📖 ZKIZ Archives

啟動良性循環是關鍵

日圓先生榊原英資雖然對日本現況樂觀，但全球經濟結構的改變，讓他不禁為安倍經濟學的未來擔憂。

至於早稻田大學金融研究所顧問野口悠紀雄，更是悲觀預言，明年四月之後日本經濟恐見衰退。

整理‧楊卓翰、孫蓉萍

日圓先生榊原英資：

提振內需

才是安倍經濟學該走的路

日本一．九％的經濟成長率雖然比前二季低，但是還不算太差。別忘了，日本是一個很成熟的市場，不可能每一季都是四％的成長。因此，這不能說是一件意外的事，但若要討論日本經濟的未來，的確還有其他的事情需要擔心。

出口增加只是安倍經濟學的一個副作用，是在寬鬆政策、活絡金融目標底下的產物。今年日本股票價格漲了七○％、日圓貶值也超過二○％，由此來看，寬鬆政策至此可說是有效果的。但若問我這個「有效」的狀態是否能夠持續？我會打上一個大問號。

全球景氣衰退 安倍經濟學布陰影事實上，全世界的經濟沒有我們想像中那麼好。經濟到明年可能只會有二％的成長，在二○一一年，這個數字是三．九％，所以全球經濟成長的腳步正在慢下來。特別是新興市場，像中國和印度，衰退的速度是很顯著的。這些國家的高速成長，已經正式宣告結束，沒有了。

這很值得關注，因為全球經濟結構可能從此扭轉。新興市場沒辦法像過去十年那樣成長，現在全球經濟反而是成熟市場在拉動。同時，美國、歐洲、日本，都正在想辦法把工作帶回自己的國家，國內的經濟活動都在增加，並在想辦法減少逆差，所以我們才會看到現在出口成長率總是低於經濟成長率。

我不確定這是不是短期現象，但我會很小心地繼續觀察。因為，這對日本或是台灣這種出口導向的經濟體，可以說是很危險的，很有可能會有更大的衝擊。我們的經濟成長都仰賴出口，也就是得靠其他國家的需求才能持續。至少就這個因素而言，已為日本明年經濟布上了一層陰影。

貶值只能階段

內需才是根本之道

因此，一切都要回歸到安倍的「第三支箭」，也就是實質的成長策略，藉以增加日本本土的投資、內需，而不再單靠出口。安倍政府為了達到這個目的，也在準備降低投資稅目、公司稅等。他們被迫這麼做，因為這才是日本真正的活路。

貶值，無法當成一個國家的長期目標，就我看來，日圓貶值的時效性，只有二到三年，僅是「階段性任務」。安倍一定要有中長期的成長目標才行，日本已經不是製造業為主的國家了，我們的服務業占了七成，振興這些產業，方法和過去大不相同。當貶值可以讓出口製造業獲利增加，像醫療、教育、民生消費等產業，則是要靠法規解禁、引進投資等方式才能成長。

當然，薪資成長也很重要。現在這個效果可以說來得有點慢，我們需要等到第三支箭發生效用，整個「安倍經濟學」才能說成功。像我之前所說的，全球經濟正在衰退，所以日本必須更快地發展內需。

我相信不管是中國、新興市場，或是美國，未來二、三年的出口一定會減弱。因此，日本高出口成長遲早會結束，我們一定得轉型。

我不是台灣經濟方面的專家，但從貿易趨勢來看，中國或是日本、美國，當你周邊的國家都已經在轉型，都想要讓內需成長，台灣的出口表現逐年下降的機會也相當高。我相信台灣一定會遇到這樣的問題，所以你們需要的，是一個更好的成長計畫，增加內需才行。

早稻田大學金融研究所顧問野口悠紀雄：

不見薪資消費成長

反而更擔心惡性循環

所謂「經濟良性循環」，是指政府沒有追加刺激措施，也沒有以各種方式振興出口之下，國內的消費和投資需求仍能自動自發地持續增加。政府告訴我們：「經濟正開始良性循環！」但我在七至九月ＧＤＰ報告中看到的，並不是那麼一回事。

假設經濟開始良性循環，應該出現以下現象。首先，實質所得增加，實質消費增加；其次長期利率走低，設備投資增加；最後淨出口擴大。

但是以上的改變完全沒出現，尤其是沒有看到薪資與消費成長，而這是安倍經濟學中最重要的一點。日本的員工報酬出現首次負成長，實質消費成長率也降低；「物價如果上升，支出也會增加」，這是安倍經濟學的基本看法，但現實卻出現相反的現象，完全脫離劇本演出。

明年四月後 經濟開始大反轉事實上，從這一季的報告來看，經濟成長主要來自住宅需求、存貨投資，以及公共事業，但這些只能算「沒有持續性」的需求；住宅需求與存貨投資增加，或許與政府預計明年第一季調高消費稅率有關，等於把未來的需求提前「逼出」，以這種需求達到ＧＤＰ成長，不但稱不上良性循環，更不會觸發良性循環。

