2011年，美國互聯網廣告收入首次超過平面媒體，10年來平面媒體總收入下降半數，如果算上通脹因素平面媒體市場的流失份額更大。這很大程度上是 拜Yahoo、MSN等免費網絡新聞衝擊所賜，網媒通過速度更快、內容免費、搭售廣告的方式讓傳統平媒壓力巨大。從中國趨勢來說，1-2年內網絡廣告收入 也將超過平媒。
但電視媒體的廣告從數字上沒有明顯下降，這到底是因為電視媒體具有某種程度的競爭優勢、讓網媒短期甚至長期都難以削弱，還 是因為時機未到？Youtube、Hulu、Amazon的視頻銷售是否會最終沖垮傳統電視媒體的防洪堤？優酷和土豆的合併，無疑衝擊飛濺出很多值得思辨 的火花。
廣告痛苦指數
優酷和土豆長期佔據中國市場前兩名，而且傳統意義上說，兩者都已上市 脫險，似乎應該算是「上岸」了。但是，二者之所以要合併卻仍然是為了求生：一方面，奇藝、搜狐、騰訊等控制入口流量的大佬都進入視頻領域，優酷和土豆流量 上游越來越被卡了脖子，未來出現很大的不確定性；另一方面，巨大的寬帶成本、內容採購成本讓二者不堪重負，就算上市融資也不能解決這一瓶頸問題。
比如，2012年Q1優酷帶寬成本1.13億元，佔淨收入的42%，比去年同期44%有所下降，但仍然是一大支出；而內容成本為1.4億元，佔淨收入52%，比去年同期28%大幅提升——兩大成本支出足以讓其入不敷出，土豆的相關數據結構也較相似。
近 期，電視劇內容價格大幅下降，除優酷土豆結盟，奇藝、搜狐和騰訊也開始聯合採購，那麼，這是未來內容成本持續下降的基礎嗎？當然不是。在內容提供商和視頻 渠道商之間的博弈，完全是開放式的，和電子商務有類似處，很難保持很高的毛利；同時，相比於京東、淘寶商城等電商平台，視頻網站壟斷程度更低、議價能力更 弱。這也注定領域將是一個長期低毛利的行業——除非壟斷。
但這還不是成本的全部，這裡還存在一個隱性的「第三大成本」，注意，這個成本不 是發生在員工支出上，而是發生在接收免費視頻的用戶側：廣告痛苦指數。數據顯示，為了增加收入，優酷前貼廣告時長已高達45秒！如果繼續延長，相應的用戶 體驗無疑會進一步降低，並最終損害長期利益。就像看電視一樣，在廣告時間，很多人就會換台，而在網絡上，人們換台更加容易，廣告的總時長有其極限。
所以，當視頻網站不斷加長廣告時長、增加廣告數量時，廣告痛苦指數隨之增加，它就會越來越蛻變成一家具有網絡點播功能的二流電視台。但是，在運營成本上，在不少方面比電視台要高，那麼，一家自己不生產內容，又沒有政策獨佔優勢的電視台應該給予多大的估值呢？
作 為國內頭號視頻網站，優酷最近四個季度的同比增速分別為177%、128%、102%、111%，增速迅速放緩，利潤卻還遙遙無期，一旦增速下降到50% 以下，這個行業可能會迅速變得和新聞門戶網站一樣平淡無奇。比如新浪，股價才從2004年到2011年初幾乎沒有增長，一直在40美金上下浮動，直到微博 出現一度上漲到100美金以上，但目前，又跌落到50美金上下。
渠道終將消失
我們回頭來 看，無論是新聞門戶、視頻網站，甚至是電子商務，其本質是什麼？都不過是渠道而已。用戶需要的某種產品或服務，從渠道環節很少得到增值，主要還是分銷和展 示平台，這種情況下，渠道的總體趨勢是：成本越低越有競爭力、距離用戶越短越有競爭力、時差份額越大越有競爭力。
所以，我們看到100年 前百貨商店出現的時候，迅速成為零售主流；而後，Shopping Mall為代表的大賣場又取而代之，都與規模效益有關；此後，連鎖大賣場進一步佔據市場最大市場份額，與一站式採購給客戶降低成本有關；目前，則是電子商 務大發展，也與其更低的成本、更快的速度有關。所以，蘇寧和國美能夠戰勝傳統的小家電賣場，而它們今天又不得不面對電商的衝擊。
那麼，在 這個變遷的趨勢過程中，我們必須關注到一個本質問題：上游廠商的渠道成本，就是渠道本身收入的來源，而這也是消費者購買產品的「非必要」成本。從趨勢上 看，降低這種非必要成本的市場內在動力不可避免，換言之，渠道必須越來越短、越來越集中、越來越快——只要技術和管理上足夠成熟，電商無疑是這種技術和管 理的催化劑。
一切對消費者有利的事，必然對上游某個環節產生損害。無疑，淘寶商城、京東們搶了蘇寧、國美們的飯碗，而且由於整個渠道成本降低，總體的就業人數也會下降，只是進行了財富的再分配。
回 到視頻行業，視頻門戶的本質和新聞門戶沒有本質區別，都是渠道，一個免費提供文字內容，搭售廣告，搶了平媒飯碗；一個採取類似策略，搶電視的飯碗。需要注 意的是，它們的渠道成本仍然太高，比如，帶寬和內容。這也意味著，如果有人能整合帶寬資源或者內容資源，完全有可能讓這個渠道成本進一步大幅下降。
那 麼，電信運營商在帶寬方面具有先天優勢，電視台，特別是廣電在內容方面擁有顯著優勢，分別是寬帶運營商和內容運營商，它們能成功嗎？不，它們的基因存在較 大缺陷。但是，一種新型的運營商完全可能取而代之：亞馬遜模式。亞馬遜通過強大的云計算能力讓帶寬成本比對手有優勢，同時，通過強大的內容控制產生溢價能 力，並且市場份額上具有馬太效應，強者恆強，必然對傳統視頻網站形成巨大衝擊：無論它賣的是流媒體內容，還是賣的廣告。
所以，近日，當亞馬遜宣佈將在Xbox 360推出Instant視頻流服務的時候，流媒體服務商Netflix 大跌5%以上報63.44美元，1年來已經下跌了一半多。
渠道一直在自我革命，直到非必要成本無限趨向0，優酷土豆們在革他人之命時也將面臨著新的革命者。所以，未來的空間，取決於它在多大程度上搶佔電視台市場，同時，還要防禦，甚至轉型為真正的「云內容」運營商。
很多人說什麼：
舉個例子：
設：每隻羊都是一樣的。
一年過去了。。。。。。。
年末：
這個例子可以看出：只要羊的數量是增長的，你就能獲利。（股價不能小於0）
牧民從來不會因為羊價格上的漲跌而餓死，他們只會由於放羊沒放好而餓死。
再加上下一個問題:
那麼：牧場是把那1隻羊分出來，還是你自己賣股，哪個對你更有利？
結論是：對於股份公司留存的每一美元（收益），至少可以為所有者創造一美元的市場價值。
註：（一家優秀的公司PB不會總低於1）（股權投資，企業的盈利能力最重要）
當然你也知道為什麼上市公司要拆股（送紅股）了。（雖然不止這個原因，但是拆股確實便於自我分紅。）
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兩個常見問題：
一，你用哪種方法？
因為利潤不是被派發出來，就是充實到企業中去——即企業淨資產增加。
假如有1萬元紅利未派發的話，那就賣出市值為一萬元的股票。
將所得的一萬元視為紅利，把交易手續費沖減利潤（即實際得到=1萬元-手續費），然後給自己除權。
這樣有個好處，那就是只要股票不破淨，就一直能這樣做。而且這個方法較保守。
（一家優秀的公司PB不會總低於1）
比如年初每股淨資產為8塊，淨利潤為2塊（合起來為10塊）
直接賣掉20%的股份。（即2/10）
這種方法較科學，也和實際較接近。但是不如前面那種安全保守。
（容易追逐高增長，搞不好會雙殺。）
二，假如遇到虧損的年份怎麼辦？
總的來說：就是把你購買股票所買到的淨資產當個「墊子」。用它來分配利潤，吸收虧損。
假如：年年都虧損，或是市淨率一直低於1 （通常是同時的）。那麼是你買錯了。
以下為著名的天使投資人徐小平先生的現場實錄：
