西典創始人余武口述：企業如何做到人才零流失

黑馬會做為一家有乾貨，有交易的商幫組織，組織內部經常進行交易和分享，其中，每週黑馬們有一個固定的活動——大黑馬乾貨分享，本活動旨在有經驗者為正在摸索當中創業者，提供一些心靈和運營困難上的解決方案。本文是西典展覽創始人（黑馬會成員）余武的口述分享。

關於企業留人是創業者永恆關心的話題。人才也是創業企業發展的第一動力。硅谷有一種觀點認為，一家創業企業的前30名原始員工決定了一個企業是否能成功為偉大公司的關鍵之道。而余武所處的恰恰是一個人才流動頻率很高，並且員工與客戶高關聯度的設計工程行業。他是怎樣在行業對手走馬燈般換人的情況下，西典員工幾乎零流失的？下面看看他是怎麼通過洞察人性善惡規則，依靠動機因素分析，找到一套適合自己公司留人機制的方法的。在這套方法之中，他認為仁德的力量有著重要的意義。以下為分享節選：

圖為西典辦公內部團隊酷照

企業人才流失，要分析流失背後的原因。人才問題只是呈現出來的表象而已，背後涉及到行業現狀、公司勢頭、管理思路等一系列問題，不能獨立看待。對於人才流失，要更多應該關注內因，領導人更是要仔細反思員工離開根源在哪裡。我們分別從人才流失的內因、外因、行業屬性特點三個方面來分析解讀。

人才流失的內因

從內因看員工流失大致有以下幾個原因：公司整體發展趨勢不好或個人沒有進步空間，物質回報沒有達到期望、非人性化的管理方式、公司沒有如期兌現承諾、遇到糟糕的上司等幾個方面：

1：公司整體發展趨勢和個人發展空間。

良禽擇木而棲，一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的員工會看公司戰略、領導人人品和志向、公司在行業地位、個人發展進步空間等等物質回報以外的因素，對這部分人而言，看重公司和自己的未來的發展潛力勝於當前能獲得的物質回報。如果他們本身就也很優秀，那這種員工實屬難得，要珍惜。

2、物質回報達是否達到期望

多數員工並不具備優秀員工的眼光和素質，很多人都只會著眼於眼前的利益。誰都想要付出的勞動獲得更好的物質回報，既是環境所致，也是人性所然，本無可厚非。但如果競爭對手用加大物質分享的力度就能挖到人、挖到客戶，可能你的行業同質化競爭嚴重，而且還有擠壓利潤的空間，這時候保持比競爭對手更大的物質分享，確實是最有效的辦法;如果企業已經無法通過擠壓利潤加大物質分享，說明這個行業可能已經一片紅海，大家都開始拚命了。這時已經到了是市場洗牌的時機。我總說一句話：洗牌的時候必須你把別人洗掉，而不是別人把自己洗掉。所以不管是背水一戰找到行業的突破口，還是養精蓄銳熬死對手，總之你只有活下來才有可能能贏；

3、人性化管理

不管是海底撈還是德勝洋房、胖東來，都是一直在挖空心思找到順應人性善惡的規則，規則之下，讓員工有主動性，產生自發的前進力，而不是靠強制性手段甚至使用各種處罰的方式來管理。

4、誠信待人，兌現承諾

物質分享分為業績提成和獎金。設計好分享規則之後，老闆絕對不要參與到提成分配裡來，發多少是財務核算的事，與老闆無關。但獎金是和老闆有關且極其重要的事，公司珍惜的人，最好獎金發放數量上超過他們的心理預期。同時需要要客觀評估所有員工的功勞，根據功勞建立儘量公平公正的獎金制度。要信守承諾，對任何一個員工失信，都是給老闆減分。 其次很多企業比較容易走入的另一個誤區是根據個人情感加大了自認為重要的員工的獎勵，忽視了其他同樣有功勞的人，造成事實上的不公平，也會把其他人逼走。總之，獎金是把雙刃劍，用好了錦上添花，用不好得不償失。

5、糟糕的上司。

有很多員工是因為遇到糟糕的主管或上司而流失。一個良性運轉的公司，必定有穩定而優秀的中層。沒有中層去落實執行，頂層設計就是空談。好的中層需要時間來歷練打造，他們既要能領會傳達公司戰略和公司文化，又要具備一定胸懷、具備良好的與下屬溝通能力，最好的中層是內部培養起來，伴隨公司一起成長的人。

韓非子《用人》中說到「釋法術而任心治，堯不能正一國；去規矩而妄意度，奚仲不能成一輪；廢尺寸而差短長，王爾不能半中。使中主守法術，拙匠執規矩尺寸，則萬不失矣。君人者能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。」從內因解決人才流失的辦法，最重要的還是設計好規則。

人才流失的外因

從外因看人才流失外部因素大概有：行業整體環境不好、競爭對手惡性挖人。

1、行業發展趨勢：

行業的發展趨勢往往是企業無法左右的。優秀的人才都會想踏入朝陽的行業，如果你的行業本身死氣沉沉、毫無前景甚至逐漸走向消亡，那麼再多的理由也擋不住人才流失。要不，你跟上發展趨勢順勢而變；要不，你跟著行業一起消亡。

2、競爭對手惡性挖人：

我們先來看看對手惡性挖人可能造成的後果，如果挖走人等於被挖走客戶、挖走技術。那我們就需要從根源去解決問題，挖人等於挖走客戶，就要解決客戶忠誠度問題。只有想辦法避免挖走的人能輕易帶走業務，才能讓競爭對手挖人達不到他想要的目的; 挖人等於挖走技術，就要考慮如何建立技術壁壘，讓對手無法通過挖人帶走技術的問題。

當然，除了以上這些，人才問題還涉及到行業本身特性決定的其他因素。比如西典所在的博覽設計工程行業，還涉及到公司資質、設計水平、軟硬件條件、施工質量等等。

以西典為例，我們屬於以設計為重心的工程公司。有沒有承接優質項目的機會，有沒有讓設計師獲得提高的機會，是否重視後期工程實現的品質，都會成為是否吸引優秀人才的關鍵因素。甚至創始人的設計水平審美能力、公司口碑、公司氣質都會成為設計師是否願意加盟的重要原因。

