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佛山制造企業轉型升級：發力全生命周期的環保

“現在我們做環保門窗，不僅原材料是環保的，生產出來的產品是環保的，在使用功能上也要環保。比如，我們現在主營業務還是鋁合金門窗，但我們使用斷橋鋁，它比普通的鋁合金型材在隔熱、降噪、照明、氣密性防水等等方面性能更優異……”

6年前曾是IBM白領的胡超，如今是廣東億合門窗科技有限公司常務副總經理，說起門窗制造里的門道可以滔滔不絕，儼然已是業內“專家”。他笑稱，最初投身家具行業只是因為這邊收入更高。

近日，第一財經記者隨中國社科院國情調研組前往佛山高新區調研，走訪了多家創新型綠色制造企業，億合門窗則是佛山門窗行業的首家高新技術企業，其產品定位於環保、科技。

在原材料選擇上，億合門窗使用環保的油漆和板材。由上遊供應商提供環保的原材料供應，億合門窗再進行切割、包裝等工序，基本實現工廠內無汙染生產。

與此同時，2016年企業投入100多萬元改善設備，進一步對廢水、廢氣等進行處理，達到環保標準後才向外排放，確保生產制造過程達到環保要求。

產品方面，億合門窗研發的低碳環保門窗是不需要噴漆的。“單從表面看幾乎與實木門窗無差別，但其環保程度則大相徑庭。只需在板材上覆蓋一層仿木質的膜，利用高溫壓制即可，無需再進行表面處理。”胡超說。

近三年，億合門窗的整體銷售額年均增幅達到70%以上，其研發費用也逐漸增多，占到營業額的15%-20%，接下來，還將開發防霧霾系統門窗，實現室內空氣凈化。

同樣是全過程環保制造的佛山市瑞信無紡布有限公司原本是一家純加工出口企業，如今，公司已開發自主品牌，內銷的比例占到5%-10%，可同時生產無紡布、一次性臺布、農用地膜、床墊等多種產品。

作為新一代環保材料，無紡布被廣泛運用於醫療、家庭裝飾、服裝制鞋、汽車工業等各個行業，以 PP(聚丙烯)為原材料，質輕、柔軟、無毒、易降解。

“我們生產的產品本身就是環保的，比如，普通的桌布需要經常清洗，不僅成本高，還會造成汙染，而一次性臺布是完全可以降解的。我們還可以根據產品用途不同對產品的成分配比進行調整，以改變性能。”瑞信公司總經理鄧宏昌說。

佛山高新區管委會主任、南海區委副書記劉濤根表示，佛山是陶都、有色金屬之都，這些都是能耗大戶。在產生GDP的同時也會產生對環境的影響。“從那時起我們就一直在進行結構性調整，包括去產能、提質、提高排放標準等來鼓勵企業進行提升、創新驅動、轉型，打造綠色環保的GDP。”

為此，佛山在推動傳統制造轉型升級中以技術改造為核心來促進存量優化，同時，支持民營企業做大做強，培育一批龍頭企業和細分市場的“隱形冠軍”。

中國社會科學院工業經濟研究所研究員李鋼用“全生命周期的環保”來形容佛山的制造企業轉型升級，他在接受第一財經記者采訪時表示，現在全球的觀念都在轉變，不僅生產要節能環保，產品的使用也要節能環保，這特別值得其他地方學習。

李鋼認為，佛山的制造企業更多是依靠了內涵式發展、依靠技術進步來推動整個社會的綠色發展、環境保護。而這也跟中央強調的供給側結構性改革是匹配的，消費者現在需要更環保、健康、高品質的產品，同時，消費能力的提升也使其願意承擔這部分的生產成本，這就給企業內生發展提供了動力。

“佛山是工業制造的重鎮，雖然目前跟國際最高制造水平還有差距，但我們必須看到，這跟佛山目前的發展階段、資源條件是相匹配的，也就是說，不可能我國整個工業的水平一下就達到歐美標準。產業是不是綠色跟這個國家的經濟承受力有很大關系，這里面還需要技術進步的累積效應，我們從來都是說綠色增長，最後還要落在‘增長’上，我們仍然處在不斷提高技術水平、不斷增長的過程中。”李鋼說。

下一個交互周期的創業和投資機會在哪里？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0622/163737.shtml