徐小平：大家早上好！昨天晚上莫名的興奮，想著拿點什麼東西回饋給大家，想想我沒有京東，也沒有小米，但是我投了一個賣襪子的公司，我想送大家一點 襪子，突然一想，最近已經被封閉了。創業是有風險的，這家公司被封閉，這個裡邊就包含許多關於創業的經驗教訓，各種各樣的課程，所以今天來只能跟大家講一 講一些老聲常談，但是這些經驗確實是我長期以來思考的東西，希望能夠對大家有所幫助。
我做投資，第一筆投資就是從杭州開始的，2006年5月份，那個時候新東方即將上市，我遇到一個小夥子，杭州人，是杭州新東方搞 行政的，他不懂互聯網，但是他卻想創業互聯網，我也不懂投資，我卻想進入投資界，結果我們兩個一拍即合，我們第一個項目就誕生了，他是做一家社交網絡，給 我的理由是：杭州是中國的創業中心，杭州的品牌在這個時候顯示了作用。我想他在杭州，是杭州人，杭州又是2.0基地，我就投他了，後來這個社交網絡因為沒 有經驗、沒有團隊就沒有成功，但是這個小夥子秉承著當時吸引我的那一點，就是杭州人的那種創業精神，那種執著、頑強、勇敢，在做了三、四年這個社交網絡失 敗以後，他改做了教育，回到了本來的行業裡面，在當地的各種支持下，據講現在突飛猛進，去年銷售好幾千萬，今年可能會過億，有了團隊，找到了自己熟悉的方 向，最終秉承著創業者的一種精神獲得了成功。
所以來到杭州，我每次都有創業的想法、思考，創業到底是為什麼？我們為什麼要創業？從這個小夥子身上創業的成功與失敗，他到底有什麼值得我們分享的東西？這一個案例就可以寫一本書。
我早期在新東方創業，後來做投資，其實我是投的多成的少，雷聲大雨點小，但是我從來不告訴別人我失敗的項目，我的項目全成功了，失敗的都不少或者我也不記，投資人、創業者一定要有非常良好的心態。
我當年在美國的時候，有一個老太太買了一輩子的彩票，人家問她你贏了嗎？她說從來沒贏過，但是我喜歡它。無論是創業者還是投資人，一定要有這麼一種心態，這樣我們的創業人生、投資人生，我們的人生才能有意義！
第一、金錢。創業有一個敏感的東西，就是財富，很少有人旗幟鮮明的說我創業是為了錢、創造財富，但是你創業不創造財富，難道你還有其他的什麼價值？直截了當的哲學，創業就是要創造財富。但是在我們的創業者當中，很奇怪，在2006年的時候，那時候新東方上市，老虎基金、納斯達克的人問為什麼要上市？大家說增資、發展、為了更加好的服務於公眾。其實上市的一個簡單的目標這是很多人迴避說的，就是創造財富，上市有錢了。
所以當俞敏洪在路演的時候，人家就問你們為什麼要上市？俞敏洪說，我們奮鬥很久了，我們需要錢，要知道這個東西是最真實的東西。美國全球投資人聽了 都哈哈大笑，這叫真實，這叫實在。你說你創業創到最後，辛苦的不得了，數倍於人的辛苦，如果說財富不是我的主要目標肯定是騙人的。創業其實就是追求財富， 聽了是老聲常談，但是在我們的生活中這個問題很多很多，我跟許多創業者談話，那些凡是不太成功的人，總是在說我不在乎錢。在中國，往往對股份和錢撇的鐵 青，表示無所謂的人，往往是最糟糕的投資人。
有一次我們去投一個基金，這個人說我準備做到40歲的時候，賺到幾千萬美金我就搞教育，這個時候我跟新東方另外一個創始人王強當時就很生氣的講，我
說你這個心態反映了中國創業者一個最糟糕的東西。教育是需要錢，美國幾百萬的大亨賺到錢以後，都投給教育，投給圖書館。我和王強一拍桌子講，你就一輩子賺
錢，教育交給我們。這個東西，由於基本價值觀的扭曲，這個就導致了許多人做事沒有一種永恆的追求。這個人是好朋友，我們最後也投他了，但是我們說我們一定
投你，但是你一定要把對財富的追求當成一種終身追求，當然你做到80、90歲，像巴菲特一樣全部捐出去，當然更崇高。
怎麼看待財富是非常重要的，怎麼使用財富呢？這是你的錢，我們不管，你可以像比爾蓋茨一樣使用財富，你也可以像張朝陽一樣使用財富，你也可以等新東 方一上市就宣佈辦一個民辦學校，總之創業一個核心的東西就是一定要有正確的創業的價值觀，而這個價值觀呢，創業者創造財富。中國人的思維裡面，李嘉誠說過 一句話，創業，財富只是一個成績單，你做好你的作業，創業就是做好你的事，而財富只是一個成績單。但是大家想一想，哪一個人做作業不是為了成績單呢？不是 為了一個年終好成績。這是第一個問題。
第二叫自我實現，自我實現是創業者最高境界的人生奮鬥，你當然可以在一個企業裡面做一輩子高管，你也可以在任何一個機構裡面追求你的興趣愛好，在某 種意義上，科研、協作本身就是一個創業，把某種東西從無到有做起來，我講馬斯諾的五層論，中國整個民族還沒有完成第二層的追求，當然杭州由於民營經濟高度 發展，可能第二層次已經實現了；那麼第三層次是愛與歸屬感，創業邦，我查了一下字典，邦是國家的意思，大家聚集在國家的旗幟下，我們形成一個國家，這個國 家幹嘛呢？創業，這裡面就是一種歸屬感。第四是尊嚴，我在團隊裡面做的比較高。但是最高層面是自我實現，什麼是自我實現？你想做的事做成了，包括想賺的錢 用做教育的人，在財富中死去的人是可恥的人，必須把這個錢對社會有用，這叫自我實現。我想講，自我實現，通過創業，無論你做的多大或者多小，一個小小的夢 想，幾個人跟著你一起做，毫無疑問這是人生的最高境界。
我昨天跟雷軍談，他說我這麼多年參與了金山的創建，創建了卓越網，也賣給了亞馬遜，做投資也做的很不錯，但是心靈中依然有某種未曾滿足的渴望，這個渴望是什麼呢？其實就是自我實現，而這麼一種渴望，無論是已經創造了財富，已經有了成功了，或者雷軍或者其他的許多人，包括剛剛大學畢業、中學畢業或者小學畢業那樣的人，想做一點事，成就一點事業，可以說是一模一樣的。
這是美國Branson，非常成功，這就是自我實現。但是創業者最可怕的是設立一個不可能的目標，然後去追求，我想在創業當中我們要立一個力所能及的目標，在做的時候，天上海有一個更偉大的地方，但是創業要腳踏實地，本身就是實現自我。
這個實現當然是最終的自我實現，這就是蘋果（PPT），最近我轉發一個微博，裡面有蘋果的廣告，瘋狂的人往往是推動世界改變的人，聽到這個聲音當時 有點悲傷。結果在他的追悼會上，放他的音樂，我們突然意識到這個人已經不在了，但是他創造的東西和我們在一起，他獲得了永生。從秦始皇到今天人們都在追求 永恆，而在創業裡面我們才能真正實現追求生命意義的永恆存在。
第三條是自由，我覺得這是創業最偉大的東西，所謂創業，一個人創造企業，無論是一個人、兩個人還是一萬、兩萬人的時候，你的世界裡面你是最高的權 威，你不聽從於任何人，你做的事，按照自己的意願，按照團隊的利益，按照社會的價值在追求一種東西，這是創業的可以說最高境界，也是這個時代創業的一個重 要的探索的價值。
這幾年來，北方飯桌上，大家往下一坐就在爭執，我前幾天碰到一個人，他們說北京人一坐下來就對一下北京政治局常委的名單，為十八大什麼時候召開安排 一個日期，也就是大家過多的捲入了政治的一些思維，為什麼呢？因為國家的發展、中國的未來取決於政府的進步改革開放，但是只有創業是國家鼓勵、社會需要、 個人能夠參與中國偉大復興的一個努力，據說中國已經復興了62%，但是如果每一個人創業，我認為就是在62%裡面增加了62.1%、62.2%。設想一 下，如果中國沒有那些民營企業，比如沒有三大物聯網，那中國可能只實現了61%，如果多幾個企業，再多幾個新東方，可能就變成了62.5%，所以創業承載 著偉大的社會責任。
我剛才講金錢、自我，這個傳統的是個人主義，是一種自我的實現，其實今天的中國，當你創業，當你具備了事業，當你不再需要吃國家的稅收，當你不再依 賴國家的資源，當你能夠自己養活自己並養活一群人的時候，其實這個時候你為推動中國的進步就做了重要貢獻，所以我想這是中國的最大主題，所謂的「國退民 進」。這個時候的年輕人我們能夠做的就是用我們的努力、智慧、才華、精力以及我們想追求財富、實現自我的這麼一種最偉大的動力，來創造一個夢想，而這個夢 想，我們就能夠為中國的「民進國退」，為中國的市場經濟、社會進步做出一些重要的貢獻。所以創業絕不僅僅關乎個人，創業實際上就是社會的進步。
