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誰說只有消費性電子市場的錢才好賺？淡出PC與智慧型手機市場，靠著瘦身、重整優勢，NEC同樣可以從千億日圓的虧損泥淖，重回獲利成長軌道，不只上半年較前一年由虧轉盈，股價也創下十年新高，到底NEC怎麼辦到的？

撰文‧周品均

沒有它，日本三一一地震新幹線就無法即時停駛，沒有它，就沒有台灣連鎖超商龍頭統一的物流系統，沒有它，就沒有日本與香港海關的臉部辨識系統，它是第一家提出結合電腦與通訊的日本百年老店—NEC（日本電氣）。

二○一一年，這家日本排名前五大電子公司面臨年度虧損一千一百億日圓，裁員、退出智慧型手機市場的壞消息不斷；三年後，NEC從智慧城市、智慧安全監控、智慧購物領域都搶下不少訂單，二○一三年會計年度獲利三三七億日圓，不僅是連續第二年揮別虧損困境，還創下○四年以來新高，NEC股價也在今年創下五年來新高。

第一步 砍掉沒競爭力業務離開PC、智慧型手機戰場在最危急的二○一○年，遠藤信博上任NEC社長救火，他一上任就提出代號為「V2012」的中興計畫，爾後又提出「2015中期計畫」，他的目標不只要止住NEC虧損，還要翻轉NEC這個老牌企業。

攤開NEC財報會發現，它面臨的大問題就是營益率低迷，即使是近十年淨獲利最多的○四年，營益率也只有三％。遠藤信博深知這項劣勢，他上任後的一項策略就是要提升NEC的獲利能力，目標達到五％的營益率。

所以，遠藤信博第一步就大刀闊斧替NEC瘦身。先是在一一年，將競爭力低迷的PC業務分拆，與聯想合併。

但只有這樣還不夠，一三年，智慧型手機市場競爭激烈，遠藤信博再開第二刀，退出智慧型手機戰局。那一年，光是蘋果iPhone就拿走了泰半的日本手機市場，更別提三星、索尼等強勢品牌，NEC根本沒有機會。

直至現在，NEC仍在不斷砍掉沒有競爭力的部門，今年三月又將網際網路服務供應(ISP)賣出。過去三年，NEC的營益率分別為二．四％、三．七％與三．五％，已經有緩步好轉的跡象。

第二步 專注軟硬體整合

投入智慧城市、防災服務

「我們的目標是透過充分利用資通訊科技，更有效利用能源，達成夢想更美好未來的願景。」遠藤信博說得激昂，比起索尼想辦法在消費市場留有一席之地，遠藤信博的想法不一樣，消費市場不是NEC的強項，相反的，營益率相對較高的政府標案與商用市場才是NEC的主戰場。因此，瘦身後的NEC專注在軟硬體整合的各項產品，甚至在今年投入一五○億日圓，為的是繼續投資在軟體、雲端服務與大數據的發展。

NEC這幾年的改變，看在NEC台灣總經理李柏亨眼中，他這麼說：「在三一一地震發生後，全球對於防災與安全監控的需求增加，NEC不僅有導入日本防災系統的多年經驗，還有海纜、衛星產品輔助的優勢，這正好是NEC的強項，也是公司近年來營運好轉的一大關鍵。」實際來到NEC年度技術火力展示iEXPO日本現場，最先映入眼簾的就是智慧城市、防災的各項服務，從地下水管監控、蒐集災情的防災平台，到高精準度的人臉辨識系統、監控與判讀人流的產品，這些解決方案產品講究的不只硬體要強，軟體支援也要跟得上。

「NEC是全球唯一有通訊與電腦技術，又有軟體優勢的企業。」熟悉日本產業發展的台日產業合作推動辦公室副主任葉武松不諱言，比起台廠只有硬體優勢， NEC軟硬體整合能力強，成為翻身的重要利基。

第三步 產品賺「聰明財」條碼掰掰，新世代購物方式不只是政府標案導向的安全監控產品，NEC商用產品表現同樣突出。舉NEC打入台灣連鎖超商7-ELEVEn、日本便利商店LAWSON的產品為例，未來，我們可能在商品上再也看不到條碼，只要用鏡頭輕輕刷一下，就能靠著NEC的物體辨識系統來分辨出你買的是哪一款商品，就連蘋果的種類，不管是五爪蘋果或富士蘋果，都能分辨得出來。

「有時候，你明明知道手中拿的是什麼物品，條碼卻怎麼都刷不出來，必須仰賴條碼數字，未來若直接辨識商品，就可減少麻煩。」一名參展的流通業者對這項技術表示相當期待。

李柏亨更進一步透露，這類結合雲端、影像分析等創新技術產品，最快明年就會引進台灣市場，充分展現NEC強大的軟、硬體整合能力。

另一方面，遠藤信博也進行集團管理效益改善，以及市場布局策略的轉變。「過去NEC銷售市場以日本國內為主，但中長期目標是擴展海外市場。」葉武松指出，日本國內市場趨於飽和，難有大幅成長，NEC必須積極走向海外市場。從去年財報來看，NEC來自海外的營收貢獻僅有一八．七％，但NEC中華圈本部長塚本武就直接點出目標，「一五年要將海外營收占比拉升到二五％。」檢視NEC成績單，今年四月到九月的半年度營收是一．三二兆日圓，年減四％，稅後淨利卻成功從去年同期虧二六二億日圓轉盈，達到一二五億日圓。NEC是日本企業的縮影，更是台灣科技業的借鏡，NEC用自身故事證明，就算不賺智慧型手機的消費電子財，一樣可用軟硬體整合優勢，翻轉千億日圓虧損。

