlett最近也指出了美國經濟的劇烈金融化。他引用實證研究來說明，金融體系的深化只在經濟發展的初期是有用的——因為證據表明金融深化和實際投 資呈反比；他還提到了英國前金融監管高官Adair Turner的觀點——沒有任何證據可以清晰表明發達國家過去二三十年金融體系的規模化和複雜化為我們帶來了經濟增長或穩定。

在2008-2009年危機時，我對金融化觀點較為模棱兩可。在我看來，現代金融體繫帶來了巨大的宏觀風險；但是我也認為缺乏風險分擔機制的社會需要這樣一個能夠讓人們承擔長期風險的機制。

換句話說，正如凱恩斯說的，我們需要金融幫我們來「戰勝不確定性和時間魔爪」。多數限制了宏觀風險的改革也限制了我們承擔長期風險的能力，也進一步減少了願意承擔這類風險的資本供給。

但是自從2008年危機以來的事件和研究表明了三件事情。首先，現代金融體系很強大，立法者和監管者很難製造系統的宏觀風險。同時，金融體系並沒有能夠將投資者訓練出安全、聰明的投資技能。

第二，隨著金融系統不再侷限於銀行、電子交易興起、債券市場工具越來越智能化，經濟增長和金融深化之間的相關性也在逐漸消失。

第三，在過去二三十年，金融業創造的社會福利大大減少。我在2007年的一個粗淺估計是，每年全世界在兼併收購領域支出8000億美元，但是創造的經濟價值只有1700億美元。並且這一現象仍在持續、毫無起色。

我當初應該更加精讀凱恩斯的《通論》；他說，如果一個國家的資本發展淪為類似賭場的副產品一樣，那麼其金融體系就可能十分糟糕了。現在我們面臨的，要麼是將資本繞過金融直接注入實體經濟，要麼就是眼看著資本被金融這只吸血烏賊生生吸乾。

鄧德隆揭密加多寶“換頭手術 “：改名之後如何重塑品牌影響力

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57228.html

加多寶更名，一般人認為加多寶付出了慘痛的代價。認為加多寶付出了更多的品牌溢價，尤其是更多的營銷成本。但是真正了解一個企業的人都應該知道，品牌背後支撐的是企業的信用度與企業價值讓渡系統。如果企業本身產品足夠出色，有足夠的價值，品牌背後的目的服務體系足夠完善，供應鏈做的足夠出色，那麽我們就有理由相信品牌能夠被重構與恢複。那麽這個領域的資深人士又如何看呢?運用定位理論，幫助加多寶、東阿阿膠、方太等品牌成為行業巨頭的中國定位第一人鄧德隆，在2013經濟轉型高峰論壇談及企業定位與經濟轉型升級時，就他認知的加多寶更名之談了自己觀點，以下為發言及訪談摘要：加多寶如何脫離王老吉重新定位?大家現在都很關註加多寶的成功。這個事情確實難度很大，企業也是迫不得已才啟動新品牌。有媒體把這次的重新定位比喻為“換頭術”。換肝、換腎的手術大家都聽說過，但全世界有誰聽說過“換頭”的手術呢?加多寶“換頭”成功不是奇跡，是運用定位的結果。其原理簡述如下：現在很多人都記得那個決定性的廣告“怕上火，現在喝加多寶。還是原來的配方，還是熟悉的味道，全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”。我們第一句話說“怕上火，現在喝加多寶。”就是要提醒消費者，“現在要喝加多寶啦”，一上來先打破你原來的固定的程序：你原來是“怕上火喝王老吉”，突然一個你所熟悉的模式被打斷了，我們告訴你，現在要喝加多寶了。這個就會引起消費者的關註：“怎麽變了?發生了什麽?”然後你接著就告訴他，原來的紅罐涼茶領導者改名為加多寶了，但是你放心，還是原來的配方，還是你熟悉的味道，怕上火你就喝加多寶。這樣的話，你每一個字都會在他的內心深處喚起他的共鳴，就把他原來的對這個紅罐涼茶的認知和情感，移到了這個新的品牌上面，這就叫乾坤大挪移，如果沒有這個挪移的話，確實，他對一個新品牌是拒絕接受的，他甚至覺得你的產品配方也變了，味道也淡了，還不好喝，那就麻煩了。所以，運用定位可以調動巨大的心智力量，借這股力量的移動來重組認知，從而改變消費者的行為，即使換了頭，消費者也依然能認出並繼續喜愛加多寶。企業不是冠名了一個好節目就能成功大家看到《中國好聲音》和加多寶，以為冠個名就能成功，那我現在可以告訴大家，不是冠名一個好節目就能成功的。比如匯源果汁，它也認為加多寶冠名《中國好聲音》所以成功了，他就冠名了《星光大道》。你看匯源果汁成功嗎?《星光大道》是個很好的平臺，但對匯源來說，他只是花了更多的錢，成本更大、利潤更低了而已。很顯然，我們一定要區別出哪些是戰術，哪些是戰略。你必須首先解決你的戰略定位是什麽。媒體操作和媒體組合，只是一個戰術層面。戰術如果能和這個定位相匹配，是協同的，它就是加分的。光靠這個戰術本身，如果是一個全新的品牌多少還好一點，你會因此打響知名度，多少獲得收益。像伊利、匯源，這些非常知名的企業，你如果只是想通過《星光大道》，通過《爸爸去哪兒》這些戰術性的動作，就要獲得多大的成功，我認為這個很不現實。從定位理論上看，我可以告訴大家，不要抱這樣的期望。而且大家不要誤以為加多寶冠名一個《中國好聲音》就成功了，遠遠沒有那麽簡單，加多寶的成功是它的定位戰略和整個戰略配稱協同作用的結果。有好的資源，用它來推動好的定位，相得益彰。你別忘了火箭的目的是發射衛星，現在大多數企業把火箭當作了目的。我放個火箭，最後什麽也沒有，匯源的教訓恰恰就在這里。要麽差異化，要麽消亡特勞特先生寫過一本書，書的名字叫《differentiate or die》，這本書在翻譯的時候考慮到中國文化，書名譯為了《與眾不同》。其實特勞特的本意是：要麽有差異，要麽就死亡或消亡。說得有哲理一點就是：品牌有且僅有兩種存在方式，要麽差異化，要麽消亡。現在我們的中國企業恰恰面臨這個問題：同質化競爭、打價格戰、利潤像刀片一樣薄。拿中國的金融市場來說，因為我們的銀行是100%的同質化。一旦放開市場，就是一場價格戰，和家電行業最後打到論斤賣是一個道理。換句話說，如果企業不具備競爭力，政府的轉型恐怕都有波折。政府轉型這件事情，吳老提得非常的準確，確實是事關亡黨亡國的大事，是非做不可的。但是如果企業家不提供另外一種力量，政府的轉型就很困難。還是拿金融市場來說，如果企業有各自的差異性，一旦放開就是穩定的、安全的。如果說是高度同質化的，大家只能靠價格戰來爭奪顧客，那麽一放就亂，政府可能就不敢放了，或者一放就得收。所以我們的轉型除了政府要轉變之外，我們的企業家也有很大的責任。我們的任務就是把每個企業做到差異化，做到與眾不同。差異化，就是要獨一無二，無可替代，每一個企業都要找到你能成為第一的那個位置，圍繞這個位置配置資源展開運營。如果每一個企業都懂定位的話，我們就不會有那種同質化的競爭，每個企業都會有很好的定價權，那整個的經濟的運行將會是非常健康的。吳敬璉先生說，中國經濟增長模式必須由投資驅動型轉變為效率提高型。提升效率有兩種方法，吳老在剛才的視頻中向大家推薦了定位，定位是其中的一種。另外一種我們稱之為運營效益，包括了降低成本、引進科技、各項的改進流程，這些事情，確實要做，而且潛力巨大。但我們要明白的是，提高運營效益的前提是先有定位。換句話說，先做正確的事情(定位)，然後再把事情做正確(運營改善)。中國企業要只做第一大家經常呼喚中國要有個喬布斯，喬布斯情結很重。在我看來是不對，也不健康的。其實即便進口一個喬布斯也解決不了中國的問題。中國需要的是整個群體的創新熱情，這個群體的創新就靠每一個企業家都掌握定位，去找到自己獨一無二的領域，只做第一。從而使品牌成為顧客首選。現在因為競爭加劇，你必須要做到獨一無二，只有第一，沒有第二。第二名就是失敗。你說第二名拿的是銀牌，但在特勞特先生看來，第二名不是拿了銀牌，而是丟了金牌。當然這與特勞特先生講的“二元法則”並不矛盾，即任何市場最終將只剩兩匹馬在競爭。但第二匹馬也要做到第一，你才能占有市場份額的第二。比如寶馬要在駕駛的定位上做到第一，才能穩住他第二的市場地位。百事在“年輕人可樂”的定位做到第一，才能保住其市場第二的位置。其實企業家這個詞的準確翻譯應該叫“創業家”。創業家是1803年法國的一個經濟學家薩伊發明的這個詞。他定義的創業家就是不斷地把資源從產出低點往最高點移動的人。這個最高點在哪里呢?你要問你自己，有機會做到第一嗎?沒有，那就不要做了。找到一個屬於自己的能夠成為第一的領域，在顧客頭腦當中占據這個位置，這就是定位。只有這樣，才能實現定位的目的：使品牌成為顧客首選。所以我們的終極點是找一塊位置，找一塊地。企業家都是企業的風水先生，你要為整個企業在消費者的頭腦里找一塊風水寶地。這一塊地就是企業的成果，就是企業最大的財富。當然，近年顯然並不只有一個更名的企業，下面i黑馬就盤點一下近年來有過更名的企業：漢庭酒店更名為華住酒店集團2012年11月，漢庭酒店集團宣布，正式更名為“華住酒店集團”，旗下5大品牌也有所更名，分別是禧

德隆系舊部操盤當代系 半年騰挪三家上市公司 奔跑的k線

http://xueqiu.com/5354454077/29807033
德隆系舊部操盤當代系 半年騰挪三家上市公司

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　　於無聲處聽驚雷。

　　當代東方(000673.SZ)、廈華電子(600870.SH)、國旅聯合(600358.SH)這三家均曾被「*ST」的上市公司，雖然所在地和主業風牛馬不相及，但其身後有一個共同的身影—廈門當代控股集團。