來源 |  熊貓資本（ID：pandavc）

某種程度上，在VC和創業圈，越是討論風口，背後越是浮現著對目標的迷茫。

眼下，我們正處於上一個移動互聯網周期接近尾聲，下一個交互周期尚未到來的時刻，對VC和創業者來說，顯得不是那麽的“生逢其時”。

在這種Gap期的尷尬時刻，什麽時候黎明才能到來，什麽時候會迎來爆發？或許沒有人能真正知曉。

但能確定性的是，我們可以“鑒古知今”，從上兩個交互周期找到一些蛛絲馬跡，更從容地迎接下一個周期的到來。

6月中旬，紅點創投合夥人吳峰（Tony Wu）和熊貓資本合夥人毛聖博（Peter Mao）就當前的投資熱點、VC的投資路徑、下一個交互周期的預測以及可能有的創業機會等問題展開了一場對話，更準確地說，是一場毫不客氣的爭鋒。

比如，吳峰認為，下一個交互周期的主要爆發點來自於家庭和車領域出現的新硬件和新應用。毛聖博則認為，能引領下一個交互周期的終端不是大型化的車，而應該是更小型化更便攜的電子設備。下一個周期里，將由新的傳感器帶來新的輸入參數，進而產生更豐富的輸出，帶來更智能的應用形態。

比如吳峰認為，老年人是值得投資的群體，是新人群，但毛聖博認為老年人傾向於排斥新事物，不值得投資。

有分歧當然也有意合。在社交的投資方向上，兩人有一些共同的看法。兩人認為，在每隔5年就有一個社交機會的周期性規律的作用下，新的社交應用在2017年到了一個合適的時間點。新的大社交形態將在今明兩年的社交公司中產生。

因為這次友好的“互懟”著實精彩，熊貓君也在一旁悄悄做了記錄，與你分享。

對 話

吳峰 Tony Wu

紅點合夥人，擁有10余年的投資經驗，專註在TMT領域的投資。自2007年加入德豐傑起，先後在盛大戰略投資部、北極光創投任職投資總監，在進入投資行業之前，吳峰在電力行業及電信行業工作6年時間。業務時間，讀書和長跑是他兩大愛好。吳峰擁有華中科技大學動力機械碩士學位及長江商學院工商管理碩士學位。投資代表案例：Talking Data、糖豆廣場舞、橙光、快牙、APUS、墨跡天氣等。

毛聖博 Peter Mao

熊貓資本合夥人，2015年發起創立熊貓資本。此前，毛聖博曾任啟明創投副總裁。在啟明創投工作期間，他曾深度參與對小米科技和小米產業鏈的投資。毛聖博在智能硬件、雲計算、企業服務和消費升級等領域有深入研究，投資代表項目有摩拜單車、Face++、凹凸租車、七牛雲、石頭科技、Insta360等。在此之前，他還參與了小蟻科技、雲知聲、運泰利自動化、同盾科技等項目的投資。毛聖博目前重點關註IT技術、社交、消費升級、共享經濟等領域。毛聖博畢業於吉林大學計算機科學與技術學院，擁有長江商學院MBA學位。

兩人談了這7個話題

下一個交互周期的想象

“神器”會是什麽？

下一個周期的市場規模

Gap期怎麽投？

社交應用的新機會

如何尋找新流量？

投資的時機？

對話 4884 字 | 閱讀 9 分鐘

下一個交互周期的想象

吳峰：預測下一個周期的時間點沒有意義。但可以從過去兩個周期的開始、發展和結束去揣摩下個周期來到來時，我們可以看到會有什麽確定性的事情發生。

我的研究發現，從硬件和軟件上來看，每個周期都會出現4個階段：

第一個階段，會有一個硬件的神器出現。比如PC機和iPhone；第二個階段，在硬件的基礎上形成軟件的抽象，比如Windows、iOS系統；第三個階段，在軟件的抽象上形成生態；第四個階段，衰退期，即在生態形成的過程中硬件變得同質化，變成紅海市場，然後同質化整個生態。

軟件方面，周期同樣有規律可循。第一個周期是互聯網，從1999年到2008年，第二個周期是移動互聯網，從2009年到現在。

每一個周期開始時的一個特征是工具性應用先起來，彌補硬件的不足；第二個階段，在用戶體驗不夠好的時候，會有高粘性的剛需應用出來，比如社交、遊戲；接下來會出現一些電商、社區等應用，此時用戶體驗變好，支付系統也達到了一定的滲透率；到達頂峰進入衰退期，就會出現O2O，周期最末端的時候，流量會變得非常貴，這時候都會變現效率最高的產品形態——直播，PC時有9158，移動互聯網時有映客等。

所以，從前兩個周期來研究，我現在比較看好新的下一代計算中心出現時，會出現兩個場景，一個是家里，一個是車里。更具體來說，下一個周期的交互可能是以語音為主，視覺為輔。