至於安倍政府祭出狂推公共事業的政策，從中長期觀點來看，並不能強化日本經濟。因為公共事業的預算分配，有很大一部分來自於政治壓力，而非實際評估未來的需求，因此，難保不會蓋出一條「沒車走的高速公路」。在蓋公路的當下，或許會增加ＧＤＰ數字，但不會提高日本經濟的生產力。

換個角度想，如果缺少了「被提前逼出」的種種需求，也沒有政府在公共工程上的大興土木，那麼，日本的經濟成長率會變成負○．四％，而這個數字，其實就是現在日本的實力。明年四月後，這個實力，就會變成實際的數字，也就是經濟負成長。

接下來，反而要擔心「惡性循環」了。經濟成長率降低，要求大幅增加公共事業的政治壓力就會更強，財政赤字會進一步擴大。而且政治上也可能出現調降法人稅率的聲音，在這種條件下，財政運作更吃緊，安倍經濟學也就更難照著劇本演下去。

一個有趣的現象是，發表第三季ＧＤＰ當天，日本股價急漲，原因是日圓貶值；成長趨緩的數字竟能讓股價大漲，實在奇怪，股價和經濟脫鉤，幾乎只受匯率影響。

榊原英資

出生：1941年

現職：日本青山大學客座教授經歷：日本國際金融局長、大藏省財務官、早稻田大學教授學歷：美國密西根大學經濟學博士

野口悠紀雄

出生：1940年

現職：早稻田大學金融綜合研究所顧問經歷：一橋、東京、早稻田等大學教授、大藏省官員學歷：耶魯大學經濟學博士、東京大學工學部

即將進入年底績效面談的季節，你是否常覺得，自己的實力並沒有完全被看見？明明，跟同儕相比，「自己能力、經驗不比別人差，但老闆升遷為什麼從不考慮我？」

或是，「老闆好像特別喜歡帶他出去談生意，我明明比較會講，為什麼不找我？」

往往，老闆不說的、客戶不告訴你的，就是決定我們職場的隱形競爭力｜｜穿衣力。聽起來很抽象，但歐美職場穿搭聖經《穿出成功》（Dress for Success）針對全美兩百家企業調查顯示，七八％的主管會因員工穿著不得體，對其升遷持保留態度，但有三五％的主管，不會坦白告訴你，你的外表形象看來難以擔當重任。

穿對衣服，能幫我加速成功？45秒好印象，相當於2小時的賣力簡報

穿衣的影響有多大？

如果，簡報是聽得到的溝通，我們可能要花兩小時才能說服對方。

但根據美國心理學家洛欽斯（A. Ladins）研究，隱性、沒有聲音的外表，卻能讓對方在四十五秒內，就判斷你是否是同一類人，決定喜惡。

這不僅是快一百五十九倍的效率問題，如同諺語所說：「你永遠沒有第二次機會，去塑造人們對你的第一印象。」這是心理學中的「首因效應」（Primacy effect），即人們很容易先入為主。簡報失敗，你可以再提，但是，第一次給人不好的外表形象，你花上十倍甚至百倍的努力，都難扭轉。甚至，處理不好，它會削弱自己的實力，讓你的職涯呈現負向循環。

這是辦公室內常見到的例子。《穿出成功》作者、被《時代》（TIME）雜誌譽為世界第一位衣櫥工程師的約翰．莫洛伊（John T. Molloy）觀察，許多人總喜歡把自己打扮得像孩子，還因為被人說「看起來年紀小」、「看起來像剛畢業」而開心，因為這代表著自己可以少負責任、換取更大的包容空間。

但隨著時間過去，明明自己的實力不差，卻總是升不了官，原因可能是老闆也定位你是「小朋友」。當老闆遲遲不肯交付重要任務，後續，你也開始懷疑自己真的不如人，越來越缺乏自信。日復一日，本來有實力的自己被局限在一身不合宜的裝扮裡，開始走向負向循環。職位和薪水，因此十年如一日。

有了實力，我還要靠外在取勝？職場更嚴峻，隱形競爭力能搶到舞台

有實力，就該透過穿衣力，讓所有人看見。現在，這個議題變得更重要，原因有三：

跨界合作的需求大增。當做網路的騰訊跟汽車業合作、Google與五月天樂團攜手，你交手的人都不再是老同事，對方沒有時間好好了解你，甚至名片上再也沒有組織名稱為你背書時，讓人第一時間就願意放下戒心，成為必修課。