　　如今已經蔚然成形的當代系，不僅開始了以這三家上市公司為平台的一系列令人眼花繚亂的股權質押、增發融資、收購兼併等資本運作，還層出不窮進行了或隱或現的影子佈局。

　　「當代集團原本的資本運作能力並不強，這從其入主*ST大水(當代東方前身)3年來毫無建樹就可說明問題，目前其資本運作的操盤團隊來自德隆系舊部，收購廈華電子、國旅聯合使之形成當代系，就是德隆系人馬的傑作。」一位接近當代集團的人士告訴21世紀經濟報導記者。

　　據其透露，曾經叱咤資本市場的德隆系干將，於2013年下半年正式與當代集團合作，其大本營是當代集團旗下子公司北京同鑫匯投資基金管理有限公司。

　　「隱身」操盤當代系

　　「當代系能夠成形，與德隆系人馬密不可分，從某種意義上說已經打上德隆系烙印。」前述接近當代集團人士對21世紀經濟報導記者說，「與當代集團合作的德隆系領頭人是王世渝，但兩者之間是怎樣的利益合作關係，目前還是秘密。」

　　公開資料顯示，1957年10月出生的王世渝，曾任德隆系旗下德恆證券副總裁及德隆集團友聯金融產品總經理，亦曾是九龍山(600555.SH)和博盈投資獨立董事，在九龍山任職期間，該公司一度上演「雙頭董事會」鬧劇。

　　查詢發現，在德隆系分崩離析之後，以瑞思資本董事長、興邊富民資本總裁、安控投資執行董事等身份轉換出現的王世渝，2013年7月開始以北京同鑫匯投資基金管理有限公司總裁的身份參加各種活動。

　　成立於2010年1月27日的北京同鑫匯，註冊資本3000萬元，經營項目為非證券業務的投資管理、諮詢，法定代表人王東紅則兼任當代集團執行董事、當代東方董事和國旅聯合董事長。

　　國旅聯合1月14日公告表明，當代集團持有北京同鑫匯80%股權。據北京市工商登記資料，北京同鑫匯剩餘的20%股權為廈門百創投資有限公司持有，後者也是當代集團實際控制人王春芳的企業。

　　根據公開資料，進入當代系的德隆系舊部還有王棟 ，其於2014年1月起任廈華電子監事會主席，兼任廈華電子一致行動人德昌行(北京)投資有限公司副總經理，曾任上海德隆國際戰略投資公司高級投資經理、董事局秘書。德隆集團友聯金融產品總部當時也在上海辦公。

　　「德隆系舊部與當代集團合作的是一個團隊，現在能從公開資料查到的人並不多，但可以肯定，這些人在德隆系時與王世渝的關係相當密切。」上述接近當代集團人士稱。

　　據其透露，王世渝在德隆系時的得力幹將唐軍 ，目前已受重用，擔任北京同鑫匯旗下基金的董事總經理一職，其曾在王世渝負責的德隆集團友聯金融產品總部任業務董事，並與王世渝一道出任安控投資高級副總裁。

　　之前，王世渝公開表示，「現在同鑫匯10多個人，握在我們手上的儲備項目就有300億美元的價格，如果設計得好，可以用到(國內)資本市場的資金，計劃一次性推出5個項目到A股市場上進行項目基金的募資工作，我們可以在併購、整合創造價值、退出等三個環節實現獲利。」

　　儘管王世渝等德隆系舊部紮根北京同鑫匯並深度介入當代系資本運作，但在對外活動中，北京同鑫匯及王世渝等人卻鮮見與當代集團一起露面，當代集團的公開活動也罕見德隆系舊部的身影。北京同鑫匯現有工商資料中，王世渝、唐軍等人亦未亮相。

　　「這種若隱若現的關係，合乎資本運作剪不斷理還亂的朦朧感，可以迎合資本市場的想像預期。」上述接近當代集團人士認為，「北京同鑫匯之於當代集團，不像母子公司關係，更像是戰略合作夥伴。」

　　「潛伏」施展煉金術

　　「近期當代系的資本運作手法確實存在德隆系的影子，主要表現為將上市公司的控制權運用到極致，通過不斷融資和投資製造二級市場上的所謂利好消息，從中獲取暴利。」一位曾與當代集團有過合作的券商人士對21世紀經濟報導記者說。

　　與此相關的事實是，2014年以來大盤跌跌不休，但當代系的當代東方、廈華電子、國旅聯合均逆勢上漲，至今股價皆有不菲斬獲。

　　王世渝等德隆系舊部操盤當代系，除表面與北京同鑫匯不相干的王棟從德昌行「空降」廈華電子外，當代東方現任監事、行政人事部部長許偉曲，亦從北京同鑫匯行政經理崗位直接轉任。

　　「當代系三家上市公司中，德隆系舊部通過北京同鑫匯已全部」滲透「，只是表面上很難看出來而已。」前述接近當代集團人士向21世紀經濟報導記者透露，「與王棟同時進入廈華電子任董事的高婷，是北京同鑫匯的董事。」

　　按照廈華電子公告，高婷現任高盈國金地產基金管理有限公司董事長，並無在北京同鑫匯的任職經歷。不過，國旅聯合5月22日披露的定增預案中，擬以5.21 元/股認購1500萬股的北京金匯豐盈投資中心(有限合夥)，2014年4月18日才成立，其出資250萬元持股50%的有限合夥人也是高婷。

　　「德隆系舊部與當代集團聯合下的是一盤大棋，2013年底至今僅半年，其對三家上市公司密集採取的資本運作、手段和規模都有當年德隆系做派。」上述接近當代集團人士指出。

　　事實上，自2010年底通過拍賣獲得當代東方控制權以來，當代集團始終碌碌無為，當代東方也一直處在主業不明的盈虧困局邊緣，但從2013年11月開始，當代系不僅收購增加了兩家上市公司，同時對所屬三家上市公司進行了一系列資本運作。

　　2013年11月，當代集團實際控制人王春芳的妹妹王玲玲及一致行動人，通過受讓華映科技(000536.SZ)所持73621068股廈華電子股權並受託對前者所持104761903股進行市值管理，成為廈華電子實際控制人。

　　緊接著在2014年1月10日，當代集團通過旗下的當代資管以29128.22萬元受讓國旅集團持有的17.03%國旅聯合73556106股，成為國旅聯闔第一大股東。

　　隨後，當代東方和國旅聯合相繼推出定增融資預案。其中，前者擬以10.8元/股非公開發行23148.15萬股，募資25億元收購盟將威100%股權及補充營運、流動資金等；後者計劃以5.21 元/股非公開發行13435.7萬股，募資7億元用於償還公司借款和補充流動資金。

　　值得注意的是，當代系這些眼花繚亂的資本運作中，除剛收入囊中的國旅聯合，其對廈華電子和當代東方的所持全部股權，均悉數進行質押融資。

　　當代系的股權增值手段更是令人歎為觀止。

　　例如，1月收購國旅聯合股權的對價為3.96元/股，但隨後的定增融資價格飆升至5.21元/股，當年進入當代東方的每股價格僅為1.04元，現在非公開融資卻高達10.8元/股。

　　「在德隆系舊部的籌劃操盤下，現在當代系的煉金術已臻爐火純青。」上述接近當代集團人士說，「首開先河的廈華電子股權市值管理應是德隆系舊部的手筆。」

　　根據2013年11月公告，華映科技三家子公司將剩餘的廈華電子20.02%限售股 104761903股，委託王玲玲控制的廈門鑫匯進行市值管理，雙方約定目標股份基準市值對應的股價為3.66 元/股，超出或低於的部分，由廈門鑫匯按40%收取相關費用或給予補償。而截至6月19日，一路上揚後的廈華電子股價為8元，僅此一項，廈門鑫匯的賬面浮盈高達18186.66萬元。

鄧德隆：大競爭時代，創業成功的要點丨創業實驗室

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1114/159753.shtml

上周四，中國定位理論第一人鄧德隆在【黑馬學吧】首次直播大課，共吸引了13000多名創業者觀看。通過2個小時直播，鄧德隆講述了在大競爭時代，創業者成功的要點。

黑馬學吧是創業黑馬2016年推出的，一款針對創業者的在線教育APP，通過萬人直播大課、小班群組學習等方式，為創業者提供培訓、融資、孵化等服務。跟著大佬學創業，在資本寒冬提升創業成功率。

以下為直播課程節選，經i黑馬編輯：

1、大競爭時代來臨

我不知道大家怎麽樣去解讀，當今世界這樣一對截然相反，但卻共存的矛盾體？一方面，我們會看到科技在高速的發展，企業的各類型效率提升非常快；但另一方面，你又會看到全球的經濟增長持續乏力，而且好像L型的底部還在持續中。不知大家對於這種矛盾的現象，如何解釋？經濟學家通常講，一定要通過科技進步提升效率來提振自己。但是，我們的科技進步和創新層出不窮，而實際卻很難提升乏力的經濟。這是一個非常複雜的現象，它不止經濟現象，而遠遠超越各個層面。

我們今天晚上討論的視角，是從競爭的視角來探討和解釋一下它，看看是不是給大家以啟發。

在我們看來導致這個矛盾現象的是一個幽靈，一個競爭的幽靈，在我們的上空徘徊。競爭無處不在，你完全可以把它看作是一個瓶子里放出的惡魔，任何地方只要有一點點利潤的價值信號釋放出來，競爭就像惡魔一樣進行圍剿。我們任何一個企業，有創新的模式出來，就有無數多的跟風者蜂擁而上，使得這個行業迅速進入一種過度競爭的衰退狀態，沒有人能賺到錢。正是這樣的一種競爭無處不在、無遠弗屆，好像人類制止不了這樣一個幽靈，全無辦法！可它又恰恰是市場經濟的本質，經濟學家都知道，市場經濟的本質就是要釋放競爭，把無處不在的競爭作為經濟成長的根本動力。