設計品質和施工品質就是戰鬥時使用的武器。市場人員在前方衝鋒陷陣，一定會考慮武器的威懾力有所差別，熱兵器肯定比冷兵器威力更大。設計和施工這兩個方面都會成為市場人員考慮選擇在哪家公司的重要因素。畢竟誰都不願意費盡千辛萬苦獲得的優質客戶，因為設計水平和工程品質的差距而前功盡棄。博覽行業面臨最大的障礙就是：永遠都是訂單式生產。項目越大，越不可能批量生產。但行業的痛點恰恰是建立壁壘的關鍵。既然大家都是訂單式生產，那我只能儘量做到我的創意設計水平和工程實施品質高於對手，做到「西典」的作品就是比你「東典」強，這是留住市場人才法寶。

西典從事的設計工程業是沒有核心技術門檻的服務類公司，擁有龐大的市場規模。TOB（對企業、政府服務）的性質決定了行業必然是群雄割據，不太可能形成絕對品牌壟斷。這樣的服務類公司從管理層面來看，特別需要重視「仁治」。老闆要找到一套既符合行業特性又能順應人性善惡的「仁治」規則。

我相信仁德的力量，相信正能量。舉個例子，比如西典設有「雙親獎」，年終的時候，公司會特別發一個紅包給員工的父母，感謝他們為公司培養了人才，也代表他們的子女盡一點孝心。這份錢是員工本人不能代領的，必須由公司直接發到員工父母手上。類似的特色制度我們制定了上百條，這就是人情交織的中國，你真心誠意去做，自然能換來真心回報。

其實，無論多麼完美的企業，都不可能完全沒有人員流失。我認為不用擔心，如果你的企業每一個方面都是經得起考驗的，流失的人才也可能回來。甚至通過他們的口碑，吸引到對手的優秀人才加入。西典就歡迎流失的優秀人才回來，他們的回歸就是在告訴其他員工：別走了，別的公司一點都不好！不過，公司不是菜園子，說進就進說出就出。出走一次，公司熱情擁抱你回歸；出走兩次，對不起另謀高就吧。

貼圖篇》亂貼「饅頭人比讚」　默默流失好人緣

存款流失——銀行不放貸的“罪魁禍首”？

存款大規模流失正在嚴重侵蝕中國銀行業的放貸能力。

根據央行發布的最新報告，10月新增人民幣貸款大幅萎縮，環比大降36%。值得註意的是，當月人民幣存款減少了1866億元，除去財政存款暴增6837億元的影響，住戶存款和非金融企業的存款數共減少了9877億元，接近萬億。

因為存貸比監管紅線的約束，銀行的貸款投放能力受制於存款規模。存款流失其實並非新問題，但是在今年越發嚴重，並已在上市銀行的三季度財報中有所體現。

根據媒體報道，截至9月末，16家上市銀行的銀行存款總額為75.62萬億元，較今年中報的77.13萬億元，減少了1.51萬億元，降幅達1.97%。其中，有13家銀行存款減少。而存款總額下降在近年來還是首次出現。

在存款流失的上市銀行中，交行的存款流失比例驚人，三季度高達5.93%。

銀行存款余額增速放緩，與監管部門控制余額波動有關。9月上旬，央行、財政部、銀監會聯合發布《關於加強商業銀行存款偏離度管理有關事項的通知》，要求商業銀行加強存款穩定性管理，月末存款偏離度不得超過3%，否則將按嚴重程度采取相應監管糾正與處罰措施。

以建設銀行為例，該行三季報數據顯示，9月末集團存款129824億元，較年初增長6.21%，較6月末增長0.20%。扣除海外存款因素，境內存款零增長。受監管機構出臺的存款偏離度政策影響，三季度存款沒有增長。

隨著存款的流失，目前已有10家上市銀行的存貸比超過了70%，其中的6家銀行更是超過了73%，逼近了監管紅線。

在此背景下，取消存貸比的呼聲再起。

有媒體引述交通銀行首席經濟學家連平觀點稱：“現實情況是，存款增速已明顯跟不上貸款增速。存貸比考核已越來越難以符合以市場化為導向配置資源的原則，逐步取消是大勢所趨。”

在存款偏離度考核下，銀行仍很難改變追逐存款行為。在該監管下，銀行存款吸收難度可能增加，不排除階段性存款增速進一步放緩、負債成本難以有效下降、從而限制信貸投放能力的可能性。

他進一步指出，降低融資成本的重要一環在於商業銀行，而當前商業銀行正面臨著存款增速放緩、資金成本上升的問題，75%的存貸比考核也限制了商業銀行發放貸款的能力，對存貸比進行適當的改革有助於貸款利率的下行。

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電視人材流失（中） 楓葉資料室

前文提到，個人認為，相對來自港視（1137）的競爭，電視廣播（511）最大的危機是面對新媒體的挑戰。因為要發展新媒體，走的是一條全新的路，換句話說，TVB在電視領域的固有優勢，幫不上多少忙；但這不是沒有生機的死胡同，而是要有創新的經營思維去開創新領域。

飛：『……過去TVB的黃金時期，一方面是自身的強大，另一方面是對手未具實力，還有是互聯網未成氣候。因而TVB的節目在華人地區大受歡迎。在這情況下，TVB能夠以低薪模式留住大批演員。演員人工低，但節目受歡迎，知名度上升，有了登臺廣告等甚它收入補償。

沒有競爭下，為求盈利最大化而低成本的流水作業，節目質素下降，本土市場的慣性收視雖不受影響，但華人地區的影響力正不斷下降，演員的登臺廣告等額外收入大打折扣。與此同時，國內市場大了，節目制作費大增，即使當時節目質素仍比不上TVB，但人工補償下，漸有大批人材從TVB流失到國內。

時至今日，以上的情況進一步加劇。人材流失使TVB的劇集質素進一步下降，劇集於華人地區影響力加劇下滑，演員更不願意接受TVB的低薪酬。與之相反，國內節目在北上人材及資源市場等配合下，後來居上，一部紅了陳偉霆，李易峰，紅了鄧紫棋，更是紅了大人小朋友一大群人。TVB在香港看似沒有競爭，但人材都流失到了國內。相比國內既賺錢、賺知名度，又能拍好劇集，演員北上是必然選擇。……』

楓：香港娛圈人材流失是事實，但到底人材北上的真正原因是否只因TVB劇集質素太低，導致演員外快大減？這個邏輯未免太簡單，如是者，TVB影響力甚低的本地電影界，為何一樣留不下人材；另一個理論上沒可能有TVB負能量影響的臺灣，其人材一樣流向國內？

