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大跌11.5億！《爵跡》等紮堆上映也沒能挽救國慶票房

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-10-02/1042780.html

昨日雖非公共假期，今年國慶檔的四位種子選手《從你的全世界路過》、《爵跡》、《湄公河行動》和《王牌逗王牌》均已亮相，國慶檔票房大戰就此拉開，大盤瞬間飆高到1.85億。與此同時，9月票房僅以22.8億的成績收官，今年內地第四次出現月票房負增長。這一月與一日的表現呈“冰火兩重天”之勢。

繼4月、5月、7月之後，今年9月票房也出現了負增長，且相較去年同期，票房差距高達11.5億，成為今年目前為止票房下滑最嚴重的月份。9月內地票房冠軍被《星際迷航3：超越星辰》（4.39億）拿下，9月上映的影片中無一部票房過5億。秋意漸濃之際，內地影市也秋風四起。

圖片來源：時光網

很多電影人對國慶檔寄予厚望，希望它能成為低迷票房走勢的拐點。事實證明，國慶檔確實是塊票房磁石。昨日，在四部大片的共同推動下，內地票房較29日暴漲91%，單日報收1.85億，成為今年9月單日票房之冠。其中，《從你的全世界路過》6270萬，累計1.39億；《爵跡》5716萬，累計6579萬；《湄公河行動》3832萬，累計3980萬；《王牌逗王牌》（18點上映）2223萬，累計2231萬。四部影片票房占比超過95%。

張一白導演，鄧超、白百何等主演的《從你的全世界路過》搶在9月29日上映，昨日排片被新上映的《爵跡》壓制（27.47%比31.91%），但前者票補力度更大，上座率高出對手很多（28.57%比16.40%），最終順利拿下昨日票房冠軍。

相比去年9月30日大盤2.24億的成績，昨日的票房表現依然不算亮眼。單片方面，去年9月30日票房前四名《九層妖塔》、《港囧》、《夏洛特煩惱》、《解救吾先生》當日票房分別為9152萬、8847萬、2327萬、1331萬，昨日票房前四的表現稍遜一籌。而像《夏洛特煩惱》這種一路逆襲到14.42億的票房黑馬今年國慶已註定不會出現，如無意外，今年國慶檔票房將出現一定幅度的下滑。

我試了很多辦法，還是沒能留住你 | 裁員百科全書

來源: http://www.iheima.com/top/2016/1012/159196.shtml

本文作者Beth Steinberg，由峰瑞資本授權i黑馬轉載。

“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆：單是一絲流言，就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣，裁員本身也是個無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”，想到自己的商業決策影響到他人的生活，這樣的談話讓人深感自責。

Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。在她的職業生涯中，她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來，裁員不應該是個意外，而是當管理層沒有其他選項時，被迫做出的決定。

不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長遠規劃出發，談到如何用嚴格的招聘制度（技能 > 人頭）、信息公開制度，來避免現實與預期的落差。而對於如何避免裁員、如何與基層領導溝通，公布信息的時機、對象，如何賠償，如何鼓勵士氣， Beth 都進行了詳盡的描述。她尤其註意離職員工和 CEO 之間的情緒問題，為日後的長遠關系做出規劃。

木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。從這個高度來看，這篇文章做到了這一點。我們的譯者小組翻譯了這篇文章，希望在這個冬天，對你能有幫助。

撰文 /  Beth Steinberg

翻譯 /  郭蕙

來源 /  First Round Review

如何通過裁員引領並凝聚一個公司

並不僅僅只有 U2，感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場，那麽大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工，從時尚零售商 Nordstrom、遊戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。

如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人，那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領導們都知道招人有多難，但當他們開始裁員時，才發現招聘根本不算什麽。對於 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進行過一次裁員。

Steinberg 最早在零售業工作了十年。由於各個部門都會受到季節性影響，裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸後，她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止，與因個人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段，並且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，並告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎麽做。

/ 01 /

裁員是 “人事”，結果取決於過程

▲ 裁員需要提前規劃路徑，避免其對團隊產生負面影響。

在裁員問題上，企業管理層非常容易陷入兩種極端：要麽缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上，要麽在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那麽簡單，因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”，Steinberg 說。每個公司都認為領導能夠理解這條原則並以此引導公司，但即使是最有能力的領導者，都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什麽你需要規劃裁員路徑，來引導領導者和管理層渡過難關。

/ 02 /

在你知道它要來臨之前

Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷，並借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由於我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式，因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。” 她說。“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊，因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基於個人表現、團隊以及人氣。現在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”

最糟糕的是領導層的表現。“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任，甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷，因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年後我還是會時常回想，在當時我還有什麽是可以彌補的。”

▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時就反複確認 “我們真的需要這些人嗎？”。

如今，當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時，她會反複確認是否真的有必要引入這些員工。“我並不是想掃別人的興，只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關。因此，雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：我們真的需要這些人嗎？”

現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究，尤其對於初創公司。所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態靠近：

▌羅列出所需的能力，而不是職員數

“當經理們擴張團隊時，我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常並不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這麽做，那麽公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊並且進入工作狀態，基本上已經 3-6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工，讓他也能掌握這項新職責，同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的角度出發，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時，幫助員工職業發展，不僅能給現有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。這兩者並不完全互斥。但與純粹的增長員工數相比，這更是在培養人才。”

▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能，並不只有招人一個辦法。

Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃，也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力，但做好這項工作後會使未來省事很多——那些 12-18 個月後需要的技能，其實現在就可以開始留心栽培。”

對於無法在人才計劃上傾註太多資源的創業公司，Steinberg 列出了五個關鍵問題，來描述一個核心崗位：

這個需要的職位是什麽？

這個位置關鍵的技能和競爭力是什麽？

這些技能什麽時候需要？

這些技能為什麽需要？

誰是這個職位的內部或外部候選人？

這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念，公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關註職工人數的思維轉變到關註技能的思維是一件事，以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”

▌預算不僅僅是一個數字，更是一個信號

快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰：什麽樣的信息適合共享給整個公司，又應該采取什麽方式？

“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領導層，從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕，但我也看見過他們的員工在獲得更多信息後，更為主動地承擔工作責任，這使領導者更加放松。” Steinberg 說。“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資，並且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。”

