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畫地為牢：那些過去輝煌帶來的災難

http://wallstreetcn.com/node/20305

Charles Hugh-Smith :前期成功的組織模式（Previously Successful Models, PSM）的破滅一般有三種形式——S曲線型、超新星爆髮型、和上升楔形。

成功的組織模式一般很難突破。

關於PSM的一個經典例子：在雨水充足的20世紀20年代，美國農民們在中西部的南方通過播種較為脆弱的本地植被而獲得了絕大的利潤。他們用利潤購買了屋宅、設備和更多的土地以擴大自己的種植產業。 當穀物供給過剩導致價格下跌時，這一商業模式只有一條出路：那就是生產更多銷售更多，以彌補價格的低迷。當價格最終從每蒲式耳1美元跌至每蒲式耳0.25美元時，這一模式終於崩潰。 這一PSM加劇了這一經濟模式的惡化，使得農民除了維持固有模式或者背井離鄉之外，別無他法。

近期一個與PSM相關的例子是微軟：微軟之前成功的模式使得他們在智能手機領域佔據了42%的市場份額，但是目前已經減少到2%。以下是從《微軟敗了》一文中的摘錄：

微軟有三條包容了所有產品的生產線：windows, windows server以及windows mobile. 其他產品office以及exchange 在且僅在這些平台上運行。 這些應用是以不成文的協議而被鎖定在這些平台上，因此不會引起平台之間的競爭。其他平台不會與微軟運行同樣的產品，他們既不可能像Novell一樣讓Linux與windows協同運行，也不可能因為研發而將成本堆至自己不能盈利的水平。這些平台就這樣井水不犯河水，因為競爭成本高、選擇其他產品的成本也高。

問題是，如果一個產品對微軟的依賴是非零即一，那麼如果一個消費者不再使用該產品，那他拋棄的就不止是這一個產品了。如果你開始使用google doc,那麼你就不需要Office了，這樣每人可以省幾百美元。不用Office意味著不用Exchange，不用exchange意味著不用windows server，因此不用office就等於不用windows.當雪球越滾越大，速度就越來越驚人。這就是現狀：退出壁壘比進入壁壘高。

微軟對諾基亞的收購既減少了一個對手，又掠奪了其市場份額。那時微軟在智能手機OS市場佔了12%左右的份額，諾基亞則超過30%。然而合併之後，諾基亞和微軟以及其他OS夥伴，在智能手機市場只佔了2%份額。

微軟的手機市場縮水嚴重，難以量化。可是，他們沒有對目前情況進行彌補、去爭取還沒有使用windows phone的廣大消費者，而是再次玩起了兼容的遊戲，試圖重現此前將開發者、競爭者和創新者都被排除在外的策略。微軟這樣收購了對手來打造半壟斷市場的模式其實已經全線破滅。

微軟的衰退是全面的，且管理層正在加速這一衰退。顯然，微軟不想改變。就算他們想改變，他們的企業文化也遠遠不能達到這一水準。微軟的不足越來越嚴重，管理層對此無動於衷。雖說百足之蟲死而不僵，但結果已經很難改變。微軟，敗了。

我們看到了PSM的強大力量。脫離PSM顯得被認為會帶來不必要的風險，即使之前的模式已經過時且已產生負面作用。

質疑PSM的人都被壓制、開除或者流放，因為他們被視為企業的威脅。正如意識到泰坦尼克號會沉沒於是準備棄船的人都不得不放棄之前所有投入的成本，正所謂「只能揮一揮衣袖不帶走一片云彩」。

S型曲線：

我們經常用S曲線模型來描述起始發展、飛速增長、最終穩定、直至崩潰的過程。這裡有個例子講述了「金融化」從巔峰到破滅的故事：「掩耳盜鈴的經濟：讓我們假裝金融化還沒有將經濟帶進地獄」（2012年3月8日）。

「超新星」模型：

由於多數困於PSM的系統和區域都是官僚機構，我們也可以用「超新星」模型來描述飛速的膨脹、短暫的平衡和突然的崩潰：

官僚機構的生命週期（2010年12月2日）。

複雜性：陷入困境的官僚系統與可持續的自發組織（2011年2月17日）

失敗：不要絕望，失敗乃兵家常事（2011年5月4日）

全球危機：馬克思、奧威爾和卡夫卡的共識（2012年7月25日）

上升楔形：

我們也可以用一個常見的技術分析術語：上升楔形來描述PSM。PSM描劃了一個組織在擴張過程中的路線。由於商業模式沒有產生成果，成本上升，使得收益越來越靠近失敗的邊界。

一但收益跌至可行性的門檻之下，這個組織就面臨崩潰，因為這個組織已經無力在大幅度削減成本和人員的同時大幅提高效率和投資回報。

PSM模型的破裂過程也是對美國聯邦和地方政府系統的主要體系很好的描述：國防、醫療保險、醫療救助、公共安全、高等教育貸款卡特爾、抵押貸款卡特爾等等。

通往災難之路：初創企業並非大企業縮微版

http://www.iheima.com/archives/40962.html

下面這個案例雖然發生時間已經有些久遠，但其中蘊含的教訓卻是永恆的。在20世紀末互聯網經濟泡沫高峰時期，Webvan(美國一家網上雜貨零售商，曾經一度非常著名，2001年宣佈破產。——譯者注)

一舉成為最令人興奮的新型初創企業，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產品深入每一個美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之後，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網上雜貨零售業務，號稱可實現」訂購當日上門交貨服務」。Webvan認為該創意是互聯網上第一批」殺手鐧程序」之一，客戶只須選擇、點擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席執行官在接受《福布斯》雜誌採訪時說，Webvan將」為國民經濟中最大的消費者領域設定規則」。

除了大量融資之外，Webvan創始人的每一個舉動似乎都是正確的。在經驗豐富的創業資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心，購買了大量貨運卡車，推出了簡單易用的網站頁面。此外，Webvan從諮詢行業聘請了管理經驗豐富的首席執行官。最重要的是，大多數早期客戶確實很喜歡這種服務。可是，就在首次公開募股(IPO)僅僅兩年之後，Webvan便宣佈破產了。這到底是什麼原因呢?

……就在首次公開募股(IPO)兩年之後，Webvan公司便宣佈破產。

顯然，這絕不是執行上的失敗。Webvan做到了董事會和投資者要求的每一項工作。特別值得一提的是，公司非常熱衷於遵循大多數創新企業廣泛應用的傳統的新產品導入模式，堅信當時非常流行的管理思路，如」先發制人優勢」和」跑馬圈地經營」。究其原因，Webvan未能清晰回答」客戶群體是哪些」這個問題才是導致失敗的關鍵，正是這一點讓久經驗證的產品導入模式失靈，讓投資數億美元的企業墜入深淵。

傳統的新產品導入模式

在20世紀，每一個針對市場開發新產品的企業都會使用某種形式的產品管理模式(見圖1-1)。 這種以產品為中心的開發模式出現於20世紀初，它所描述的開發流程見證了整個製造業的發展史。20世紀50年代，消費者包裝品行業採用了這一開發流程，20世紀末這一流程又進一步擴展到了技術商業領域。自此，產品開發流程開始成為初創企業文化不可分割的一部分。

乍一看，圖1-1中描述的新產品導入模式似乎很有幫助，對企業有利無害。它詳細說明了怎樣把新產品一步步交付到客戶手中。首先，新產品從開發階段進入客戶測試階段(內部/外部公開測試);其次，產品工程師根據測試得到的反饋修改技術問題;最後，進入產品發佈和首次客戶交付階段。

但是企業在應用這一模式時往往忽略了一個重要前提，即新產品導入模式適用於那些已明確客戶群體、產品特徵、市場範圍和競爭對手的成熟企業。

相比之下，沒有幾家初創企業符合這些前提，甚至沒有幾家初創企業清楚自己的客戶是誰。儘管如此，許多初創企業仍堅持利用新產品導入模式管理產品開發流程，甚至以它為路線圖去尋找客戶，設定企業的銷售、產品發佈時機和營收計劃。投資者也不例外，他們已經習慣於利用新產品導入模式調整和規劃投資活動。於是乎，初創企業的相關各方都在利用一份不合時宜的路線圖作為行動指南，直到公司破產仍茫然不知為何。

那麼，傳統的產品導入模式究竟錯在哪裡?它是如何讓投資數億美元的Webvan公司敗走麥城的呢?