再次鼓勵各位大膽的創業，也祝願中國的創業事業能夠越來越好，謝謝！
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如果將人生以每十年來區分，二十幾歲應是職涯的「播種期」，三十幾歲是「養成期」，四十幾歲則是「收穫期」；四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折，你該如何脫穎而出？成功人士的經驗分享，幫你認清四十歲前該做好的準備，讓你在競爭激烈的職場中，順利迎戰人生的下半場。 黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣ＩＢＭ新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被ＩＢＭ延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠，早在三十七歲時，就被拔擢為ＩＢＭ工商事業群總經理，憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業，讓她在四十歲前締造事業亮點。 撰文‧李建興、梁任瑋 身為資深上班族，工作幾年後，你會為了興趣和理想，勇於跳脫原本的行業，開創一條新路？還是寧願遺憾，留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行？好不容 易在專業領域占有一席之地，你可曾攤開履歷，看看還欠缺什麼能力，願意到別的單位歷練？抑或不願放下老鳥的身段，把自己當菜鳥從頭學起？而就算再怎麼經驗 老到，你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點？或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間？ 這一連串的問題是許多年近四十歲的人，在職場闖蕩十多年後，所面臨共通的選擇與課題；然而，這也是台灣ＩＢＭ總經理黃慧珠能從一般上班族中，出類拔萃的關鍵分水嶺。 頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋，乍見黃慧珠，其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她，是今年七月台灣ＩＢＭ剛剛誕生的新科總經 理。然而，一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑，最令一般上班族折服的，不僅這是ＩＢＭ來台近一甲子以來第二位女性ＣＥＯ，更因為她早在一九九九年、 三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入ＩＢＭ不過短短的十年，論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。 一位自台灣基層爬升的年輕女子，如何在人才濟濟，甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出？雖然黃慧珠總是謙虛地說：「我只是比一般上班族更常問 自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼！」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作，黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」，道出了在職場成功的簡單 哲學。 盤點職涯目標 認清志趣，問自己想要什麼？ 事實上，在成為ＩＢＭ員工之前，黃慧珠原本是國中老師，但執了幾年教鞭，具有雄心壯志的她，卻不甘埋首於千篇一律的工作中，反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。 雖然在當時世俗的觀感，女人在學校教書是再好不過的職業，既高尚又穩定；但黃慧珠告訴自己，惟有忠於自己的志趣，早點調整自己的職涯，才是長久之計。於是在二十七歲那年，毅然決然轉職到民間企業，從ＩＢＭ基層業務員做起。 從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務，原本個性靦腆的黃慧珠，面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料，用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語；放 下身段，用最快的速度讓所有的客戶認識她，甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此，短短幾年，選對路線並堅持所選的黃慧珠，很快地成為ＩＢＭ的超級業 務員，然而越做越起勁的她也告訴自己：「有一天我要當上ＩＢＭ的總經理！」不過黃慧珠的成功，並不僅於完美的轉職，而是來自於其完整的職場閱歷，和無可取 代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣ＩＢＭ經銷事業處副總經理薛淑菁表示：「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於ＩＢＭ各部 門的代名詞！」自從立志要當上總經理，為了這項遠程目標，三十出頭的她，就給自己定下一門功課，就是學習當稱職的ＣＥＯ。 盤點工作歷練 補職涯拼圖，問自己缺什麼？ 和一般資深老鳥想的不一樣，黃慧珠深知，想要在職場上出人頭地，千萬不能墨守單一技能，畢竟職能只要多累積幾年，人人都可以成專家，但真正能讓專業加值的 則是能跨界整合的能力。因此在進入ＩＢＭ後，她從不拒絕職務以外的新任務，甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如，黃慧珠剛進ＩＢＭ的那幾年，公司的大型客 戶幾乎十之八九都在金融業，是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向；但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷 練」的決心，她也拚出成績，因此後來被拔擢為工商事業群總經理。 值得一提的是，當上事業群最高主管後的黃慧珠，並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將，總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下；但黃慧珠 的思惟不同，反而認為經驗越老、瓶頸越大，惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年，黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理， 願意轉任亞太區行銷總監，負責執行ＩＢＭ亞太地區行銷事務。 