企業都在重新定位。穿衣，是讓外界看到你新定位的最快方式。今年九月，《新聞週刊》（Newsweek）發布一紙新公文，禁止所有員工在公司穿著牛仔褲、球鞋、運動服、露趾涼鞋等，若員工違反規定，公司有權要求返家更衣。

原因很簡單，當媒體市場逐漸萎縮，公民記者與部落客紛紛出現時，新的穿著設定，才能讓員工與部落客做出專業區隔感。

同理，回到台灣也是一樣。當你的公司開始做文創品牌，但員工穿著沒設計感，只會顯得表裡不一，難以說服人。「如果你賣的是時尚產品，像手機，就不該只是一成不變的長直髮和黑西裝外套，」造型師陳孫華說。

三，領導風潮正在改變。職場管理邏輯的變化，其實也會影響穿著。《穿出成功》一書在一九七五年出版，改變百萬人穿衣觀念時，女性才剛在職場出頭，要表達自己有能力與男性抗衡，所以主張穿著有墊肩，甚至是要深色褲裝，女人味越少越好。

但現在，柔性領導當道，臉書營運長桑伯格（Sheryl Sandberg）頭髮維持在肩上，削減女強人的威脅感，在她的自傳《挺身而進》（Lean in）一書封面中，穿的是有親和力的白色上衣，而不是代表專業性的深色套裝，像是告訴其他人，「一起來跟我合作與分享吧，我很願意傾聽。」而這正是團隊合作時代中，最需要的軟性能耐。

多數人都是把穿著，當作一種自我表達、讓自己變美的方法，但桑伯格已經把穿著變成跟老闆、客戶，與所有人說話的隱形溝通工具。

花錢治裝，我就能穿出成功？還要完美演繹「八二法則」、「黃金三角形」

不僅是她，在後續個案中，我們看到越來越多年輕職場人，發現穿著的溝通力量。「八二」、「七三」黃金比例的穿著，是最常聽到的論述（詳見文第八十六頁、九十頁），他們用八成比例迎合專業的穿著需求，再利用另外兩成，去表達自己的差異化與想法，讓老闆接收到，「我們跟公司是一起的」、「但我比其他人更創新」等訊息。

一旦公司有創新的任務要指派，實力已經準備好的他們，就能先搶到舞台。

好的穿衣術，是透過衣服，把你想說的事情說到位。

簡報溝通時，我們要想清楚自己能說什麼、目的，以及對方想聽什麼。而成功的穿著，就是沒有聲音的簡報溝通術，在穿衣前，也要有「黃金三角形」的決策流程。

第一點：了解自己。看懂自己的身型限制，適合與不適合的顏色等，才能夠「隱惡揚善」。

第二點，想清楚目標。每個溝通都有目的性，陳孫華認為，單單簡報就有太多選擇，「談願景的簡報會議，要更西裝筆挺點，但是如果是去提案一個創新行動方案，可以外套拿掉，捲起袖子，」因為，前者的目的是要大家信任你，後者的目的，則是要大家跟隨你一起改變行動。

希拉蕊．柯林頓（Hillary Clinton）在總統夫人時期，總以裙裝亮相，但是當她成為國務卿後，幾乎很少再看她穿過裙子。她除了意識到身分的轉換，更明白當前的目標：證明自己已經不是「誰的夫人」，而是一位能和男人平起平坐、同樣能幹的政治人物。

第三點，判斷情境，以及對方如何看你。就像說話時，為了避免各說各話，兩者溝通產生落差，人必須依照對方的年齡、身分，改用簡單字詞或台語，並透過回應、點頭，確認訊息是否被正確傳遞。穿衣也一樣，必須確認你面對誰，再決定能對對方起作用的服裝。

這道理聽起來很簡單，但富邦人壽超級業務員陳鏡平經過了十年的教訓才領悟。

原本，陳鏡平都是穿著黑色與深色套裝去談客戶，但她發現，這個穿衣策略對婆婆媽媽們奏效，因為後者不懂這領域，深色套裝會顯得有權威感，然而，她卻遲遲攻不進以「三師」（律師、醫師、會計師）為主的專業客戶。當對方根本連聆聽的機會都不給她時，她才發現，自己從未以客戶的眼光，回頭來看自己。

原來，這些三師客戶的部屬，平常的穿著就是黑色套裝，而這些客戶看多了保險業務員，陳鏡平的穿著根本沒有差異化，只給人又來賺錢的形象。她心念一轉，勇敢選擇不同色系的服裝，顯得從容不迫，散發「不一定要賺這筆錢」的訊息，反而讓高資產客戶放下戒心，讓她有機會展現保險專業。現在，陳鏡平有七成客戶，都是年所得超過三百萬元的三師族群。