概念萌芽階段

在概念萌芽階段，企業創始人往往會抓住靈光一現的奇思妙想，有時甚至會把它們寫在一張餐巾紙上，然後將其轉變成一組核心理念，以此作為實施商業計劃的大綱。

接下來，他們要明確圍繞產品出現的幾個問題。例如，我的產品或服務理念是什麼?產品特徵和價值是什麼?該產品能否開發?是否需要進一步技術研究?客戶群體有哪些?怎樣才能發現這些群體?統計市場研究和客戶評論能夠推動問題評估和商業規劃。

這個階段還可以奠定有關產品交付的一些基本假設條件，其中包括對競爭差異、銷售渠道和成本問題的討論。繪製初次定位表可以更好地向風投資本家或企業高層介紹公司情況及其帶來的利益。此時的商業規劃應說明市場規模、競爭優勢和財務分析，同時在附錄中提供詳細的收支預測表。充滿創意的寫作、高昂的激情和不辭辛苦的付出，當這些因素和概念萌芽階段結合在一起時，才有希望說服投資者投資創建企業或新的部門。

瀑布式開發一旦啟動就永無回頭之路……

Webvan很好地做到了上述工作。這家公司於1996年12月成立，不但制訂了誘人的商業計劃，而且創始人擁有深厚的管理背景。1997年，Webvan從硅谷知名風險投資家手中籌集到了1 000萬美元啟動資金，在隨後不到兩年的時間裡，公司在IPO前共獲得了3.93億美元的私募投資。

產品開發

第二個階段是產品開發階段，這時大家不再空談，開始投入工作。隨著公司各職能部門的建立，相關的開發活動被分配到各個團隊實施。營銷部門負責確定商業計劃中描述的市場規模，開始定位產品最初的客戶。在組織機構分明的初創企業(即熱衷於流程開發的企業)中，營銷部門甚至會針對目標市場進行一兩次焦點小組測試，和產品管理團隊一起制定市場需求文檔，以便工程部門確定產品的最終特徵和功能。營銷部門開始設計銷售演示內容，編寫銷售材料(包括網站、演示詞和數據表)，聘請公關公司。在產品開發階段或內部測試階段，企業通常會聘請一位銷售副總監。

與此同時，工程部門正忙著明確特徵和開發產品。產品開發通常會擴展為」瀑布式」(也稱螺旋式或增量式)的幾個相互關聯的步驟，每一個步驟都強調最小化已定義產品特徵組的開發風險(見圖1-2)。這一流程源自創始人的願景，隨後被擴展為市場需求文檔(以及產品需求文檔)，然後進一步擴展為詳細的工程技術規範。有了這些任務，工程部門便開始了夜以繼日的加班。實際上，瀑布式開發流程一旦啟動就永無回頭之路，產品即使出了問題也不可能再進行修改。通常情況下，這一流程會持續不斷地進行18~24個月甚至更久，中間即使出現任何有利於企業的變化或新創意，該流程也不會中斷。

以Webvan公司為例，其工程部門主要有兩個工作方向，一是修建自動化倉庫，二是設計公司網站。Webvan公司的自動化倉庫可以說是一項技術奇蹟，建有大型平行和環形傳送帶以便把貨架上的食品輸送到員工手中進行包裝。此外，公司還設計了自己的庫存、倉儲和路線管理系統軟件，對整個客戶訂單和交付流程進行統一管理。這款軟件可以和Webvan網站實時溝通，向配貨中心發送訂單完成指令。一旦產品排上交付單，系統會自動生成路線規劃圖，通過最高效的途徑把產品運送到客戶家中。

同時，公司的商業規劃還推出了旨在強化Webvan品牌的營銷和促銷計劃，如鼓勵第一目標市場客戶試用服務、塑造客戶高忠誠度，以及最大限度實現客戶的重複使用和重複購買行為。公司的計劃是通過公關、廣告和促銷活動樹立Webvan的品牌形象(包括在舊金山AT&T棒球場每個座位的飲料杯固定架上粘貼公司標誌)並建立客戶忠誠度。當然，所有這些活動花費的資金都是整個商業計劃中的一部分。

內部/外部測試

第三個階段是內部測試和外部測試階段。工程部門繼續按照傳統的瀑布式模型開發產品，以首次客戶交付日期為目標安排開發進度。進入外部測試階段，和少數外部用戶一起測試產品，確保產品滿足既定的設計目標。營銷部門負責開發完整的營銷溝通方案，建立企業網站，為銷售人員提供各種支持材料，展開公關和演示活動。公關機構負責調整定位，聯繫知名媒體和博客，營銷機構負責展開品牌塑造活動。

銷售部門和第一批外部客戶(他們可能自願付費享受新產品測試)簽約測試，開始建立選定的銷售渠道，擴充總部之外的銷售機構並為之配備員工。銷售副總監負責實現商業計劃中規定的營收方案，投資者和董事會成員開始按照首次客戶交付的訂單數量衡量銷售進度，首席執行官負責推廣產品或聯繫總公司以尋找新的投資。

Webvan公司於1999年5月開始對其雜貨零售服務進行外部測試，參與測試的客戶大約有1 100人。與此同時，營銷部門開始為公司造勢，通過閃電公關活動迅速發表了數百篇自我吹捧的文章。此舉吸引了大量私人投資者，為公司募集了數億美元資金。

產品發佈和首次客戶交付

產品投入運營後(至少在某種程度上如此)，企業開始進入」燒錢模式」。產品和企業啟動經營，公司舉行大型新聞發佈會，營銷部門推出一系列活動創建最終用戶需求。在銷售部門的參與下，企業會聘請一家全國性銷售機構，為銷售渠道設定配額和銷售目標。董事會根據銷售執行情況和商業計劃的對比衡量企業表現，毫不考慮這些計劃是早在一年之前企業尋求初始投資時制訂的，早已不合時宜。

建立銷售渠道和支持營銷活動需要耗費大量現金。如果企業不具備早期資產變現能力，勢必要籌集更多的資金支持運營。首席執行官會檢查產品發佈活動以及銷售和營銷團隊的發展規模，再次向投資者募集資金(在互聯網泡沫經濟期間，投資者在產品發佈時利用IPO吸引投資，此時尚無跡象表明企業經營會取得成功)。毫無疑問，這種經營模式對很多企業來說都不陌生，實際上有無數的初創企業都是利用以產品或流程為中心的開發模式為基礎，把自己的第一款產品推向市場的。

Webvan公司於1999年6月推出了第一個地區級網店(僅在外部測試1個月之後)，然後在60天之後申請IPO。在IPO當日，公司募集到4億美元投資，市值達到85億美元，甚至超過了美國三大雜貨零售連鎖品牌的市值總和，但誰也沒想到的是這份輝煌竟會如此短命。

新產品導入模式的9大錯誤

對於Webvan這樣的新產品來說，商業計劃無法作為其開發路線圖的原因在於，它的產品和客戶都是未知因素。對大多數初創企業而言，下列9項假設是最為致命的。

1.認為」我很清楚客戶需要什麼」

第一個錯誤是，企業創始人堅信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什麼以及如何向他們銷售。實際上，當一家企業剛成立時，冷靜的旁觀者都會發現它並沒有客戶。除非創始人是某一領域的專家，否則只能對客戶群體、客戶問題和商業模式等問題做出初步假設。成立伊始，可以說初創企業只是一個建立在假設基礎上、以創始人個人信念為支撐的項目。但是，傳統的產品導入法卻讓創始人把這些商業模式假設當作事實，以此為基礎去設計產品，花錢搞什麼」首次客戶交付」，儘管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。

成立伊始，初創企業只是一個以個人信念為支撐的項目……

要想實現企業成功，創始人必須把假設或猜想盡快變成事實，具體做法是走出辦公室詢問客戶這些假設是否正確，然後迅速改變其中錯誤的內容。

　2.認為」我知道該開發哪些產品特徵」

第二個錯誤假設是在第一個錯誤的基礎上形成的。自認為清楚有哪些客戶群體的企業創始人，會假定自己瞭解客戶需要的產品特徵。他們會利用傳統的產品開發模式在辦公室裡指定、設計並打造出具有全面特徵的產品，但是，這種做法真的適合初創企業嗎?答案是否定的，因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業應用。

……未做調查，你並不清楚產品特徵能否吸引客戶。

瀑布開發法(見圖12)通常會連續不斷地持續一到兩年之久。在產品發佈之前，企業可通過新編寫的代碼或新安裝的硬件衡量整個開發流程。但是，由於缺少和客戶之間的直接連續溝通，企業並不清楚這些產品特徵對客戶是否有吸引力。顯然，當產品已經成型並交付到客戶手中之後，此時再改正不可避免的問題，不但成本高昂而且費時費力，甚至有可能給企業帶來滅頂之災。這種開發方式往往會讓產品在發佈之日就成了明日黃花。更糟糕的是，它還會導致嚴重的工程技術浪費，當客戶表示對新產品特性不感興趣時，數百小時的工作便付之東流，上萬行代碼轉眼之間變成垃圾。頗具諷刺意味的是，讓初創企業陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產品開發方式。

3.關注發佈日期

傳統的產品導入模式強調按照雷打不動的產品發佈日期安排工程、銷售和營銷活動。營銷部門根據產品發佈時間選擇營銷活動(行業展會、新聞發佈會、博客等)，管理人員根據發佈日期和產品開發日曆逆向安排工作計劃。無論管理層或投資者，都高度強調發佈日期的重要性，並對造成延誤的」錯誤行為」嚴懲不貸。然而，儘管傳統的工程計劃安排了包括內部測試、外部測試和產品發佈的整個循環過程，但實際上很少有時間去改善產品。可以說，他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產品。