我們從亞馬遜的智能音箱產品Echo上能看到一些端倪。Echo第二代產品Echo Show新加了7英寸顯示屏，一個原因是，單純語音無法產生更多的人機交互，但語音和視頻綜合起來會更好。

毛聖博：從VC投資的角度來說，只有當一個新平臺出現，好的項目才會成批出現，每一個周期里面都會有一個硬件設備的出現。我自己的看法是，這個硬件設備會變得越來越便攜。Tony剛剛也提到亞馬遜Echo交互的信息量非常巨大，單是語音不行，屏幕是必然會存在的，這個我很同意。

我們看前兩個周期，從互聯網到移動互聯網，最大的改變是什麽？我們可以看到拍照、攝像技術的提高，可以讓人們掃二維碼。更核心的是一個因素是人們輸入的參數發生了變化。當人們把位置信息、GPS信息加到網絡中，從中產生了O2O、導航等大量的應用。

所以移動互聯網最革命性的參數是GPS，我覺得，下一代硬件必然會有一個新的參數出現。這個參數或者說維度，會帶來輸入和輸出的巨大變化。輸入的變量變得更複雜，輸出更多元化，這會是下一波的機會。

“神器”會是什麽？

吳峰：亞馬遜Echo和電動汽車這兩種東西有點像神器當初的雛形。

從銷量上來看，迄今為止，Echo在美國的出貨量突破1400萬。值得註意的是，Echo是以家庭為單位，1400萬實際上占了整個美國家庭的5%以上。當一個系統在市場滲透率超過5%以上時，意味著臨界點已經來臨。

於此同時，Echo上的Skill市場應用超過了12000個，並且每天以80-100個的速度增加，雖然大部分是沒用的，但沒有關系，剛開始總是這樣有些零碎的事情出來。亞馬遜也在大力培養在Echo上的第三方市場開發者，就是要把這個生態營造起來，把硬件的滲透率向更廣泛的人群擴散。

車也是如此。以我們常說的自動駕駛為例。自動駕駛需要很多前提條件，首要的有兩個，全電動和全部聯網。在全自動駕駛之前一定要在車里面完成這兩個叠代，它才會出現第三個。未來在軟件和硬件上要滿足若幹個條件，才會出現大規模的自動駕駛。

坦率說，現在的電動汽車就像蘋果的iPod，真正的類似iPhone的電動汽車沒有出現。

毛聖博：我和Tony的看法稍有不同。

我認為下一代的神器肯定會更加小型化。PC比手機大，手機之後的下一代肯定是比手機更小的東西，但它能顯示的信息並不比手機少。手機雖然小，手機能顯示和輸入的信息其實遠超PC。以後出現的未來是更小的東西，也會遠超手機，輸入輸出方式、人機界面一定發生巨大的變化。2014年-2015年曾經有很多種智能手表出現，但是多數沒有成功，我認為，下一代電子設備往更小的方向走是對的，只是截止到現在，顯示、電池等技術上沒有真正突破。

但是，接下來更具革命性的輸入參數是什麽，我現在沒想明白。我覺得時間肯定是個維度。另外APP之間的數據交換可能是另一個維度。

現在的APP相對來說還是一個信息孤島，還是用跳轉的模式。實際上，每個人都有自己的數據，放在不同的App端上。未來如果蘋果在操作系統端能夠讓信息打通。數據共享和交換的價值就是無限大，整個iOS端也會更智能。

下一代交互周期的市場規模

吳峰：有幾個指標需要特別關註，比如硬件的滲透率。我比較興奮的是，這兩個市場可能會比現在的移動互聯網市場還要大。

簡單地推算一下，手機是人手一個，現在市場規模在1-2萬億之間。車以家庭為中心，從保有量來說，它應該是手機數量的1/4到1/3，但是車的價格是手機的20倍左右，車的市場規模應該是手機市場的5-10倍。這還是光硬件的市場規模，還不算在上面疊加一些新的商業模型。所以，市場的巨大值得想象。

毛聖博：汽車價格是手機的20倍，所以這個市場就是20倍。這個說法我不同意。

首先有車的人也沒那麽多，其次車的使用頻次其實是在降低的。以後車自動駕駛後，大家都沒必要買車，就像現在大家都騎摩拜一樣。只要車自動就在路上跑，車本身就會變成一種基礎設施。

現在我們還無法說到底是基於怎麽樣的交互可以更智能，可以想象的一個場景是，我只要告訴手機，今天三點鐘需要用車，到點了，自動駕駛的汽車來了，我上車就走了。這就是一種基礎設施。