那麽在這種條件下，人類經濟應當怎麽發展呢？真正的解決之道在哪里呢？

1969年，我的恩師特勞特先生，在瓶子剛剛釋放出惡魔的時候就洞見到了、預言到了未來的競爭將會是非常慘烈，因此提出了定位理論。

那麽定位理論是怎樣對付競爭這一幽靈的呢？

他提供了兩個思維上的徹底的轉向：一是讓大家關註到配置資源的方式問題。傳統上我們都是由內而外配置資源。因為一開始我們的經濟是一種稀缺經濟，只要你能制造好東西，自然不愁銷路。但是走到了今天，我們必須要將配置資源的方式進行逆轉，要以心智為核心去配置資源。現在的情況是，我們有大量的資源，耗損在了無處不在的競爭所創造的信息海洋中。

另外一個逆轉是，我們任何一個企業，首先要考慮我們在顧客頭腦里的位置在哪里？這個位置，是針對競爭確立的優勢位置。這是一個企業存在的根本理由，也是唯一的理由。只有找到這個位置以後，我們所有的資源圍繞著這個位置去配置，才是有效的。如果你是一個成功的企業，已經有是一定規模的企業，第一件最重要的工作，就是你一定要探尋到你在顧客心智當中，這麽多年積累下來，到底顧客認為我們占據了哪一個位置？而這個位置決定了企業未來發展的一切資源配置，一切的方向，包含著創新的方向。如果沒有理清這個問題，企業後續的發展恐怕很有可能會偏離定位，乃至破壞自己的定位，這種現象屢有發生。

今天，我們就把這樣的定位視角帶給廣大的創業家們，定位最終如何幫助企業達到這個目標，我們會用一些實踐的案例，把一些要點跟各位創業家分享。

2、定位，針對競爭確立優勢位置

現在這個時代，我們把它叫做大競爭時代。競爭爆炸式增長，消費者任何的需求，都被千千萬萬的競爭在滿足……

在這個大競爭時代，我們創業家要怎麽樣去根據自己所處的位置，界定競爭，厘清競爭的性質，並且針對競爭對手，建立起自己的優勢位置，這個位置就是我們所說的定位。

現在定位這個詞滿天飛，產品定位、價格定位、渠道定位，這些都不是戰略學上的定位。真正的戰略學上的定位的定義，就是在顧客頭腦里，針對競爭確立起一個優勢的位置。當你有了這個優勢的位置，企業所有的資源都必須去投入、攻上以至於壟斷這個位置。所以，每個企業都有一個基本的戰略任務，就是要去攻上上甘嶺。每個企業都面臨一場艱巨的上甘嶺之戰，那就是你針對競爭在頭腦中的優勢位置。你要去把它拿下來，甚至要達到壟斷，只有壟斷了這個位置你才進入了無人區。攻入了無人區，這個企業才掌握了定價權。沒有定價權的企業，在一個競爭幽靈無處不在的世界里，是不可能存在的。哪怕你現在利潤非常豐厚，可以肯定的說你的利潤越豐厚，就像鯊魚會聞到血腥味一樣，整個鯊魚群都會圍剿過來。

這種情況下，保護你這個企業能夠生存下去唯一的保障，就是在顧客頭腦里面的屏障。你躲在這個城堡里面，針對競爭奪取了一個優勢位置，當群狼殺過來的時候，顧客的大腦會給到你一個非常好的保護。這個時候，往你這個位置上發動沖擊的一些企業，不但無損於我們的競爭力，反而會使得我們這個定位顯得異發的重要、值錢，甚至反而使我們做得更大。

顧客頭腦里面有一個基本的規律，就是壟斷性。一旦我們的企業把資源配置在這里，在顧客頭腦里面與某個詞劃上一個等號，比如說瓜子就等於二手車直賣網，心智就把產權給到你了。任何其他企業想在這個位置發生沖擊，在定位學、戰略學來看它就是非法的經營，它不具有合法性，顧客對它所有的投入資源是視而不見、充耳不聞。原來對我們是巨大的破壞性的心智規律，就變成了我們的資源。這個資源，也是定位學為什麽會給企業帶來競爭力一個很大的原因。他通過針對競爭占據一個優勢位置之後，獲取了一種全新的生產要素，我們把它叫做心智資源。這個位置是可以用一個詞來描述出來的，寶馬就是駕駛的代名詞，奔馳是尊貴的代名詞，加多寶是涼茶代名詞。這個詞就是企業的第一資源，企業所有的資源，都因為這個資源的存在而存在，如果沒有這個資源，其他企業所有的資源，包括人力資源都會消失，都會被這種競爭的態勢把我們吃掉。這是企業通過定位來獲取的第一重競爭力。

當你有了定位以後，我們企業所有的資源圍繞它去展開配置。企業現有的資源還是這點資源，一旦圍繞定位去配置之後，它會使得我們企業的資源在設計一種極具生產力的結構領域，環環相扣、互相加強，而且不斷在推進定位，做強、做大定位。這樣的話，就為企業又獲取了第二重的優勢。

我們可以看到，定位的定義就是針對競爭確立優勢位置。然後，圍繞這個優勢位置把企業所有的資源為它來配置，從而使得企業的資源放在一種極具生產力的結構中。

3、大競爭時代，創業成功的要點

在大競爭時代，企業最重要的資源是心智資源，然而要奪得心智資源，就必須贏得競爭。接下來我們談談，如何針對競爭建立優勢位置？如何回避競爭、防禦競爭、引領競爭、封殺競爭和反超競爭？

我們在定位實踐中，針對企業發展的階段及競爭形勢，總結了以下四種情況。

1.針對大競爭， 確立自己的定位，成為新品類代表

首先，我們可以開創一個新品類，開創新品類有三個要點：

第一點、瞄準更大的市場，開創新品類。

開創新品類，要針對更大的競爭，進入更廣闊的大市場進行，而不是局限在一個小品類里面。

比如說瓜子二手車直賣網，它是針對了線下二手車商、車販組成的二手車交易最大的市場，針對它們建立起一個新的概念。

在互聯網二手車交易這個品類里，其實有C2C、C2B、B2C、B2B等很多並列的選項，如果我們把我們C2C針對的是其他的這幾種模式，我們這個品類就太小了。實際上瓜子的整個戰略架構是針對於傳統那麽多黃牛、那麽多4S店，我沒有中間商賺差價，把這樣一個直賣的方式做成一個全新模式，對於品類內的其他模式來說，也完全是升級的，而且整個市場空間是最大的。

第二點、為品類定位，明確開創的方向

開創新品類，應該為品類定位。

瓜子二手車，是為二手車直賣網定位，針對線下所有的二手車交易來說，二手車直賣網最大的優勢就是：沒有中間商賺差價。

有了這個定位之後，瓜子就要圍繞“沒有中間商賺差價”這一方向去定義和開創二手車直賣網。

第三點，一定要成為品類的代表

你只有是這個品類的代表，是這個品類的領導者，你才有權利這樣代言開創品類 ，否則就是為更大的競爭對手做嫁衣。

如果你在一個沒有代表品牌的行業中率先發力，那你必須去調動資源，確保有足夠的軍事戰備，能夠確保這個品類我一定能夠拿下來。成為一個品類的代表之後，對於你來說你最關鍵是要把品類做大，去轉移市場為品類重新定位，不要把自己做小。

這是一個創業普遍需要註意的點。

我剛剛談到了三點：第一點，瞄準更大的市場去開創新的品類；第二點，你開創這個新品類你要針對最大的競爭、最大的市場為品類進行定位，明確你開創的方向；第三點是前提，你必須要成為品類的代表。

東阿阿膠也是這樣的情況，阿膠最開始是一個補血的藥品。東阿阿膠要做大阿膠這個品類，他就要瞄準一個更大的市場，就是滋補養生市場。東阿阿膠針對眾多的滋補養生品為阿膠這個品類進行了定位，那就是：“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，把阿膠帶入滋補養生這個更大的市場中，並圍繞“滋補”去開創阿膠這個品類。

同樣加多寶也是這樣的，加多寶作為一個涼茶，他並沒有在涼茶這個品類里面給自己找定位，而是針對各種各樣的飲料（可樂、茶），把涼茶從藥飲帶入了飲料的大市場，並且為涼茶品類定位，怕上火是涼茶的定位。加多寶代表了涼茶，圍繞“怕上火”開創做大了涼茶這個品類。

大家可以對照這三條原則，檢視一下自己的創業，有沒有這些問題。

2.圍繞定位高速開創，有效防禦競爭

開創一個新品類的關鍵就是瞄準最大的市場，為品類定位，去做大這個品類。但是有了一個新品類之後，大家會知道只要你做的稍微好一點，馬上就有大批的同類的競爭跟進。而且因為我們瞄準的是一個更大的市場，還有其他不同品類的競爭也會來封殺我們。那麽這個時候我們要有效的防禦競爭？

高速快跑，是甩開和防禦競爭的最好方式。然而要確保企業能高速而健康的發展，就必須圍繞定位去開創。一方面，清晰的定位可以更好地開創需求，確保高速成長；一方面，定位搶占顧客心智，構建護城河，防禦競爭，護航企業發展。

明確了定位，企業所有的資源就圍繞定位配置，以定位為方向去開創品類。

比如說瓜子二手車直賣網，他就必須圍繞“直賣”這樣的一個定位去開創，所以不是直賣的業務（如B2C）就應該放棄掉。

東阿阿膠也是這樣的，東阿阿膠的定位是“滋補”，所以它要圍繞滋補養生這個方向去開創，這樣的話才能確保跑得最快。

像瓜子為什麽成功了，我覺得要給瓜子CEO楊浩湧先生點贊。事實上瓜子還有其他的模式，並不是全部是C2C的模式。而且其他模式的發展，比如說C2B模式，因為是一個原來即有的方式，所以他自動是有較大的市場，自然增長很快。而瓜子的定位，恰恰要求我們選擇做C2C模式，它是一個無中生有的模式，反而是慢的。所以創業者就兩難了，這個好像還快，為什麽我不做？我要做C2C這個模式，是一個全新的，無中生有，很多東西也有待摸索，它就快不起來。

那麽這個時候企業要怎麽決策？

決策的原則，就是要回到剛才跟大家講的，定位的定義上來，針對競爭的優勢位置。大家一定要明白企業唯一的成果是你這個位置，能不能針對競爭建立起優勢位置？如果這個位置沒有拿到，企業其他的成果都是假的，或者說從哪里來還要回到哪里去。