說穿了，最根本原因是國內市場相對龐大，加上國內娛圈起飛，能夠以極高薪吸引兩岸三地人材。近日，藝人張智霖與太太袁詠儀能夠以逾3000萬人仔重金獲聘請拍攝內地真人show，這樣的電視製作費用，香港這個小市場能夠付得起嗎？或許，如果節目能夠賣埠，以多個市場一起來支持，可能還有機會一試；但這個條件，目前顯然未出現。

TVB演員普遍人工低，需要有登臺廣告等甚它收入補償，這也是事實；但我不能肯定，單領底薪，不需要登臺廣告等甚它收入補償，是今時今日全球做娛圈人士的合理收入大趨勢？！我的理解是，藝人越受歡迎、幕後人材越能製作受歡迎節目，他們的收入越可以幾何級上升；因此，我接受上述外快收入大於底薪的制度。對於新人或未上位人士，我相信現在有港視製造另一個選擇，這樣的市場環境能對本地娛圈人材提供一個機會，以作相對客觀的收入比較。

我明白，TVB一直給人涼薄的形象；我自己印象最深的例子，可說是劉德華、梁朝偉由電視轉電影前，TVB雪藏他們的情況，感覺確是霸道。但是，近年新TVB在這方面有變本加厲嗎？相對地，我看見更多節目、廣告給予新人或未上位人士多些機會，連幕後製作團隊也加以重視（是否做show，未知）；上了位的阿姐阿哥想外闖揾人仔，TVB也願意採取「好來好去」政策，以維持未來的合作機會。

其實，香港娛圈人士北上真的只有好處，沒有壞處嗎？我們只看到北上的成功例子，但一個成功例子背後的辛酸例子有幾多？在香港做阿姐阿哥，北上後身分要降幾多級？人家演員大多戲劇學系出身，香港的阿姐阿哥有幾多是紅褲子出身？未上位的人包袱較少，但競爭只有更大，付出肯定更多，回報卻更沒有保證。據說，國內節目製作有外援配額限制，以保護國內的工作者權益；近來又聽說要研究加入片酬上限、片酬增幅上限，可見國內市場的政策風險不低，亦不利「外援」。

事實上，不少北上藝人都會在揾人仔兩三年後，回流本地市場一段時間。未知是因有家在香港？還是香港人氣始終有助提高身價？例如上述的張智霖例子，年前拍了一部飛機師電視劇後，人氣大升，廣告如雪花紛紛飄至，身價也幾何級跳升；而TVB目前亦似在這方面做更多功夫，吸引不同藝人在不同時期以「外援」方式參與拍劇。我個人相信，除了幕前藝人之外，幕後製作亦有機會加入「外援」模式。

上述種種，想指出新TVB在用人方面不是坐以待斃，因此我們不宜以舊有印象，簡單判斷當前的形勢。我們會在最後一篇文章，談論TVB如何面對被邊緣化。

相關舊文：電視廣播的困難（上）

1月希臘銀行業存款流失創紀錄

周四，希臘央行公布的數據顯示，1月希臘銀行業存款外流122億歐元，規模創紀錄；希臘企業和家庭在希臘銀行業的存款總量為1480億歐元，較去年12月減少7.7%，這一下滑幅度也創下紀錄。

1月希臘銀行業存款外流122億歐元，規模創歷史紀錄。1月希臘企業和家庭在希臘銀行業的存款總量為1480億歐元，較去年12月減少7.7%，這一下滑幅度也創下歷史紀錄。1月希臘銀行業持有的現金總量創下2005年8月以來新低。

去年晚些時候，希臘抵制緊縮財政的左翼黨Syriza在民意調查中明顯占優勢，儲戶預計希臘將與債權人就債務問題展開激烈談判，資金開始撤離希臘。截至1月底，希臘銀行業存款較11月下滑了10%。

希臘1月銀行業存款外流規模與最悲觀的預測大體一致。然而，這還不是最糟糕的情形。華爾街見聞網站此前報道，2月中旬，在僅僅兩天的時間里，希臘銀行業存款外流超過10億歐元。

人們擔心希臘政府可能實行資本管制，希臘國內的恐慌情緒不斷升溫。不過希臘政府否認了任何關於資本管制的計劃。2013年3月塞浦路斯在遭遇危機期間，曾對銀行業實施過資本管制，具體措施包括對提取存款設置限制，以及限制資金在賬戶間或跨境轉移。市場擔心塞浦路斯的前車之鑒在希臘重演。

希臘銀行業無疑面臨嚴峻的考驗。財經博客Zerohedge點評稱，希臘銀行業不良貸款率高達40%，又沒有權益類資本緩沖，面臨巨大危機。在沒有救助的情況下，希臘銀行業如不實施資本管制，很難在惡劣環境下進行自我調節。

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它是國企改革的救星，還是國資流失的漏鬥？員工持股忐忑歸來

1990年代，員工持股作為國企改制的一條道路被引入中國，但此後二十余年間，它因引發國資流失而屢次攪起全社會大爭論，並屢次被叫停，近十年來一直陷於停滯。

現在，伴隨著新一輪國企改革的重啟，員工持股重獲允許，但決策層與監管者對此都小心翼翼，目前取得突破的，僅限於已上市國企。

停滯了10年之久的國企員工持股計劃，有望重啟。

2015年5月25日，國務院國資委發布《2015年度指導監督地方國資工作計劃》，其中特別提出，今年將指導地方國資委研究制定混合所有制企業實施員工持股試點的管理辦法，規範開展員工持股試點工作。

員工持股計劃（ESOP）又稱職工持股計劃，由美國律師和銀行家路易斯·凱爾索於1956年受《共產黨宣言》的啟發而發明。1990年代，員工持股作為國企改制的一條道路被引入中國，此後十多年間，它因為引發國資流失、利益輸送、黑箱操作等問題而備受爭議、屢次被叫停，到2006年因為魯能集團那樁觸目驚心的國資流失大案引發高層震怒隨後事實上中止多年。

2013年11月，黨的十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若幹重大問題的決定》里，明確“允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”。