產品發佈日期和首次客戶交付日期只不過是產品開發團隊自認為產品首發階段」結束」的日期，並不意味著企業已經充分瞭解客戶以及如何向客戶營銷或銷售。但是幾乎在每一家初創企業中，無論是否準備充分，各部門的時間安排全部都以」首次客戶交付」為準繩。更糟糕的是，企業投資者也是以這個時間為基礎管理財務活動的。

對此，投資者的反應幾乎完全一致：」企業當然應該這麼做，按時向市場推出產品是銷售和營銷部門的任務，否則企業怎麼賺錢?」這條建議可謂大錯特錯，過度關注產品發佈日期會導致」開火—準備—瞄準」式的逆向戰略，它忽視了整個客戶探索流程，是一項嚴重而致命的錯誤。很明顯，每一家初創企業或公司都希望把產品推向市場並展開銷售，但如果不瞭解銷售對象以及對方的購買原因就盲目行動，結果肯定」凶多吉少」。這種強制性的開發流程忽略了迭代循環的作用，後者的意義在於它能提出這樣的建議：」如果我們的假設是錯誤的，或許可以嘗試開發不同的新產品。」換言之，以發佈日期為準繩的開發模式切斷了」開發—測試—學習」流程，假定良好的工程技術實施足以吸引客戶出現。

然而事實一次次證明，初創企業總是在產品發佈之後才發現沒有多少客戶訪問網站、參與遊戲、推薦好友或形成消費。它們發現早期客戶並不會形成主流市場，發現自己的產品無法解決高價值問題，發現銷售成本高得難以承受。這一切還不是最糟糕的，它們發現自己還背上了另一個沉重包袱——高薪請來但卻只會燒錢的銷售和營銷機構。現在，它們只能想辦法自己解決問題了。

以Webvan公司為例。互聯網狂熱或許強化了這家公司對產品發佈的推動，但實際上這種管理思路對大部分初創企業來說都是非常典型和普遍的。在首次客戶交付階段，Webvan擁有約400名員工，其後半年內又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一個耗資4 000萬美元修建的配貨中心，該中心完全是根據對客戶群體的盲目預測修建的。與此同時，公司還計劃修建另外15個同等規模的配貨中心。為什麼會如此瘋狂?原因是Webvan是在忠實地按照商業計劃行動，絲毫沒有考慮到客戶是否認同。

　4.強調執行而非」假設—測試—學習—迭代」流程

初創企業文化經常強調」完成目標，越快越好」的管理思路，因此，其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為，企業聘用他們是因為他們知道如何管理，而不是因為他們具備學習能力。他們認為自己以往的經驗和新企業相關，認為要做的工作就是運用自己的知識管理執行活動——畢竟，這些經驗已經取得過很多次成功。

誠然，成熟的企業可以在客戶群體、客戶問題、產品特徵等因素已知的情況下執行商業模式，但初創企業與此不同，它們必須採用」探索」模式，通過測試驗證每一個初始假設。每一次測試都是一次學習機會，它們能幫助企業修正假設條件，然後再次測試，以尋找可重複、可升級和可盈利的商業模式。

盲目執行而不問其故，無異於對企業的犯罪。

在實踐中，初創企業都是從一組初始假設(猜想)開始的，其中大部分假設最後經過證明都是錯誤的。顯然，如果強調在未經驗證的初始假設的基礎上執行方案、交付產品或服務，這樣做無異於自取滅亡。

與此相反，傳統的產品導入模式認為，初創企業的成立是一個按部就班、承前啟後的以執行為導向的過程。在這個過程中，每一步都按邏輯順序展開，可以通過計劃評審技術圖(PERT，一種映射項目完成步驟和所需時間的項目管理技術)進行跟蹤，每個步驟的完成都分配有里程碑和相關的資源。但是，凡是向潛在客戶推薦過新產品的人都知道，和客戶互動的過程充滿了不確定因素，往往喜憂參半、勝負難分。因此，是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業的成功和失敗。

和所有的初創企業注重執行連續性產品導入方案一樣，Webvan聘請了開發、營銷和產品管理副總監，公司的一切活動都圍繞著既定的銷售和營銷戰略展開執行，而不是把重點放在聽取客戶意見和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之後，這3位副總監就招聘了50多位員工。

是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業能否取得成功。

5.傳統商業計劃認為」不跟蹤，不犯錯」

傳統產品開發模式的一大優勢在於，它為董事會和創始人提供了明確的、帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認為這些目標一定可以達到。大多數工程技術人員對內部測試、外部測試和首次客戶交付等概念並不陌生。如果開發出來的產品達不到效果，每個人都會停下來解決問題。與此形成鮮明對比的是，在首次客戶交付之前，銷售和營銷活動往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標，缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止)。

財務流程可通過利潤表、資產負債表和現金流等衡量指標進行跟蹤，哪怕企業還沒有可供衡量的營業收入。但在實際應用中，這些指標對初創企業來說統統沒有意義。董事會成員只會採用大型企業使用的傳統衡量指標，絲毫沒有考慮到它們(大型企業)擁有既定客戶群體和商業模式的事實。對初創企業來說，這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關注的目標——探索可重複和可升級的商業模式。正相反，傳統的衡量指標甚至會阻礙它們的發展。

初創企業的董事會和管理團隊應當關注的不是」還有多少天進行外部測試」或」我們的銷售渠道中有哪些產品」，而是一大串測試和實驗的結果，以此驗證其商業模式中的各個模塊。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題，那它無異於在浪費時間做無用功。無論在什麼情況下，企業董事和創始人都必須關注唯一重要的財務衡量指標——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅持幾個月。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題，那它無異於浪費時間……

在Webvan公司的開發路線圖上，並沒有標記」暫停開發，評估發佈效果」的里程碑事件。否則，公司有可能會注意到2 000份實際日訂單和商業計劃中預測的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下，Webvan公司在產品交付僅1個月後便和柏克德工程建築公司(Bechtel)簽訂了1億美元的協議，計劃在未來3年內新建26個大型配貨中心。

　6.混淆傳統職務和初創企業的任務目標

在大多數初創企業中，管理者的職務都是從成熟企業照搬過來的。可是，他們沒有意識到後者是執行已知商業模式的組織機構，其職務內涵和自己相去甚遠。例如，在一家成熟企業中，銷售部門指的是這樣一支團隊，他們以標準的演示材料、價格、條款和條件重複性地向已知客戶群體銷售已知產品。反觀初創企業，它們基本上完全不具備這些已知因素。實際上，它們根本還沒找到這些因素。

由於目標客戶、產品規格和產品演示內容每天都會改變，早期階段的初創企業管理者必須具備完全不同於以銷售既定產品和延伸產品為目標的成熟企業管理者的技能。客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特徵：他們應當是一群高度適應變化和混亂局面，善於從失敗中學習經驗，易於在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。簡而言之，初創企業歡迎的是那些具有企業家精神的少數派，他們勇於學習和探索，充滿好奇心、求知慾和創造力。他們渴望尋求可重複和可升級的商業模式，高度機敏可應對日常變化，能夠擺脫既定模式對經營管理的限制。他們隨時可以扮演多種角色，能夠坦然接受失敗，將其視為學習和調整機會。

Webvan公司的首席執行官和副總監全都具備大型成熟公司管理背景，擁有豐富的管理經驗。在面對初創企業的混亂狀況時，他們感到的是吃驚和不安，試圖通過快速擴大企業規模的方式來解決問題。

……以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里。

7.銷售和營銷部門按照商業計劃執行活動

聘請副總監和主管參與開發，他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力，這樣做只會給企業帶來更大的麻煩，因為這些手握權力的銷售和營銷主管是來執行制定好的商業計劃的。這一過程具體如下：

根據商業計劃和傳統的產品導入模式，董事會和創始人約定好產品發佈日期、燒錢率、營收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監開始招聘核心銷售團隊，設計推銷辭，指定並嘗試獲取早期」燈塔客戶」(可吸引更多客戶的關鍵客戶)。銷售團隊利用商業計劃中指定的收入目標跟蹤活動進度以便瞭解客戶。同時，營銷副總監忙於設計網站、標識、演示材料、數據表和相關資料，聘請公關公司為企業宣傳造勢。儘管這些只是具體手段，但卻被企業當成了營銷目標。這樣做的問題在於，營銷部門往往只能等到首次客戶交付之後才知道其市場定位、信息傳播、定價方案和需求創造活動是否有效。

企業主管和董事會成員已經習慣於商業計劃中設計好的可衡量進度指標，注重這些執行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認為企業聘用自己的原因)。當然，對於擁有已知客戶和已知市場的成熟企業來說，注重執行是非常合理的。甚至於對某些客戶和市場因素已知的初創企業來說，這樣做也十分有效。但是對絕大部分初創企業而言，以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋做基礎。與此相反，正確的做法應當是努力瞭解客戶群體及其問題，用調查得出的事實取代先前所做的假設。