儘管在一般人眼中，從總經理變成總監，對職涯並無加分，但她認為，亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業，並能從市場和全亞太的高度重新觀察ＩＢＭ的運作。 也正因為這些歷練，四十出頭的黃慧珠，成了ＩＢＭ裡少數既懂業務又懂行銷，同時又在海外歷練過的人才，而成了集團內部積極栽培的總經理人選。 但即使閱歷已經夠豐富了，黃慧珠卻不躁進。她認為，自己雖然在第一線的實戰經驗十足，但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖，她發 現，若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術，就得要待在人資部門，於是○七年，黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣ＩＢＭ人力資源部副總經理；○九年甚至還甘 心拋下在ＩＢＭ累積多年的資源和光環，跑到信義房屋擔任人資長，為的就是要藉由待在人力更為密集，人才需求更為多元的房仲業，把人事管理的職能摸得更透 徹。 雖然許多人不明瞭，向來專精於業務行銷的黃慧珠，為何還花好幾年時間，去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明，她這項職涯投資果 然是對的！黃慧珠在人資部門的歷練，除了學習到在人事上領導統御的技能外，她進而體認到，原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度，可以洞悉整個企業的策 略方向，「這是在第一線所看不到的高度！」黃慧珠得意地說。 盤點思惟模式 調整角度，問自己該想什麼？ 更重要的是，隨著接觸到更多層級和單位，黃慧珠深深地感受到，身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗，要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執 行一件任務，或做一項決策，都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情，甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步，回頭檢視過程中，別人的批評和自己的缺 失。 對於黃慧珠「自我檢視」的功夫，黃慧珠的特助、ＩＢＭ電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示，有別於一般外商ＣＥＯ的高姿態與避諱媒體，黃慧 珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體，她的理由是：「從媒體的角度，企業才能發覺外界的看法，也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院 營運長陳威伸所言，一位好的ＣＥＯ，須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠，功力如虎添翼，也難怪，ＩＢＭ總部在 今年七月會決定延攬她回任，並賦予台灣區總經理之大任。只能說，在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠，早已用自己的「盤點哲學」，詮釋了職場勝出的箇中奧 妙。 ︵本專題分兩次刊出︶ 黃慧珠 出生：1962年 現職：台灣IBM總經理 經歷：信義房屋人資長、 IBM工商事業群總經理學歷：交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭：已婚，育有一子一女９成上班族有職涯危機感，多集中在35至45歲８成６上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展，或工作的穩定性，你的感受是？ 49% ˙雖然不致有危機感，但仍有不確定感。 37%˙具有深切危機感，隨時有失業或被取代的恐懼。 10%˙沒太多的想法 4%˙感覺前途光明，並且非常有自信。 根據1111人力銀行的調查，目前有高達８成６的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感，而其中《今周刊》走訪多位企業人資長，皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。 對此，美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析，40歲左右的職場人之所以沒安全感，主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大：在公司，往往 同時兼任部屬和上司的角色，除了向上經營還得向下管理；而在家庭，又普遍是孩子出世，要栽培小孩，開銷最大的時期，無法像年輕時能率性地離職。 而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出，40歲上班族多為資深員工，對公司而言薪資成本最高，因此只要能力不夠，很容易被同事或新人取代；因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。 另1111人力銀行調查，上班族認為自己現階段最急需補齊的能力，以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言，40歲左右的上班族，在基本職能和領 導統御能力，本就該比20、30歲的人強，假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成，恐將面臨淘汰；因此，對於還沒到40歲的人來說，及時培養足夠 的經驗和能力，才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。 | ||||||
【導讀】這是一篇發人深省的文章，主要講述了，華為在成功路上曾經遇到的組織管理難題，和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個「真」字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。
一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠
生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說「人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進」。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病症也都相伴而發生了。
組織的病症源於人，源於人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。
最大的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。
