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幾根金屬條、一張防水布，看似進入障礙不高的戶外家具產業，基勝董事長劉宗信卻能讓全球前十大零售集團沃爾瑪（Wal-Mart）、克羅格（Kroger）、塔吉特（Target）等，個個「非基勝不可」。 中國製造業條件的惡化，在劉宗信眼中，早自二○○六年調降出口退稅時，就有跡可循，連串的政策，「其實可以一脈相連看到危機在哪裡。」對基勝來說，這個威脅更大。因為中國消費者對戶外家具的需求意識尚未抬頭，它只能全數依賴對歐美的外銷。 ○八年後，粗估中國家具公司倒閉家數，少者一年三百家，多者一千家，四川甚至淘汰率高達兩成。同時間，基勝主要客戶——歐美大型量販店，也出現史上規模最大、速度最快的整併，短短五年裡，逾一半自市場上消失。 但基勝不僅存活下來，而且專業媒體《休閒生活》（Casual Living）統計，它更是全球零售業巨擘沃爾瑪的戶外家具最大供應商。 不肯搬，就不能只做低價產品升級要比成本漲升速度更快 時間推回到三年前。 劉宗信深知，在上海設廠十餘年、專營出口的基勝，無法配合政策遷往內陸；一來，家具體積大、必須靠近港口以節省運輸成本，二來，在當地已培養出供應鏈，牽 一髮動全身，「當我們決定不離開上海，就要想辦法轉型，不能只做低單價的商品。」先把路堵死，決定不往低成本的生產基地搬遷，才會讓自己找到新的出路。 所以，劉宗信認定了，產品、服務做到極致，而且自己升級要比工資、成本、匯率漲升的速度還要快，才能夠活下來。 不想輸，就比客戶早一步年產四百種款式，設計配送全包 劉宗信先從提高產品檔次下手。一般家具代工業，是按客戶的設計打樣生產，「我們不是把東西做好，等人家來選，而是幫客戶從設計到配送全規畫好。」為此，基 勝把設計部門編制擴大三倍到近三百人，散布歐美主要國家，擷取最新流行趨勢，在世界重要市場布滿雷達偵測器，確認消費者要什麼；平均每十四．六個小時就開 發出一款新產品；一年量產四百種不同款式，然而隔年還能重複銷售的比率，只有八％到一○％。也就是說，把進入門檻拉到極致。 「我們滿足了客戶對售價升級的需求，」劉宗信說，而且基勝還幫客戶做到商品「地域性差異」。例如A客戶在美國不同分店，但美東與美西的消費者，對造型、顏 色的喜好卻有天壤之別，基勝不僅能針對不同區域的特性，幫客戶的各個分店量身打造商品，而且從上海工廠出貨時，就直接配送到客戶指定的地區倉庫或分店裡， 有別於一般同業送到客戶中央倉庫，再由客戶自行運送的做法。 一家量販店內，經常銷售的品項數逾兩萬種，光美國境內就可能有上百家分店，物流管理體系相當複雜。「跨國性的大集團自己有自己的車隊、物流配送，比較不需要這種服務，但是對地域性（指中小型）客戶來講就省多了！光是中央倉庫這一段就省了不少，」劉宗信說。 然而，四百種商品，集中在每年的十月到隔年四月裡出貨，為此基勝全面啟用無線射頻辨識系統（RFID），搭配內部的資訊管理系統，確保成千上百種型號與顏 色，不同的商品排列組合，能在客戶指定的時間、到達正確的地點，否則「客戶的貨架開天窗，影響的就是一整個銷售季節，就好像耶誕節沒有耶誕樹，你這個店不 就開花了？」劉宗信說。 不轉行，堅持原產業轉型高附加價值讓毛利率仍有二二％ 靠著附加價值提升，儘管人民幣兌美元不斷升值，一年能吃掉五％的獲利，基勝毛利率還是從○八年的一八．八％，走穩在二二％以上。今年第一季，當中國同業浙 江永強集團的毛利率因工資上漲、原物料成本增加等衝擊，比去年驟減二．一四個百分點時，基勝只略減一．五個百分點。 在上海擁有三千名台商客戶的諮詢機構、富蘭德林事業群總經理劉芳榮說，基勝「原地升級」，擴大原有核心價值，是中國環境變化下最務實的做法。「製造業應要 『升級』，而不是一窩蜂跨產業『轉型』，那是不同的DNA；我唯一看過製造業轉服務業的台商成功案例，就只有大潤發。」 「基勝今天不只是單純製造者，我們跟客戶共同去發掘市場，這已是服務業該做的，而不是工廠該做的，」站在三層樓、上千坪的大展示廳裡，劉宗信看來自信得意，面對中國製造業二十年來最大的變革，他已有了堅定的立足之地。 | ||||||