Webvan公司踏上的便是這條商業計劃驅動型」營銷死亡之路」。在投入運營的最初6個月中，公司成功獲取了47 000位新客戶，但在其2 000份日訂單中有71%都是重複訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶，同時努力降低過高的客戶流失率。雪上加霜的是，Webvan根據未經驗證的營銷預測錯誤地加大了投資力度，結果發現這些預測盲目樂觀，完全不符合實際。

　8.認為成功會導致倉促擴張

商業計劃、營收預測和產品導入模式認為，初創企業成長的每一步都必須完美無缺，只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環節。也就是說，整個模式很少為犯錯、學習、迭代和客戶反饋留出餘地。在這些活動中，我們看不到」瞭解客戶之後再招聘」或」停下腳步傾聽客戶反饋」這樣的提示。即使經驗最豐富的管理者也要面對按照商業計劃完成招聘的壓力，完全不顧企業的發展過程，這樣必然會導致下一個麻煩——倉促擴張。

對大型公司來說，這些錯誤只會讓它們多花幾倍的投資而已。

招聘和支出活動只能在銷售和營銷活動成為可預測、可重複和可升級的流程之後再加速，而不是根據商業計劃中安排好的日期(或是在發現」燈塔客戶」或完成幾筆銷售時)展開。

對大型公司來說，這些錯誤只不過讓它們多花上幾倍的投資，並不會傷筋動骨。像微軟、谷歌等企業巨頭曾推出過很多產品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是嚴格按照產品開發計劃和產品成功假設開發的。但不幸的是，這些產品開發出來之後不久就因為缺乏客戶響應導致產品及其管理迅速走向失敗。

在Webvan公司，受當時風投資本普遍存在的」快速做大」思想的影響，整個企業文化中都瀰漫著倉促擴張的氣氛。例如，公司耗資1 800萬美元開發專利軟件，投資4 000萬美元修建第一座自動化倉儲中心，完成這一切時公司還沒有向任何客戶交付過任何產品。倉促擴張會為企業帶來非常可怕的後果，Webvan公司未來幾十年都會成為商學院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴重滯後於公司的商業計劃，Webvan才逐漸意識到已經花掉太多的錢過度構建和過度設計。顯然，當Webvan一心一意按照商業計劃執行方案時，絲毫沒有發現這些方案只是海市蜃樓，完全沒有以客戶反饋作為依據。

……任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。

9.危機管理導致企業走向滅亡

在Webvan公司，各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現。具體過程如下：

銷售部門無力完成任務，公司董事會對此感到十分憂慮。銷售副總監參加董事會議時仍十分樂觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會並不相信。於是，副總監回到銷售部門給下屬打氣，鼓勵他們更加努力地工作。銷售部門通知工程部門開發客戶定製產品，因為這是唯一能讓他們達成銷售的手段。董事會議上，氣氛變得越來越緊張，沒過多久銷售副總監被集體決議解聘。

新的銷售副總監走馬上任，很快便得出如下結論：公司既不瞭解客戶，也不瞭解如何向客戶銷售。她認為公司的定位和營銷戰略是錯誤的，產品缺少關鍵特徵。由於新的銷售副總監是來解決銷售問題的，營銷部門現在必須配合這位和前任大唱反調的主管(畢竟前任銷售副總監已經被炒魷魚了)。於是，新的銷售副總監開始制訂新的銷售計劃，一切都被推翻重來。

有時在這種情況下，其實企業只需一兩次迭代過程即可發現正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。在經濟困難時期，當投資資金有限時，企業的下一輪融資可能永遠也無法實現。

但Webvan公司的問題並不是銷售戰略或企業定位有誤，問題在於任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。Webvan公司商業計劃中的各種假設只是一系列未經測試的猜想，當真實效果顯現時，他們才意識到營收計劃中的假設是錯誤的。由於過於強調執行商業計劃，Webvan只能靠解僱主管的方式實現戰略調整和商業模式轉換。

失敗是尋找商業模式過程中不可缺少的組成部分。

Webvan公司於1999年上市，此後每個季度都產生大量赤字。但是，Webvan並不承認其商業計劃有誤，也不肯縮減擴張規模，而是繼續按照原定戰略瘋狂支出，最終導致6.12億美元的經營赤字。實現IPO之後僅僅7個月，Webvan便宣告破產倒閉。

頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發生的同時，另外兩家採用客戶開發理念、當時還名不見經傳的初創企業卻抓住了機會。這兩家企業即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco)，如今它們都實現了成功，企業規模不斷擴大，具備出色的盈利能力。這兩家公司創始時的規模都很小，沒有設定好明確的假設條件和商業計劃，而是在開發商業模式和財務模式過程中逐漸瞭解客戶需求。樂購以零售店作為啟動平台和」倉庫」，如今每週可交付超過85 000份客戶訂單，實現5.59億美元銷售收入;Peapod零售公司已向33萬客戶交付超過1 000萬份產品訂單。無論是否明確宣佈，這兩家企業都意識到了客戶開發測試迭代流程的重要意義。

債市遭遇「災難」 全球公司債融資面臨凍結

http://wallstreetcn.com/node/25721

由於利率上升威脅到全球再融資浪潮，進入債券市場發債的公司數量崩潰。

自從美聯儲主席伯南克5月22日稱可能放緩QE以來，債市波動性和利率已經上升，這使得企業無法再以先前的有利條件來獲得融資。

美國投資級企業債的銷售從上月起已開始放緩，而本週幾乎完全停止。

據Dealogic數據，截至週四結束，僅有41億美元的投資級債券售出，大幅低於今年以來的每週均值232億美元。

與此同時，垃圾債的發行量也已自兩週前出現減少。本週僅有六家垃圾債發債公司進入市場，發債額為16億美元。而截至5月中旬，今年的每週均值仍為88億美元。

此前，蘋果、沃達豐（Vodafone）和巴西石油（Petrobras）等一些世界最大公司已經以創紀錄的低利率借入了數十億美元資金。甚至是高槓桿公司，也已通過垃圾債市場鎖定廉價融資。

FT援引Prudential固定收益的Michael Collins說：「債券市場目前有點像是一個災難。」

交易員們說，一些為數不多的冒險進入美國債券市場的企業——大多數是超安全的公用事業企業，它們希望在借貸成本變得更昂貴前籌集資金——不得不接受讓步，來促使交易達成。

RBS證券的Ed Marrinan說，投資者們依舊持有資金，但他們似乎寧願持有現金，也不願接受表現較差的新發行債券。

世界其他地區的債券發行也顯著減少。從全球範圍內的投資級債券和垃圾債發行情況來看，本週迄今，企業債券發行人數量僅有55，而今年的每週均值為202。

10年期美債收益率上月升至14個月新高，這也削減了企業債的吸引力。

那些在美債利率飆升前就已發行的債券正為投資者帶來賬面損失。自從4月底以來，投資級債券平均收益率上升了50個基點。

而對於銀行業來說，債務銷售的減少也將意味著該項收入來源受損。

大戶透過VIX賭有災難性跌？！ 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/09/vix.html

曹允東：一個教育創業者十年觀察 錢多是個災難

http://www.iheima.com/archives/53408.html

【導讀】10月11日，克萊斯勒杯黑馬大賽教育行業分賽在北京舉行，作為黑馬導師，珍品網創始人曹允東出席並發表題為「早期教育項目的商業模式和產品打造」的主題演講。在曹允東看來，教育不是一個靠資本驅動的行業，教學效果是教育企業的生命線，「錢多了可能是個災難」。

以下為曹允東演講節選：

目前，我90%時間都在做珍品網，也做天使投資，其中投資的比較火的項目有貝樂學科英語(少兒英語、營收1億多元)和明師教育(中小學課外輔導、營收4億元)。

「錢多了是一個災難」

對於教育項目來講，融資其實是個偽命題。我沒見過不掙錢的教育項目，如果你的項目只靠融資來活著，我覺得這個項目很難做地特別好。教育其實很適闔第一次創業、沒有太資金來源的創業者，因為教育基本不太靠錢來發展。在線教育可能是個例外，因為電商的屬性，流量很貴，它很耗錢。

這裡面有個很出名的案例，就是我們學而思和巨人的故事。巨人於1994年就開始做了，等到學而思2003年開始創業的時候，它的收入已經過億了，而我們當時的收入才幾百萬。當時我就跟同事說不要看巨人，裝作沒有巨人這個公司。

2007年，學而思卻超過了巨人，當時發生了什麼事情？巨人融資了，它獲得了啟明創投的2千萬美元融資。但這筆投資有個對賭協議，投資方要求巨人到2008年要做到一定的規模，而巨人為此一年做了18次收購，而此舉讓巨人把自己殺死了。所以，大家要知道，錢多了是一個災難。