日本電氣（NEC）

成立：1899年

負責人：遠藤信博（圖）

市值：1兆日圓

主要業務： IT解決方案、網路解決方案、電子裝置

日本電機大廠NEC四月啟動「新野新體制」，由社長暨執行長新野隆主導，他要如何擺脫長期低迷的景氣，重回成長軌道？

上次的中期計畫，NEC 離目標差了一大截，四月底發表的新中期計畫，和上次一樣，以營業利益一五00 億日圓為目標。對這家已把半導體與電腦事業拆分出去，因日本國內需求減少，而在低迷業績中掙扎的電子大廠來說，挑戰很大。《東洋經濟週刊》專訪NEC社長暨執行長新野隆，以下是精華摘要。

《東洋經濟週刊》問(以

下簡稱問)：營收目標訂三兆日圓，比上次少二百億日圓？

新野隆答(以下簡稱

答)：更早之前的中期計畫，還曾訂過「四兆日圓」的目標。光是不斷衝高營收，事業體卻沒有變得更好，那也沒有意義。成長的指標，應該要看全球事業是否伴隨著利潤而擴大。由此可見，現在的NEC 尚未走上成長軌道。

在上次的中期計畫期間

(二0一三年度至一五年度)，我們在大數據、雲端、網路安全及SDN(次世代網路技術)四大重點領域做了初期的投資，它們的營收從一二00 億日圓成長為二三00億日圓，三年增加一一00億日圓，成長幅度比市場的成長幅度還多。雖然我沒有因而感到滿足，但NEC確實在上一個中期計畫打下成長的基礎。

上次的中期計畫，是經營團隊透過有如集訓之類的方式，花了兩年時間慢慢訂出來的。結論是，要從B2C(企業對消費者)轉換為B2B (企業對企業)。

最初的兩個年度進行順

利，員工也建立起「我們可以自己變革自己」的自信。最後一個年度，也就是一五年度，原本就知道日本國內的主力事業營收會減少，由於很明顯可看出，針對營運商(通訊業者)推出的消防或防災系統業績下滑，本來想靠國外市場補上，但原本預計市場會擴大的主力領域，在國外也下滑了。

對外藉購併補強技術不足

問：問題出在「執行力不

足」、「對變化因應不力」嗎？

答:對NEC來說，重要的是逐步打造出能在全球創造(充分)利潤的事業體。關鍵是先強化基本體質，(長期來看)營收三兆日圓是以獲利率五％的目標回推，必須先打造能做到一五00億日圓營業利益的體制，再逐步做大。假如以營收為最優先，員工會拚命接單(不管賺不賺錢)，但現在這樣的作法是沒幫助的。

問：除了擴大三大重點事

業(網路安全、供應給全球營運商的網路，以及零售導向的資訊服務)，還要在三年內完成二千億日圓(約新台幣六百億元)的購併？

答：我們深信三大重點事

業「在國外有成長空間」，至於是哪一個地區、國家？又要如何成長？光靠我們自己的力量依然有限，關鍵在於和其他公司合作。

目前考量的購併有兩種，一種是能補充技術不足的新創企業，像是臉部與指紋認證等保全領域，NEC在日本擁有超高市占率，但要在全球同一領域成為一家缺之不可的企業，就需要夥伴來補強技術了。另一種是，我們有很強的零售解決方案，但缺乏通路與顧客，因此打算在當地購併握有通路與顧客的系統整合商。

對內發起企業文化革命

要實現中期計畫，重要的是「大家要具有同樣的危機感」。這是歷代社長一直在講的，但經營團隊的每個成員若沒有具備相同的危機感，將無法得到任何員工的信任。

在NEC，各事業群

的主管一向握有莫大

的權限，卻都只顧自己的業務，只有社長

一個人會從整個公司

的角度考量。

公司的經營不能各

自為政，因此近四年來，我們會舉辦高階幹部的集訓，以建立共同的危機感。由於

每次都召集了上百人

參與，目前已經擴大到經理層級了。

問：賺錢的既有事

業，造成危機感不足？

我們運用「情境規畫」培

養危機慼，延請外部顧問來訓練大家的思考，像是「如果因為環境的變化，導致事業本身整個消失該怎麼辦？」「應該採取何種因應之道？」等等。

NEC有很多技術人員都

是因為「能夠一直鑽研自己喜歡的技術」才進公司的。在國防、金融與通訊等領域，公家機關或NTT(日本電信公司)要求NEC開發什麼時，能夠做出高於他們要求的東西，是我們的強項。

但在這個時代，不能只是拚命去做別人交代的事，也必須自己思考該做些什麼。我們會透過人事評鑑、教育訓練與招聘，積極吸取這樣的人才。這對集結了大量技術人員的NEC來說，是一場(企業)文化的革命」。