員工疲勞症。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個」兵痞」，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。
比員工疲勞症更可怕的是領袖疲勞症，也就是管理者的疲勞症。領袖是一幫什麼人？是一幫永遠富於妄想症的冒險家， 中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮鬥精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。
我們把組織的惰怠現象稱作「組織黑洞」——類似於宇宙中的「黑洞」——任何接近於天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離「黑洞」，通過強健組織的正能量以戰勝「暗能量」。
組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關係。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎麼活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。
這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然後成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什麼呢？
任正非在《一江春水向東流》那篇文章裡講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的慾望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。
第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這裡面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的幹部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。
華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷裡面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。
華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝裡填。所以，每出一次國任正非就「虧損」一次。
在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什麼錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。
二、警惕意識與自我批判
一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。
在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老闆也是，也就是說當任正非退休以後，任正非也不會被供在華為的殿堂裡。
任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎麼看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善於妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。
恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放鬆，很悠閒。但是，這种放松跟悠閒可能的結果是：
在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。
我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痺，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。
華為今天是事實上全球電信製造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什麼呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下佈滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。
華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老闆，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄託在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？
愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關裡的幹部只有一萬多人，華為的機關裡有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的後方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎麼打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反覆講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下瀰漫著一種前方吃緊，後方緊吃的國民黨風氣。
三、警惕意識的源起
首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到後來十年以後，企業做起來了，有一定規模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。
由山頭文化衍生出遊擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑑。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑑》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關於如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。
在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。
十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以後就宣佈各大軍區司令員對調，只准帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不准帶，然後再宣佈鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。