我們只有想明白了這個問題，你做取舍就不會那麽糾結，所以楊浩湧先生就能夠把不是C2C的業務果斷地遏制住，甚至慢慢的就把它剝離出去。這個是極不容易的，這需要膽識氣魄，所以創始家一定要具備這種膽識，要有這種魄力和遠見卓識，知道這個才是長遠的。

我們經常願意提醒企業家，增長有三種：肌肉型增長、肥肉型增長和腫瘤型增長。你一定要識別出來這三種增長，不要以為所有的增長都是好的，用戶漲了就是好的。用戶漲的快,銷售增長快，當然是好事。但是你要看清楚，有三類用戶。一類用戶是沖著你定位來的用戶，這個用戶是真正戰略性用戶，我們叫做肌肉性的增長。一類用戶是脫離你定位，非定位的客戶，這種用戶的增長、生意的成長那就是肥肉性的增長。他進來會給你添麻煩的，會拖住你，讓你負重前行。就像我們體重一樣，肥肉型的臃腫不堪，你不要看到增長就快樂。還有一類最可怕的，有一種用戶、有一種增長他是破壞你的定位，取消你的定位，這種用戶的成長就是腫瘤性的成長。

還得回到正確的定位定義上來，我們只有針對競爭確立的優勢位置，圍繞這個位置開發的成長才是我們真正需要的成長。瓜子二手車的成功絕非偶然，它是能夠在這麽多紛雜局面當中，在兩種業務，一種還看不到前景，另外一種體量也不錯，增長還很快的時候，能夠做出這種選擇，知道用這種戰略原則去選擇，這是創業很關鍵的要點。

企業真正需要的，特別是剛剛談到的我們要有序防禦競爭，我們只有圍繞定位的這種肌肉型增長才是健康的。你稍微放長遠一點看，只有圍繞定位才可以更好的開創這一類的需求，這種增長才是最快速的，也是最長久的。

3.面對同類競爭跟進，界定性質， 正確應對

如果面對同類競爭的迅速跟進，我們要怎麽辦？我們做任何一種創新，都會馬上有同類競爭的跟進，甚至我們會遇到大的企業、更大資源投入進來，迅速的來跟進。這里我們要分不同的性質來界定競爭，界定好競爭的性質，才能正確的應對。

這種競爭，通常可以分為兩類：

第一類，對自己無威脅的競爭。

這類競爭它是我們的朋友，我們應該容納這類競爭。我們開創一個新的品類，就要吸引同類的競爭，共同來做大品類。比如說瓜子二手車直賣網，它有完全同類的競爭——人人車等。很長一段時間瓜子二手車都是完全沒有去理會人人車這一類的競爭對手，任由它去發展。因為人人車也是倡導同樣的價值，同樣的標準，在不斷地教育消費者:“你要上網交易，上個人對個人的直賣網，沒有黃牛更省錢。”

我們要準確判斷競爭的性質，無威脅的競爭，要利用我們的主動權引導好。瓜子二手車對人人車的跟進，就是這樣的性質。剛剛談到一個大的前提，就是瓜子是針對線下這個最大的市場，所以瓜子要引導同類的競爭對手，共同去教育消費者不要到線下交易二手車，而是要到網上來，通過這種直賣網的形式進行二手車交易，共同做大直賣。

東阿阿膠也是這樣的，東阿阿膠有很多阿膠類的競爭對手。如果要封殺競爭的話是非常容易的，原來東阿阿膠為什麽嚴重的邊緣化，恰恰是因為他封鎖競爭封鎖的非常成功。東阿阿膠的市場份額一度高達到將近80%，封殺競爭已經達到了一個極致，對這個市場進行了絕對的壟斷。但是因為這樣的一個成功，客觀上導致了一個後果，就是整個品類很小很小，完全邊緣化的邊緣，價值也不高。所以對於東阿阿膠來說，首要戰略問題一定是從邊緣化回到主流，回到它應有的價值。這時我們是歡迎競爭的，歡迎越來越多的人一起來做，才能把這個行業推到主流。多年來，因為我們的價格拉高以後空間很大，無論是福膠，還是其他的做阿膠的廠活得非常滋潤，活的很好。在搶奪終端資源上，競爭對手甚至給我們東阿阿膠造成了很大的困擾，所以渠道、網絡里面相當多的聲音，包括分析師的聲音都希望我們能夠把它封殺住。要封殺住其實是易如反掌的，但是東阿阿膠一直沒有這樣做，沒有這樣做的原因是戰略性質決定的，我們的戰略性質一定要把邊緣的品類回到主流，所以像這類競爭的是我們的朋友，我們要在相當長的時間段里面都要容納它，跟它一起走，把品類帶到更高。

第二類，威脅自己的強勢競爭

面對同類競爭跟進，我們一定要界定好它的性質。剛剛談的東阿阿膠也好，瓜子二手車也好，當競爭沒有威脅我們時，是可以引導好、利用好，共同來做大品類的。但是，還有一種情況，當競爭增長非常快，威脅到我們的地位的時候，這個時候必須及時封殺，以確保我們的領先地位。也是剛剛在第一大點里面講到的，我們無論任何時候我們必須要確保我們能夠代言這個品類，確保是這個品類的領導者。

瓜子二手車這個案例大家可以關註一下，剛剛2.0的新戰略上線也不久，全新的品牌故事大家可以去解讀一下。新的品牌故事里面大家可以看到：一方面我們作為C2C的直賣模式，最大的任務仍然是要讓更多的人到線上來交易；另一方面，我們識別到競爭性質的改變，所以戰略也從原來容納的競爭到堅決封殺競爭。目的就是要告訴大家一個非常嚴肅的事實，我們才創辦一年，成交量遙遙領先，是絕對的領導地位，以此封殺競爭。

大家看到，瓜子2.0的新戰略上線的時候，是把這兩個戰略任務統籌在一套組合拳里面。一方面，瓜子二手車仍然盡品類領導者的責任，去開創更多的人群來用網上交易，網上交易的C2C的模式能夠讓買家少花一點錢，讓賣家可以多賣一點錢，這種價值我們仍然要不斷地普及教育；另一方面，瓜子以其領導地位及時封殺競爭。新戰略執行這一個月下來，效果相當明顯，和人人車的差距進一步拉大，C2C的模式增長的非常快。大家可以關註這個案例下一步的結果，應該還有更喜人的戰果出來。從現在的態勢上來看，我們預計明年瓜子能夠成為全球老大，超過美國最大的公司，這個大家可以一起來關註一下。

4.不幸落後， 則重新定位競爭對手

最後一點是大家不太願意看到的，但這一類情況是最多的。如果在競爭當中不幸落後，那怎麽辦？

重新定位競爭對手，反超競爭

這個時候最佳的方式當然就是重新定位競爭對手，已經在同類的競爭當中落後了，不是這個品類的領導者了，這個時候我們就不要去考慮剛剛說的第一點、第二點、第三點，因為我都不是這個品類的領導者，所以也沒有資格針對更大的市場為品類定位。這個時候你的競爭對手就是非常明確的，就是這個品類里面的老大。針對這個品類里面老大我們要去尋找它強勢中的弱勢，去重新定位它。

這里我給大家講一個案例，方太對西門子。

現在大家看到的方太是非常厲害的，放到五六年前的時候，整個形勢就不是這樣的了，整個高端廚電是西門子在把持。這時方太要做的就是如何在顧客的心智中重新定位西門子。

方太是中國浙江慈溪的一個小企業，而西門子是世界500強，而且是德國企業，大家非常認同德國的生產工藝，在顧客心智中一直都代表高端。而在實際的市場層面，方太的高端油煙機賣得比西門子好，所以方太可以利用這一點，在心智中對西門子重新定位。這就是大家看到的一個比較熟悉的廣告：“在中國賣的更好的油煙機不是洋品牌，而是方太”。這樣就把西門子重新定位，其實高端並不是洋品牌（西門子）做得好，這是為什麽呢？這同時利用了顧客的心智中已有的認知：方太是中國企業，更懂中國廚房。外國人做菜大家知道，很少用油，所以就沒有什麽煙，西門子搞不定中國的廚房，搞不定那麽油煙，所以這個在心智中顧客是容易產生共鳴的，建立我們優勢的位置，我們更專業，更懂中國的廚房。

當然定位不僅僅是一句廣告語，這里面還有很多的戰略配稱。方太做得很成功的是不但確立優勢位置，還圍繞這個優勢位置配置了一系列的戰略配置。比如說我們推出很多高端的好產品，而放棄掉很多低端的產品，這樣的話就使得現在的價格實際上比西門子完全高了，已經完全逆轉過來了，所以方太做的是相當不錯。

沒有定位機會，及早放棄

還有一種是大家更不願意看到情況，或者無法重新定位對手，或者資源相差非常懸殊，沒有勝算，那盡早放棄也是一種大的智慧。

我接待的創業者無數了，碰到非常多的情況是什麽呢？就是太多的創業家容易陷入到明知不可為而為之的狀態。在中國傳統文化里，孔子是有這個精神，知其不可而為之。人有的時候到了這個狀態以後，容易進入一種亢奮的狀態，一種道德倫理上很大的、至高無上的崇高的自我形象。我要借這個機會跟大家揭穿這樣的一個陷阱，很多人我越說這個商業機會不可能成功，他就越興奮，正因為這樣所以要去做，他覺得更有勁。實際上作為創業家，我們一定要追求成果，而不要去做一種無謂的犧牲，好多犧牲在我們眼里看是無謂的，對於社會資源是一種巨大的消耗。更重要是對創業家本人一生的命運，我覺得是非常重要的，人的一生何其短暫，任何一個再厲害的人，他經不起在一個錯誤的方向上去折騰。當沒有定位機會的時候，我們不要耗在那里好像還有點錢賺，好像我的市場份額還在增長，好像未來還會變。

我們公司，拒絕相當多的做手機的一些客戶和項目。很多企業家跟我說難道你認為未來的手機就是現在蘋果這樣，它不會改變？我說會改變，但是機會不屬於你。市場競爭從定位學的角度來看，實際上他是一種資格的競爭。並不是你做不做手機，而是你沒有做手機的資格？它是一個資質，所以針對競爭確立優勢位置，那個位置一種許可證，是一種資質，是一種合法性，當你沒有這個合法性。沒有這種資質的時候，你有能力提供沒有用，他沒有給你發牌照，所以你就進不去顧客的心智，所有的努力都是白費的。