“這可以說是天大的事，是社會主義市場經濟體制下根本性解決勞動和資本矛盾問題的有效方法。”中國社會科學院副院長李揚認為。

但一年半以來，實踐中並未出現國企員工持股的典型案例，國資委牽頭的國有企業員工持股政策也還沒有出臺。

“社會上對國企混改的預期太樂觀了，事實上推進沒有那麽順利。”主營股權激勵咨詢業務的上海榮正投資咨詢有限公司董事長鄭培敏告訴南方周末記者。

國資委企業改革局郭子麗處長2014年9月表示，對於員工持股這樣的關鍵問題，還需要從中央的層面出臺文件，對員工持股的導向、操作和管理等進行系統全面的界定和闡述，預計2015年正式出臺指導意見。

“（員工持股）我們也還在等中央定調，中央定了之後我們照辦。”北京市國資委一位人士近期告訴南方周末。

6月5日，中央全面深化改革領導小組會議確定了國資改革的兩大方向性原則——堅持黨的領導和防止國資流失。

南方周末采訪的多位相關人士均認為，鑒於上述紅線，“增量改革”將成為國企員工持股改革的底線，即員工持股只能在新增利潤的基礎上實施，而不能打存量資產的主意。

“確保存量國有資產不流失，促進國有資產保值增值，是國企員工持股改革的政策紅線。”鄭培敏認為。

這無疑加大了非上市國企員工持股計劃的實施難度。

難以複制的“第一單”

上港集團的員工持股對其他國企可能並不具可複制性，因為上港集團早年是整體上市，上海國資委直接控股，上市公司與股東之間“沒有閣樓”（即母公司）。

目前取得突破的，僅限於已上市國有企業。

因為其股票在二級市場價格公開透明，又受證監會、小股東和媒體的多重監督，可以有效遏制暗箱操作，防止國有資產流失。

“上市公司產權清晰、治理規範，就好比蓋房子的土地已經三通一平，是熟地，能直接施工。”鄭培敏說，因此部分上市公司在證券監管法規允許範圍內，開始了探索。

十八屆三中全會後，國有控股公司員工持股的第一個吃螃蟹者，是上海國資旗下的上港集團（600018）。此外，蘭生股份（600826）、海格通信（002465）等國企也發布了將實施員工持股計劃的公告。

2014年11月，上港集團推出員工持股計劃，擬以4.33元/股，向總部及下屬相關單位16082名員工（約占公司員工總人數的72%）非公開發行不超過4.2億股（約占總股本的2%），募資總額不超過18.19億元。股票鎖定期為3年，認購份額的款項來源於薪酬及其他合法方式的自籌資金。

上港集團副總裁丁向明告訴南方周末，該員工持股計劃已於5月初獲得證監會的正式批複，目前正順利實施，“之所以這麽順利，是因為前期方案充分考慮了政策要求，我們的嘗試和探索完全沒有逾越現有法規”。

在國資委對員工持股的指導意見還未公布的背景下，上港集團的方案在敏感環節均采用盡量安全的做法。

比如，認股價是按當時平均股價的90%（其對價是3年鎖定期）計算；股票來源是非公開定向增發，不涉及現有股東權益的讓渡，符合國資委增量改革的精神；增發部分僅占總股本的2%，遠低於證監會10%的規定；資金來源必須是員工自籌，而非企業資金或資產抵押融資，避免國資流失嫌疑；72%的認購率是兩輪征詢後的自願認購結果，符合證監會不搞強制攤派的規定；委托市場化保險機構長江養老作為4.2億股員工股票的管理機構和運營主體，職工股“同進同出”，避免了內幕交易的嫌疑。

丁向明承認，上港集團的員工持股對其他國企可能並不具可複制性，因為上港集團早年是整體上市，上海國資委直接控股，上市公司與股東之間“沒有閣樓”（即母公司）。而大部分上市國企當年是由母公司把優質資產註入上市公司，按現行法規，母公司員工不得參與子公司員工持股。換句話說，若上市公司單獨搞員工持股，勢必繞不開其與母公司和兄弟公司的員工利益分配不公的問題。

此外，上港集團啟動改制時的股價提供了絕佳的時間窗口。“如果到現在股價漲到10元了，那可能認購意願不足，風險就高了。”丁向明說。

初試戛然而止

靠員工持股給職工發福利的通道，被一系列政策事實上堵死。

決策層對員工持股改革的極度謹慎，源於歷史上的教訓太深刻。中國曾數次放開甚至鼓勵國企高管、員工持股計劃，但卻又幾次緊急叫停，其原因都是改革導致了國有資產流失。

全員職工持股興起於上世紀七八十年代西方發達國家國有企業私有化浪潮中，世界銀行曾做過調查，當時的世界500強中有85%以上的企業實行了員工持股計劃，95%以上實行了經營者持股計劃。

但經過各國的實踐，2000年之後，世界銀行不再鼓勵搞職工持股，原因是其導致了企業決策短期化，“長期中，職工很少考慮公司的長遠利益，當長遠利益與短期利益發生沖突時，內部員工往往力量大於外部的力量，導致決策短期化。”原國務院國資委企業改革局副局長賈小梁向南方周末記者介紹。

而在中國，決策層對員工持股的態度也經歷了反複與糾結。

1992年企業股份制改革啟動後，很多國企都設立了職工持股會。

據賈小梁回憶，1994年7月1日，公司法正式實施，次年國務院相關部委在上海起草公司法的五個配套法規，其中有一個是《關於職工持股的管理辦法》，“但這個文件報到國務院分管領導那里沒批複。”同一時期，落實十四屆三中全會提出的“建立現代企業制度”的12個配套文件中，也有關於職工持股的，結果“也沒批”。“主要是擔心這會變成平均主義大鍋飯。”

也有研究人士認為，當時國企改革的首要任務是結構調整，對低效的國企實行關停並轉，淘汰落後產能，“這種情況下搞職工持股，就阻礙了結構調整”。

但這一時期中央並沒有明文禁止職工持股，各地也有一些摸索，比如向員工發行內部員工股並納入新股發行額度，可在配售6個月後上市。由於中國股票一級、二級市場間存在著巨大價差，內部員工股與一般流通股“同股不同權”，內部員工股往往在上市後拋售，不少人因此而大發橫財。

直到1998年，國務院下令凡是上市公司實施職工持股的，必須全部清退。

這一紙禁令的導火線就是著名的“康賽配股事件”。1996年8月，湖北省黃石市服裝廠康賽集團在上交所成功上市，事後被查出其以向官員送內部職工股的手段進行上市公關。康賽事件牽連三位部級幹部和一批地方官員被查處。