▲ 向員工公布公司信息，會增加員工的責任感。

如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間，它就成為一種代表信任的舉動，並且使各個階層的管理者都被賦權。當它只是發生在裁員之前或者之後時，則更多是一種解釋說明，而不是教育。這種情況下，企業中會出現一個權力真空，當基層經理在裁員時才了解到財務信息，會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

“生成一個只讀的共享文件，列出預算和每個團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財務主管、咨詢師，向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。這聽起來很基礎，但這個過程跟預算一樣，對公司未來有著至關重要的作用。在此之後，每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來，當公司需要討論盈利目標、融資等問題時，你會發現員工因為得到足夠的信息，會自然而然地支持這些新目標。”

否則，當裁員來臨時，領導需要和員工解釋很多背景。“當沒有預算公開做鋪墊時，人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對於那些由於是否應該公開財務信息並且擔心自己的決策會被人評判的領導者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化並且影響人們以最好地狀態工作。”

/ 03 /

裁員要來了，怎麽辦？

無論對領導層還是員工來說，裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。換句話說，當裁員是你下一步的舉措，你應該明確地告知員工：你已經考慮過了所有其他辦法。以下是你應該已經考慮過的其他路徑：

延遲招聘。“公司將一個季度的資源推遲到之後的季度的做法並不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數，然後看看有什麽可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘，大多數基層經理並不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對於其中很多人，工資削減的力度很大。並不是每個高管都願意這麽做，但最高層承擔責任的作用極其重要，並且能夠阻止裁員。”

調整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢複健康，那麽高級職員不應該被排除在外，因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多余 5% 的員工總數。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大，這並不公平。

減少福利和費用報銷。“這並不是減少支出的首要措施，但對於小公司來說，它可能會是一項非常重要的預算內容。最誇張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅並且留住他們的工具，從長遠來看有可能使公司步入險境。”

與董事會協商。“對於很多公司來說，市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善於察覺潛在的業績衰退或資金枯竭，同時也知道什麽樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”

▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗，一定要細致、謹慎。

當討論上述方案時，公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中，這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中，可能還有 CEO 的執行團隊。對於兩種情況，都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。” “每個主管在評估裁員的備選方案中，都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記住：你正在拿走一個人的飯碗，一定要保持細致、謹慎。”

召集核心團隊的方式也很重要。“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人註意，比如在一天之中較早或較晚的時候。這並不是為了過於保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里，他們會認為一些壞的事情將要發生。揣測不僅僅滋生謠言，而且還會阻礙生產力。除非已經確定裁員是唯一可行的方案，不然沒有必要讓員工感到焦慮。”

▌告知並賦權你的高層領導

▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。

讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準備，管理內部傳播。以下是 Steinberg 關於如何向公司公開裁員消息的建議：

證明信息保密的必要性。“在評估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊，那下一個應該告知的是人事經理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，並讓他們提問。只有精心的準備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心。”

請經理幫忙。“高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述，經理對預算和招聘計劃較為熟悉，但他們仍然需要消化並且詢問問題。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況：經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰，但你需要信任經理們會謹慎地對待信息，而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”

統一對裁員的定義。“當消息公布後，會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵，尤其是對你的經理們，因為他們將要應對信息發布之後職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們，練習這些對話。他們必須十分明確地說明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這並不是因為員工做錯了什麽。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，並不針對特定的人。”

▌當裁員發生時

Steinberg 有很多可行的裁員方案（部分列舉在下文中），但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談，通過既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創業公司應該只花費幾個小時，對於大的公司也應只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續了若幹天或若幹周，所有人都會感到焦慮：經理，他們的上司和領導層。這對員工是種折磨，而且會影響生產力。

這就是為什麽鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時，裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開，使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之後，領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則，消息公布後所有的努力將用於修補人際關系而不是擴散信息，這對於信息的擴散是很不理想的。

▌兩種內部信息公布的途徑

當一次裁員要向整個公司公布時，Steinberg 經歷過兩種方式：

公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

直接業務經理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決於公司文化。我始終呼籲領導們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定並不輕松。總的來說，公司文化越透明，越傾向於一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動，第二個方法更有效。不管用哪種方法，員工們都應該集合並聽 CEO 公布消息，同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先後順序，它們都應該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業務經理談話之前，信息被盡可能地控制。”

▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。

當 CEO 公布信息時，他需要提到一下幾點，不論順序：“首先，CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最後一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什麽決策出了錯、會如何解決，說明你的計劃並重申你會為此負責。”

在談到下一步的計劃時，CEO 需要提高音量，增強信心：“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮鬥過的忠實追隨者安心。這並不容易，但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整，讓大多數的員工能夠堅守崗位並向目標前進。”

最後，CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人，因此領導層認為這樣可以走一步看一步。但最後這變成了一個病態的笑話，所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應該能猜到，職員對公司失去了信心，生產力和士氣都驟降。”

▌什麽時候對外發布裁員信息

如果裁員的消息泄露，的確是給領導層意外一擊。“減少裁員泄露可能性的方法有很多，但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為 CEO，你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員後你就會知道，是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”

話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor（招聘網站）。我見過一些成功的案例：市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文，並且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號：公司並沒有想向媒體隱藏什麽，並且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”

▌關心被解聘員工

▲ 用心對待被解雇員工，減少裁員對公司元氣的損傷。

為了使裁員更加便捷，應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓，也可以向公司顧問咨詢什麽事絕對不應該說的。以下是她的建議：

離職補償金。“不同公司差異很大。我見過有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘，因此為了承擔過失，給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決於如何能使公司回複財務健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認同一開始就公布補償金細則，因為每個人的情況不同因此需要協調。”

離開公司。“裁員的生效一般從立即生效到兩周後不等。不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息後馬上想搬出辦公桌。我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇：他們可以在得到通知後馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場，也可以在周末時來打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什麽。陪伴他們並幫助他們。”

幫助尋找新工作。“在我過去工作的公司，我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷，給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責一個特定的領域，來幫助員工找新工作。同時，CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這麽做是用行動證明了裁員只是一個商業決策，而不是基於個人表現。不要切斷跟解聘員工的聯系。用心去做這項工作，這樣解聘員工才不會心存芥蒂。”