同理，如果你今天要去做個創新簡報，而且還有其他公司的對手一起競爭，只穿毫無變化的西裝，怎能讓對方信任你有跳出框架的方案？而跟對手相比，是否自己根本沒差別？

看透對方怎麼想你這件事情，真的不容易。但至少積極的管理，可以不讓裝扮從加分變成扣分。

二○○四年，美國家政女王瑪莎．史都華（Martha Stewart）因內線交易被告上法院時，無論她如何辯解，都敵不過手邊一只愛馬仕柏金包的影響力。她沒想清楚，大眾對她的設定，就是一般家庭主婦的形象，所以一旦她搭配起主婦無法負擔的柏金包時，這個畫面顯得格外突兀，因而改變陪審團的決定。最終，史都華被判入監服刑五個月。

同理，如果你希望與對方達成和解，若判斷對方已經對你充滿敵意，一身黑的全套西裝，只會讓人防衛心更重。跟老闆績效面談前，已經知道對方認為自己自信不夠、欠缺表達力，若還穿著鬆垮不合身的襯衫，只會再讓老闆聯想自信不夠的源頭，可能是對自己了解不夠。

失敗的穿著，很可能就是三角的點之間出現太大落差。

如果，只把第一個點想透，只看到自己的身材優點，總是穿著迷你裙跟高跟鞋，你的老闆只會覺得你美，但卻沒辦法溝通到你也值得信任的訊息，而無法成為升官的工具。

如果，只想到第二與第三個點，但是卻穿了讓自己缺點都顯現的衣服，會讓人聯想你的自覺力太差，根本不可能妥善應用身邊的資源。

如果，第一個與第二個點想清楚，但卻誤判對方怎樣看你的情境，還會適得其反。如奇士美化妝品總經理李琳媛，就因為第一次拜訪日本總公司時穿了一件粉紅色套裝，自此被冷落，直到五年後才扭轉局面。原來，她希望用粉紅色讓對方放下戒備感，但不知道對方還對自己的能力心存遲疑，粉紅色，反而更強化了她小女孩的刻板印象。

好的穿著，就是在黃金三角中，找出最大共通點，甚至透過穿著，去縮減你的目標跟對手的距離。以李琳媛為例，她掌握住希望和對方平等對話的目標後，若能進一步想清楚對方的疑慮——自己是家族第二代，專業尚未被驗證，那麼第一次見面時，她就會透過更正式的深色套裝，建立信賴感。

我都埋首電腦前，也要注重穿著？老闆會透過衣服，評量員工判斷力和企圖心

穿對衣服，聽來不易，但只要我們開始有意識到，穿衣其實是雙向、有來有往的互動溝通，改變，就能自此開始。

你可能會問，自己只是內勤人員或是工程師，只需要跟文件表格與電腦溝通，還需要穿著溝通力嗎？事實上，大老闆還是習慣把此當作一個評量工具，來評斷你。

例如自覺力。聯強國際總裁杜書伍認為：「一個人成為將才的第一個關鍵，在於他對自己的了解程度：明白自己要什麼？不要什麼？」而穿衣就是一個人自我了解度的展現，因為知道自己的優、缺點，所以能夠隱惡揚善，選擇合適的衣服。台灣萊雅人力資源部總經理郭秀君每次看到新鮮人，穿著像是「爸爸的西裝」來面試，都會讓她懷疑對方是否有獨立思考的能力？

又比如判斷力。「要穿得恰好是滿難的，這要慢慢才能拿捏得準，」杜書伍認為，一個人的穿著是否得體，反映出他出門前是否想清楚所有細節，這最終也將反映在工作的效果上。如果連兩種裝扮間的細微差異，都能正確判斷，面對複雜的人事就能拿捏精準、不會出問題，「這才是人勝出的關鍵。」

最後是企圖心。在金融業界以穿著講究出名的瑞士銀行董事總經理陳允懋就主張，「就像發言要舉手，你想升官，你就該讓自己變得有主管樣，讓我看見！」包含襪子顏色，都是他評估員工是否能打點細節的觀察指標。

撇除老闆怎麼看我的考量，穿衣力帶來的好處很多，不僅幫助你的實力被看見，對外，你會有更多掌握大局的自信。

就像康和投顧董事、基金界最年輕的董事之一黎奕彬，在週一董事會議的日子，面對長輩，他以傳統西裝應戰。到了週二至週五，對外拜訪客戶時，要在金融業的「西裝大軍」中做出差異化，他會針對對方所處的產業、年齡甚至性別，設想對方能接受的「變化」尺度。入門款，在襯衫與袋巾上選擇粉紅、桃紅色系；進階版，則可能加進多色條紋的袖釦、紅條紋的襪子，甚至是紅、橙色的褲子，讓對方留下印象。