前兩天，《創業家》也出了一篇講精銳教育的文章，它前兩年在北京也花了一億多元，結果怎麼樣？錢白扔了。

大家要記住，教育完全是靠教育、老師及教學成果來驅動的，而不是靠錢來驅動的。當然，到了一定階段也是要靠錢的，比如像學而思和新東方做到這麼大程度，廣告等上面的投入是非常巨大。所以，不同階段要做不同的事情，如果項目很小很小，你卻天天想著融資的事，這種思路完全錯誤。

教育培訓業演變史

我講的教育培訓業主要指青少年和中小學培訓。

半資源型：依靠公立學校老師和資源

像精誠精華這樣的學校就屬於半資源型，它們基本上是由學校退休校長和老師來創辦的。2000年開始，國家對這類學校加強監管，它們也慢慢消失了，現在能生存下來的都轉型了。

半市場化運營：一半資源，一半市場化

巨人就是在半資源型的基礎上進行改造而來，它慢慢開始市場化了，擁有自己的全職老師。但這種模式也是相對不可持續的，所以要向完全市場化方向轉變。

大班和明星老師(以新東方為例)

新東方主要面對的是成年人，一開始是做大學生市場，它是沒有依賴任何資源的，俞敏洪是被北大開除的，所以他也幫不上北大什麼光。新東方怎麼成功？新東方最成功的就是明星老師，這種模式實際是經過打造的。老師原來是一個很神聖的職業，沒有老師敢自己罵自己，而俞敏洪卻敢，所以他們在明星老師上進行演化了。

小班和相對標準化老師(以學而思為例)

學而思是更市場化的，也跟學校沒什麼關係。但我們現在壟斷了小升初，因此被媒體罵的，但學校要靠我們給它招生。學而思真正成功的東西其實是小班，一個班通常是15人。為什麼是15人?像微博140個字不是隨便拍腦袋得來的，這是我們經過失敗、痛苦和教訓得來的。而新東方最多的時候可以達到800個，巨人也是一樣的。但學而思在標準化上做的非常嚴格，我們從來不超額，最好的老師和最差的老師都是一班15個學生，因為我們把標準化視為生命線。

很多人問我學而思成功的秘訣，答案其實很簡單——捨得給錢，不要小氣。我招老師根本不用愁，大家口口相傳老師有的是，最牛的奧數老師都在我們學而思教書，你課程設計的再好得有老師給你執行。假如老師天天想著跟你博弈加薪水的事情，他就根本沒辦法教好。道理很簡單，但你回去數錢給別人的時候一定會覺得心疼。

此外，學而思還開創了讓家長聽課的模式，我們教室設計基本都是長方形，前面坐學生後面坐家長，這樣的設計對老師是個考驗。我們還開創了一種模式——隨意退費，學習到什麼時候不滿意都可以退錢。

當然，學而思裡的細節特別多了，我也沒辦法一點點講，包括課程設計、宣傳以及怎麼在網上營造口碑，這些都需要花精力。比如2007年，我們營造了一個特別大的事件，我們當時有個特別牛的老師叫劉開，現在是廣州的校長。因為我們一個班就15個人，原來在大鐘寺，家長都提前蹲了一夜來報名，但有一個店開門開早了導致有15個家長沒報上，他們就把店都給砸了，我們利用這個事情炒了很久，其實很有用。商業模式不是憑空來的，它一定是有支撐的東西。

一對一和普通老師(以學大為例)

一對一對老師的要求相對比較低，這裡面做到極致的是龍文，它的老師有的一小時三四十塊錢，就是民工價。學大在一對一模式上做了很多事情，他們有一套系統可以幫學生測出來短板什麼的，給出一個個性化方案之類的。

2007年和2008年，一對一市場呈現出了一種非常瘋狂景象。這是個紅利時代，用戶剛接觸一對一西的時候很瘋狂，我們接到最大的一單是90萬。現在，家長越來越理性，每單也就幾千元，所以現在只能做小生意。

怎麼打造初創產品？

其實商業模式是個很大的東西，你只有到學而思、新東方和學大這種規模才會考慮到商業模式。而對初創企業來說，你沒什麼商業模式可講，你賣的就是產品，所以你的第一個產品能不能成功是你能不能立足的關鍵。

新東方最早做的產品其實都是考試產品，就是所謂的「考試經」。新東方的老師英語水平究竟有多高，這不好說。你上新東方一節課能學到什麼?講笑話，後來老師講的笑話都一樣。如果學而思做新東方的模式也不會成，因為你面對的人群不一樣。所以，你一定要根據自己面對的人群、客戶和想追求的效果來設計產品。

好產品的關鍵

能不能有效果：一個好的產品最重要的就是設計的能不能有用，你的客戶能不能受益，你有沒有教學質量和效果，這是核心。

能否賺錢：你設計一個產品天天賠錢怎麼玩？電商能賠錢賭的是規模，教育賭不了這個。

取好名字：起一個簡單易於理解的名字。

重視細節：細節的設計重於一切。

學而思是怎麼設計產品的？

學而思是靠奧數起家的，北京有個「迎春杯」(註：一項傳統中小學數學比賽)，我們當時做了一個相應的產品，名字就叫「迎春杯」比賽複習班之類的。其實，我們就把歷年的考試分類，但這個產品吸引了很多學生，那時候真的是個黃金時代。 當時，我們在《北京晚報》上打了一塊很小的廣告，1500元吸引來了100個學生。這個點抓地特別准，大家都要參加這個比賽，我們第一年招一百多個學生，當時一個人收1500元，這讓我們渡過了最初的難關。

到了學期中間，我們又想吸引更多的學生。迎春杯最開始設計15次課，大概在春節前考試，就給另外沒來的學生打電話試試，下課再交錢，要不喜歡就直接走人，那個時代大家還很天真，覺得免費就來聽一下，就這樣也招收了一批學生。

此外，還有很多其它比賽，北大有個「資源杯」，清華有個「同方杯」。我當時拿到了一個同方杯的代理權，這個是死磕來的，我們就更出名了。其實，我們就是圍繞這幾個比賽開發我們的產品，這樣慢慢的就積累了最初的學生。

後來，我們又發現小升初做地特別好，但初中做地不好。所以，我們辦了6個課時的分班考試課，這個產品實際是一個過渡性產品，有的學校沒有分班考試，有的學校沒有。但我們就跟家長講，在小升初有學校錄他的時候，就跟他說這個學校有分班考試，因為都怕落下，很多人都選擇了參加。

分班考試就把這些學生穩住了，但還有兩個多月的暑假是空檔期。所以，我們又設計了另外一個課——8個課時學完初一數學，這個名字其實特別土，一點技術含量都沒有，但它有用，家長一看就明白。

大勢很重要

你現在讓我做個學而思，我做不了;你現在讓老俞做個新東方，他也做不。老俞現在的嗓音都上不了台了，早被哄下台了，怎麼可能還講江蘇英語?所以，許多東西是複製不了的。

當然還有公務員培訓，職業培訓，這些都是很大的產業，還有像北大青鳥、達內做IT培訓的。但北大青鳥是個悲劇，2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。

關於上市問題，我們學而思內部也有很多爭吵，根據規劃，我們是2012年上市。但2010年市場特別好，市場出現了一個窗口，有4家教育公司完成上市，但現在4家中安博已經毀了，環球雅思賣了，學大日子不是特別好過，學而思大家也知道，其實過去這三年也挺難熬。

所以，這個時代你趕上就賺了，趕不上就只能等下一輪機會。

品火鳯(1)：發災難財／趨勢財 脫苦海

http://notcomment.com/wp/?p=7880

《火鳯燎原》是一本已連載超過十年， 但仍然在刊載中的漫畫作品。

筆者之前從來沒有看過原著， 都是多得笨發兄推介， 才開始去睇， 進入「八奇思考領域」。

睇返資料， 作者陳火老師原來和筆者差不多同齡， 時代背景和心境都應該接近。

怎樣用「人到中年」的心態去看這本書， 是本欄的要旨所在。

筆者不會以技擊或畫功的角度去分析，而是集中在智謀和佈局上。

系列的第一篇，並不是抽島國水，講的是「發災難財」。

 

 

當然，這是漫畫家言，連小說家言（羅貫中）也說不上，但現實世界上有沒有人這樣做呢？

當然有！就是日本股神是川銀藏：

 

1923年九月一日，日本發生空前絕後的大災難—關東大地震。朝日新聞的號外上寫著：

「橫濱發生大地震，全市一片火災。」

看見新聞的是川銀藏當下立刻判斷：「東京也全毀！」於是立即把所有員工叫進社長室，要他們不計任何代價的去搶購馬口鐵板、白皮鐵板和鐵釘，數量越多越好。

東京緊鄰橫濱，假如地震震毀橫濱，那東京必也難逃一劫，而人口密集的東京災後重建的需求必定很驚人，而馬口鐵板、白皮鐵板和鐵釘等，勢必會成為搶手貨而急速暴漲。

但畢竟是因為別人的不幸所賺來的錢，因此是川把利潤的一半捐給了大阪市。

 