▌裁員結束後

裁員的準備工作需要花很長時間，裁員結束後也不能掉以輕心。“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義，並解釋公司架構和未來的方案。在小組談話中，經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題：你理解裁員為什麽會發生嗎？你對我們的新計劃有疑問嗎？有什麽我們可以做的更好的嗎？”

“給員工足夠的時間悲傷，因為他們失去了同事和朋友。但在此之後要快速地將公司導向未來。應該表揚員工們取得的成績，無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發生，但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢複常態。當一次裁員進行地十分順利後，你最後將看到前員工回來探訪。在善後方面做得最好的公司會舉行前員工聚會，並且組建網上論壇來加強聯系。”

到最後，你希望前員工能夠承認公司當時的確是出於困難中，但公司采用的措施並沒有錯。“我曾經親自給被解雇員工寫過信：如果他們需要什麽請聯系我。許多人回信或者回訪，表達對我的感謝。這是每個人應盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——並且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。”

/ To Sum Up /

▲ 同理心（Empathy）在裁員過程中至關重要。

討論裁員很難，執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最後一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時，財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之後，領導將會更信任經理，並能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

裁員越快進行越好，但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作，同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。

“在矽谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。如果必須進行裁員，你應該盡可能做好準備工作。幸運的是，這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建，比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。

當情況變糟時，不要忘了一點：那些冷冰冰的數據背後，都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事。那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”

20億拿下藍色火焰的華錄百納為何沒能一飛沖天？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1116/159809.shtml

本文系趙二把刀給i黑馬的投稿。

11月初，創業板影視傳媒明星公司之一的華錄百納發布的Q3季度財報顯示，其前三季度實現營業總收入18.68億元，同比增長27.46%，但凈利潤同比下滑6.5%。

股東拋、利潤降

明星股遭遇業績“天花板”了？

11月11日，全民狂歡剁手之間，在財報之後華錄百納又發布公告，胡剛於11月10日通過大宗交易系統減持公司股票288.94萬股，占公司總股本0.36%，按照近期股價，套現將近7000萬。創業板公司的高管拋售套現，已經屢見不鮮。但華錄百納還是被很多中小投資者吐槽，以及股價近期也相當不給力。

在之前公布的財報中，華錄百納的營收還不錯，但利潤增長不多；官方口徑是回款的後置導致的。但通過對華錄百納最近兩年營收和利潤的變化曲線來看，華錄百納似乎變成了一家“季節性”公司。

從財報可以看出，每年的Q1/Q2財季都是華錄百納的低潮期，到了Q3/Q4財季似乎就是收割期，營收和利潤都是向上的曲線。

這和很多人印象中的，影視傳媒產業是不受季節性影響的特點想相違背的。讀娛君認為這可能和采購方以及品牌廣告主的回款賬期有關吧？

當然，賬期放在Q4是很多行業的慣例，但作為行業的觀察者，從這兩個曲線可以看出華錄百納的總營收和純利潤在2015、2016兩個財年里並沒有特別的變化。

讀娛君在想一個問題：作為創業板曾經的明星股，華錄百納遭遇到了“天花板”了嗎？

在影視產業成為風口的這幾年，讀娛認為其和華誼兄弟、華策等影視公司在市場的動靜相比，華錄百納是一家相對低調的公司，但也有近20億並購藍色火焰的大手筆，但在看到財報數據的曲線後，小讀不得不感慨到：1+1大於2，更多的還是停留在紙面上的…

登陸創業板、進軍綜藝

得失之間，華錄百納錯過風口了嗎？

在IP、電影票房暴漲、明星資產化、網生內容（網劇、網綜和網大）的幾大風口加持下，影視傳媒板塊在股市上也是備受矚目的明星題材。但在2016年大部分影視傳媒公司都在新三板打滾的時候，華錄百納作為第一批登陸創業板的文創類企業，應該說是享受了比當下的影視公司更多的“資本紅利”。

和華誼兄弟、藍色光標等明星股一樣，華錄百納2014年登陸創業板後，也是盡享百倍PE和百億市值的紅利的，所以華錄百納的融資渠道相當通暢，這也是其能夠以20億左右的資金全額收購藍色火焰的原因之一。創業板確實比新三板厲害…

2014年，華錄百納是以一股“清流”登陸創業板的，那時候輕資產的概念正式最火的時候；華錄百納的招股說明書就是透露著輕資產的特質。在招股說明書中，以52個員工，平均近90萬的利潤成為第一批創業板的明星公司。

華錄百納當時的業務模式比較簡單明了，既不簽導演也不簽明星，就是做項目..所以對人員要求不高，利潤也相對很高——需要註意的是，2014年，現在流行的諸多的綁定明星、搶購IP等概念並不熱。所以華錄百納還是相當受中小投資者歡迎的…

在登陸創業板之後，華錄百納借並購藍色火焰之際，進軍綜藝市場。應該說華錄百納確實看到了綜藝市場要火的趨勢… 而綜藝制作公司，到目前為止在資本市場上能夠登場亮相的並不多。所以這樁交易直接提升了上市公司華錄百納的業績和利潤。

牌面上看，華錄百納成功上市、並購藍色火焰進軍綜藝市場…市值也長期在百億以上，但為什麽近兩年來華錄百納似乎離“明星股”有點遠？

回顧這兩年影視傳媒題材市場的熱點，都是什麽？互聯網資本大軍進入電影產業、明星的資本化、IP大潮如火如荼、網劇熱、網大熱、網綜熱..