我想借此機會一定要告誡各位創業家，你要判斷有沒有未來的一個唯一標誌是，我能不能針對競爭確定性的優勢位置，能不能在這個優勢位置建立起主導的地位，劃成一個等號。只有攻上了上甘嶺，你的事業才算起步了，你就進入了無人區了，你就有定價權了。沒有定價權沒有壟斷一個定位的公司，都是沒有希望的。

社會整個心智空間，是為未來許許多多擁有定位的機會存在的。當你是一種同質化的時候，我們的頭腦是極其有限的。當我們如果能夠不斷地改變他的結構，創造一個個第一，一個個針對競爭確立的與眾不同的位置的時候，我們頭腦的容納量比我們自己想象的要大得多得多。這就像我們的一間倉庫，當我們完全無須去堆貨的時候，堆不了多少貨倉庫就滿了。當有理貨員有條有理的清理好以後，你會發現我們的大腦倉庫里面可以容納相當多的馬雲般的成功。

哲學家萊布尼茲引領了德國哲學，後面的康德、黑格爾都是他的晚輩。萊布尼茲有一個非常著名的單子理論，他認為每一個單子都是不同的。上帝創造了無窮無盡的單子，但是每個單子都是完全不同的，世界上的物質都要像這個完全與眾不同的單子去無限接近，所以我們也想借這個機會祝願每一位創業家尋找到你與眾不同的單子，針對競爭確立優勢位置，在顧客頭腦里面占領上你的上甘嶺，攻入無人區。

祝大家成功！

鄧德隆首次在創業黑馬開啟“戰略定位實驗室”

他的招募標準是

1. 認同定位理論；

2. 有遠大願景，希望成為行業標桿；

3. 企業有確定的業務

4. 行業開創者或領導者優先,

他的實驗室資源：

1. 深度解讀特勞特中國案例

2. 親自指導學員企業尋找定位；

3. 和鄧德隆老師建立深度鏈接

只有15人有緣加入，報名戳閱讀原文

鄧德隆：面對同模式的競爭，必須砸錢甩開對手

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1206/160199.shtml

近日，特勞特中國區合夥人鄧德隆作為創業黑馬的《創業實驗室》導師，受創業黑馬董事長牛文文的邀請，在［黑馬學吧］進行了第二次直播。

在本次直播中，鄧德隆以瓜子二手車為例，深度解讀瓜子二手車的階段性成功，從選擇創業方向、界定競爭、分析競爭及針對競爭整合企業經營之道等多個方面，給互聯網創業者帶來更多啟示。

以下為鄧德隆第二次直播內容精選，經i黑馬編輯整理：

把握趨勢，選好創業方向

瓜子二手車起步於趕集網的“趕集好車”頻道。隨著國內汽車市場高速發展，二手車交易也日漸繁榮，市場主要集中於4S店、車商、黃牛等線下交易。楊浩湧先生看到了網上二手車交易的巨大機會，果斷決定二次創業，將“趕集好車”這一信息發布頻道轉型為二手車交易網站。

創業家選項目，可以借鑒楊浩湧先生這樣的智慧，選一個符合未來趨勢的方向，當下可能發展很緩慢，市場可能也沒有成型，但是一定符合未來的趨勢。我們把戰略寄托在一個有著大趨勢的方向上，就有了一個非常紮實的基礎。

所以創業家在選擇創業方向的時候，千萬不要進入一個快衰退的行業，硬生生在這里強行切一塊，建立一個定位是非常困難的。

創業家要關註大趨勢，有大趨勢做我們戰略的基礎是非常重要的。楊浩湧先生的成功，恰恰是在趕集網里無數個頻道中，把握住了網上二手車交易這個未來的大趨勢。雖然現在市場規模還沒有特別大，但未來的大趨勢一定會越來越明顯。

中國的汽車市場已經成為全球最大的市場，如果我們能夠主導整個二手車交易的話，這個定位就是一個非常強大的定位。

這是創業家要特別註意的，選擇業務方向的時候，我們要選擇一個新興的、有著未來趨勢的機會，這個基礎之上的戰略定位就更容易成功。

準確界定競爭

選擇一個符合未來趨勢的方向是非常重要的，但是任何一個好的機會，競爭都會蜂擁而至，我們要如何在競爭中獲得主動權？首先最重要的就是要界定好競爭。

一年多前，網上二手車交易開始起步，誕生了各種交易平臺，如優信二手車、平安好車、人人車……還有很多原來在線下的交易也放到線上來。

同時，也存在著各種各樣的模式：有B2B模式，即車商賣給車商；有C2B模式，即個人賣家賣給車商；有C2C模式，即個人與個人交易，等等。網上二手車交易已經開始出現分化，不同的模式各有自己的特點，有的“速度快”，有的“價格高”……各有優勢。

“趕集好車”面臨著這樣的局面，如果不是針對競爭，優勢就說不清楚。只有界定好競爭，我們的品牌名、品類名及其價值，才能真正被梳理出來。

“趕集好車”選擇了 C2C即個人對個人交易的模式，這種模式下， 我們首先協助楊浩湧先生做的，就是明確“趕集好車”的三類競爭：

第一類，傳統線下交易，如4S店、車商、黃牛等；

第二類，網上二手車交易的其他模式，如優信、平安好車等；

第三類，相同模式的競爭，如人人車。

競爭界定清晰後，才有可能針對這些競爭去建立一個優勢位置。

每個企業都要針對競爭建立優勢位置，既有外部大市場的競爭，又有不同模式之間的競爭，還有同類模式不同企業之間的競爭。界定好競爭後，就要去分析各類競爭的性質，這是制訂企業戰略的基礎。

分析競爭性質

剛剛談到的三類競爭，互聯網創業基本上都會碰到，今天我們系統地解析一下，作為互聯網創業企業，要如何把這些競爭的性質分析好。

這三類競爭，你針對任何一類，整個企業的經營之道就會完全不一樣。如果說當時的“趕集好車”，針對的是“人人車”這種同類模式的話，毫無疑問，回答“我們從哪里來”這個問題，就是我們從“人人車”里面來。我們必須針對“人人車”建立我們的優勢位置。

我們是誰？是針對競爭來回答“我們優勢的位置在哪里”，整個品類和品類價值就會有完全不同的詮釋。整個經營體系，包括未來的發展，及對顧客價值最大化的承諾也會完全不一樣。

要解決這個問題，我們就要把每一類競爭的性質都要分析清楚，否則就無從著手。我們必須清楚，每一類競爭到底是怎麽回事，對我們意味著什麽？

首先，第一類競爭，傳統模式之爭。對於瓜子二手車來說，就是4S店、二手車商、甚至是一些個人黃牛。這是整個二手車交易最大的市場，幾乎所有的量都集中在這里。對瓜子二手車來說，這就是“主要生意來源”。明確了這類競爭的性質，我們的經營之道自然而然就解決了。

其次，第二類，主流模式之爭。包括B2C、C2B、B2B等等，每一類都有不同的品牌在做，各有各的價值。這一類競爭，對瓜子二手車來說，就是“模式之間的較量”。

當前大家都是細分市場，但是誰能夠把自己的“細分”變成“主流”，形成“主導”，誰就贏得了未來。不同模式之間的競爭，群雄逐鹿，最終看的是誰為代表、誰來主導。

最後，第三類，同類模式間的直接競爭。

這就是誰來代表這一模式的問題，我們把它界定為“直接競爭威脅”。

針對競爭，整合經營之道

面對這麽多競爭，楊浩湧先生看中的是二手車交易這樣一個大市場，而不是在某一個細分領域里的小市場。這樣的話，三類競爭都必須考慮，必須針對它們建立我們的優勢位置。這是我們的戰略基礎，只有通盤考慮好，融合成一套戰略，並最終整合出一套經營之道，才能確保最終的成功。

重新定位傳統競爭

“直賣”這個詞是怎麽來的？“直賣”是相對於傳統的線下交易，對比而來。針對傳統線下交易，我們最大的特點就是“個人賣家直接把車賣給個人買家”，所以我們把這種業務命名為“直賣”。“直賣”將作為主要生意來源的傳統線下交易重新定位為“不是直接交易，而是有中間商賺差價”，以更好獲取生意。

大家從這里可以看到，對新創業務的命名，最準確或者最有效的描述一定是針對競爭來的，根據競爭來確定我們的業務。

“新一代”，勝出其它模式

第二類競爭，是模式之爭。“瓜子二手車直賣網”本質上是把第二類競爭定義為老一代的概念。“直賣網”給大家一個暗示，是新一代。大家一聽就覺得應該是直接買賣的模式更先進。又好記又好懂，又代表更先進。

我們講兩類競爭，一類是傳統線下交易，它的性質就是主要生意來源。另一類，跟我們同樣都是線上二手車交易的其它模式競爭，即主流模式之爭，誰是主流？誰來代表網上二手車交易？

我們是“直賣網”，品類價值是“沒有中間商賺差價”，兩類競爭同時搞定。

大資源，甩開同類競爭

還有一類競爭就是同類模式之爭，即直接競爭的威脅。很多時候，大家會看到，我們開創一個新的事業，就會有很多對手跟進。實際上，對於同類競爭，我們要盡早應對。上次我們也講了，

一方面，我們要跟競爭對手一起來開創整個品類；

一方面，競爭離得比較近的時候，我們要速戰速決。

通常有兩種方式：要不就壓制封殺，要不跑得更快。

瓜子網是怎麽解決第三類競爭的呢？

瓜子網想要代表整個品類，就必須勝出同類競爭，取得品類主導權。瓜子網最大的生意來源是線下二手車交易市場，它要去開創“直賣網”這個品類，所以瓜子沒有采取壓制封殺競爭的方式，而是加大資源和傳播的投入，跑得更快，把對手甩開。

這就是瓜子網為什麽要投入這麽多廣告資源的原因。我看到好多文章評論楊浩湧先生，說你這一年投10個億廣告費，營業額能做到10個億嗎？大家都在懷疑。

今天這種懷疑已經不攻自破了，瓜子網的交易額已超過200多億，這樣的結果當然是皆大歡喜。但是，楊浩湧先生當時做這個決策的時候，是有相當多質疑的聲音，大家會問，“你的生意還沒開始呢，你就投那麽大的量，是不是有問題？”

