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過去九年，屬於地區性銀行的京城銀行從沒有一年的每股獲利越過○．九元。今年不同，前七月每股稅前盈利首度達一元，成績亮眼。而讓京城銀鹹魚翻生的最大功臣，就是去年元月上任的董事長戴誠志。
撰文．吳美慧．徐介凡
從 一家地區型、虧損累累的小銀行到國際資金進駐的明星銀行，京城銀行這六年來的表現，可說是從醜小鴨變天鵝，讓這隻南部小鴨大變身的幕後推手，就是行事極為 低調的投資大亨｜｜京城銀行董事長戴誠志。這位數十億元身家的投資大亨，八年來成功讓二家中小銀行變身成功，他究竟有何過人的能耐，可以成為銀行的最佳急 救醫師？
提起戴誠志，大多數人都很陌生，生性低調的他，甚少在媒體曝光，但他在投資圈卻是大名鼎鼎的一號人物，在外資圈的人脈既深且廣，他 和「高盛幫」幾位重量級人士交情匪淺，譬如前高盛證券台灣區總經理張果軍，以及前高盛投資銀行亞洲區副董事長宋學仁，都是交往十多年的「麻吉」。此次，宋 學仁投資五億元認購京城銀行私募，就是在戴誠志的力邀下，二話不說地掏出錢來。而口袋很深的戴誠志，也一口氣拿出十五億元投資自家銀行，財力令人印象深 刻。
迅速重整虧損銀行高價售出
能精準掌握「賣點」
其實，戴誠志在銀行的經歷不多，除了擔任京城銀董事長外，之 前就只當過誠泰銀行執行董事。儘管經驗不多，但每次都能留下讓人印象深刻的「戰績」。二○○五年，新光金以每股二十八．二元，高於淨值近一倍的價格購併誠 泰銀行，創下當時最「昂貴」的合併紀錄。這宗合併案花了不到兩個月的時間就拍板定案，讓誠泰銀行能以高價「嫁」出的幕後推手也是戴誠志。
說 他是推手一點也不為過。與新光金合併前，誠泰銀行曾因亞洲金融風暴淨值一度出現負數，當年身為誠泰銀行第二大股東與董事的戴誠志，遂對董事長林誠一提出 「逐年打銷呆帳調整體質」，及「尋找買家」兩大建言，希望誠泰銀行能因此脫離營運泥淖。林誠一除了採納他的建議，也用激將法鼓動戴誠志「你不要只會光說不 練，要就做給我看。」就是這句話，讓戴誠志跳下來成為「銀行人」，經過三年的整頓後，成功地將誠泰高價「嫁」出。
戴誠志能夠精準地掌握「賣 點」，父親是最好的導師。戴誠志的爸爸曾經營玻璃工廠，後來經營不善，在他念大學期間把工廠收起來。長年看著父親經營事業無形中累積出他做生意的「資 產」。他最常說，每個人都從父母親身上學習到很多工作態度與方式的資產，這層淵源，讓他後來一腳踏進玻璃用瓶買賣貿易業務，至今超過三十五年。
從 父親跌倒的地方重新出發，戴誠志只有一張辦公桌、一台黑色電話，其他就是滿滿的創業鬥志，「我的財富，都是一步一步賺來的。」戴誠志曾向友人分享自己累積 財富的過程。退伍後，看到父親的失敗經驗，他選擇做貿易不做工廠來降低風險。沒有資本，他就跑到別人的貿易公司裡頭，向對方租一張辦公桌，就從電話簿裡一 家一家找客戶與供應商，開始做起生意，明志玻璃公司就這麼開張起來。
年輕、沒有完好的業務基礎，戴誠志與客戶、供應商談生意時，總是處在挨 打局面。賣給客戶一個瓶子一元，向工廠進貨也是一個瓶子一元，投入的時間、人力與電話費等成本統統賺不回來，白忙一場。慢慢的，他學會了其中的技巧，營業 額也從一個月二、三百萬元，逐月跳升到一、二千萬元，最後成為年營收高達上億元的玻璃貿易王國。
從每天白忙，到賺進上億元的營收，戴誠志除 了勤勞外還有一套獨有的經營哲學，而這一套生存理論卻是從身邊的日常生活中體悟的。戴誠志說，去麵攤吃麵時，如果長條凳上沒有座位，他會拜託老闆讓他在旁 邊站著吃，並且試著跟有座位的客人溝通，讓他坐一點邊邊的位置。「只要屁股坐到了十分之一，就能夠慢慢地再往中間擠進去，最後就能順利坐到完整的座位。」 他向朋友解說他的理念。
日常生活中體悟生存理論
用逆向思考出奇制勝
這套「麵攤理 論」雖然很俗，但用在商場實戰，卻是一把利器。他賣玻璃瓶就充分應用這個理論，要賣出瓶子，他先行卡位，再慢慢跟買家溝通，一個瓶子賣一．○一元，再找工 廠談一個瓶子進貨○．九九元，一個瓶子只賺○．○二元的服務費，等客戶習慣了他的服務，才一步步把利潤空間打開。如此，一家、二家客戶地逐漸累積，而從沒 有座位到坐上藥用玻璃瓶市場的大位，他花了十年時間。
當年大家都在蓋廠生產玻璃瓶時，戴誠志卻用服務敲開一個市場，避免陷入投資硬體的陷阱，「他總是用逆向角度來看事情、做生意，常常能夠出奇制勝。」京城建設董事長蔡天贊這樣形容戴誠志。