在這期間，湧現出相當多的新興公司，或以明星為背書，或以超級大IP為背書，或以新模式為背書；雖然沒有湧現出估值百億的公司，但在輿論場上，獲得的關註和矚目度相當之高。

而這些熱鬧的背後，華錄百納似乎錯過了諸多的風口，成為輿論場的失語者。

缺爆款缺大IP錯過電影熱

作為上市公司的華錄百納似乎更值得期待嗎？

作為輿論場的失語者，華錄百納既不像華誼兄弟那樣激進的綁定明星大導演進軍線下渠道，也不想光線傳媒前進買“貓眼”押註票房市場；也不想新興的影視公司們，押註某一位爆款大明星，比如唐德和範冰冰、暴風和吳奇隆…在這些喧鬧的背後，華錄百納顯得沒有爆款、沒有搶購超級大IP、沒有趕上電影熱.. 但這些不一定是壞事吧？

錯過電影熱。近年來，華錄百納主導過《痞子英雄2》等大電影項目，但總體來看，華錄百納仍然是一家將主要力量放在電視上的公司，所以在電影市場紅紅火火這幾年，應該說主要是跟投了一些項目，總體來看，電影市場的起起落落並不影響華錄百納的業績和成績。

缺大IP。電視（包括網劇）市場，近年來最火的IP熱中，華錄百納似乎沒有特別的跟進，在能夠看到的大IP項目中，主導方中也罕見華錄百納的身影。在2016年中報中提到的電視劇雖說品質應該還算不錯，但也沒有爆款出現。《亂世麗人行》、《獵人》、《臥虎》、《愛情萬萬歲》、《老公們的私房錢》、《長江往事》.. 等劇集，小編是知道《獵人》和《愛情萬萬歲》的，但並沒有成為爆款的現象劇。

缺爆款。上面提到的電視劇領域，在綜藝領域，藍色火焰應該說是一家相當有實力的公司，但和燦星、歡樂傳媒等對比，華錄百納是保守和穩定的，《最美和聲》《跨界歌王》《旋風孝子》等，都算精品綜藝節目，但離爆款還是有相當的距離的。

但值得關註的是，在低調失語者，華錄百納近期似乎要發一個大招，中國版《深夜食堂》據聞將於年底或明年年初上映。黃磊、海清在《小別離》後再聚首，趙又廷、劉昊然、徐嬌等諸多明星也將加盟…

這部劇是典型的IP劇，《深夜食堂》也是深入人心的漫畫和日本IP；也有明星陣容和小鮮肉加持；不知道能否成為華錄百納的“爆款”。

綜上。華錄百納是一家在電視劇、綜藝領域有相當強的實力的，但在熱點跟進上顯得有一些吃力；尤其是在“互聯網+”的大風口下，華錄百納並不想一些擁有互聯網資本背景的公司顯得“光鮮”。尤其是其，相對保守的資本運營方式，也不會使得其成為資本市場的“明星股”。

但也有好消息，搶先登陸創業板、市值過百億都使得華錄百納短期內的融資成本較低；而因為不用特別綁定平臺和明星，華錄百納和藍色火焰和主流衛視，湖南、上海、浙江和北京衛視都保持良好的合作關系。所以長期看，華錄百納值得持有，但短線操作為主的當下，讀娛認為中小股民需多觀望。

2億老人數萬億市場卻沒能很好滿足

2億多60歲以上老年人的養老需求，推動著超過每年4萬億的市場容量，但這些需求卻沒能得到很好滿足。多個部門正在合力推進社會資源整合，以滿足老年人多層次的養老消費需求。

國家發改委、民政部、文化部、旅遊局等部門29日共同舉辦專題新聞發布會，國家發改委社會司副司長郝福慶在會上指出，要全面放開市場，讓更多的市場主體進入到養老服務的藍海。通過公平的競爭，提升質量，滿足人民群眾多層次、多樣化的需求。

國務院辦公廳28日印發《關於進一步擴大旅遊文化體育健康養老教育培訓等領域消費的意見》(下稱《意見》)，共提出了三個方面10大領域35項進一步擴大消費的政策措施，內容涉及文化、體育、養老消費等，其中，對於全面提升養老消費提出3項具體要求。

養老產業進入投資窗口期

隨著我國人口老齡化程度的不斷加深，人民生活水平的不斷提高，養老的消費需求將持續快速增長。

目前，我國60歲以上的老年人已經達到了2.22億，占總人口的比重為16.1%。智研咨詢發布的預測數據顯示，到2030年，我國老年人口將達到3.71億，占總人口的25.3%；2050年將達到4.83億，占總人口的34.1%——屆時每三個人當中就有一個老年人。

國家統計局數據顯示，2014年養老服務業市場容量或已超過4萬億元，養老產業已經進入投資窗口期。2020年我國養老產業市場空間將達到7.7萬億元，到2030年將達到22.3萬億元，市場機會日益凸顯。

國務院國資委研究中心研究員胡遲在接受第一財經記者采訪時表示，目前我國養老機構和設施嚴重供給不足，政府的公辦設施占主體，雖然價格較低，但門檻高，嚴重短缺，常有“排隊”現象。

郝福慶在上述新聞發布會上指出，要進一步清除市場障礙，降低準入門檻，讓各類市場主體充分發揮作用。

胡遲表示，民營資本大量進入養老市場可以緩解資源不足，讓老年人老有所養。相關鼓勵政策的出臺能夠降低民營資本的逐利性，在有一定利潤空間的前提下，使養老機構回歸到一定的公益屬性。

郝福慶同時表示，要貫徹落實好黨中央、國務院的決策部署，以供給側結構性改革為主線，堅持問題導向，全面放開養老服務市場、豐富產品、提升質量、擴大養老服務的有效供給，把養老消費市場做大、做強、做精、做好。

他進一步解釋說，做強，即針對養老服務市場主體小而分散的問題，引導跨行業、跨區域的整合兼並，支持服務機構向著規模化、專業化、連鎖化、品牌化的方向發展；做精，是指利用現代的信息技術，人工智能、可穿戴設備等，實現養老服務供需雙方有效對接，提供個性化、精細化、便利化的服務，能夠定點到位，精確到人；做好，是指政府在放管服方面提供有效的保障：一方面政府堅決簡政放權，市場能做好的放手讓市場去做，另一方面政府不缺位，要保障基本，兜住底線，加強監管，優化環境。

“比如說為居家社區機構的老年人提供一些助餐、助潔、助行、助浴、助醫等方面的服務，解決老年人日常生活中遇到的困難和問題，為失能、失智的老人提供生活照料、康複護理等方面的服務，解除老年人家庭的後顧之憂。”郝福慶舉例說明如何利用現代信息技術為老人提供精準、便利的服務。

整合社會資源發展養老服務

胡遲認為，我國養老產業除了供給不足外，還存在與其他產業結合較少的問題。

“養老產業不是孤立的，應該與其他社會事業聯動，與旅遊、文化、互聯網等結合，讓老人生活有質量，在思想精神上跟上時代的步伐。智慧養老是養老產業發展的方向，讓老年人有更多的獲得感和幸福感。”胡遲表示。