同在1998年，證監會發布《關於停止發行公司職工股的通知》，規定股份有限公司公開發行股票一律不再發行公司職工股。2002年，證監會又發布規定，不再認可職工持股會作為上市公司發起人或股東。

但是，如果持股職工作為自然人股東單列，又面臨公司法、證券法中非上市公司股東數量不能超過200個的限制。

靠員工持股給職工發福利的通道，因而被這些政策事實上堵死。

成為國資流失的漏鬥

到2006年，職工持股演變成國有資產流失的典型案例——魯能改制得以曝光，問題的嚴重性引起震動。

2003年國資委成立前後，一些企業包括科研院所又搞起了職工持股。

但國資委很快發現，許多地方的改制尤其產權轉讓不規範，出現了內部職工股超比例、超範圍發放現象。而其中很多職工股並非由職工自己出資購買，而是用企業的錢，或者向銀行抵押企業資產獲得貸款。換句話說，當時很多員工持股計劃的股權來源是國資股東讓渡出的權益。而購股的資金來源，也是用企業的錢。

還有的企業借員工持股之名，行管理層收購（MBO）之實，受到郎鹹平等知名人士的質疑，引發一場社會大討論。

“當時有一家企業我印象很深，內部職工持股最低200萬股，最高4700萬股，這樣的改制如果不規範，上市之後大量的億萬、千萬富翁都會在央企中出現。”一位前國資委人士回憶說，“這種做法是典型的權貴市場經濟，有些國企的員工持股，是領導持大股，中層持中股，基層員工持小股或沒有股，是按權力大小、職位高低來分配的。與西方國家有本質區別，西方拿出來獎勵給職工的股份，從始至終都是按勞分配，沒聽說獎勵給職工和經營者，最後職工和經營者就變成出資人或老板的。”

該人士認為，那一輪國企的員工持股改革之所以出現這些亂象，原因是產權不清晰、沒有明確投資主體，再加上有些部門管理不到位，企業領導自導自演，只強調薪酬的市場化，規避崗位的市場化，讓職工和經營者以小錢博大錢，最後導致嚴重的社會分配不公。

而當時關於員工持股的相關政策，也並不明朗，且時松時緊。

2004年賈小梁在國資委分管企業上市工作時，曾碰到一家山東地方國企赴香港上市，其中涉及職工持股。“我希望保護優秀企業家，當時政策又不明確。”於是賈要求該企業規範所有材料，提交持股人個人資產證明等。該企業的老總當時很不滿意，認為國資委用行政手段卡企業正常上市，賈小梁回答，“我不願看到第二個褚時健”。

2008年奧運會結束閉幕式前一天，賈小梁在西安機場偶遇該企業老板，這位著名企業家反複地感謝他，“當年幸虧您嚴格要求我規範上市，準備那些材料，後來中紀委來查了我兩年沒查出問題。”

為了堵上改革的漏洞，2004年國資委制定了《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》，2006年制定了《國有控股上市公司實施股權激勵試行辦法》，規範改制程序，首先改制方案要經過出資人和債權人同意，要經過資產評估，要對經營者業績進行審計，最後要股權確認，如果是國有企業，還要經過職代會討論。

“這都是‘開正門，關後門’”，賈小梁說。

到2006年，職工持股演變成國有資產流失的典型案例——魯能改制得以曝光，問題的嚴重性引起震動。

魯能集團最早利用1992年每度電提2分錢作為獎勵基金結余，留給企業集資辦電，這筆基金剛開始由工會代持，後來成立多經公司，再後來就變成信托。

2000年時，有內參送到國務院，反映魯能集團的職工持股搞得好，但時任領導產生懷疑。“職工持股兩個億怎麽可能呢？批示去調查。”賈小梁回憶說，“結果根本查不出來，封鎖得非常死。”。

到了2006年《財經》雜誌發表封面文章《誰的魯能？》，揭露魯能集團職工持股的760億元資產被權貴資本曲線鯨吞。

“文章出來後，國資委和中紀委、審計署去聯合調查，兩次調查複核材料，結論是報道完全屬實。”賈小梁說。

“這是員工持股歷史上最重要的標誌性事件。‘魯能’事件曝光後，壟斷性、資源型國企的主業周圍、寄生著一批打著‘員工持股’‘職工福利’的三產，跑冒滴漏國有資產、攫取無風險套利財富，這引起了中央的重視。”鄭培敏對南方周末評論說。

如何重啟改革

“對於大企業來說至少十年內，最好的國有企業治理結構是國有資本、民營資本和內部人持股三分天下，其中民營資本和內部人持股處於相對控股地位，三方互相制衡共同決策。”

魯能事件引起高層震怒，隨後國資委於2008年出臺了《關於規範電力系統職工投資發電企業的意見》和《關於規範國有企業職工持股、投資的意見》（139號文）。

139號文規定，凡“母（公司員工）持子（公司股權）”，關聯企業（基金）持股，購股資金來源於企業借款、墊付款項等形式的職工持股，都必須清退。

時任國資委企業改革局副局長周放生是139號文的主要起草者之一，他認為過去搞員工持股的主要問題有兩方面，一是搞人人平均持股，變成了一種新大鍋飯；二是由管理層主導改制時，內部人通過評估作價上的手腳搞利益輸送。

這些問題後來在國資委的相關文件中都在“不斷堵漏洞”，而139號文把過去十幾年改制的經驗和教訓都做了總結。“這是最近一個文件，把許多制度漏洞都堵上了。”周放生對南方周末說，“改革是個探索的過程。”

事實上，在員工持股改革探索的過程中，理論上的爭論一直不絕於耳。反對者認為，國企資產乃全民資產，怎麽能由少數人（國企員工）所持有？而支持重啟改革者的觀點是，如果混合所有制允許外資或民營資本分享國企改革發展的紅利，為企業發展做出貢獻的職工為何不能呢？

2012年8月，人民銀行行長周小川在社科院金融所成立10周年大會上總結說，“職工持股受了挫折，被擱置了很多年，在改革過程中，有時候一跌跟頭就不容易爬起來，即所謂‘一朝被蛇咬，十年怕井繩’。問題主要出在上個世紀90年代中期，待上市公司的內部職工持股計劃試點過程中出現了舞弊和醜聞，主要是冒充內部職工的名義持有企業股份，等IPO之後即拋售，獲取高額收益。”