Gap期怎麽投？

吳峰：過去兩年，整個TO C的市場可能相對在一個低迷期，但我覺得挺有意思，就是很多東西是在低迷期去孕育的。我感覺，其實現在可以投的項目挺多的。

新人群方面，就像我們之前投的糖豆廣場舞。從人群上劃分，從嬰兒開始到30歲，所有按照年齡段可能都已經做滿了，可能都是紅海。在我看來，有一個確定的趨勢是將來中國的老年人會很多很多。現在糖豆廣場舞的全網DAU已經快接近500萬，兩年翻了3-4倍。糖豆這個案子當時投資受到的挑戰主要是兩點，第一點是說這個人群不知道怎麽用智能手機，第二點是說這些人付費率不高。我當時特別開心他們提這兩個問題，2010年的時候，大家也不知道怎麽用手機App，再過五年，今天大家對老年群體擔心的這些問題也不會是問題。我們要從未來去看這個事情。

毛聖博：我有不同的看法。

首先，我不認為有新的人群出現，要看這個“新”指什麽。我說的沒有新的人群是指人群沒有變，他們只是在更替，新老更替，年輕人會老去，新的年輕人會出現。原來年輕人變大叔，現在少年變年輕人。這個就是所謂的新人群。

其次，我不太看好老年人群體。歷史上所有偉大的公司，他們所面向的人群肯定不是老年人群，“慢”是老年人群的特征，反應慢，消費慢，反對新鮮事物，他們總歸是慢的。日本老齡化這麽嚴重，也沒有看到一個很牛逼的針對老年人的公司上市。當然可以說，中國未來的老年人會更多，但那又怎樣。我覺得本質上不會有太大的變化。

社交應用的新機會

吳峰：最近在思考一些規律性的東西，比如，我認為，每五年會有一個社交的機會。2012年陌陌出現，到今年剛好5年了。

美國已經出現了House party、Monkey，雖然對這樣的案子我個人是持保留態度的，但我覺得基本的條件是已經產生了。

這一代人群有一些跟以前的人群不一樣的東西，以前的人群，像我們完全經過PC階段，再到移動互聯網，而現在的新人群是直接就跳到移動互聯網，從五歲就開始玩iPad。這群人群是完全在網上長大。新一代的人群和世代已經形成，那麽在今年這個時間節點，會不會有一些更好玩的、更酷的社交機會出現？

過去，我經常和一些朋友討論，為什麽中國不會出現Facebook、Instagram、Snapchat？為什麽以前沒有出現？那麽，將來會不會出現？

到現在，新世代的人群存在若幹個爆發點，該具備的條件都具備了，但是不是可能產生，以哪種形態產生，我們不知道。

毛聖博：社交應用的出現應該是今年或者是明年，不會是去年。去年我沒看到過什麽好的項目出現。未來兩三年內，一定會出現一個社交平臺會很火。

未來火的社交平臺也不會是騰訊本身做的。微信已經成為通信基礎設施，已經成了全人群的應用。通信基礎設施市場很大，遠比社交大，因為它打全人群，每天使用頻率也特別高，所以騰訊不會去放棄這個兩千億的東西，去做一個可能只有兩百億的新平臺。所以騰訊再去做社交產品就不經濟。

我有關於社交的幾個邏輯。第一當然是從邏輯上推演出來的，因為投資人要先形成一些跡象，形成一些標準。大概我知道腿長什麽樣，再去摸摸其他。

第一，社交肯定是做年輕人，因為社交不能打全人群。你打不了全人群，每個人喜歡的東西就不一樣，你怎麽做社交？所以說到一定有一個年輕的人群，你看Snapchat基本上是25歲以下的。我覺得18-28歲，在中國是個核心人群。你不可能去打全人群。

第二，這個Founder肯定是年輕人，太老的人不了解這個群體，沒法做。然後他要懂產品，又年輕又懂產品，又要能管團隊，至少能管十幾個人的團隊。這種人其實很難找。Facebook原來是大學生出來的，Snapchat更年輕。社交是一個永遠有機會，但是永遠很難投資的行業，因為要找到這個Founder很難。

如何尋找新流量？

吳峰：講到新流量，我覺得還是跟新的需求走。大家現在也看到一波機會，比如迷你KTV、無人便利店，大家都在研究。實際上這個場景我也很熟悉，在2013年的時候已經演過一遍了。

2013年時，360的周鴻祎瘋狂地做一件事。那時候網上流量已經走完了，簡單的工具流量已經走完了，所以他拼命地在線下找刷機流量。因為互聯網本質上是個生意，所以他拼命去線下找刷機流量。