我國智慧養老尚處在起步階段，信息技術與養老結合的產品效果尚不盡如人意。

第一財經記者搜索了蘋果應用商店中的相關產品，發現大部分App的功能都很相似：一鍵呼叫親人、電子圍欄、實時定位、心率監測、用藥提醒等，幾乎都是標配，然而下載量與龐大的老齡人口相比顯得寥寥。

已經73歲依然活躍在創業一線的於嶽亮向第一財經記者坦言，對於大多數老年人來講，互聯網的門檻是極高的。但許多做養老產品的開發者卻沒有清楚意識到這一點。許多老年人都根深蒂固地認為，但凡與互聯網相關的，安全性都差，圈套太多。大多數老人對此類產品心生畏懼。

由此可見，針對性強、安全可靠的養老服務產品依然缺乏。

《意見》提出，支持整合改造閑置社會資源發展養老服務機構，將城鎮中廢棄工廠、事業單位改制後騰出的辦公用房、轉型中的公辦培訓中心和療養院等，整合改造成養老服務設施。

與其相對應的《關於支持整合改造閑置社會資源發展養老服務的通知》及《關於加快發展養老服務業務的若幹意見》分別提出，鼓勵民間資本對企業的廠房、商業設施及其他可利用的社會資源進行整合和改造，用於養老服務。

民政部福利司副司長孟誌強在上述新聞發布會上表示，將從三方面著力推動資源整合，改造養老服務設施。

首先，加強養老服務設施的規劃。按照“居家為基礎，社區為依托，機構為補充，醫養相結合的多層次養老服務體系”的要求，結合老年人口的規模、養老服務的需求，合理確定養老服務設施的建設規劃，有效減少養老服務供需錯位的矛盾。

其次，和各級地方政府協調盤活存量土地和閑置資源，聯合開展城鄉現有的社會資源的調查整合和改造工作，將城鎮當中廢棄的廠房、醫院、事業單位改制以後騰出的辦公用房等改造成養老機構、社區居家養老設施用房等養老服務設施。

最後，優化審批程序，在閑置的社會資源轉換成養老服務設施審批過程當中盡量簡化審批程序，縮短審批時限，提供便利服務。

矽谷創業瘋狂後降溫：73%沒能再獲融資 總融資降三成

只用了18個月，就把市場擴大到美國16個城市的Beepi公司也用很短的時間結束了“生命”。這家曾炙手可熱的美國二手車線上交易平臺在連續燒了1.2億美元後，因為沒能再次獲得融資而於今年2月正式倒閉。近270名員工不得不搬離加州山景城偌大的總部辦公室，只留下一堆供娛樂健身用的器材，物是人非。

作為美國的科技創業公司，Beepi也曾獲得過中國汽車制造集團——上汽集團的青睞。此前有消息稱Beepi獲得7000萬美元新一輪融資，由上汽集團領投。但隨後又有消息傳出，上述融資已被撤回，Beepi公司計劃融資的數億美元也化為泡影。

從快速擴張到徹底隕落，Beepi如流星般的命運成為了窺探美國矽谷眾多科創公司變遷的窗口。在經歷了兩年的瘋狂融資之後，不少企業已經無法適應如今的環境。

四分之三沒能再獲新融資

2014~2015年是創業極為火熱的兩年。道瓊斯(Dow Jones)旗下風險投資行業追蹤機構VentureSource的數據顯示，2014~2015年兩年間，美國5000多家科技創業公司總共獲得了750億美元的融資，大部分被其中的294家獲得，這294家企業每家獲得的融資都超過5000萬美元。但是其中有216家，即73%在2015年之後都沒能再獲得新的融資，僅12%新增了融資，8%已完成或正在進行IPO，7%則被兼並。一般來說，這類公司每12~18個月就會獲得一輪融資。

這也意味著，超過九成當年被風險投資者們大筆砸錢投資的企業如今看來都估值過高而難以進入IPO階段。2016年美國科創公司所獲得的總投資額同比前一年驟降了30%。

當然，對於部分公司，來自投資方的需求依然強勁。像Airbnb、WeWork這一類高估值的科創企業或是一批有明確盈利方式的新興企業，依然吸引著大量資金的湧入。科斯拉創投（Khosla Venture）風險投資人拉布伊斯（Keith Rabois）表示，現在的狀態是，“有一撥公司人人都想投資，但仍有一大撥公司幾乎沒人願意投資。”

風投公司的資金仍然充足。2016年，整體的投資額提高到了440億美元，達到了自互聯網熱潮以來的峰值。但是，對於許多之前看起來相較安全的賭註投資人現在已經不願意碰了。這迫使一部分企業不得不為生死而掙紮——必須努力吸引到新的資金和買家。美國柏尚風險投資(Bessemer Venture)的合夥人稱，“它們（這些公司）現在就像行屍走肉一樣”，今後一定會失敗。

每一周就有一家大量裁員或倒閉

據《華爾街日報》報道，最近幾乎每一周都會出現一家原本資金充足的創業公司大量裁員或倒閉。在這幾個月中，應用程序搜索引擎Quixey在融資1億多美元後倒閉了，人力資源軟件創業公司Zenefits在融資5億多美元後也裁掉了近一半的員工，而博客平臺Medium融資1.32億美元後也解雇了三分之一的員工。

在兩年前，這種大規模的裁員和倒閉的現象十分少見。那時候，風投公司都鼓勵初創企業迅速擴張，以在最短時間內將競爭對手排擠出市場。而現在，由於資金的減少，投資公司都催促企業趕快轉虧為盈。但這顯然並不容易。

送餐服務公司Munchery也遭遇了一系列困難，失去了包括創始人在內的幾名高層。Munchery在最初的融資階段耗費了1.2億美元，但最近卻只能從僅剩的投資者手中獲得1000萬美元的續命錢，努力降低成本，以試圖在年末扭虧為盈。