在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的幹部員工，主要是正職幹部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什麼呢？形成了華為組織文化中的」能上能下」，這是非常關鍵的第一步。
第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不准帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然後就說這個關係是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什麼關係資源、銷售資源，等等。
我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了「土匪」，這些「土匪」一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。
軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎麼去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和鬥志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰鬥力一定要強大許多。
四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶
任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮鬥，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適普世的觀念與文化。
三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮鬥精神。
所以，奮鬥精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。
同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮鬥精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。
所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這麼大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。
所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然後投資者願意給你錢，然後你通過「忽悠」拿到了錢，然後把不可能實現的東西最後變成了微軟，有了比爾·蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。
但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國後來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。
華為這麼多年來也是這麼過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然後一個大雜燴就是創造。什麼叫創造和創新？「1+1=2」是幾千年來人類的發明，為什麼還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。
自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。
五、自我批判的方向與原則
華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。
一些企業界的老闆問道，為什麼我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎麼能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什麼原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸於人性，訴諸於人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到一種能夠訴諸於人性，植根於人性，打動人性，並穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業宗教嗎？
組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎麼能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。
價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮鬥者為本，你就是自我批判的對象。
自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。
要忌諱什麼呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，後果是很嚴重的。
所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到「耗散理論」時，講的「運動」是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那麼，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五穀雜糧，但是五穀雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖症、高血糖，」三高」，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病症的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。
即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病症，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以後就發現士氣低落一次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。
華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是「創新」，一個是「變革」，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人裡有7萬多人持股，企業裡一半以上的人都是股東，都是老闆或者准老闆。那麼，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。
所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在於你不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要失敗。
軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那麼富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什麼？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。
六、自我批判的方法與手段
民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。
民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似於像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體裡進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。
為什麼在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界範圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。
為什麼在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至於醜陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然後自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會裡主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家裡，很多問題都要組織去承擔。
海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老闆都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐唸經。
華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什麼不同的話，類似於民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。
流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的…… 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。
我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這麼多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什麼中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，儘管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積澱為什麼就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。
各位可以關注一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對於任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為「心聲社區」這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。
任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老闆的工號。在這個平台上什麼話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作「透明的玻璃社區」。
什麼叫透明的玻璃社區呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎麼批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎麼鬥群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣洩。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。
講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以後，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公佈後媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放後，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有一批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎麼成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什麼樣的管理方法，通過什麼樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。
拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在於當他看到一個封閉落後的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做「中國式」的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基於我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。
七、自我批判與灰度
任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土裡爬出來的人是聖人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、聖人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。戰鬥力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學講中庸，但我們民族其實經常容易走極端，尤其對人，總是用極端化的標尺去衡量。
任正非最近經常講一個例子，與奧巴馬同台競爭總統寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時的口號之一就是我在越南打過仗，我曾經做過俘虜，所以，我有資格做美國總統。朝鮮戰爭結束後，中國的戰俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰爭要麼就是戰死，要麼就是逃兵，要麼就是俘虜，要麼就是英雄，無非是這樣幾種結局。是英雄當然更好，當逃兵自然不可饒恕，戰死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎麼評價？東西方有截然不同的標準。美國戰俘們回到美國本土受到了不亞於英雄般的歡迎。