瓜子的實踐讓大家看到了一個原理，那就是面對同類模式的競爭，我們必須及時壓制或甩開，不能陷入競爭膠著的狀態。但對於需要開創的新品類，我們也不能采用封殺的方式，因為如果封殺競爭，反而我們自己就做小了。

瓜子網最主要的是要通過大資源配置來進行籠罩性的影響，來壓制同類競爭。我們要在顧客心智中，第一個跑出來，在心智中直接占領和代表一個詞。

同時，大資源背後是通過一整套清晰的戰略，使得我們的品牌能夠直達顧客心智，使得我們創造用戶的速度更快。

小結：企業家的責任和義務

每個企業家，甚至企業核心高層的責任和義務，就是要回答整個企業的經營之道。這個經營之道就是正確回答三個問題：

首先，我從哪里來？

瓜子網當時面臨相當多的競爭對手，概括起來有三類，每個類別又有許多的競爭單位。相對競爭，我們存在的理由到底在哪里？為什麽這個模式能夠出現於社會之中，改變經濟形態呢？我們針對的根本競爭在哪里？又如何處理與其他幾類競爭的關系？它們在我們整個戰略節奏里面扮演什麽角色？我們是不是可以視而不見？用什麽方式才能解決其他競爭？競爭對手從八方湧來，我們的戰略焦點集中在哪里？這個戰略焦點實際上就回答了我們從哪里來。

第二，我是誰？

這是我們存在的根本理由。只有準確回答並且精準界定了主要競爭對象，我們才能回答我是誰，也就是我的位置問題。知道我是誰以後，我們在專業上就能夠明確我們自己是什麽樣的一個定位，是什麽樣的一個品類。

第三，我向哪里去？

我的生意就是要把這個模式的價值不斷擴大。企業需要思考的是，我要把哪一塊價值不斷去做大，把哪一個地盤要攻占並且層層擴大。這就能夠回答我要去向哪里的問題。

這三個問題合起來就形成了一個企業的經營之道。

任何企業要想繁榮，要想持續有競爭力的發展，都必須非常清晰地回答這三個問題：     

1）我從哪里來？也就是說我的主要競爭對手應該是誰？需要解決什麽核心競爭問題？

2）我是誰？就是明確我們自己的定位和品類。

3）我們向何處去？就是我要向顧客提供的價值，並且不斷地去擴大。

如果企業沒有把這三個問題整合成一套經營之道的話，我們基本上可以判斷這個企業存在以下問題：

第一， 內部無比混亂，甚至高層之間都無法達成共識，整天就是吵架；

第二， 對於內部面臨的是機會還是危險，無法判斷。

像瓜子二手車當時面臨的情況，C2B業務漲得很快，那麽就需要判斷這對我們是機會還是威脅呢？這種業務你不做，又緊張，看好的機會在這個地方，為什麽有需求不去滿足呢？而且也是二手車。

如果沒有一套經營之道作為決策的準則，作為取舍標準的話，往往外面經常有一些這樣的機會來了，反而會帶來一種腫瘤性的增長，會把企業的戰略帶偏，使自己更加混亂。

從內部管理的角度來說，內部無法達成共識，就無法把所有的資源凝聚在一個焦點上。

像任正非講的，如果無法把資源凝聚於攻擊一個城墻口，你就會有個N個城墻口。現在知識分工的趨勢越來越明顯，任何一個領域，如果不是在知識上分得很細，頂尖的一流知識專家也就沒有價值。

而知識越分工，他就越可能用他的這種知識領域的價值來替代企業的經營。如果CEO沒有回答我們的經營之道，沒有設定好這3個問題的標準答案，並形成一套組合的戰略，可能技術人員有技術導向、銷售人員有銷售導向、財務人員有財務導向，整個組織基本可以說是四分五裂的狀態。

對外部來說，我們就無從判斷，這個生意是機會還是威脅，外部的事情該如何處理，處理的原則在哪里。所以整個企業的決策層級只會越來越高，好像最後，任何事情只有老大來拍板，因為沒有標準答案了。任何時候，要做決策，誰說了算？只有老大說了算，因為沒有標準答案。

只有當明確經營之道，明確回答了這3個問題的時候，我們才可能把企業的權力下放。每一個人都是決策者，每一個知識工作者都要把你的知識服務於我們這一套經營之道。

根據這一套經營之道，來做你的決策邊界，不能越過這個邊界；誰越過這個邊界，就偏離了我們的經營之道，就不是我們這個企業存在的理由，和應該對社會做出的貢獻。

對經營之道的回答，就是企業生存的基礎。

互動問答

問：瓜子二手車直賣網，“直賣”二字是如何在心智中被掃描出來的？

答：定位也好，廣告語也好，它是根據競爭來的。我們經常說一句話：你是誰？不取決於你自己，而是取決於競爭對手。所謂的競爭優勢，沒有絕對，都是相對競爭而得出的。打個比方，我們小時候劃拳，你說錘子好還是不好，剪刀好還是不好？都無法回答。

就像你問我什麽是最好的戰略？沒辦法回答，好的戰略一定是針對競爭確立優勢位置。

如果競爭對手是布，最好的定位就是剪刀；如果競爭對手是剪刀，最好的定位就是錘子。這就是針對競爭來確立優勢位置，這種小時候劃拳的遊戲也蘊含這樣一個非常樸素的道理。

“直賣”本身沒什麽好或者不好，它是一個很普通的詞，但是針對了其它競爭對手有中間商賺差價，那“直賣”就好了。

“直賣”是怎麽得出來的？是因為相對於競爭對手而言，我們沒有中間商。

人人車跟我們的模式都是C2C，但它沒有訴求“直賣”。這說明什麽問題？說明它沒有認真思考好它的經營之道，沒有正確的理解和思考“我從哪里來？我是誰？我向哪里去？”這三個問題。

這些問題沒有思考好的話，它就沒有辦法明確自己是“直賣”，自己的價值是“沒有中間商賺差價”，所以它跑起來就沒有瓜子網跑得快。因為它沒有打動顧客的心，沒有調動顧客的心智。為什麽瓜子網一跑就能夠獲得顧客的響應，是因為這些問題得到了非常清晰地回答。

問：確立品牌定位之後，如何將定位貫穿在企業的所有經營活動中？

答：定位，針對競爭建立優勢位置，對外是顧客選擇你的理由；對於企業內部來講，是企業一致性的運營方向，一致性的經營方針。

瓜子二手車是怎麽樣去做的呢？它明確了定位是“直賣網”，沒有中間商賺差價，它的價值在這里。所以對企業的運營就提出了要求：

第一，任何有中間商的業務都必須放棄掉，哪怕再賺錢。如果保留的話，就沒有圍繞定位去配置資源，沒有貫穿在經營活動當中。

如果一套經營之道，沒有清晰定位的話，企業內部就會存在兩個模式，而且多數情況下至少可以爭論三年：那個是傳統業務，發展很好；這個是新模式，還沒有成熟，發展地反而慢。為什麽做這個，不做那個？

最後，誰也說服不了誰，都覺得自己在捍衛公司的根本，捍衛公司的核心。大家可以看到，如果整個一套經營之道不清晰、定位不清晰的時候，企業的決策成本是非常昂貴的，企業各項資源也無法圍繞一個方向不斷地向城墻口發起攻擊。

第二，明確主要生意來源是傳統的線下交易，這就要求企業在開創這個品類的時候，所有的運營動作都是針對線下的4S店、二手車商、黃牛，在他們的領域搶生意。

當有了定位之後，我們首先知道什麽事情不能做，有所不為。這一點很難，很多企業不知道哪個不能做。有了清晰的定位，我們就知道怎麽整合內部，就知道做取舍。

有一個江洋大盜，別人問他，“為什麽要去搶銀行啊？”這個江洋大盜說，“因為錢在那里，所以我就想搶銀行。”這句話惹得大家哄堂大笑。

實際上這句話蘊含著深刻的道理，確實，哪里有錢他才會去搶，做企業是一樣的。當你明確了自己的定位，圍繞這個定位，你就知道銀行在哪里，該到哪里去搶錢。對於瓜子來說，我的生意在黃牛那里，他是我的銀行，我就追著他搶，根本不應該浪費精力搶中間商的錢。

這樣整合，我們就鮮明地知道生意在哪里，整個資源就能配置過去。這樣就有點像李小龍的截拳道講的，簡單、直接、直奔主題，這樣配置資源才最高效。

第三，廣告和公關也要圍繞定位去做。大家很多時候會忘掉廣告的作用，實際上，廣告最重要的作用就是傳遞我們的定位信息。

對於瓜子二手車來說，就是要把“沒有中間商賺差價”這樣一個信息植入顧客頭腦里。我們不要過分去追求廣告的創意，追求好玩，追求吸引人。娛樂很重要，但是別忘了廣告的核心命題。

在廣告界有一名經典名言：“絕大多數廣告有一半都浪費了，但你不知道浪費的是哪一半。”當你有了清晰的定位以後，你就知道我的廣告浪費在哪一半了。

廣告的目的是幫助我們建立針對競爭對手的優勢位置，要傳達的就是我們清晰的定位信息。廣告唯一的目的就是在顧客心智中去建立、加強、鞏固和提醒“企業的定位是什麽”以及“企業定位的價值是什麽”。

大家把這一句話牢牢記住，然後就可以讓我們的廣告部去做決策。

問：定位確立之後，對定位廣告的測試有哪些需要註意的地方？

答：廣告不需要測試，好廣告的標準是，“有沒有傳遞我們的定位，有沒有加強我們的定位，有沒有把我們的定位說清楚。”

測試廣告是個大陷阱，因為你測試的環境，實際是在考智力測驗。消費者看到你的測試，他第一個反應就是，我怎麽回答才顯得我不傻呢？他都是選擇一個顯得自己無比聰明的答案，和真實的消費場景完全不同。

真實的情況是，消費者對廣告是拒絕的，你唯一的目的，或者能打動他的，就是在他頭腦里面，建立、鞏固、加強、提醒和擴大一個定位。只有這樣，你的廣告才是有效的。我們從來不主張去做廣告測試，基本上沒有用，而且會誤導，嚴重地誤導。