對於Beepi來說，盈利還太遙遠。成立於2013年的Beepi主要為客戶提供堪稱保險的線上二手車售賣服務：Beepi與賣家達成一個成交價，提高價格後賣出並從中賺取差價。如果30天內未找到賣家，則由Beepi將其買下。這一平臺在舊金山迅速流行起來。風投資金大量湧入，公司估值從2014年的1200萬美元飆升至2015年中期的5.25億美元。Beepi也從原來擁擠的辦公室搬到了全透明的高級辦公樓，健身器材一應具全，員工加班的同時可享受到豪華的晚餐。

當時，Beepi的策略只有一個，那就是打擊競爭對手覆蓋全美國，而不僅僅滿足於在某幾個城市盈利。於是，Beepi花費了大量資金在廣播和社交媒體Facebook上做廣告以吸引盡可能多的買家和賣家。根據去年秋季發布的融資文件，2016年第三季度Beepi在每輛車上平均花費的廣告費達到了1730美元。與此同時，Beepi需要買下30天內無法出售的二手車，因此在該方面的損失也達到了每輛車平均5000美元。2016年上半年，Beepi的營收已達5000萬美元，相比前半年提高了40%。但相關文件顯示，去年公司每月的虧損也高達500萬美元。盡管成本在降低，但要盈利還至少得等到2018年。

2016年中期，Beepi的首席執行官萊斯尼克(Resnik)曾經試圖吸引新的融資止損，但是投資者都被嚇跑了。本來與上汽集團商談好的數千萬美元融資，也在年底宣告失敗。去年年底，Beepi裁掉了大部分員工，並於今年2月正式宣布破產。萊斯尼克表示，他對公司沒有達到預定目標負有責任。而Beepi的不少員工相信，如果再給他們多一些時間，他們一定能證明公司的長遠價值。（實習生毛愛佳對此文亦有貢獻）

清華同窗的許朝軍為什麽沒能成為王小川？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0807/164500.shtml

來源 | 創業經緯論（ID：cy888365）

文 | 唐一

這是兩個清華同班同學迥然不同的人生：

1998年，他們還住在清華的隔壁宿舍，但19年後，一個因為涉賭成為了階下囚，另一個則宣布即將前往美國敲鐘上市。

人生就是這樣的無常和精彩。

被抓的那個是許朝軍，16歲考進清華，18歲就拿著1.5萬的月薪給後來的首富陳一舟做開發，畢業後直接成為搜狐的技術總監。這履歷，秒殺現在的大學生啊。

許朝軍

宣布上市的那個是王小川，當年他和許朝軍一起給陳一舟的ChinaRen兼職打工，但月薪只有8000，只有許朝軍的一半多。

2000年陳一舟把ChinaRen賣給了張朝陽，他也跟著進入了搜狐，但因為讀研只是兼職工作，和搜狐技術總監許朝軍沒法比。

王小川

許朝軍和王小川，是清華計算機系96級6字班的同學，大學時住隔壁宿舍。在他們人生的前半段，他們的經歷相似，甚至許朝軍比王小川更成功。

然而，在面對同樣的情景時，兩個人卻做出了截然不同的選擇，這也讓他們走出了不一樣的人生。

許朝軍2005年跳槽到老領導陳一舟的人人網，後來又進了盛大在線做了一年COO，然後開始創業，做了點點網、啪啪APP、烏鴉匿名社交...然後，就沒有然後了。

直到最近有新聞傳出，許朝軍涉嫌通過德州撲克聚眾賭博被抓，賭資達300萬元。

王小川一直待在搜狐，25歲時帶著12個兼職大學生，用了11個月做出了搜狗搜索引擎，之後又忍辱負重做出了搜狗瀏覽器，35歲就做出了350億估值，最近又宣布赴美上市。

人生，就是一葉扁舟，你我，都是劃漿的舵手。或淺嘗輒止，或激流勇進。選擇不同，結果迥異；付出不同，收獲迥異。

畢業後

考研還是工作？

兩人第一次不同的選擇是，2000年畢業後，該讀研還是工作？

許朝軍選擇了工作，在他畢業時，大學時兼職的ChinaRen賣給了搜狐，作為ChinaRen的骨幹，他也順理成章地被張朝陽看重，而且擔任技術總監。

王小川則選擇了繼續讀書，當時他被保送到清華大學計算機系高性能所讀研究生，所以他只好以兼職的身份繼續在搜狐工作，直到2003年研究生畢業才正式加盟搜狐。

從2000年到2005年，許朝軍一直是搜狐的技術總監，可謂春風得意。

相比之下，王小川2003年加盟搜狐後，被張朝陽指派去開發搜索引擎：“給你6個人，把百度滅了。”

王小川一臉黑線，6個人怎麽夠啊，於是他決定讓團隊6個人都自降一半薪水，把6個正職變成12個兼職。

那時適逢2003年畢業季，王小川開自己的捷達小汽車幫師弟們搬行李，終於從清華計算機系集訓隊招來12名學生，經過一番努力，居然11個月就做出了搜狗搜索。

2003年時的王小川

據說，這是“搜狐首次上線後未崩潰的大型技術系統”，想想就覺得有意思，搜狐當時的技術到底是有多渣啊。

然而，王小川還沒有開心多久，2005年百度就上市了，中國的搜索市場一家獨大，導致張朝陽對搜索興趣驟降，並強行斷奶。

最潦倒的時候，王小川要自己給團隊擦辦公桌，生怕他親自挖來的十幾個技術好手也跑了。

面對困境

堅持下去還是離開？

許朝軍：遇到困難就躲開，走最容易的路

2005年，升為搜狐技術總監的許朝軍做出了人生的一個重大決定：離開搜狐，去追隨自己的老領導——陳一舟。

據說，這麽做是因為他偶爾看到了社交的六度分割理論，就去講給張朝陽聽，想說服張朝陽做SNS，但是張朝陽卻表現得無動於衷。

許朝軍又去找剛開始做人人的陳一舟談，兩個人一拍即合，就這樣，許朝軍離開搜狐加入了人人。

當時還叫校內網的人人網

和老板意見不合憤而出走，許朝軍的選擇看起來無可厚非，因為社交領域即將爆發，追逐風口，這是一條更容易成功的道路。

然而，許朝軍的問題在於，他沈迷於各種“風口”，甚至有點走火入魔了。

2005年到2009年，許朝軍負責人人網的運營，2010年又跑去盛大在線做了一年的COO，然後開始創業，拿到了李開複200萬美元的投資。

創業五年，許朝軍的產品一年一換。2011年是點點網，2012年是啪啪，2014年是烏鴉，2015年9月是芥末校園，2015年底是音樂圈。

對此，許朝軍有一句名言：“移動互聯網上，一個產品推出一星期還不行，就趕緊換。”