雖然人類沒有預測能力，但可以透過分析蛛絲馬跡去估計未來發展的趨勢。

很多人，都是乘著大趨勢而行，從而發家致富。

比如smartphone流行，唔係只有三星蘋果賺到錢，炒機貼貼紙都令到不少人搵到兩個錢，甚至一桶金。

現實中的司馬懿有沒有分析到董卓搬城，史書和演義都沒有記載，但陳某老師的推論很合理。

如果要筆者去做類似的推論，就是1997-2047年是將產業由香港分散到去華南甚至全國的過程，很多政情謎霧就清晰了。

又例如報紙和電視台正在向互聯網過渡。有錢的如TVB就自己去搞mytv.tvb.com/。無錢的如ATV都去整返個youtube channel。

王維基先生之精明，沒有理由想不到，反而去由科網業走返轉頭去搞電視台。

佢的算盤如何？唔知了，不過肯定唔係牌面果啲……

美國經濟過快增長是一場「災難性的勝利」？

http://wallstreetcn.com/node/71117

在第二次海灣戰爭中，學者曾經提出過一個「災難性勝利」的概念——假設聯軍一路凱歌，深入敵軍內部，超越己方供給能力，結果會是如何？

Qwest 的投資經理Cam Hui認為，現在的投資人也面臨著一個類似的「災難性勝利」。2014年伊始，國際市場上大多數宏觀風險都已蒸發（中國除外）。財政危機也得到了一定控制。歐洲各國觸底反彈，從下面這張歐洲各國PMI情況就能看到：

至於美國，Scott Grannis提到，按照12月份的ISM報告進行預測，2014年美國GDP增長將達到4%。

（下圖描述了ISM指數和實際GDP之間的一致關係。按照這個趨勢，今年的GDP增長可能達到4%。）

4%的經濟增長足以令人震驚。果真如此，美聯儲估計得從新考慮一下QE和其他非常規手段對利率正常化的作用了。事實上市場也出現了這樣的意見，例如Joe LaVorgna在德意志銀行2014年的預期中提到，經濟風險有向好的趨勢。

對耶倫的考驗？

如果美國經濟增長4%或者更多，美聯儲將會面臨巨大的壓力，使利率正常化。目前，美債收益率已經對QE緊縮的消息做出反應。如果GDP增長率為4%，債券市場首先會變得更加險峻；股票價格的反應可能是預期收益增高，或者由於利率上升而下跌。不管市場整體走勢如何，各板塊的領軍者都會對週期性、或深度週期晚期性通脹敏感。

瑞銀的Julian Emanuel研究發現，美聯儲的歷任主席在任期內都經歷過一次考驗。他將S&P500與金價的比率作為觀測市場焦慮程度的指標，如下圖所示，橫軸是歷任聯儲主席履職的時間。按照這個規律，耶倫在未來的半年當中也將面對一次類似的挑戰。

利率正常化會成為耶倫的第一輪考驗麼？CNBC日前指出：

美國經濟上升的消息可能會使耶倫大為頭疼。隨著GDP增長4%和股市利好，美聯儲的領導層必須更加嚴謹地考慮危機時期的貨幣政策是否還適用。

災難性的勝利的跡象

市場的通脹預期究竟如何，Cam Hui總結了他觀察得出的一些信號。

如下圖所示， TIP（財政部通脹保護證券）相對IEF（iShares安碩7-10年期國債）有下降的趨勢。TIPS馬上就會超過7-10年期的美國國債，說明通脹預期即將轉折上升。

類似地，金屬及礦業股相對SPX也出現下行走勢。這一組股票相對市場似乎出現了橫盤整理的格局。

同樣是對通脹率非常敏感的能源股，並未出現下行趨勢。相反，能源股似乎正在一個多年形成的支撐區域徘徊。鑑於巴菲特近期突入能源板塊，能源股的長期發展令人期待。

如果以上提及的指標都開始增長，說明市場對通脹的預期從「緩慢上升」轉變為「突飛猛進」，股價的大幅震盪即將到來。

偏離價值的時髦投資將帶來災難 機器喵之鍵盤猴

http://xueqiu.com/1340904670/28331328
偏離價值的時髦投資將帶來災難

信達證券 陳嘉禾 谷永濤

每一個時代都有自己的生態系統，順之者昌，逆之者亡。但是，生態系統並非一成不變，而處在一個生態系統中的分子，當它們總結了大量基於這個生態系統的規律、並賴以為生時，它們往往並沒有對整個生態系統的改變做出足夠的準備。巨大的風險，也就在整個生態系統開始改變、而身處其中的分子仍然渾然不覺時，悄然醞釀。

以中世紀的騎士為例，他們在冷兵器時代積攢了大量的格鬥技能，並利用這些技能成為戰爭的主宰。但是，當熱兵器出現以後，當一個僅僅使用了兩週火槍的農民就可以輕易打敗一個苦練終身的騎士時，那個冷兵器的世界瞬間改變，而之前騎士們積累的技能隨之迅速貶值。

從2013年以來，內地的投資市場逐步形成了一個以炒作為主旋律的生態系統，而這種對價值的擯棄、對概念的追捧蔓延到各個角落。

在股票市場，小公司和藍籌股之間的估值差達到匪夷所思的地步。舉例來說，GICS分類項下互聯網軟件與服務行業的16家上市公司，加權市盈率、市淨率分別達到125.3倍、10.1倍，對應RoE為8.0%，20家生物科技類上市公司加權市盈率、市淨率為59.6倍、8.6倍，對應RoE為14.1%。相反，屬於藍籌板塊的3家人壽與健康保險公司同口徑的加權估值分別為15.5倍、1.8倍，對應RoE為11.7%，13家綜合性銀行類公司對應估值分別為4.6倍、1倍，對應RoE為21.1%，3家綜合性石油與天然氣企業類公司同口徑估值分別為10.1倍、1.3倍，對應RoE為12.4%。可以看到，相似的回報率下，小公司的估值遠高於藍籌股。

市場也許認為，銀行業的壞賬會導致利潤下降。但是，當銀行業壞賬率達到10%、甚至20%的時候，我們的經濟體會變成什麼樣子？

在2013年初，筆者曾經造訪希臘，彼時希臘銀行業壞賬達到20%左右，而青年人失業率也達到約50%。所有我們接觸到的當地企業、甚至一家只供貨給本地人的牛奶廠都對我們說，它們經營異常艱難，銀行沒有任何貸款，一分錢流動性貸款都沒有。在一潭死水的經濟裡，互聯網軟件公司的產品又能賣給誰？它們的盈利還支撐的住當前的估值嗎？

而比特幣在2013年的瘋狂也在很大程度上得益於內地投資者的參與。據不完全統計，大約一半、乃至更多的比特幣交易來自於中國內地。那麼這種資產（如果一串沒有應用意義的電子數字真能被稱為資產的話）到底有沒有價值？答案很難是肯定的：儘管比特幣號稱自己只有2,100萬個，但是類似的萊特幣、狗幣等等卻層出不窮，而沒有任何法規禁止它們的出現。但是，偽造國家貨幣卻是入刑的違法行為。

此外，房地產價格在2013年至今也繼續大漲，無論一二線、還是三四線城市，房價和年房租的比值一般都達到了60倍左右，這意味著刨除掉裝修折舊、空置期和潛在稅費以後的、可比於股票PE的估值達到約80倍。而如果說我們能用新增用地稀缺解釋高估值，那麼山地和丘陵佔國土面積75%的日本在1989年的房地產泡沫破裂，和1997年發生在寸土寸金的中國香港的地產市場崩盤，又怎麼解釋呢？

在過去的一年多里，內地資本市場已經形成了嚴重偏離價值發掘的生態環境，而活躍在這個時代的投資者們也掌握了流行的規律，比如參照美股流行趨勢、互聯網金融概念等等。但是，任何不產生自由現金流的商業活動，終究不能長久維繫，而高估值也無法永遠找到接盤者。當整個生態環境改變的時候，各個資產類別上的風險很可能會集中爆發，而那些偏離價值的投資規律，也會給繼續執著於它們的投資者帶來災難。