但實際上，還是要根據需求去做一些事情。比方說最近的娃娃機。本質上，像娃娃機也好、迷你KTV也好、無人便利店也好，如果抽象到一定的高度的話，其實就是一個東西。

毛聖博：70%以上的流量都已經被BAT等大型公司統治了，如何尋找新的流量？

首先，我就要談到中小企業的發展歷史，中小企業在那麽多大企業跟前為什麽會有機會？在於說，企業大到一定程度後，再去做某些小的事情，對它來說就不經濟了。互聯網和移動互聯網公司面對BAT等也是一樣。

小公司的機會在於，大公司做這些事情不經濟。

另外，我想說的是，它們統治的是那個戰場，或者簡單來說，大家還在爬第一個梯子，人已經很擠了，你爬不上去了。BAT已經爬很高，你爬上去一腳把你踹下來。

如果你能找到一個新的梯子，目前沒人爬。新的梯子可能是我剛和吳峰第一階段聊到的新平臺。假設一個新的平臺出現，大家都是新的，就像特斯拉它不做一個新的柴油車，要做電動車，原來的汽車市場也是幾大集團壟斷的，在電動車這個市場特斯拉就可以成為老大。

人的本性永遠都喜歡好的東西，喜新厭舊。有新梯子爬誰還爬老梯子？大船掉頭難，做小事情也不經濟。公司永遠都是有爬不同梯子的機會在的。

投資的時機？

吳峰：我覺得投資最好的辦法就是不要做過多的假設。最好的辦法是得出一兩個最基礎的假設。比方說我們確定電動車一定是趨勢，推導出來車、樁、網一定存在。這是一個大的Picture，VC要思考投在哪個點上，我就在這里去找機會，如果做太多的推斷的話，很難出手。

毛聖博：今天我們所料想的未來的這些趨勢，一是來的沒那麽快，可能來了再投也來得及。中段是最值錢的。

吳峰：是的，Peter這個說的特別好。

類比下，前兩波所謂的車聯網，就像是當年諾基亞手機上面裝的那些軟件。當那些真正是移動互聯網形態的產品，那些就很快過時了。 今天已經形成的東西，比方說移動支付、二維碼掃一掃，我們五年前就有變相的解決方案，但沒想到最終形態從這個路徑殺出來了。

我們有一個教訓，比方說我是從2008年開始投的移動互聯網，但是在2012年的時候我們的移動互聯網已經投完了。

我們事後複盤，其實互聯網里面最好的4個公司都是2012年以後出現的，滴滴、陌陌、快手和今日頭條。

仔細去看分析這四個公司，四個贏家，其實都具備一個特點，就是跟手機的特性相關。

所以，我們做投資離不開對場景的分析，離不開對手機特性的分析，比如碎片化。為什麽之前手機瀏覽器不能成為移動互聯網的入口，之前大家還在爭論為什麽H5的手機遊戲為什麽不會成功，這其實有必然因素。腦袋已經到了移動互聯網，但是你的尾巴可能還在後面。

我覺得大的投資趨勢其實不難看到，比方說自動駕駛是大趨勢，視頻、直播的這些機會，包括短視頻的一些機會，其實這些東西是不難看到的，難的是什麽呢？難的是說自動駕駛來的時候，你把路徑應該想清楚，這里面可能會存在著哪些細分的東西。眼睛的方向不會錯，但是你可能想不到那麽細。但是你要比別人要早一點，快一點。