「像見嚴長壽或嚴凱泰，雖然都姓嚴，但從背景判斷，見前者我一定穿英式西裝、牛津領襯衫，後者一定是義大利式尖領外套。」

若會議目的一變，他必須向對方提出不滿時，他會把所有有色彩的配件都收起來，和平常做出區隔、扭轉會議氣氛。

在黎奕彬的眼中，實力跟外表會出現正面循環。穿著，不僅能讓客戶埋單，還能拿到更多場合的主導權。

最後，你可能會問，為什麼臉書創辦人佐伯格（Mark Zuckerberg）總以帽T示人、蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）怎麼穿都是同一套衣服亮相，但他們卻同樣這麼成功？

難道我不能學賈伯斯「做自己」？九九％人是無名小卒，當然要包裝自己

「因為他們已經是『Somebody』（大人物），而且他們沒有老闆！」形象顧問陳麗卿說，這世界上只有兩種人「不須衣裝」：第一種，像賈伯斯般，已經靠能力成名，毋需向老闆溝通自己，因為名氣就已經是最好的外衣。另一種則是Nobody（無名小卒），「但世上九九％的人都在從Nobody變Somebody的路上，只要世上還有人不認識你，就要想辦法包裝自己，」陳麗卿說。

「你可以不重視形象，但別人都已經在做了。」哈佛商學院教授蘿拉．羅勃茲（Laura Roberts）說。如果你也同意，穿衣力是必備的溝通工具，要做的事情很簡單：先認識自己。別急著買名牌與問專家，因為你應該是這世上最了解自己優缺點的人，花點時間好好在鏡子前端詳自己，網路與坊間書籍有太多資訊會告訴你，如何藏住缺點、彰顯優點。

然後，打開衣櫥時，同時想一下，自己想要透過服裝對大家「說」些什麼。如果，你不想「說」些什麼，當然也可以。衣服，只是溝通工具，要不要用它，何時用它，一切，應該操之在你。

當我們更早一步習慣駕馭這個隱形工具，在四十五秒鐘決勝負的形象戰中，你就能比其他人更早展現出實力，在職場上，先馳得點。

【延伸閱讀】

《他們，穿出創意與領導！》

推特創辦人╳多爾西 《GQ》和《彭博商業週刊》評為「矽谷最會穿型男」。推特上市後，創業家形象必須轉型讓華爾街信賴，其淺灰色穿著具現代感，西裝只扣上面一顆釦子，兼顧新創企業家行動力及掌控大局的形象。

臉書營運長╳桑伯格

《富比世》評選最時尚權力女性之一。單件式洋裝合身俐落、用色典雅，加上中長度鬈髮，讓她身為領導人的親和力加分。

Burberry執行長╳亞倫德

《富比世》評選最時尚權力女性之一，被蘋果挖角出任資深副總裁。風衣和褲裝給人充滿行動力的印象，寬腰帶凸顯腰線、波浪頭髮，以及涼鞋，加強女性領導的柔性優勢，成功掌握剛柔並濟。

《他們，穿出高度與細節！》

雅虎亞太區董事總經理╳鄒開蓮權威感的中性色，方便專注在公事上；高質感羊毛外套配上休閒款式，很符合活力、年輕網路產業中高階主管的形象，用大耳環表達個人風格，透露出開明作風。

名建築師╳陳瑞憲合身改良式獵裝，休閒中透露出文人氣息的質感，運用領結傳達設計人的創意。

裕隆集團董事長╳嚴凱泰直條紋本身就是有速度感的符碼，加上銀色領帶、深藍西裝是Luxgen的代表色，看得出在替自己汽車品牌說話，很稱職的代言人。

【延伸閱讀】

78%的主管會因員工穿著不得體，對其升遷持保留態度。－－歐美職場穿搭聖經《穿出成功》

96%主管認為，一個員工若懂穿著，將比其他同事擁有更多升遷機會。－－歐美職場穿搭聖經《穿出成功》

人決定是否和眼前的對象接觸溝通，55％取決於穿著、打扮，38%來自肢體語言、禮儀，僅7%來自談話內容。－－語言學家麥拉賓（Albert Mehrabian）

98%美國上班族認為，無論美醜，有穿西裝外套的人，都比沒穿外套的人，職級高出一等。－－歐美職場穿搭聖經《穿出成功》

【延伸閱讀】失敗形象指標越多，小心暗地被打槍！

□1.常被說「你看起來很累」？□2.趕著上班，常頭髮沒梳好、素顏，甚至衣服沒熨燙就出門？□3.明明已經工作多年，卻常被問「你畢業多久了？」□4.常覺得自己像隱形人，別人看不到你的存在？□5.當同事或老闆跟你說某人的高見，你卻發現你早就說過了？□6.會議上，你說話常被打斷？□7.常有人問你：「你不開心嗎？」□8.別人常拿你的外表開玩笑？□9.別人常把部屬（後輩）誤認為你的主管（前輩）？□10.用完餐，明明你是主人，服務生卻將帳單拿給客人？