狙擊Ｆ-再生、引爆Ｆ股災難的外資 一位神祕律師 為何成為中資上市公司死神？

2014-05-05  TWM

無疑的，美國放空機構格勞克斯已經掀起國內資本市場「Ｆ股信任危機」，這個神祕機構的背景究竟如何？兩位年輕的創辦人，其一曾熱情擁抱中國企業，另一位是來自紐約的律師，他在學生時代就已遊遍台灣。 海神「格勞克斯」(Glaucus) 是希臘神話裡的人物，原本只是討海的漁夫，因為吃了長生不老的草藥而永生；但是草藥讓他長了魚鰭、魚尾，格勞克斯因此長年在海上，拯救遭遇船難的漁民與水手，而且還能給予困惑的凡人預知未來的預言。 然而，以海神為名的研究機構「格勞克斯」(Glaucus Research)，卻儼然成了中資上市公司的鬼見愁。格勞克斯是由威切特（Matthew Wiechert）與安達爾(Soren Aandahl)所創設，前者曾協助多家中資企業到美國上市，後者則是擁有哈佛法學博士學位的年輕律師。 威切特曾說：「創設格勞克斯，就是為了協助投資人在充滿欺騙的金融大海中，避免遭到吞噬，進而找到豐碩的機會。」他們從二○一一年起，陸續鎖定十家上市的中資企業(不含Ｆ-再生)，指控這些公司財報造假；除了三家公司逃過死劫，其餘七家均遭到股票下市、公司清算、負責人入獄，或股價腰斬等命運。對於中資上市公司來說，這家宣稱拯救股民的海神，卻是專發死亡通告的死神。 只要合法 不避諱道德問題今年四月，安達爾的死亡筆記本新增了第一家台灣掛牌的上市公司──Ｆ-再生。 格勞克斯出具三十八頁的研究報告，指控再生公司營收誇大十倍、福建廠土地收購價格誇大四倍、擴建費用浮報三倍；同時依據中國政府的稅收資料，估算Ｆ-再生獲利只有報表的十分之一。格勞克斯的狙擊，不只造成Ｆ-再生股價重挫，更產生骨牌效應，境外公司回台灣掛牌的Ｆ股，全面籠罩在「假帳疑雲」風暴中。 面對放空集團襲擊，Ｆ-再生董事會通過金額高達二十二．七九億元、規模達一千萬股的庫藏股護盤計畫，約為平均日成交量的十倍；同時公司也駁斥格勞克斯的指控，並已具體提出法律訴訟。 金管會主委曾銘宗強調，Ｆ股上市上櫃公司約有六十家，與國內上市公司同樣都是強度監理制度，Ｆ-再生公司只是個案。曾銘宗並未對任何一方背書，除了要求證期局針對Ｆ-再生是否有財報不實、股價異常，及發表報告的外商有無藉機炒作三方面調查；也指出可透過台美合作協議，請求美國證期會（ＳＥＣ）協助調查放空炒作集團的不法行為。 格勞克斯掛名研究總監的安達爾，是○七年才拿到紐約律師執照的年輕金融狙擊手，本身擁有芝加哥大學學士與哈佛大學法學博士的顯赫學歷；格勞克斯與渾水（Muddy Waters）、香檬（Citron）等機構一樣，都是以製造假帳的中國企業為標的，研究中資上市公司的假帳行為，發佈研究報告，宣佈「目標價為零」，逼迫公司最後下市。 而公司的創辦人威切特，曾是羅斯資本（Roth Capital Partners）機構投資部的主管，羅斯資本是總部位在加州的小型投資銀行，專精在中小型企業的上市集資與合併，中資企業是羅斯資本的重要業務。 威切特當年負責將中資公司的股票賣給美國投資機構，曾經是熱烈擁抱中國夢的粉絲；但是，他發現中資企業普遍存在假帳疑慮，放空比作多更有賺頭，乾脆自己下海成立格勞克斯，一路發送中資企業死亡名單。 威切特顯然「生冷不忌」，只要有獲利的機會，法律上也站得住腳，他完全不避諱身段與道德問題。 在加入羅斯資本之前，威切特曾經創辦了icashdirect公司，自己包辦了董事長、總經理、業務、祕書等所有職務；主要業務是稱為「網路救急金」的現金貸款，專門針對窮苦的勞工階級，以日薪或週薪做抵押貸款。這種被歸類為「工資周轉金」的業務，實質上就是短期周轉高利貸，換算年息高達二○○％以上。 與台淵源 十多年前就開始至於威切特的創業夥伴安達爾，○七年考取紐約律師執照後，在紐約凱易國際律師事務所（Kirkland & Ellis）擔任企業法務律師。這樣一位年輕有為的律師，為什麼埋首大量財務資料、甘於做個行動神祕的投資研究者？ 「我走上這一行，和安隆（Enron）案很有關係！」接受本刊越洋專訪時，安達爾暢言他從律師變身中資企業死神的心路歷程。 原來他在哈佛求學期間，曾擔任俄亥俄州哥倫布市某位地方法官的助理，參與偵辦多件重大白領詐騙案，包括總額二十九億美元的National Century詐欺案，以及舉世聞名的安隆案。這個機緣，讓他對上市公司高層種種劣行，及操弄財報數字的手法印象深刻，也打開他對財務研究的濃厚興趣。 「你還記得嗎？安隆是美國史上最大、甚至很可能是世界最大的企業詐欺倒閉案！」安達爾感嘆：「為何一家巨型企業涉及詐欺，大批的投資人卻毫無所悉，甚至年復一年地被公司愚弄？」他因此認定，成立一個小規模研究團隊，專門拆解上市公司的真實價值，這個定位，在市場上應該有生存空間。 決定人生方向後，安達爾與在芝加哥大學認識、一起踢足球校隊的老友威切特共同創辦格勞克斯，一一年起，格勞克斯開始拆解財報、逐一出版研究報告。「格勞克斯獨立經營，我們客觀思考企業的價值，並且提出我們的客觀質疑。」安達爾強調。 四月上旬，安達爾剛剛到訪台灣，拜會國內的法律、會計業者，準備發佈報告。不過安達爾家族和台灣，已有長達半世紀的淵源。 「其實我曾來過台灣幾次，」安達爾說：「因為一九五四年至一九七二年，家父長期住在台灣，後來他回到台灣時，也會帶我一起來。」安達爾回憶，他第一次踏上台灣，正好適逢首次政黨輪替，前總統李登輝下台，陳水扁上台執政；後來他甚至遍遊全台各地，想不到十餘年後，他會在這塊土地的資本市場進行狙擊。 「台灣是令人興奮的新市場」為了達到逼迫公司下市的目標，格勞克斯做足「全面空襲」的佈局。在發佈Ｆ-再生「目標價為零」的放空報告之前，據聞格勞克斯已動用新台幣數億元，建立大筆放空部位；再僱用本地的公關公司、透過媒體大肆宣揚，並且做足法律訴訟的準備。 股價下跌只是第一步的效應，後續還有冗長的刑事、民事、《證交法》訴訟，因此如格勞克斯之類的「放空機構」，往往選擇在美國、新加坡、香港等透明度高的市場進行狙擊，只要他們的研究報告有實據，美國ＳＥＣ或是香港證監會，就對詐欺的上市公司進行嚴厲處罰。格勞克斯針對Ｆ-再生公司發動狙擊，是第一次對台灣證券監理系統的考驗。 安達爾在最近曾經來台灣瞭解證券市場法規，據聞也與本地多家律師與會計師事務所沙盤推演，近六十家中資Ｆ股有多家遭其鎖定，他在接受台灣媒體的訪問時說：「台灣是個令人興奮的新市場！」安達爾以及他的團隊未曾訪問Ｆ-再生公司，卻宣稱已經緊盯Ｆ-再生長達五個月。死神的興奮，卻可能是Ｆ股的災難。 格勞克斯的規模雖然不如渾水集團，而且實際運作只有三年，但是「勝率」卻極為驚人。 去年元月格勞克斯在香港狙擊「中金再生」，這家以廢鐵、廢銅回收的公司，○九年上市，獲得號稱「中國女巴菲特」的西京投資公司主席劉京、挪威國家主權基金，以及加拿大股神馬雷家族等知名投資者加持；格勞克斯卻在報告中指出中金再生從上市招股書就作假帳，主要供應商的採購金額絕大多數都屬虛構等。 放空報告出爐後不僅造成中金再生股價大跌，去年七月二十九日香港證監會更引用《證券期貨條例》將中金再生「清盤」；隨後香港警方逮捕董事會祕書林寶基、非執行董事黎煥賢以及財務長馮嘉倫，八月十二日再拘捕董事長秦志威。 去年十月，格勞克斯發佈對「青蛙王子」的研究報告，引述尼爾森的市場研究，認為從事兒童護理產品的青蛙王子虛灌營收。 青蛙王子已經營運二十年，是股本高達新台幣五十億元的大型消費企業，每年獲利超過新台幣十五億元，一一年七月在香港上市，總市值一度逼近新台幣三百億元。 青蛙王子遭到格勞克斯指控後，股價重挫，恢復交易當天再跌二二％，雖然沒有遭到證監會處罰，但是在今年三月底公佈一三年年報，獲利大跌一七％，股價再度狂瀉二五％，股價相較放空報告發佈前腰斬五○％，總市值剩下新台幣一百多億元。 今年三月底，格勞克斯再對四川眉山生產芒硝的旭光新材料發動攻擊，這家香港上市公司從此停牌，至今仍無法交易，也已經逾期無法公告去年的財報。 過去三年遭到格勞克斯指控的十家中資企業，逃過一劫的只有去年四月的搜房網(紐約交易所上市)、去年八月的福建閩中有機食品(新加坡上市)，以及前年四月的首鋼資源(香港上市)。 勝率超高 衝擊台灣Ｆ股新加坡上市的福建閩中在報告發佈後崩盤，發佈之前原本在每股新加坡幣一元上下交易，發佈當日以○．八元開盤，隨即在短短兩小時內崩跌至○．三八元；但是原本持有閩中將近三成股權的印尼第四大富豪沙林（Anthoni Salim），在事件爆發第三天表態將以每股新加坡幣一．一二元(此為沙林在當年從新加坡政府基金購入的成本價)收購閩中，沙林迅速取得閩中超過五成的股權，並且成功將股價維持在新加坡幣一元之上。 打敗格勞克斯的還有中國大型鋼鐵國企首鋼集團旗下的焦煤公司首鋼資源，以及中國房地產銷售網搜房網。搜房網股價雖在放空報告發佈後下挫，卻在一年後大漲五倍；首鋼資源則在強大的母公司支持下，股價文風未動。 「勝率」高達七成的格勞克斯將槍口對準Ｆ-再生，引起台灣海外控股公司上市族群的恐慌。台灣的Ｆ股雖然採用與國內上市公司同樣嚴格的監管體制，但畢竟這些海外控股公司的帳務透明度，幾乎完全建立在會計師事務所與律師事務所的查核基礎，等於跨國會計師事務所以自身的信用，來支持Ｆ公司財務的可信度。 中國市場複雜，存在大量的假帳空間，過去發生過的案例中，甚至連中國銀行的存款憑證都有造假空隙。格勞克斯襲擊Ｆ-再生，已觸發台灣投資人全面檢視Ｆ股的財報真實度，剛剛起步的海外公司上市制度，勢將經過一次全身體檢，能否通過檢驗，攸關個股前景、會計師事務所的公信力，以及Ｆ股的市場認同度。 (本文作者乾隆來為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理) 10度狙擊 7勝3敗 ──遭格勞克斯指控的公司及後續結果公司 上市地 狙擊時間 主要業務 後續結果旭光高新材料 香港 2014/03採集芒硝加工為藥用原料與PPS樹脂 股價大跌並停牌，至今未交易青蛙王子 香港 2013/10 兒童護理產品 股價下跌60% 福建閩中 新加坡2013/08 有機食品 發佈當日股價重挫48%。印尼第四大富豪沙林將原有29.6%持股增加到51.6%，股價重回狙擊前的水準 搜房網 紐約 證交所 2013/04 中國房地產銷售網 發佈報告前每股4.5美元；今年3月最高來至每股19.2美元中國金屬再生 香港 2013/03廢鐵、廢銅回收 公司清盤中國西部水泥 香港 2012/08 水泥生產 目前股價較報告發佈時低25% 首鋼資源 香港 2012/04 焦煤生產股價未受明顯影響龍騰礦業 那斯達克 2011/08 煤炭買賣 今年四月遭美國證期會起訴詐欺，股價重挫，並且將在四月底下市旅程天下 那斯達克2011/04 旅遊網站 會計師辭職、公司下市；美國證期會起訴公司執行長與高層海灣資源 那斯達克 2011/04 化學品買賣報告發佈後股價下跌四成註：紅字部分表示格勞克斯獲勝案例 整理：乾隆來 撰文‧乾隆來、周岐原