2012年到2017年，被譽為互聯網史上“史詩般5年”的黃金創業時期，許朝軍見了風口就追，追到了什麽？什麽都沒追到。

可以說，許朝軍始終奔跑在追逐風口的道路上，然而這條路越走越偏，越走越窄，直到他涉賭被抓的消息傳出，我們才想起，原來還有這樣一號人。

被抓之後的許朝軍

王小川：從副總裁淪落到擦桌子，靠“打遊擊”做出了搜狗瀏覽器

面對同樣的困境，同樣不被老板認可，王小川是怎麽選擇的？

簡單來說，王小川選擇的是最艱辛的一條路：

堅守策略-被打入冷宮-商業模式被驗證-重新被啟用。

同樣是在2005年，在許朝軍離開之後，由於搜狗搜索沒被市場重視，王小川又拉著團隊做起了搜狗輸入法，沒想到大受歡迎，到了2008年已經有了40%的市場占有率。

2006年，年僅27歲的王小川被提拔為搜狐副總裁，這時候他有了一個新想法：做瀏覽器！

王小川意識到，瀏覽器的市場占有率將直接決定搜索市場的歸屬，於是決定開發搜狗瀏覽器。

為此，他還提出了一個“三級火箭”理論：搜狗拼音+瀏覽器+搜索引擎，而瀏覽器是連接兩端的咽喉要道。

沒想到，這一決定遭到了張朝陽的強烈反對，他說：

微軟的IE市場份額那麽大，都沒有把必應（Bing）做起來，憑什麽瀏覽器做成搜狗搜索就能做成？

張朝陽

在瀏覽器策略上，王小川和張朝陽發生了巨大的分歧。直到有一天，一個經王小川推薦進入搜狐的人走進他的辦公室對他說：“老張親口跟我說，搜索以後你不用管了，由我負責。”

張朝陽不僅解除王小川的搜索職務，還直接問“你還想做點什麽”。王小川算是被“打入冷宮”，地位一落千丈。

據說，最低谷時，王小川只能擦擦桌子，思考人生。

那時候，很多人都以為他會離職，換做是許朝軍，甚至其他員工，走了就走了，但王小川就是沒走。

後來，王小川回憶：

“2008年到2010年這段日子，我真正體會到了這種痛苦，你懷了孩子，你為了他，不會去死，你要給生下來。”

沒有控制權，沒有資源，王小川唯有打起了“遊擊戰”，一邊做著公司需要的視頻P2P項目，一邊從各個項目劃人做瀏覽器。

他暗地里和自己較勁，發誓無論如何都要把瀏覽器搞出來，天天沒日沒夜加班研究，終於在熬了無數通宵後，做出了搜狗瀏覽器。

瀏覽器推出後，瀏覽器一漲，搜索量就上漲，兩年內幫搜狐拿下了10%的份額。王小川最終證明自己的眼光。

2010年，搜狗從搜狐獨立運營，32歲的王小川擔任搜狗公司的CEO，張朝陽擔任董事。

如果這還不夠，還有另外一件事情更能體現王小川的韌性：在張朝陽、馬雲、馬化騰、周鴻祎等大佬之間“連橫合縱”。

搜狗瀏覽器做大之後，周鴻祎找了過來，想要投資搜狗，“把搜狗瀏覽器業務轉給360，同時360和搜狐成立一家合資公司專做搜索。”

要是周鴻祎拿下了搜狗瀏覽器...

張朝陽覺得搜索不一定要放在瀏覽器了，轉給360也無妨，但周鴻祎和王小川一樣，知道瀏覽器的重要性，所以就想拿到搜狗瀏覽器。

這下子，王小川慌了，瀏覽器實在太重要了，被收購了就等於被掐住了脖子。

在苦勸張朝陽無果後，一向更關註技術的王小川，也只能搞起了“合縱連橫”的把戲，在簽約前一周，他獨自一人來到杭州，和張朝陽是說見客戶，實際是來見馬雲。

面對馬雲，王小川就說了一個意思：“投資我可以抑制騰訊和百度的發展！”只花了40分鐘，馬雲就答應投資搜狗，成功逼退周鴻祎。

2013年，周鴻祎卷土重來，張朝陽已經打算把搜狗賣給360了，又是王小川的一番遊說讓張朝陽改變主意，並且拉來了馬化騰的4.48億美金入股，並說服騰訊放棄了對搜狗的控股。

2013年9月16日，騰訊宣布投資搜狗，王小川站在張朝陽和馬化騰兩位大佬中間，靦腆的笑容背後掩飾不住的都是春風得意。

此時，搜狗估值350億元，而王小川也才剛剛35歲。

講到這里，應該能看出許朝軍和王小川的區別了吧？

許朝軍很“聰明”，遇到困難繞過去就好；王小川很“笨”，遇到困難，死都要解決，決不妥協。

試想一下，如果當年許朝軍沒有離開搜狐，那他肯定比王小川更早一步成為搜狐副總裁，更早一步和張朝陽發生摩擦，也許更早地遇到王小川遇到的一切。

那麽，他能夠忍受張朝陽的冷落，忍受自己事業的起伏嗎？他有勇氣和張朝陽、馬雲、馬化騰、周鴻祎這樣的大佬們來回較量嗎？

許朝軍曾經走在王小川前面，但卻一直達不到王小川的高度（雖然王小川也沒多高），有一句話話粗理不粗：想當一位合格的創業者，你夠“耐操”嗎？

18歲之前，人生是父母給的

18歲之後，人生是自己活的

從更深層的角度分析，許朝軍和王小川的不同，歸根結底還是家庭環境的不同，所導致的性格、見識的差異。

許朝軍出生於湖北仙桃的一個普通農民家庭，父母以種地為生，許朝軍小時候每天都在村里放羊，直到16歲時考上清華大學。

智商超群、成績優秀的許朝軍進入大學後，卻一度懷疑自己報錯了專業，因為“許多同學都來自北上廣等發達地區，他們會裝電腦，會買主板，甚至還可以編程序。他們會盲打，我卻連鍵盤都沒見過”。