問：加多寶是否真的出現危機，大概是什麽情況，為什麽？

答：感謝大家對加多寶的關註，報告大家一個好消息：加多寶10月份就完成了全年任務，今年的春節戰役到目前為止，目標完成情況已經超過60%。可以肯定地告訴大家，今年加多寶整個的春節情況應該是相較於去年會有一個大幅度的增長。

前陣子負面情況非常多，因為到了旺季，競爭對手好像都有點動作，這可以理解。在商業競爭中，難免有些擦槍走火的動作，也可以理解。實際的狀況是，加多寶的情況非常好。

（第一次直播內容，請見《鄧德隆：面對同模式的競爭，必須砸錢甩開對手》鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/p55986nCwceIbDQa5FBx5g ） 

獨家 | 德奧通航資金鏈臨危再曝巨虧，“德隆系”老套路又陷滑鐵盧

2013年6月，與“德隆系”舊部存有千絲萬縷關聯的梧桐翔宇入主德奧通航。5年來，梧桐翔宇數度“畫餅”，推動德奧通航重組，但均以失敗告終。長袖善舞的“德隆系”也一直未能賣殼脫身，反倒深陷德奧通航的麻煩之中。

4月16日，德奧通航發布業績修正預告，因審計機構要求公司對通航子公司涉及資產全額計提減值，原本預計虧損7251萬元，擴大至虧損4.75億元，同比暴降93倍。業績“大洗澡”後，德奧通航的凈資產也由原來的2.75億元，驟降至-1.47億元。德奧通航稱，將中止對海外通航板塊的資金投入，這意味著梧桐翔宇入主後為其打造的家電和通航“雙主業模式”面臨崩塌。

放棄海外通航板塊的德奧通航目前正處於停牌之中，而停牌理由卻正是準備收購通航板塊資產，交易金額將不低於10億元。不過，無論是德奧通航還是梧桐翔宇，幹癟的錢包都讓這一重組隨時可能面臨“流產”的境地。德奧通航逾2億元銀行貸款逾期，尚未解決。梧桐翔宇則因為債務糾紛， 持有的德奧通航6539萬股份已被全部輪候凍結。

實際上，梧桐翔宇入主德奧通航以來，增發重組計劃就不曾間斷。盡管多數流產，但公司卻得以堂而皇之的超長期停牌。有接近“德隆系”的人士向第一財經記者透露，表面上德奧通航的控制權、管理層3年來已歷經過多次變更，但真正的控制者始終是五年前重回A股的“德隆系”。而試圖東山再起的“德隆系”卻遭遇市場環境劇變，原本擅長的股價運作套路失效，自身也面臨資金困局。

任性跨界 業績變臉

“審計機構與公司管理層進行了數次溝通後，要求公司對通航子公司按不具備持續經營能力進行處理，對相關涉及的資產全額計提減值。”對於2017年虧損激增4億，德奧通航將理由解釋為減值計提。

德奧通航的業績變臉早有征兆。在2月25日的業績快報中，該公司即公告稱，會計師事務所可能會要求公司對通航板塊資產計提減值，如要求調整金額大，則2017年度的實際數據會與本公告數據存在大差異。

同時變臉的還有德奧通航的戰略，此前2月25日公司表示，隨著董監高調整到位，公司重組了通航板塊業務負責團隊，重用國內外一線精兵強將，接下來公司將努力推進與科比特航空的重大資產重組，全面進行國內外資產整合，珍惜資本投入，以此實現經營業績的根本性好轉。但到了3月19日，德奧通航又突然公告稱，將中止對Hirth、Mesa、XtremeAir、Rotorfly、RSG、ASE六家海外通航子公司資金投入，待法院管理人正式確立解決方案後它們將正式進入清算流程。

截至去年底，德奧通航對上述公司長期股權投資賬面值約為1.20億元，債權1.48億元，若進入清算程序，德奧通航將對相關投資、債權計提減值準備，究竟計提多少，德奧通航並未披露，只稱“預計公司2017、2018年凈利潤產生較大影響”。

第一財經記者梳理發現，上述六大公司主營業務包括飛行器以及飛行器發動機的研發、生產、銷售及維修等。2013年6月，梧桐翔宇入主德奧通航，2013年8月，德奧通航即開始跨界當時市場大熱的通航產業，開啟了海外眼花繚亂的收購。2013年至2016年，先後入手這6家公司，其中不乏和Rotorfly一樣，曾是梧桐翔宇的關聯資產，收購裝入上市公司。

彼時，德奧通航的這些收購獲得多家券商分析師推崇，稱其將在千億市場翺翔，一度引得市場對公司雙主業的構想憧憬萬分。但回頭看，這些公司即使收購時也是資質頗為平庸的。以最早收購的Hirth為例，2016年3月，德奧通航以出資約3311萬收購這家德國公司100%的股權。資料顯示，收購前該公司已資不抵債，而收購後，虧損局更加難看。截至2017年年底，該公司凈資產-100.57萬元，當年凈利潤-1445.90萬元。

對此，德奧通航表示，為支持通航業務的發展，公司近三年開展了多項直接和間接融資，不過因遭遇2015年股市暴跌和證券市場監管調整等因素，導致無法通過再融資募集資金置換前期投入，部分海外子公司因資金投入不足亦未能實現商業化運營，連續多年持續虧損狀態。德奧通航承認，目前這些公司難以有現金流維持最低限度的運營資金，上市公司也很難再以自有、自籌資金方式繼續投入資金。

因年報尚未披露，德奧通航2017年全年資金鏈窘境難窺全貌。以去年三季報數據為參考，截至2017年前三季度，德奧通航的經營活動產生的現金流為-1.14億元，同比下降了近23倍。而截至2017年前三季度末，德奧通航的短期借款余額為3.52億元，長期借款余額為1.39億元。

今年3月15日，德奧通航再揭公司資金鏈危機，披露公司兩筆共計2.05銀行貸款逾期。截至目前，貸款尚未歸還，已由第三方資管公司介入。

超長停牌之謎

梧桐翔宇入住後，德奧通航成為了A股的重組和停牌專業戶。

2014年，開始大張旗鼓收購海外通航子公司後，德奧通航欲通過配股發行，擬募資不超過6.4億元人民幣，之後又以重組為由取消上會。2015年10月，德奧通航發布《非公開發行股票預案》，計劃通過非公開發行募集資金不超過48.96億元，方案拉鋸一年最終失敗。

兩次再融資未果後，德奧通航表示，將通過自籌資金、籌備產業基金投入等方式推進通用航空重點項目的建設進度。

通航產業重組不順，德奧通航於2016年12月底開始停牌再度策劃重組，3個月後，正式拉開了收購珍愛網的序幕，一度被外界認為梧桐翔宇即將賣殼脫手。但這項持續了近一年的重組計劃，最終遭到監管叫停。

2017年11月6日，停牌近1年的德奧通航複牌，隨後股價接連下挫，21個交易日跌幅近五成，市值蒸發近30億元。2017年12月4日，德奧通航再度緊急停牌策劃重組。

2018年1月，德奧通航披露此次重組擬定增收購通用航空業務相關資產，預計交易金額不低於人民幣10億元。2018年2月，又披露標的為深圳市科比特航空科技有限公司(下稱“科比特”)100%股權。

天眼查信息顯示，於2014年10月註冊的科比特，主要從事多旋翼無人機系統的研發、生產、銷售和服務等，註冊資本約5080萬元。

值得註意的是，3月1日後的重組進展公告中中，德奧通航對重組標的和金額均未再涉及，只稱公司聘請的各中介機構正在對標的公司進行盡調，審計、評估等有關工作尚未完成，交易方案仍處於商討、論證階段。而隨著對國外通航子公司“斷水”，2億銀行貸款逾期，這項重組是否會受影響，最終命運尚未可知。

“銀行貸款逾期，為什麽還有資金收購深圳科比特？”對德奧通航重組的真實性已有股東對提出質疑，中小股東亦在互動平臺不斷催促上市公司複牌，但對此，德奧通航均未作出回應。

“重組一停牌停一年，實際上是在利用市場規則打擦邊球。”上述接近“德隆系”的受訪人士認為，德奧通航超長期停牌，對於梧桐翔宇而言至少保證了質押融資的安全。德奧通航披露，梧桐翔宇共持有公司6538.77萬股，占公司股份總數的24.66%，已全部被以“業務需要”為理由進行質押融資。

“德隆系”陷困局

盡管極力撇清，隱匿持股，但盤根錯節的關聯，梧桐翔宇依然被認為是“德隆系”回歸A股後的資本運作平臺，而該公司入主德奧通航也被當做“德隆系”複出資本市場的標誌項目之一。5年過去了，伊立浦改名德奧通航多時，從家電行業到大玩通航重組，跨界故事卻連連失效，股價不升反跌，將所持股權全數質押的“德隆系”風險不言而喻。

2013年6月，梧桐翔宇以3.08億元受讓伊立浦3846.34萬股股份，占當時公司總股本的24.66%，實際控制人變更為鳳凰衛視創始人劉長樂的女婿——張佳運。

“劉和德隆一起做生意，但並沒有賺到什麽利潤，也就退出了。”上述人士向記者透露，2013年入主德奧通航時，梧桐翔宇實際控制股東是梧桐投資，從當時的披露信息來看，梧桐翔宇股權上的實際控制人為張家運。但原德隆集團執行主席——向宏彼時任梧桐投資董事、總經理兩職，執掌經營，實際操盤。

當時多家媒體報道稱，梧桐投資被認為是香港梧桐資本集團(下稱“梧桐資本”)在A股的運作平臺，劉長樂任董事局主席，向宏任董事局副主席、總裁，副總裁鄭悅曾是“德隆系”掌控恒信證券後派任的總裁。收購德奧通航後，原德隆集團歐洲公司總經理朱家鋼，出任了德奧通航東董事長、總經理。

2016年12月16日，由自然人宋亮控股的華亞博納、北京瀚盈通過協議轉讓方式接盤了劉長樂家族手中梧桐翔宇的部分股權和股份表決權、成為德奧通航的實際控制人，隨後“梧桐系”從德奧通航撤離。從工商信息來看，這兩家公司註冊地均在北京，接盤德奧通航不久前才成立。