周小川認為，職工持股計劃過去所出現的錯誤是一些初級錯誤，而當前外部條件已經發生了較大的變化，可以形成比較好的設計，減少失誤和出問題的可能性。他建議，在具體的交易方式上，職工持股可以讓職工用工資、獎金來購買股票，“即必須通過真金白銀的現金來購買，而不是像過去那樣采取分配的形式”；另一種交易方式是按嚴格會計準則計算的股票期權。

但直至目前，雖然重啟改革已經確定，但國資委尚未發布關於員工持股的指導意見，外界只能從國資委官員的表態中管窺政策邊界。

國資委企業改革局郭子麗處長2014年9月曾在“員工持股與股權激勵高峰論壇”上對員工持股的適用範圍、股權來源、出資方式等做了說明。她表示，適合引入員工持股的國企應該從事一般性競爭業務，而非從事自然壟斷、行政壟斷業務的企業，或具有國家特許經營資質企業以及其他非競爭性企業；持股人員原則上應該限定本企業的職工，以防止利益輸送；出資方式應堅持以合法現金出資；股權來源一般采取增資擴股，不宜通過轉讓存量的股權；持股比例上，全員持股並不是可推廣和鼓勵的方式，這是有歷史教訓的，總體來看向關鍵崗位、科技骨幹人員傾斜，適當拉開差距。

周放生也認為，十八屆三中全會鼓勵的員工持股，並不是指全員持股，而是指管理層、技術骨幹和業務骨幹多持股，普通員工少持股，“我接觸了大量的案例，據我的經驗看，對於大企業來說至少十年內，最好的國有企業治理結構是國有資本、民營資本和內部人持股三分天下，其中民營資本和內部人持股處於相對控股地位，三方互相制衡共同決策”。

法官流失，助理也流失 留住法官助理

“沒辦法，這份工作性價比太低，晉升空間又非常有限，所以能走的都走了。”

招聘並善待法官助理，實際是為法官分擔辦案壓力。“只有助理數量充足、專業過硬，法官才能從事無巨細的事務性、程序性工作中解脫出來，在審案、判案中投入更多精力。”

王夏是北京某法院的法官助理。開庭時，法官、書記員、原被告和律師都有專屬席位，但她沒有。

本來，王夏可以搬把椅子坐到法官和書記員中間，但那里沒有電腦，沒有寫著“法官助理”的小牌，連桌子也沒有。“而且開庭時法官提問、書記員記錄，助理完全不知道該幹啥。坐在上面傻傻的，太尷尬了。”

除了開庭時的席位，法官助理們的地位和前途更加讓人尷尬。

盡管最高人民法院早在1999年的第一個五年改革綱要中就提出“可以對法官配備法官助理……進行試點”，5年後又出臺了《關於在部分地方人民法院開展法官助理試點工作的意見》。但時至今日，全國仍然沒有關於法官助理權責、待遇、晉升路徑的統一規範，以致各地法院各自為政，甚至一個法院的各審判庭間也是各行其是。

“尤其現在控制法官員額，不僅助理升成法官更難了，一部分法官還得重新回去做助理，這讓很多人心里沒底。”一位年輕的北京法官告訴南方周末記者，他不知道這輪司改過後自己能否保住法官身份，更不知道萬一回到助理的起點將要何去何從。

“現在，所有的事情都不確定。”

壓力暴漲“能走的都走了”

兩個月前，佛山市順德區人民法院黨組書記、代院長萬選才公開表示，該院法官助理嚴重短缺，導致司法改革進程受阻，希望盡快完善頂層設計解決這一問題。與此同時，同屬佛山的禪城區人民法院也因為人員流失過快，陷入法官助理名存實亡的被動境地。

“沒辦法，這份工作性價比太低，晉升空間又非常有限，所以能走的都走了。”禪城法院民事審判庭的法官助理陳婧說。

與北京不同，佛山六七年前便將書記員和法官的部分工作拆分重組，形成了全新職位法官助理。2009年，禪城法院從書記員內公開選拔，以確保新職位能者居之。法學本科畢業、擁有5年書記員經驗且通過了司法考試的陳婧，在選拔中脫穎而出，成為第一批二十余名法官助理之一。

最初的一年多里，陳婧從起訴書送達、制作庭審筆錄、案卷歸檔之類的純事務性工作中解放出來，全身心投入到庭前閱卷、證據交換、保全、調解、調查等一系列審判輔助性工作中，偶爾還能草擬一兩份簡單的裁定或判決。當時，禪城法院的法官、助理、書記員配比是1：1：1，所以“工作不太累，事情又比較專業”，讓她覺得度過了一段崗位“蜜月期”。

與佛山相似，深圳的法官助理也是與書記員全然不同的獨立職位，只是工作內容中多了一項起訴書送達。

在深圳鹽田法院法官助理楊曼麗看來，送達在所有工作中最辛苦，幾乎耗費了50%的精力。“有的案子有十幾個被告，有的被告有戶籍地、住所地、居住地等六七個地址，很可能每一個地址你都要跑上一遍。”更可怕的是，跑遍所有地址後依然不見人影。“這時你就得找鄰居、房東、物業、居委會、派出所等一切你能找到的人，讓他們幫你簽字證明，這個地址里被告確實不存在。”

鹽田法院的另一名法官助理何家緯笑著說，“當然，不是每個人都願配合我們的工作。有時，這就像證明上帝不存在一樣困難。”

在一些民事案件中，法官助理還要幫忙維持庭審或調解秩序，甚至幫著法官拉偏架。在調解一宗離婚案時，夫妻雙方為了爭奪撫養權都拉著孩子死命往懷里拽。調解室里孩子哭大人叫，瞬間亂成一團。“當時身邊沒有法警，何家緯就得往上沖啊，不然孩子會被傷到。”法官孫小玲說，那次的混亂中，不知哪一方的當事人還踹了何家緯兩腳。

與鹽田相比，禪城的民事案件可謂數量巨大，法官助理們的壓力也因此暴漲。特別是2011年以後，禪城法院的法官助理、書記員每年都會走上幾個甚至十幾個，想要達到1：1：1配比根本不可能。從那時起，陳婧不得不填補書記員的空缺，把制作庭審筆錄、案卷歸檔等工作也一起頂了下來。

“去年年底，一個書記員——還是個男孩兒——年終結案後痛哭一場，然後辭職去做律師了。不為別的，就是案子太多，太忙太累了。”禪城法院法官田媛說，像陳婧這樣的助理，肩上的擔子比書記員沈得多。