小心！創業期的陷阱

1 : GS(14)@2011-03-06 16:39:25

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2052
1995
年，我26歲，擔任四達廣告公司總經理，我們和《北京青年報》一起創辦了《北京青年報·電腦時代週刊》；1996年，和北大同學趙文權邀請校友許志平、陳
良華以及當時連邦軟件的總裁吳鐵一起發起創辦了藍色光標公關公司；1997年，和北大同學劉峻谷等人創辦了中國第一批高檔DM雜誌《生活速遞》；1998
年，聯合創辦恆基偉業電子產品公司，推出商務通掌上電腦；2005年，和北大同學戴啟軍一起創辦拉卡拉電子支付公司；2006年，作為天使投資人參與創辦
永業國際。
從1991年到現在，我自己經營以及參與創建或者投資了近十家公司，深感一個偉大企業成長之不易，成長的路上充滿誘惑和陷阱，在此做一個簡單分析與大家分享。
企業孕育期
企業組建初期需要規避的三個陷阱：和誰合夥、是否送乾股，以及股份比例分配。
20年前我就認為「一個人包打天下的時代已經過去」，創業必須找一些合夥人，組建一個團隊。
第
一個陷阱：和誰合夥？和誰合夥很重要。我非常認同柳傳志的觀點：每個企業都有三個圈子：股東圈、員工圈、朋友圈。最重要的是不能把這三個圈子搞混，有些人
是企業的朋友，但他只有在你企業之外，在他現有的位置上才能給你企業提供幫助，不要讓他成為企業的員工，因為一旦他離開他的位置他對企業的幫助能力將同時
失去。
創業者最容易犯的錯誤就是把朋友圈變成股東圈，讓朋友辭職，加入你的公司，成為股東或是員工。最後發現，他原來在朋友圈中能夠起到的作用起不了。
第
二個陷阱：乾股。很多企業創始人都有一個傾向，讓團隊分享企業股份，給他們送乾股。但送乾股會產生一個問題，由於雙方的地位不對等，接受股份的人會覺得矮
你一頭，而你也會有一種施捨的感覺，最後導致董事會不是圓桌會議，而是老大帶著學徒、弟子。如果以這樣的心態討論問題、決策問題，就沒法形成一個有效的表
決機制，最終也會影響企業的發展。
第
三個陷阱：股份比例。如何設計股份比例有二個原則要把握：一是大股東和小股東之間股份差距不要太大；二是企業一定要有一個大股東。我經歷的恆基偉業股東結
構中，七個創始人，大股東的股份比其他六個人加起來還多很多，股權過於集中就使得大股東的意志高於董事會的決策。所以，我的建議是股東間股份差距不要太
大，但同時又必須要有一個大股東，尤其對於創業期的企業，需要英雄主義，需要創始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱。不然就沒有一個股東會把企業當成
是自己的事業，當成自己的命根子來做。
企業建立期
這個時期有兩個陷阱需要特別留意：選擇做什麼、做成什麼樣。
人
的習慣是會做什麼就做什麼，比如說會做燒餅，創業就選擇賣燒餅，但不應該這麼選，而應該根據市場、用戶的需求來選。也許你非常擅長做某事，但沒有人需要，
或者只有極個別人有需求，那我建議你就不要做。如果你的長項跟市場匹配，你可以做長項；如果不匹配，就要跟著市場、跟著用戶的需求去做。
很
多技術型企業都希望把產品的功能做到極致、全面，但想要打開市場，抓好一個點就夠了。像當年的商務通，就是依靠「查電話只點一下」這個突出功能。1999
年時，手機裡存儲的電話號碼只有50個，不能滿足商務人士的需求，商務通就是抓住了這一點，把記電話做到了極致，成功贏得了市場。
所
以說企業在研發和產品服務時，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味著成本增加，核心功能被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最核心的需求，把它解決好。
過於關注自己的產品和技術的完善度，最後耽誤的是產品上市的時間。第一代商務通的大賣，讓我們對之後的產品有了更多的期望，在研發新一代手機的時候，我們
對產品的功能、性能等都設定了一個非常高的指標，並且要全部自己幹，最後導致的結果是，產品上市的時間比預計的時間晚了一年半。熟悉IT行業的人都瞭解，
這個行業有一個摩爾定律，儘管你設計時很先進，但當你推向市場時，就是落伍時，這樣的產品做出來根本賣不出去。
企業成長期
產品出來後，需要做市場推廣，這裡特別要注意兩點：一是要做試點，二是不要迷信外來和尚。
不
論是賣產品還是賣服務，不要一開始就大張旗鼓地在全國推廣，一定要做試點。因為產品開發者對產品的理解可能並不是用戶的理解，即便你也可能是用戶。你必須
要清楚，當你開始進入研發狀態的時候，你每天都沉醉在其中，對產品的熟悉程度遠遠超越普通用戶，已經不是我們真正意義上的用戶了。
此
外，企業的創始人在這個階段很容易迷信外來和尚，這本質上是不自信。創始人可能認為自己企業隊伍中沒有熟悉這方面的人，所以要請一個高手來做一個全套的營
銷方案。我的建議是不要迷信這些，如果有人真能夠點石成金，那這個事他就自己去做了。當然確實有人非常有經驗，但真正瞭解你的產品，瞭解你的企業，並且真