在宋亮成為實際控制人之後，德奧通航高層走馬更換，朱家鋼、王鑫文先後離任德奧通航董事長、法人代表。今年3—4月，自然人張之珩、宋子超分別被推上了德奧通航的董事長、財務負責人之位。但控制權及高管的變更中，德隆足跡依然若隱若現。

德奧通信在披露的宋子超履歷材料中稱，宋亮及其他持有公司百分之五以上股份的股東之間無任何關聯關系。但蹊蹺的是，記者了解到，“德隆系”與德奧通航、宋亮名下企業、以及宋子超的前東家睿德信實際上在同一地點辦公。記者查閱公開招聘信息發現，宋亮所控制的北京瀚盈招聘信息披露的地址在北京某公園附近，德奧通航、睿德信也均在此處。

從德奧通航近五年的股權、高管變動來看，複出的“德隆系”被媒體曝光後變得更為低調，始終隱匿背後，而被推向前臺的自然人越來越名不見經傳，與這些人相關的投資公司也多突擊成立。

除了德奧通航，複出A股後，被市場所熟知的“德隆系”案例還有斯太爾、中捷能源、皇臺酒業等，這些公司的共同特點均是具備較高重組預期，甚至已淪為殼股。接近“德隆系”負責項目運作的人士稱，回歸A股的“德隆系”並無心實業經營，運作模式都是“找殼裝資產做股價”。

監管對上市公司並購重組收緊，再融資新規出臺，各類“講故事”的重組都受到持續的監管高壓，造成“德隆系”所擅長的股價運作套路在如今的市場失效，賣不出去的上市公司自然成了“燙手山芋”。“找了很多項目，但市場環境大變，沒能做成，不少跟德隆綁在一起的債權人都虧了，德隆自己資金壓力也比較大。”該負責項目運作人士稱。

交易所一紙問詢，“德隆”舊部隱秘關聯露出馬腳

交易所一則問詢，牽出了新潮能源（600777.SH）與斯太爾（000760.SZ）之間的微妙關系，讓兩者同為“德隆系”舊部的身份也越發無處遁形。

因子公司哈密合盛源卷入了債務糾紛，造成新潮能源部分銀行賬戶被凍結，上海證券交易所（下稱“上證所”）要求新潮能源自查並披露其他訴訟糾紛情況。5月31日，新潮能源對此回複稱，公司控股子公司浙江犇寶實業投資有限公司(以下簡稱“浙江犇寶”)確有未披露訴訟。浙江犇寶投資1.7億元的長沙澤洺合夥企業 (有限合夥)（下稱“長沙澤洺”）因民間借貸糾紛被告上法庭，作為有限合夥人，浙江犇寶同為被告，被訴請連帶清償。

長沙澤洺一個重要身份就是斯太爾的第二大股東，持有其7337萬股股份，占總本股份9.51%。長沙澤洺以這7337萬股作為質押借貸5億元，但到期無法還款，最終造成浙江犇寶一同被訴。第一財經記者梳理公開資料發現，對於這一訴訟，斯太爾目前尚未進行公告披露。

新潮能源與斯太爾的隱秘關系或不止於此。斯太爾此前公告稱，公司2016年斥資1.3億元購買的國通信托（原名“方正東亞信托有限責任公司”）為通道、北京天晟同創創業投資中心(有限合夥)（下稱“天晟同創”）為投顧的信托產品按約提前終止，但除1040萬元收益款項，1.3億元本金不翼而飛，投顧公司“失聯”。記者還發現，新潮能源以及另一“德隆血脈”中捷資源（002021.SZ）也在同期認夠了國通信托的相關產品，並在斯太爾贖回不利後以“回籠資金”為由，策劃轉讓信托受益權。

民間借貸糾紛牽出隱秘關聯

2017年6月，長沙澤洺以其持有斯太爾的全部股票質押擔保,向浙江眾義達投資有限公司（下稱“眾義達”）借款5億元人民幣,借款期限為3個月。但借款到期長沙澤洺並未償還，拖了大半年，眾義達於2018年5月2日將長沙澤洺及其合夥人等相關方作為共同被告告上法庭。而新潮能源的子公司浙江犇寶同為被告之一。

在長沙澤洺涉獵民間借貸的同一時段，正是浙江犇寶出資1.7億成為其優先級有限合夥人的時候。按照新潮能源2017年年報披露，浙江犇寶認繳長沙澤洺出資比例33.4598%。由此計算，新潮能源間接持有斯太爾2421.4萬股，占斯太爾總股份約3.1個百分點。不過，對於這層關系，此前斯太爾並未披露。記者在長沙澤洺的工商登記信息中亦未發現浙江犇寶的身影。

實際上，這起民間借貸案涉案主體之間有幾層不可忽略的關系。一是長沙澤洺與斯太爾的關系，2012年—2013年，英達鋼構攜矽谷天堂旗下天津恒豐，以及四家PE機構長沙澤洺、長沙澤瑞（已更名“珠海潤霖”）、寧波貝鑫、寧波理瑞謀劃入局斯太爾。而長沙澤洺、長沙澤瑞穿透之後可見“德隆系“舊部的身影。

根據當時的披露資料，這兩家長沙PE委托代表是江發明，資料顯示他是素有“德隆遺孤”之稱的湖南湘暉置業有限公司（已更名為“湖南華鴻投資咨詢有限公司”）的法人代表；寧波兩家PE當時委托代表是朱曉紅，朱曉紅現為*ST德奧大股東梧桐翔宇的股東之一，而梧桐翔宇則存有更多“德隆系”舊部印記。

另外，浙江犇寶與新潮能源的關系。2015年6月，新潮能源發布定增公告，向隆德開元、隆德長青、中盈華元、寧波啟坤、寧波祺順、付幸朝等發行股份以購買上述對象持有的浙江犇寶100%股權。這之中，隆德開元、隆德長青普通合夥人都為北京隆德創新，後者當時的第一大股東為張澤良，與*ST德奧2015年的定增對象天晟泰和穿透之後的自然人之一“張澤良”同名。

2015年10月，德奧通航發布定增預案，計劃通過非公開發行募集資金不超過48.96億元。方案拉鋸一年最終宣告失敗。當時的定增預案顯示，發行對象包括燦翔實業、天晟泰和、成嘉投資、通映投資、仰添投資等10名特定投資者。天晟泰和最終穿透至劉珂、張澤良、張庭葦等3人。值得註意的是，劉珂就是斯太爾上述信托糾紛中投顧公司——天晟同創的執行事務合夥人。

對於此番子公司被牽涉長沙澤洺的民間借貸糾紛，新潮能源認為，根據《民事訴訟法》的相關規定，浙江犇寶作為有限合夥人不是適格被當做被告，且據浙江犇寶與長沙澤洺普通合夥人杭州兆恒、有限合夥人上海域聖簽署的相關協議，浙江犇寶入夥長沙澤洺的時限為一年，如浙江犇寶出資到位滿一年後，長沙澤洺持有斯太爾的股份未減持變現，則杭州兆恒及上海域聖須在一定時間內完成浙江犇寶退夥手續，並全額返還本金，支付投資收益。

新潮能源還認為，按照當初的約定，如果長沙澤洺減持斯太爾產生損失或投資收益不足12%，差額部分杭州兆恒及上海域聖也應補足。從時間來看，距離浙江犇寶入夥長沙澤洺馬上將滿一年，這筆原本看起來穩賺不賠的生意恐怕也即將生變。市場人士認為，長沙澤洺被訴，所持股份有可能面臨凍結，正在進行的股權轉讓勢必受到牽連。

“德隆血脈”與合夥人撕破臉？

記者梳理資料發現，天晟同創與劉珂以及A股市場多個“德隆血脈”可能存有微妙關系。

斯太爾披露，公司2016年7月，公司與國通信托簽訂合同，斥資1.3億元購買了“方正東亞·天晟組合投資集合資金信托計劃”，主要投資於非上市公司股權和債權等。此外，斯太爾與國通信托共同天晟同創作為投顧，負責信托計劃投資項目的前期調查，向斯太爾發出投資指令，履行《信托合同》約定的其他義務。

按約定，該產品存續滿12個月時可提前終止，但斯太爾稱公司於2017年8月要求終止產品至今，僅收到1040萬元收益款項，本金至今未能收回。斯太爾因此將國通信托和天晟同創告上法庭。

除了擔當斯太爾信托計劃的投顧，2017年7月，劉珂持股90%的中金創新同時與斯太爾發行了斯太爾中金產業基金，一期規模達10億元。除了前文所述，劉珂出現在新潮能源、*ST德奧的定增對象之中，另外一個A股“德隆血脈”中捷資源亦與劉珂有過合作。

2015年6月，中捷資源公布定增預案，以6.3元/股的價格向天晟同創、玉環捷瑞、寧波裕盛、寧波雨博等共計10名特定投資者發行13億股，募資81.9億元。不過，後來中捷資源多次修改定增方案，定增金額一降再降，天晟同創最終終止了認購。今年3月，在方案過會後，中捷資源撤回了歷時三年的定增計劃。

除此之外，第一財經記者還發現，在天晟同創成為斯太爾信托計劃投顧後三個月，中捷資源也出資2億元認購了同一信托計劃。原本該信托計劃期限為60個月，但2017年12月，即斯太爾披露無法收回信托本金後，中捷資源以加速回流資金為由，公告將信托受益權轉讓給優澤創投。

類似的情況在新潮能源上也在同步上演。新潮能源於2016年6月與與國通信托簽訂《方正東亞·華翔組合投資集合資金信托計劃信托合同》，斥資2億元購買該信托計劃第1期。不過，該信托計劃是否由天晟同創或其關聯公司擔任投顧未有披露。2017年11月，新潮能源公告稱，將以總價款2.21億元轉讓信托受益權給智元投資。

截至目前，新潮能源和中捷資源的轉讓均尚未完成。按照斯太爾的公告信息，天晟同創未給出本金去向，也未做出其他回應，處於不配合的“失聯”狀態。按公開信息提供的路徑，記者試圖電話聯系電天晟同創，但接聽電話的工作人員稱自己是中金創新的工作人員，電話也系中金創新號碼，並否認了與天晟同創的關系。

記者進一步查閱工商信息，發現天晟同創與中金創新、隆德創新的聯系電話竟然為同一號碼，而除劉珂外，這三家公司背後均有股東名為張澤良。