兩場災難　讓它躋身台成衣三雄

2014-06-02  TCW

繼紡織股王儒鴻、股後聚陽之後，台灣紡織業出現了另一股價登上百元俱樂部生力軍，它是名列「台灣成衣三雄」的銘旺實業。 這一天，我們來到銘旺實位在越南胡志明市近郊的廠房，在排華動亂後，四百多名工人重回生產線，趕在六月顛峰期之前出貨，美國知名運動品牌UA最新款秋冬服飾，正是在這裡一件件生產出來的，最大月產能可達二十五萬件。 不只UA，專做戶外運動服飾國際接單代工的銘旺實，客戶還包括全球高階戶外品牌Marmot、英國最大運動品牌零售商Sport Direct等。今年第一季，它更以七億六千萬元的營收、二．一元的每股盈餘，創下歷史新高。 「比其他成衣廠都早的東南亞佈局，正是它的競爭力來源，」紡織產業綜合研究所產業服務部主任尹承達表示。 銘旺實有今天的成績單，背後是一部永遠比別人快一步的東南亞拓荒史。舉例來說，紡織同業近十年才進軍越南，銘旺實卻在近三十年前就開始佈局，是越南改革開放前指標台商，它也是首家進軍馬來西亞和緬甸的成衣台商。 攤開銘旺實財報，光是緬甸佈局就貢獻它逾半營收，加總全東南亞營收佔比更高達八成五，比重之高在台灣紡織業極為罕見。 最早，銘旺實曾是和「選手牌」泳褲齊名的台灣沙灘褲生產廠，每年夏天都在台北翡翠灣辦活動，後因不敵耐吉、愛迪達等國際大廠，改專心做成衣外銷。 它的東南亞拓荒路，甚至比貿易商起家的聚陽還早。馬來西亞是他的第一站。在一九九○年代，台灣電子業一窩蜂搶進馬來西亞設廠之前，銘旺實就已先用租廠方式投入生產，目前已是其設計打樣、國際接單中心。 接下來，它則是前往「東南亞之虎」的越南。「（一九）八八年越南一開放，台商還在觀望，我們就發代工進去，」銘旺實董事長陳國雄解釋，早期利用越南紡織國營廠產能發包國際訂單，比自己赴海外設廠划算，除了可享先行優勢，也避開和當地廠商正面對決的價格戰。 亞洲金融風暴匯率急貶反讓其存到緬甸拓荒銀彈 身為當年第一家去當地發代工的成衣廠，他要入境越南，還要領簽發的「路條」，連一團幾人、入住飯店都要登記……。「我去的時候，碰到鍾楚紅跟劉德華在那邊拍電影，沒有人認識他們兩個。全越南只有我認識，」陳國雄回憶，那時候越南的電視剛開放，要看電視要站在菜市場看，一天只放兩小時，還是黑白畫面。 當時，歐美對全球紡織品仍有進口配額限制，當他一路槓桿東南亞國際發包代工資源，公司逐漸壯大時，卻遇亞洲金融風暴來襲。 沒想到，銘旺實卻因東南亞佈局早，因禍得福。原來，當時陳國雄馬幣一千萬元（約合新台幣一億元）的銀行借款，在匯率急貶下，不只還清負債，甚至倒賺新台幣五千萬元，成了他加碼東南亞佈局，甚至再踏進處女地緬甸拓荒的銀彈。「沒有一台機器是今天你放布進去，它會自己做衣服出來，」銘旺越南製衣副總經理張聖豪形容，勞力密集的成衣生產線，一個環節都不能斷。 看好緬甸工人的薪資只有越南的三分之二，讓多次赴緬甸考察的陳國雄決定先借名設廠，利用當地便宜人力，敲開出口未設限的歐洲新市場。 一場大火燒掉工廠臨危應變反抓住大客戶 但十四年前剛進緬甸時，因苦無新客戶，加上美國製裁軍政府實施禁運，訂單一度腰斬，「緬甸台資早就撤到柬埔寨去了，」陳國雄說，銘旺實時卻未撤出，堅守緬甸，終於開發出歐洲客戶。 正當營運翻揚時，一場燒掉三分之二工廠的大火，打亂了他的佈局，但危機就是轉機，他臨危應變、不影響品牌客戶銷售的調度能力，讓它翻身成了目前最大客戶、英國上市公司Tex Line（代理當地最大運動品牌Sport Direct）主力供應商，自此一路搭著客戶順風車成長，現在一半的營收，都來自於此。 佈局緬甸有成，七年前，他又繼續往寮國拓荒，今年更打算自建廠房。「如果再不蓋，只是過客，每個地方要深耕，到最後還是要蓋一個廠，要不然你只是跟人家租工廠。」陳國雄透露，早期因為配額，所以跨國分散佈局，目前則是各國工廠都有各自角色，如緬甸、寮國出口歐盟零關稅，前者生產技術較高的夾克、套裝，後者則做簡單的短褲；至於馬來西亞和越南則主攻美國市場。 三十年東南亞拓荒路，陳國雄近兩年再提撥獲利一○％，轉進自創戶外服飾品牌，並把品牌漫漫長路的拓荒重任交給女兒、也就是哈克士品牌總監陳盈璇打理。他直言，外銷製造就連一毛、兩毛都要省，連地上釦子掉下去也要撿，「我們這年紀比較大的，最好要放手讓他們去，不然很多觀念會衝突。」 目前該品牌兩岸通路已達二十家，但過去代工是每筆訂單都有人要才生產，品牌卻是生產出來假設有人要，多了庫存難題。緬甸、寮國新廠產能將陸續開出的銘旺實，如何平衡代工和自創品牌的翹翹板，達到品牌五年內損益兩平的目標，將是它的新挑戰。