相比之下，王小川的家庭環境就優越得多，他出生於一個知識分子家庭，父親曾是工程師，母親是中學物理老師。

從小學起，他就去參加計算機興趣班，開始看BASIC語言的書。初中時，王小川擁有了第一臺電腦“中華學習機”，高中時獲得了楊振寧頒發的“伊利達青少年發明獎”。

18歲時獲得第8屆國際信息學奧林匹克競賽金牌的王小川

兩人的命運，大概在這時候就已經埋下伏筆。

許朝軍在大學時做的很多決定，都和錢有關，因為他和他的家庭都需要錢。上大學後，他就去中關村給一些小老板編程，每個月賺2000，給父母寄1000，自己留1000。

後來，陳一舟找他去做ChinaRen，他更看重的也是1.5萬的高薪，“我就這樣莫名其妙去創業了，當時我也不知道創業是什麽”。

至於2005年從搜狐出走，除了和張朝陽意見不合，也有一部分的原因是搜狐大幅下跌，他對此失去信心。

一位互聯網人士對他的評價是：極度聰明，但投機味道很重，對金錢的渴求欲望很強。

人生就是缺什麽補什麽，童年時的貧困生活，導致許朝軍迫切渴望成功或賺錢，這也一定程度上解釋了許朝軍創業5年換了5個產品的原因。

可惜的是，他空有一大把資源，最終卻因為屢換項目而一事無成。

相比之下，王小川看得更為長遠，短期的金錢誘惑，不太能打動他，他看重的是未來的發展。以至於苦守搜狐18年，丁磊、李彥宏、周鴻祎開了各種條件要把他挖過去，都遭到了果斷拒絕。

只是，因為這樣，我們就能把鍋推給家庭環境，然後說“我們現在過不好，都是因為當年爸媽沒教好我”嗎？

如果你現在30歲了，還是渾渾噩噩一事無成，不去反省自己，卻還要把責任推給家庭、父母，那你活該一事無成。因為你根本不明白，自己該走什麽路，終究還是要靠自己選擇。

放在幾十年前，誰的家庭不是一窮二白的，像馬雲、王健林、任正非這些人，家里照樣窮得叮當響，妨礙他們成為中國商界的大佬嗎？

家庭環境，只能決定我們一時，但能決定我們一輩子的，還是我們自己的選擇。

就像那句話說的那樣：“18歲之前，你父母決定你活成什麽樣；18歲之後，你自己決定你活成什麽樣。”

陳茂峰﹕特區政府沒能力大有為

1 : GS(14)@2017-06-21 07:41:06

【明報專訊】候任特首林鄭月娥上周接受《人民日報》訪問，再次談到不滿意香港經濟只有2%增長，重申上任後要棄積極不干預轉為積極有為、增強香港競爭力。這番論調在競選時說了多次，就任在即重提舊話，可見事在必行。但恐怕大有為政府不是促進而是窒礙經濟發展。

施政求融會貫通 不是勤力就可以

讀中學時，班內有幾個同學數理特別強，但讀書懶懶散散，漫不經心；也有幾名同學特別勤力，緊張考試成績，中四便已埋頭讀書準備會考，預科兩年更是日以繼夜夜以繼日刨書。結果是數理強的幾位個個會考和A-level都非優則良順利入讀香港大學神科，而書蟲們只有個別躋入了港大或中大冷門科目，部分人要到外國讀大學。故事教訓：學問這回事，是靠融會貫通，不是說勤力就可以，更不是有心便能事成。林鄭自詡既叻又勤力兼事事上心，沒有辦不了的事，正是這種所謂迎難而上的精英思維，注定大有為必然犯錯。

幾屆政府 房策均被地產商牽着走

特區政府官員對香港商業社會的認識非常有限，外行領導內行，權大而無能，容易好心做壞事。就看歷年政府施政重中之中的房屋政策，從董建華的八萬五、曾蔭權的以勾地替代定期賣地及減建公屋，到梁振英的盲搶地但結果公私房屋落成量和曾氏時期一樣沒有增加，已經說明政府調控樓市的無能為力，給市場/地產商牽着走。

創新科技領域 外行領導內行

特區政府銳意發展的創新科技，是另一盲點。香港公務員架構以行政官僚為主，技術官僚為輔，缺乏專業人才。連堂堂大學教授張炳良局長也不知開放資料（Open data）為何物，其他只有大學本科程度、沒有理工背景的司局長，對創新科技有多少認識，大家心中有數。現任創科局長40年前畢業於赫赫有名的加州理工，也在科技公司打過工，可惜只懂科技不懂創新，因而有大肆評擊真正共用經濟的Uber而善待不是共用經濟的租單車公司Gobee.bike這種怪現象。外行領導內行，容易給人家忽悠，當年有數碼港，現在有Gobee.bike，將來肯定還有別的。

近期我出席一個金融科技（FinTech）的研討會，聽到一名監管機構的代表談監管沙箱（Regulatory Sandbox），說香港不需要這種安排，任何新的金融科技商業模式，他們一看就知道有沒有問題。我只好擲筆三嘆。自大若此，哪有進步空間？創新多是創造性破壞，顛覆原有商業模式，衝擊現有法律。像生物識別（biometric identification）方法容許客戶在網上開戶，區塊鏈（blockchain）支付系統、由人工智慧系統或虛擬社群大數據不經人手的投資管理，香港現有法律就沒有這個安排，沒有監管沙箱就不用嘗試。

楊偉雄局長親自見過的蘋果教主喬布斯（Steve Jobs）在2005年送給史丹福大學畢業生的名言“Stay Hungry, Stay Foolish”（求知若飢，虛心若愚），還有一代宗師李小龍的“Be water, my friend”，未來特首應該好好學習、心領神會。在無為與大有為之間，要知分寸，懂拿捏。強扭的瓜不甜，是之謂也。

御峰理財董事總經理 [email protected]

[陳茂峰博士 峰哥EQ]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 0731&issue=20170620

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