正用心去做這個事的只有你自己和你自己企業裡的人。如果不瞭解你的產品，不可能找到好的推廣方法；如果不瞭解你的企業，就不可能拿出適合你的方法。
剛
才我說的這兩點，對於初創期的創業公司其實非常重要。一個產品能不能真正地推起來，也許這兩點就決定了80%，而不是所謂的專家和特長。如果不瞭解你的產
品，不可能找到好的推廣方法，如果不瞭解企業，不可能拿出適合你做的，適合你用的方法。雖然我們都覺得筷子很好用，但是西方人一定不認可。如果不用心，也
不可能找到真正的方法。在這個時候一定不要太迷信外來的人。
我希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你現在團隊裡的人，就是做這件事情80%的合適人選。不要固步自封，當然也不要迷信，比如說天上可以掉餡餅，我找一個高手把這些問題都解決掉了。
高速成長期
企業穩步成長，交易量也不斷創新高，一定要避免折騰。
進入這個階段，企業穩步成長，每天都有新的訂單，交易量也不斷創新高，企業的士氣都很高昂。從上到下，不管是工作還是娛樂，大家談的全是市場。當年，我們管這叫做「商務通綜合徵」，這個時期企業的負責人一定要避免折騰。
通
常，創業者靠土槍、土炮打開市場後，總會覺得現有企業不規範、制度不好，希望能對企業規範化。在我自己操盤的每個企業裡都犯過這樣的錯誤。因為你會發現，
雖然規範建立了起來，但是效率降低了，機構臃腫了，於是你又會再折騰回去。我曾經和一位知名企業家探討過這個問題，他從500強企業引進了一個人，非常規
範。但後來發現，這樣為規範而規範不僅消耗了企業的成本，還影響了企業員工的心態。
創業期，講究的是機會，一件事情有六成的把握成功，你就該去做，不要再等。當這件事情有七成把握時，可能很多人都看見了，不一定輪到你做。當這件事情有九成把握時，機會就不會留給你了。所以，創業時要敢冒險，守業時要注意穩妥。
企業進入高速成長期時，需要規避一些不必要的風險，以保持可持續的增長，但要達到這一點，未必需要生硬的規範。既然你能夠靠你的辦法做到讓企業高速增長，一定可以由小及大地逐步建立起規範，而不是套用別人的規範。
除
了避免折騰，還要避免假大空的戰略。所謂企業的戰略就是找到一個突破口，集中全部力量打開這個突破口，然後再把突破口擴大。而不是先去規劃遠大理想，倒推
過來如何實現。我看到很多處於這個時期的創業者會把以前的成果丟在一邊，然後和專家一起規劃宏偉藍圖，但是規劃的東西很難實現，最終只能鎖在抽屜裡。
企
業進入高速成長期後，還會遇到一個問題—環比增長下降。這時創業者很容易心急，急於把企業抬上另外一個台階。比如年銷售額做到10億元，就想著下一步做到
100億元，這本身是沒錯的，但中國有個成語叫揠苗助長，我認為做企業是一個長期經營的過程，其實早一年或是晚一年上到新台階沒有太大關係，但如果跳得過
猛，或者不得法摔下來可能就會死人。尤其是對依靠高額廣告投放的公司，如果說今年只能做到10個億，卻按照20億來規劃，一旦賣不到20億，就意味著單個
產品上分攤的廣告費非常高，要是電子產品一旦形成庫存，六個月前價值一千元，六個月後可能五百元都賣不出。這個陷阱陷了很多牛人，因為初期的成功給你帶來
了自信，覺得自己無所不能。
因
為心急，除了定高目標，創業者可能還想同時做很多事，尤其是想跨界。當年商務通成功之後，每個省的代理商都賺了很多錢，於是，不少的代理商都開始考慮擴
張，這其中分成兩類：一類是多元化，既然能把商務通賣好，就能把洗浴等用品賣好，結果把商務通賺的錢賠到了其他行業。一類是地域性擴張，自己做一個產品，
全國招商。在我認識的所有代理商中，只有一個成功了，其他基本都失敗了。
融資上市
企業做到一定規模，就會有VC、PE找上門來希望投資你。駕馭不好，會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。
給你規劃企業的發展道路，在什麼時間、什麼領域達到什麼樣的程度。這些駕馭好了，會成為企業發展的推動力；駕馭不好，會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。
拿
投資就跟結婚一樣，是非常慎重的事情，需要千挑萬選，要見一見她的父母，看一看她的性情。戀愛中的人滿腦子都是在戀愛，忘了其他的事。創業者如果滿腦門子
都想著融資、上市，也可能忘了別的事。如果既有能力做資本運營，又不影響企業經營，那最好，但如果沒有能力兼顧，還是先把企業經營好。
對於人來講，戀愛之後應該結婚。對於企業來講，融資之後就要準備上市。可能有人不想受到上市機構的監管，所以不上市，但我的觀點是如果條件具備企業一定要上市。企業能夠上市，就意味著企業成人了，意味著公司治理結構、股東結構、業務結構都已經被市場認可了。
也有企業會說，我現在挺好的，賺的錢比上市公司還要多，我是一個隱型冠軍。我的建議是：這樣的思維有很大的侷限性，企業的未來發展很重要，你要儘可能地為你的企業做好規劃，讓你的企業成人。
對人來說，結婚之後要好好過日子，對於企業來說則是上市之後不能偏離主業。上市是為了能夠更好地沿著這個方向發展，而不是轉型做其他業務。上市是一個起點，而不是一個終點。  
（本文作者是拉卡拉創始人）