沒有編制可能當一輩子助理

與繁重瑣碎的工作相對應的，是難如人意的薪金和福利。

在深圳、佛山等地，絕大部分法官助理屬於非在編的合同制聘用人員，楊曼麗就是其中之一。2011年4月初到鹽田時，三千多元的工資是她的全部收入，“大概還沒院里的司機、食堂的大媽拿得多”。三年里，楊曼麗的工資雖然漲過一次，但稅前三四百的漲幅基本可以忽略不計。

而在禪城，陳婧已是工作了11年的老資格，每月工資依然不到4000，只比普通書記員多出160塊錢的崗位津貼。一年到頭獎金、過節費等加在一起，仍不足10萬。

“關鍵問題是，只要你沒有編制、沒有公務員身份，就不可能變成法官。即使你在這里幹一輩子，也只是個助理而已。”楊曼麗說。

陳婧至今記得2011年休完產假回來上班時的情形，身邊的助理在幾個月里走了一片。“那幾天聽到的，都是又有同事離職的消息。”

也正是從那時起，禪城法院里來自佛山大學等本地高校的新人越來越多，而從中山大學、華南師範大學、西南政法大學遠道而來的同事越來越少。陳婧說，那些好學校里能力強的學生多，來到禪城幹一陣子就走的也多，“反而是本地畢業生，很多人家在這里，後期流失的相對少”。

對於聘用制法官助理來說，獲得長久而穩定的公務員身份是最主要的出路，大部分人都把每年的國考、地方公務員考試當作工作之外的生活重心。

1981年出生的陳婧，大學畢業後就不斷參加公務員考試，即將考到35歲的年齡上限，卻依然沒有放棄。這兩年，法官田媛一直鼓勵陳婧複習，甚至在考試前招聘實習生為其分擔工作。

其實，田媛和陳婧是同時進入禪城法院成為書記員的，但前者在2006年獲得了公務員資格，如今已是民一庭的審判長。而後者卻依然在助理的位置上沒動，拿著最少的錢，幹著最苦最累的活。“能力方面，陳婧甚至比庭里的一些助理審判員還要強。但她就輸在一個編制上，很虧。”田媛說。

鹽田的楊曼麗也把希望寄托在各種公務員考試上。她先後參加過深圳法院、檢察院的考試，還去廣州參加過國考。“但競爭太激烈了，有時一個崗位就有兩百多人報名，希望非常渺茫。”如果讓楊曼麗說出現實工作和預期的差距，那就是她本以為可以一邊工作一邊複習，用不了兩年就能考上公務員。“但現在，我已經離讀書越來越遠了，靜不下心來複習。”

依據田媛觀察，肯留在法院做助理的絕大部分是80後，也有個別70後，“因為心里相對踏實”。而與女生相比，男生更不甘於既看不到前途，也看不到“錢途”的現狀，總是想方設法也要離開。

而在北京，隨時可能重返助理崗位的年輕法官更是心慌不已，有人甚至因此辭職轉行。對此，王夏很能理解，“如果他們以後不能審案了，判決書上也不再有自己的名字，確實挺沒存在感。落差很大。”

善待助理：漲工資、加人手

為了留住人，鹽田在2014年10月實施了聘用人員分類管理改革，大幅度提高法官助理待遇。

鹽田法院研究室主任張明軍向南方周末記者介紹：“我們把法官助理、書記員、行政文秘、工勤服務等多個崗位區分開，為法官助理等單獨制定了工資待遇標準和晉升通道。”其中，聘用制法官助理被分為五級，崗位人員每工作一至三年可晉升一級，每年按照80%的人數比例擇優晉級。

工資方面，法官助理三千多的起薪瞬間提高到五千多，且每個級別都有增加，最高可以超過一萬。楊曼麗過去每月到手三千五六，現在一下變成了6300多元。“反正有了這個待遇，吃飯、買衣服就想著不要太節省了。”楊曼麗說。

而今年7月，廣州中院也出臺了《審判輔助人員管理改革方案及六個配套辦法》，廣州市委、市政府同意為廣州中院增加143名法官助理，工資福利待遇按8.84萬元/人/年核定，並納入市財政保障範圍。消息一出，廣州各基層法院紛紛仿效，迅速改革審判輔助人員管理辦法。今年的校園招聘中，除廣州中院招錄45名法官助理外，白雲區法院、天河區法院分別招錄了133名、178名審判輔助人員。

張明軍說，招聘並善待法官助理，實際是為法官分擔辦案壓力。“只有助理數量充足、專業過硬，法官才能從事無巨細的事務性、程序性工作中解脫出來，在審案、判案中投入更多精力。”

2012年，廣州中院院長劉年夫做過一項調研，結果顯示，該院審結一起普通案件通常涉及六七十個環節。像訴前調解、接訪答疑、草擬文書、綜合材料等耗費大量時間的工作，超過了全部辦案時長的40%，完全可由輔助人員完成。否則，法官平均一年辦案120件至150件已是極限。

與廣州法官相比，美國聯邦上訴法院法官不足200人，2014年受理案件54988件，年人均處理案件近300件。對此，廣州中院民一庭庭長張堅雄表示，如果沒有大量審判輔助人員的參與，美國的法官也無法完成龐大的工作量。

田媛認為，作為法官助理，最重要的素質是“責任心”。“因為在現有的制度里，法官是案件的第一責任主體，如果助理責任心不強、出了紕漏，最終還是法官擔責。”

禪城法院就曾經發生過這樣的例子：一名法官助理填寫判決模板時，寫錯了審判員的名字，被當事人到處投訴。最後，該案主審法官因為難以承受巨大壓力，引咎辭職。“其實就是落款寫錯了而已，如果當事人不鬧，出個補正裁定就可以。可是問題一旦被放大，風險就不可控了。”田媛說。

北京的一位法官也與田媛有著類似的擔憂。盡管手下有一名法官助理，但絕大多數事情他仍要親力親為，“真的不敢把活放出去，怕出問題”。

擁有公務員資格的何家緯，入職不過一年多，已經開始草擬簡單的判決、裁定。法官孫小玲說他進步很快，屬於有責任心、愛思考又機靈的那種。對於未來，何家緯暫時沒有長遠規劃，他認為自己的能力遠不足以勝任法官。“而且司改沒完，將來是什麽樣的情況還不知道。即便以後有機會做法官了，也會先考察現在的本職工作有沒有做好。”何家緯說。