整理：郭子苓

是一種想親身參與台灣經濟奇蹟的企圖，是一股應該多做些什麼的動力，讓一位金融界大將決心改變。沒有科技背景、卻能出色地帶領台達電子，海英俊用「學習」讓改變後的人生新局更精采。

撰文‧施禔盈

職場的道路上，五十歲大關該是收割期，該是理所當然等待退休的穩定期，「改變」太冒險，也太不切實際了。尤其如果在原有的領域已經做得有聲有色、已經做到頂尖，那麼，在外人來看，「改變」似乎多餘了些。

二○一二年六月，台灣少數還站在浪頭上的電子大廠：台達電子，舉辦了一場記者會，創辦人鄭崇華把董事長的棒子交給原執行長海英俊。這一年，海英俊六十三歲，是他進入台達電子的第十三年；換句話說，海英俊是在五十歲時加入台達電子的行列，而在這之前，他可是一位西裝筆挺，曾在美國華爾街歷練過的banker（銀行家）。

是的，從金融圈到產業界，這麼大的職場轉彎，發生在海英俊五十歲之時，「Take the road less traveled.（走一條少有前人走過的路。）」是海英俊很喜歡講的一句話，事實上，他也是這句話的實踐者。「人生總是應該多做些東西、多看些不同的風景。」海英俊用一貫沉穩的語調，解釋這一段對於常人來講，不太尋常的決定與選擇。

對於海英俊，外界是這麼形容的：溫文儒雅、值得信賴、謙虛有禮；員工是這麼說他的：包容性強、善於溝通、經常能發揮關鍵角色折衝不同意見，而他從不曾發脾氣，「溫和與謙遜」幾乎是他的代名詞。

熱血保釣青年

赴美轉攻ＭＢＡ，走務實路線很難想像，溫和的外表，藏著難以撼動的民族情感。七○年代釣魚台事件吵得沸沸揚揚，當時就讀台大社會系的海英俊，也起而抗爭，一張歷史照片可以見證他的熱血，海英俊就站在第一排，他是當時活動發起的重要成員之一。

大學畢業後，海英俊拿到獎學金到美國求學，他形容那是一段「讀書讀到眼珠快要掉下來」的歲月。一個小小的研究室，堆滿書本，念德國人用英文寫的馬克思，他得去找出美國人寫的馬克思，才能讀懂內容。後來他發現，這條充滿抽象理論的「社會學」之路行不通，才轉往花費最便宜的德州，念起「務實」的管理學。

拿到碩士學位後回到台灣，海英俊進入花旗銀行（Citibank），他幽默地說，這是誤打誤撞的結果，原來他以為銀行都是金飯碗；還有一個要命的「誤會」是，他印象中銀行三點半就關門了，所以工作應該很輕鬆、很舒服才是，「沒想到根本不是這回事，天天都要到晚上九點、十點過後才能下班。」雖然因為錯誤的想像才踏入金融圈，但也算是個美麗的錯誤。而當時他與古台昭（前台灣證券交易所副總經理）、張孝威（現任ＴＶＢＳ董事長）、宋學仁（高盛亞洲區副董事長）並稱「金融圈四公子」，「頗為不可一世。」一位熟知這段過去的友人這樣描述。

華爾街銀行家

金融界資歷完整，卻不甘舒適圈後來有個機會，海英俊跳槽至摩根大通集團（JPMorgan），並且任內被派往美國華爾街工作，他見識全世界可觀的金錢流竄，也第一次接觸往後造成風暴的衍生性商品，「有一天帳對不攏，Morgan甚至把這個業務停了半年的時間在清帳，我當時就知道這東西很複雜，風險很難控制。」這一課，海英俊印象深刻，而務實的他，一股不對勁的感覺始終揮之不去。

隨著Morgan將台灣分行降為辦事處，不希望業務執行上一成不變的海英俊轉往雷曼兄弟（Lehman Brothers）任職，此時的他，同時存有商業銀行與投資銀行的歷練，嚴格說來，金融圈的閱歷已臻完整。

不過，「Take the road less traveled.」的想法縈繞。緊接著，海英俊想辦法在不變的金融圈尋求改變，他來到了奇異資融（GE Capital）這家非銀行的銀行（沒有銀行執照，不能接收存款），於是讓他再添上個人融資的業務拓展資歷。

這一戰，他打得精采，最知名的一役是奇異資融與裕隆汽車合夥成立裕融，事實上，奇異資融在海英俊擔任總經理的任內是全盛時期，而這也奠下了海英俊五十歲職涯大轉彎的契機。

五十歲換跑道

鄭崇華一對一面授，從零學起一九九四年，鄭崇華已經聽聞海英俊的財務長才，因此邀請他出任台達電子監察人，海英俊則笑稱，擔任監察人不難，「蓋蓋章而已」。

不過，當他與台達電子的接觸越深，企求改變的渴望就越強烈，「金融圈裡，商業、投資銀行，外加個人融資都做了，接下來也就是這樣，是應該到產業界看看了，成就成，不成也沒辦法。」海英俊回想當時心中的聲音，於是他向鄭崇華毛遂自薦，表達加入台達電子的想法。