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於甲公司上市後不久即不再是甲公司控股股東的乙公司，須否根據《上市規則》第10.07(1)條遵守在甲公司上市後12個月禁售期的規定 (LD85-2015)

1 : GS(14)@2015-01-19 00:57:51

info

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李曉佳﹕eMPF無了期的等待

1 : GS(14)@2017-04-13 22:33:49

【明報專訊】積金局籌備經年的預設投資計劃（俗稱懶人基金）終在4月初面世，到底有多少打工仔把錢放入這個計劃，仍有待分曉。另一個積金局講了很多年的大計，eMPF（中央電子平台）還未知幾時才可推出，一日未有eMPF，打工仔仍然要平白多交無謂的行政費用。

特首梁振英今年初在施政報告中，除了提出他的強積金對冲方案之外，亦談到積金局下一個工作目標，是建立「積金易」，即是eMPF，或叫中央電子平台，說這個平台可以將強積金行政程序標準化、簡化、自動化，進一步降低成本等云云。跟着新任財爺陳茂波，在《財政預算案》說，財庫局將成立工作小組，專責研究制訂eMPF。筆者當時聽到還要搞工作小組，真的無名火起。eMPF這東西早在2012年底、政府找安永檢討強積金制度時，已經提出要搞，因為強積金共有18個供應商，每個都有一套管理系統，養着一班人，極度浪費資源。打工仔由一家供應商轉到另一家供應商，要經過極繁複的手續，供應商之間又要文書來往，猶如活在石器時代一樣。

18衙門養18隊人 打工仔白交行政費

講了4年多，eMPF仍然沒蹤影。有業界人士稱，最重要的問題是不知道誰可以包辦這個平台。據知，積金局就對自己孭上身「耍手擰頭」，因為積金局覺得這不是他們的強項，公營機構不可能比私營機構更有成本效益。而且積金局認為，日後推出的eMPF應該受到積金局監管，積金局沒理由既做球證又落場踢波。

供應商各有盤算 統一平台難度高

這樣問題就來了，積金局不搞eMPF，有哪家私人機構可以搞呢？最有能力的，莫過於現時已各自有自己系統的18個供應商，但若果由其中一家，例如由市場份額最大的匯豐來搞，其他供應商又會否服氣。有業界人士稱，有心經營的供應商，在過去10多年不斷投資在自己的管理系統，亦請了一班同事，突然要將這些工作交出來給積金局指定的eMPF平台營運商，當中涉及很多利益問題。若說由所有供應商、或最大幾個供應商，一齊組成財團來搞eMPF，供應商各有盤算，怎樣釐定自己付出的東西值多少錢？爭拗時間肯定很長。若找一家從沒有涉足的機構來搞eMPF，一切從頭學起，成本又有多高？現有供應商又如何面對整合系統及裁員的問題？

強積金原罪太多 叫打工仔沮喪

問題實在非常複雜。根據安永2012年的報告，當時強積金基金的平均總收費為1.74%，其中行政費便佔0.75個百分點。四年半後，強積金的平均總收費為1.56%，積金局沒有提供行政費佔比多少，相信距離0.75個百分點也不太遠。一日eMPF未能推出，打工仔的血汗供款便要繼續因為18個供應商，有18個衙門，要養18隊人而繼續支付昂貴的行政費。另外，有了eMPF，打工仔才可把僱主供款轉到自己心儀的積金供應商，落實「全自由行」。沒有eMPF，談「全自由行」仍只是空中樓閣。

財庫局的發言人早前答傳媒問題時說，要成立eMPF工作小組，是因為政府不會低估實施eMPF的複雜性及所需要的時間。一言蔽之，強積金這東西17年前推出時，原罪實在太多，現在要一項一項等贖罪，實在叫幾百萬名打工仔沮喪。

[李曉佳 財經澡堂]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4832&issue=20170413

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