（應受訪者要求，王夏、陳婧為化名。）

張濤：寧可犧牲一點效率 也要確保人才不流失 份額不降

張濤：寧可犧牲一點效率 也要確保人才不流失 份額不降

一財網 關健 2015-10-08 15:39:00

此前，點評在拆除VIE準備回國上戰略新興板，而美團在融資遇阻後其赴美上市遲遲不見進展。從目前的趨勢看，回歸A股將是新公司最可能的登陸資本市場的方向。公司內部和投資人多方認可的新公司準確估值是170億美元。

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LinkedIn是怎麽應對用戶流失的？

很多人都玩過《憤怒的小鳥》，有一只鳥，飛到半空中，以拋物線的姿態，這條拋物線可以分成四個點，起飛點、平衡點、快要降落點、降落點，是不是客戶的生命周期有類似之處，從消費開始、成長、穩定、下降，最後離網。

我們想讓這只小鳥飛得遠一點，不要立刻落地，落地就相當於客戶流失了，應該在哪一個生命周期做工作？

一、什麽時候給它一個推力，它可以飛得更遠？

還有一個有意思的故事，Linkedin是個企業級的服務商，它是世界上第二大的SAAS公司，就是提供企業軟件服務的。

以前我們在LinkedIn最早做客戶流失模型時，每次檢測到用戶快流失的時候，就給他發E-Mail（美國一般都用E-mail營銷），比如給客戶50%的折扣、或者這個月可免費等促銷手段，但我們很快發現，客戶立馬關了，他關了。

啟動營銷方案了，用戶流失的可能性反而加大了。

為什麽？因為很多付費用戶都忘了自己在付費，等到我們檢測他會流失的時候，一旦郵件發了50%這種折扣促銷，反而等於提醒了他還在付費，立刻讓他把賬戶關了。

我們開始反省用戶流失模型怎麽會產生負面影響？用戶不使用我們的產品，產品沒有價值，怎麽做？

把助推點提前，把用戶生命周期往前推，不是在他流失的時候，才對他進行照顧，而是把郵件或者營銷方法提前，提前到小鳥飛行中間節點，好很多。後來甚至推到極致，在他剛剛開始註冊賬戶，LinkedIn負責客戶關系的部門就介入培訓客戶，又好很多。

在我們負責推廣這套客戶關系系統管理後，LinkedIn用戶的流失率從最早的時候51%、變成30%到了今天低於20%，估計明年的流失率是10%以內。

流失率從50%降到10%，每年有90%的付費用戶留存，這意味著什麽？中間Revenue是在以幾何倍數的增長。

大家可以再玩一下《憤怒的小鳥》，數學分析和物理相互關系，把低活躍變成高活躍，為未來流失減低做了很多偉大貢獻。 

所有數據和業務是完全強關聯，管理客戶流失在早期就要進行行動。但和產品接洽時間不一樣，每個客戶流失時間也不一樣。以前把所有用戶加起來報一個數，這是錯誤的。

鳥飛得遠，不是同時發出去，是按照時間點發的，每個用戶精確管理它的生命周期。也就是今天我們講的行動和數據緊密結合。

二、怎麽可能精確到管理每個客戶？

LinkedIn有3.5億左右的用戶，5000名銷售，我們怎麽可能能精確管理到每個客戶的生命周期呢？

彼德·德魯克說，如果一個事物無法度量的話，那麽我們就沒法管理它。說的是，定下目標以後，必須要可衡量、可度量，我們才能對它進行管理和成長。

我們怎麽能做到可衡量、可度量每一個客戶的生命周期？

我們當時針對所有用戶，他們怎麽用Linkedin網站的，我們分析了每一位用戶的行為，每個公司的獵頭人員，或者每個賣家、買家很細微的點擊、看、發信。

把這些細微的行為，算出來了一個積分，我們定期地對用戶進行打分，每天、每星期、每月，打完分以後對整個數據庫進行排序，每天只把這種最有可能流失的客戶，及時地通知負責客戶管理的客戶關系經理。

而在以往，還是每個季度才能做一次這樣的分析，為什麽？

因為慢。

現在Linkedin變成實時地在計算著這種東西，每天都能看到最重要客戶的排名，最可能流失的客戶排名。這樣，客戶關系經理的效率極速提高。以前，他拍腦子都不會知道，這300個客戶里面張三、李四都在幹什麽，但今天，僅僅通過一張積分表，他就能夠很精準地預測一個用戶的流失。

這實際上就是自動化。這是一個高緯度自動化的模型在後面猛烈計算，它算出來一個非常簡單的數字值。

以前在Linkedin產品里面，我們當時大約有200-300個不同KPI。後來通過這個抽象出來以後，只有兩個值，銷售或者客戶關系經理只看兩個數值，溫度和健康度。

溫度，就是說用戶繼續購買Linkedin服務的可能性有多少。

健康度，就是說用戶使用這個產品的頻次有多少.

使用並不表示他要付費，付費並不等於他要使用，但是這兩個東西放在一起以後，所有的人員就都被這些數據帶動起來了。

比如說一個客戶非常健康卻不購買，那麽客戶關系經理就要追賣東西；有的客戶只付費不使用，這些客戶一定會流失，客戶關系經理就要開始培訓客戶如何使用付費功能………

這樣，每天都在帶動客戶越來越和這個平臺有更多的互動，這套東西後來就形成了整個客戶成功的服務體系。

到今天，Linkedin的員工90%的銷售每天都在用這套系統，99%的人每周都在用這套系統，每天會用多少次？平均每天每個人用10次左右。

而在以前，他一年才能做兩個數據驅動決策，現在他每天基本平均接觸10個數據決策。這樣他的效率是呈幾何倍數在升高。

結果就是，流失率從50%降到10%，每年90%的付費用戶留存。

所以，為什麽要做數據驅動下的精細運營，其實數據驅動的核心就是要提高效率，真正做數據驅動就是為拉十列車裝上輪子。

本文作者，GrowingIO CEO張溪夢：前LinkedIn美國商業分析部高級總監，美國Data Science Central評選其為“世界前十位前沿數據科學家”，親手建立了LinkedIn將近90人商業數據分析和數據科學團隊，支撐了LinkedIn公司所有與營收相關業務的高速增長。

本文作者張溪夢，文章僅代表作者。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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