九九年，海英俊正式從外商金融界轉戰到本土電子產業，「人生是應該做一些不一樣的東西。」海英俊再次強調。另外，讓他做出改變的最大動機是，他想要親身體驗台灣經濟奇蹟的推動力，「在外面看是看不出門道的，所以一定要進來看，我想要知道這家公司如何從一家四、五個人的新莊小廠，做到全球最大電源供應器廠商。」他笑說，有一點「觀察員」的味道。

從全然的外行，到現在一手訂定台達電的策略方向，海英俊強調，世界一直都在改變，新東西不斷冒出來，除了持續學習外，沒有其他更好的方法。

其實，海英俊要加入台達電，不是沒有掙扎，他也擔心對電子業的「零」知識，會是很難跨越的門檻，不過，鄭崇華一句：「你就來吧！」並且讓海英俊動容的是，鄭先生曾花費好幾個下午的時間，一對一面授，講解產品內容與台達電策略。

這讓海英俊鐵了心，他說，他從來就沒有做不來就回頭的想法，「金融或產業，已經不是一個選項；既然決定往前走了，就走下去吧！」此時海英俊堆滿笑容地補上一句：「我回不去了！」

再創職涯顛峰

勇於變革，帶領公司市值衝破百億美元就像他在○四年接任執行長時，於記者會上所發表的談話，「做了過河卒子，只能奮力向前。」這是海英俊不為人知的堅持，而強大的堅持下，也果真創造了一番新局。如今，台達電的市值超過一二○億美元，相較他剛接任執行長時的二十億美元，成長六倍，其中外資持股比率，更是超過七成。

「勇於變革，永續經營」這是台達電子上自創辦人、下至作業員，都嵌在心裡的企業文化，體現在個人身上，海英俊正是因為勇於改變，所以即使已屆一般人心中的退休年齡，還能經營自己繼續創造顛峰。

海英俊曾說，擔任董事長從不在他的生涯規畫中，事實上，他也不是個凡事都一定要規畫妥當的人，但正如觀察他許久的台達電發言人周志宏所說，「海先生的『修身』很到位，做什麼像什麼，當他一直都把自己經營得很好，又何必擔心或惶恐下一步的改變呢？」有一句話是「活到老，學到老」，在海英俊身上，我們不僅看到他的徹底履行，還見到「改變」不分年齡的可能性。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長暨執行長、奇異資融台灣區總經理學歷：美國德州大學達拉斯分校國際企業管理碩士、台大社會系

從紀錄片看盡大千世界

海英俊有個廣為人知的興趣：看電影。他說大學時代花最多時間在「東南亞」，當所有人都用疑惑的眼光看著他時，他才帶著微笑緩緩說出「電影院」這三個字。這是海氏幽默。

他喜歡看紀錄片，印象比較深刻的有《教育？教育！》一系列影片，其中一部描寫中國甘肅省鄉下，孩子為了改變命運苦讀的故事，更讓他感觸頗深，「銀幕的開始是一片黑暗，漸漸出現一些亮點，我以為是螢火蟲，鏡頭一拉近，才知道那是一個個學生拿著手電筒照路去上課的畫面，因為那是清晨五點。一到學校，他們進到有燈光的教室讀書，等到天亮了，就跑到操場上讀，他們這樣苦讀，為的是將來可以考上大學，改變貧苦的命運。」海英俊描繪。

這是一個沉重的議題，對這群孩子來說，改變命運要付出的代價很可觀；但不改變，就無法從農村出走，所以成不成，都得一拚。

很多人都會問海英俊退休後要做什麼？「我最大的心願是來個影展，然後我就從早到晚一直看電影。」看電影也是學習，海英俊這樣強調。

這是一場兩岸競爭力的比賽，從產業、公司到個人，將逐一被檢視。而這個曾被我們視為台灣最有競爭力的科技產業，也將面臨競爭優勢一點一滴流失的窘境。

價格競爭，曾是台廠最驕傲的實力，許多美商、日商稱霸一時的產業，只要台廠一跨進去，假以時日，必定成為台廠的天下。許多電子業的老闆都曾驕傲地說：「我們就是比別人會cost down（縮減成本）。」如今，我們遇到了一個比台廠更會cost down的對手︱中國。於是，台灣的電子產業，一個接著一個的崩盤了。