企業是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習氣，克服掉他身上的缺點，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰鬥力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個人最大的個性發揮和施展的空間。
建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個「真」字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。
鳥類最長壽的動物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個選擇，選擇之一就是等死，第二個選擇是挑戰自我。老鷹在自我戰勝這個問題上比我們人類，第一聰明，第二意志堅定。當40歲到來時，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處佈滿岩石的山區，然後把喙在岩石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時間，喙稍微硬了一點兒，又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉，再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉，這時候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之後，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什麼就不能做到自我批判、自我挑戰，在痛苦中自我更新呢？
（本文根據作者在華西希望集團的講演整理而成）
起步：做什麼都能賺錢
我是92年開始創業的。也不能叫創業，只能叫打工。那個時候因為家裡窮，農村的孩子，早早的讀完一個高一就跟著一個親戚出來站做化妝品店，就是站櫃檯，差不多做了一兩年，還是掙不到太多錢，所以，我決定自己出來開一個化妝品店。
當時開一個化妝品店的成本需要兩三萬，我沒有那麼大的本金，所以找親戚借了點錢，然後去找了幾個櫃檯，又到外面去賒銷了一點貨物，我的化妝品店就在湖北的小縣城開張了。那個時候其實都沒想什麼商業模式管理團隊這些，那個時候在鄉鎮縣城根本就沒有這樣化妝品店，所以我很輕鬆的就積累了一筆資金，每年收入幾十萬。
這樣陸續的我就做到了02年，那個時候當你做到賺了錢的時候，你就很自然的想要去賺更多錢，所以，我自己陸續的到02年開了三家店面的時候，我就決定開始拓展加盟店擴大自己的規模。
我的生意從這個時候開始有突破的，也是從這個時候開始走向一個錯誤的方向的。當時我的心態就是想要賺塊錢。所以，當我自己的店的口碑做到很好的時候。我決心放開了去做加盟，而沒有想著要去做直營店，所以我當時一口氣就做了40多家加盟店，擴張速度非常快。
我的想法很簡單：多開店就能多賺錢。然後我做的加盟模式也非常清晰，所有的加盟店都用我的門店招牌，然後，所有加盟店的貨物都從我這裡供貨，我不要他們加盟費，我主要依靠跟他們供貨而賺錢，我當時覺得這個模式一切看起來都沒錯。
在開始做加盟的第一年效果還是非常好的，我那年的銷售額做到了1000多萬，這個時候，我覺得自己已經做的不錯了，所以，我又花精力去做了很多其他的事情。
我的興趣點可以說十分的廣泛，陸陸續續的我在經營著這些化妝品店的生意的時候，我又自己開了一個寬帶公司，電腦維修公司，都是和化妝品項目一起做的，結果這讓我分散了很大的精力，等到了07年我回過頭再來看我的化妝品生意的時候，突然發現自己的這個生意沒法再做下去了。
我去我的加盟店去看，我不由得大吃一驚，這些所謂的我的加盟店早就已經不再賣我所供的產品了，而且對我的供貨也不再信任了，我的加盟店其實已經死了，只是我當時沒有察覺，我從當時一年還能賺錢，到最後發現，我不但賺的錢沒有了，而且早年自己開單店的數百萬元現金都給賠上去了，我失敗了。
反思：能犯的錯誤都犯了
那段時間，有一兩個月，我沒有出家門，也什麼事情都沒做，只是呆在家裡面反思自己。我突然發覺，我把一個人在創業的過程之中能范的錯誤都犯了，我要是不失敗都很難。
仔細的反思自己，自己的生意之所以從當初很紅火的一年能賺100多萬，到最終所有加盟店不再要我供貨，我的所謂加盟形同虛設，我至少了犯了以下幾個致命錯誤：
第一：商業模式或者說經營方向一開始就錯了。我自己這麼多年化妝品經營的經驗本來已經證明了我是可以做好化妝品這個生意的，但是，最終我卻沒能做成，就是因為一開始就不該做所謂加盟，因為我對加盟不懂，根本沒法控制這些所謂的打著我的品牌旗號的店面，我以為可以靠供掙錢，沒收加盟費，結果，所謂的這個加盟模式根本就走不通，我到現在後悔當初應該做直營。
第二：低估了人性。我那個時候很輕易的相信人，哪些我的大大小小的幾十家加盟店的老闆，我太容易對它們信任了，沒想到他們會背叛我，偷偷地去賣別人家的貨物，結果我的競爭對手偷偷地用一個更低的折扣讓他們賣貨，很快他們就背叛了我的體系。
第三：步子邁的太快，導致管理混亂。我們當時用很快的速度做加盟，一下子開到了43家店，但是相應的配套的這些東西沒有做到位，根本就沒有團隊管理的這些概念，只知道快點賺錢往前衝，忽視了做團隊管理與建設，身邊後來提拔的管理者或者財務這些都是從我下麵店面上來的，但是他們已經不能在經營思路上給我以建議了。
第四點：我自己的問題，興趣太廣泛了，我現在能領悟得到一次只做一件事情這句話了。我那個時候在做我的化妝品生意的時候，還陸續的做了很多其他項目，不只佔用了我的資金，而且極大分散我的精力去做我的化妝品生意。
第五點：不太懂供應鏈和貨物管理。當時下面的加盟店的需求我理解的不清楚，搞不清楚自己需要備多少貨物，結果導致了我大量的庫存，這也成為我生意失敗的核心點之一。
第六點：一直都是單干，沒有好的合夥人。也跟我們那個時候沒有所謂的合夥人這個概念有關，那個時候就知道自己要賺錢，不知道需要做團隊這些，雖然早在9幾年我就自己掏錢去讀了MBA。
第七點：也是我認為的最重要的一點，那個時候自己創業做事情，還是憑著小聰明在做事。覺得用戶像傻子。舉個例子，那個時候我們帶著促銷隊去幫下面的產品做促銷的時候，我們當時有兩個選擇給客戶推薦的話，比如一個國際知名的玉蘭油，它的利潤會低一點，另外一個不知名的品牌價格低一點，但是利潤也會高很多，我們就不會想著跟用戶去推薦玉蘭油這個好產品，所以那個時候根本就不想著有回頭客用戶體驗這些，結果這樣子做下來，這些店一個個回頭客都沒有了。還有就是誠信這個東西，真的以前是沒有領悟到，覺得這個東西就是一個大道理，沒什麼。就覺得人人都能領悟，但是沒有幾個人可以真正的做到這點的。再舉一個例子，比如，薄利多銷這個例子很多人都懂，但是有多少能堅持。
這麼多的反思滯後我深刻的領悟到信義這兩個字才是真正創業和生意之本。
題後記：我問余濤，失敗一次之後會痛苦嗎?他淡定的說，傳統行業生意就是要有抗擊打能力，那次失敗之後他又嘗試做一個垂直行業網站有功網，他說他不是一個輕易就放棄的人。