六年前，戴誠志有意投標法院拍賣且流標二十餘次的「高雄凱悅」，投標前，他請友人牽線拜訪高雄地王蔡天贊，以了解高雄房地產的動向與發展。沒想到，兩個人見面後相談甚歡，好到「最後都抱在一起」，蔡天贊形容與戴誠志第一次見面的情形。這一抱，讓戴誠志再度意外踏入銀行圈。
當時，京城銀是一家虧損累累的台南地方銀行，體質虛弱，戴誠志一開始只是董事，去年元月被賦予重任，擔任京城銀董事長，其實在六年前他就已開始在幕後操盤調整京城銀體質，而他的第一刀不是砍員工，反而是砍大老闆｜｜蔡天贊。
摩根大通副總裁許世德說：「戴誠志總是清楚自己的實力有多少，該怎麼做才能獲利。」戴誠志接下京城銀行董座後，積極解決金融海嘯造成的投資虧損，不僅大膽地提列損失，並與京城建設築起高高的「防火牆」。
戴 誠志說，蔡天贊持有京城銀行五一％股權，外面難免認為京城銀行是京城建設的「小金庫」、「提款機」。「就是不能讓人有這樣的想法」，戴誠志堅決地說，所 以，嚴格限制，京城銀行不能放款給京城建設或是蔡天贊個人，連京城建設賣出去的房子的貸款也不能承作。銀行做的是信賴產業，一定要讓客戶安心，營運才能長 久。
一開始連員工都不相信戴誠志可以讓京城銀與蔡天贊事業劃清界線，但是在他的堅持下，現在所有人都知道，這項連大老闆蔡天贊都無法破例的鐵律。
擅長逆向思考的戴誠志在銀行經營上也有與眾不同的想法，在眾多南部銀行紛紛將總行遷往台北的潮流裡，他堅持要根留台南，因為「京城銀行的前身是台南企銀，有六十年的歷史，這才是這家銀行最大利基。」當南部銀行爭相北上搶市場時，他反而固守傳統的南方小市場。
超越同業成績
用 「削去法」從夾縫中殺出雖然京城銀行的分行有超過四十家都在南部，但平均而言，每家分行都能穩定貢獻約七百萬元獲利，其中的關鍵，就在良好的客戶基礎，不 僅活存占整體存款比重超過五成，且放款利率也可有較高水準，讓存放款利差能夠遠高於同業達二％之多，也是京城銀得以在夾縫中還能交出超越同業成績的絕學。
他 的「削去法理論」更是一絕。大多數企業經營者，腦袋裡想的都是要怎麼樣才能夠讓企業的規模擴大，做更多的生意，戴誠志的想法剛好相反，他想得都是，要怎樣 縮減業務，才能提供客戶最好的服務，譬如削去信用卡業務，就是最好的例子。「只有這樣，才能專心並專精地提供客戶最好的服務。」他說。
「如 果要用一個形容詞來描述戴誠志，我只想得出﹃絕頂聰明﹄。」一位金融業高層主管說，他從戴誠志在誠泰銀行期間兩人認識以來，就在觀察戴誠志的經營方法，他 最推崇的是戴誠志深耕本業，不做超出能力、沒有效益的投資。從京城銀行今年前七月，每股獲利一元這張成績單中，能得到最佳的明證。
戴誠志的好友觀察，「戴誠志不但是很會做事，更是能夠齊頭並進，把許多事情一起做好的人。」他一手經營銀行、一手布局投資，且同時都可以交出好成績。
「我會設定好未來二到三年要做的事，但我也是個想事情很慢的人。」「我永遠都清楚自己是誰，該做些什麼事。」這是戴誠志最常說的話，他絕對不做短線布局，在奉行長線投資下，他的收穫也特別豐厚。
戴誠志
出生：1952年
現職：京城銀行董事長
學歷：中興大學企管系
經歷：誠泰銀行執行董事
讓高雄「土地公」佩服
的投資夥伴
不 只在銀行經營上別出新裁，戴誠志的數十億元身家，更多是靠房地產及股票累積出來的，有高雄「土地公」之稱的蔡天贊，投資土地眼光精準，無人能出其右。在投 資領域他只佩服一個人，那就是戴誠志。蔡天贊說，戴誠志是個非常小心、謹慎的人，一定要做足功課後才會出手。所以，他投資的成功機率，往往超過9成。
戴誠志投資奉行「三準則」，作為挑選標的依據。他最常掛在嘴邊的三準則就是「ROE」（股東權益報酬率）、「產業前景」與「持股超過10％」。他從不短線進出，因此格外重視ROE，在意公司能否帶給長線投資人穩定且不錯的收益。
同時，他一出手一定買下公司超過10％股權，成為大股東，「足夠的持股才會關心投資的公司」。
因為看法相近，戴誠志和蔡天贊在高雄地區投資不少房地產，儘管帳上獲利超過兩倍，迄今還未出脫。在投資上衍生出來的信賴關係，在蔡天贊苦尋不到合適的京城銀行董事長時，戴誠志只好情意相挺，再度下海成為「銀行人」。
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