「台廠真的要有聰明的玩法，而不是跟著殺價。」友達資深副總經理蔡國新說。去年，台灣面板廠遭遇到中國面板廠鳴槍的第一戰，就是在三十二吋液晶電視上，「你明知中國三十二吋面板產能開出，供給多了，價格就不會好，那你就不該去硬碰硬。」所以，友達就調整三十二吋面板的產能，改做三十九吋面板。「當消費者看到三十二吋液晶電視很便宜，可是再多加一點錢就能買三十九吋，心態便會動搖。」這就是蔡國新所說的，台廠要有更聰明的策略。

解方一：

要有策略，避開殺價戰「如果跟著中國一起殺價，殺到最後，我們也不會得利。」蔡國新很清楚，如果與中國打殺價戰，那就只是在和稀泥，最後兩邊都是土、土、土（編按：台語，很慘的意思）。

長年觀察台灣科技業競爭力的交大科管所副教授洪志洋不諱言，「講穿了，台廠最需要的就是：創造差異化的價值。」創造差異化幾乎是管理科學裡，宛如家常便飯的名詞，但做起來卻很不容易。

以台灣揚聲器大廠美律來說，這幾年美律遇到來自中國的競爭，問題已不只是殺價，「中國的AAC、歌爾聲學能把產品賣進蘋果，美律目前卻沒辦法，這告訴我們一件事：那就是AAC、歌爾聲學的技術也不比我們差。」巴克萊證券分析師蓋欣山說，競爭力的比賽不會只有價格一項。

「所以，美律去開發頭戴式耳機，就是比較聰明的作法，而不是跟大陸硬碰硬，也就是我們講的，創造差異化的價值。」洪志洋說。

新普董事長宋福祥也認為，台廠要想擺脫緊追在後的陸廠，一種作法是加深技術實力，將差距拉大，另一種是避開紅海市場。

「台灣在傳統PC供應鏈的能量，其實還是很強的。」注意，拓墣產業研究所所長楊勝帆用的是「傳統」二字，那新興行業呢？「如果是智慧型手機、平板電腦……，陸廠崛起的速度就比台灣快。」是的，舊產業部分，台灣有優勢；但具有成長潛力的新產業，台廠早喪失話語權。特別是具備「未來成長性」、「與中國政策相關」及「可以得到補助」這三大要素的領域，早已是陸廠鎖定的目標。

解方二：

技巧性談判，伺機進入平台就拿主機板產業來說，堪稱夕陽產業，日益萎縮的這塊餅，中國廠商就沒有太大興趣。所以，台灣至今還能號稱是全球主機板的重鎮，市場龍頭也都還是我們驕傲的華碩、技嘉。

如果我們將產業別換到了面板、LED、太陽能……，楊勝帆聳聳肩，「這些，中國廠商早就已經追上來了。」講得更實際點，比一比兩岸的技術能力，中國多快能追上台灣？「面板的差距，大概只在一年以內，至於像LED這種太淺的（指技術門檻較低的產業），更容易被追上。」挖角、搶人這些事，中國很早就在做了，從日商、韓廠到台灣，拿到技術對他們來說一點也不難，甚至在中國品牌的異軍突起下，大陸供應鏈有了最強悍的後盾。

如果連台灣最有競爭力的科技業都面臨這種困境，我們該怎麼辦？「你要懂得用手上有的，想辦法拿到我們需要的。」這就像是談判桌上的技術，當中國品牌還需要台灣PC供應鏈的一天，我們就要把握優勢去拿到我們需要的，例如軟體。

「所以，我們跟小米做生意時，能否不要只想著賣零組件？或用較低的價格去換一些東西回來？像是在小米軟體平台上，也讓台廠進去？」楊勝帆說。

解方三：

世代交替，拚創新其實，撇開兩兆雙星計畫（編按：經濟部為加速產業升級，於二○○二年訂定的計畫），台灣沒有太明確的產業發展路線，這也讓科技業發展陷入瓶頸。「你看外國公司，每三十多年就要轉型一次。」工研院董事長蔡清彥不諱言，台灣產業早已面臨轉型關頭，「只是大家講產業轉型，都以為是要幫大企業轉，但（大企業）要怎麼轉？幾萬人在做面板、PC，是沒辦法轉的。」大企業無法轉型，怎麼辦？台積電董事長張忠謀及廣達董事長林百里，都是上個世代的創業家。他們要給下一代機會，當新世代的導師，台灣才有機會。

台灣在制訂未來五到十年的產業政策時，就要把世代交替考慮進去，「當你要抓一隻鳥的時候，不要先放掉手上抓的那隻。」蔡清彥的意思是，產業升級前，台灣最擅長的量產、製造不能放棄，小廠更要靠創意，有勇氣去做小量、多樣有風險的產品，衝出創新能量。有攻有守，才稱得上是完整的產業政策。

撰文‧何佩珊、賴筱凡