http://news.imeigu.com/a/1328786160755.html
新浪科技訊 北京時間2月9日晚間消息，據《紐約時報》印刷版週三報導，由於Facebook IPO(首次公開募股)在即，一些人擔心隨之湧現出的大量百萬富翁將推高Facebook總部所在地——加州帕洛阿爾托(Palo Alto)的房價。
雖然Facebook上市還有一段時間，其員工將合同上的財富轉化成現金也需要時間，但這批潛在的富人就足以推高當地本來已經相當火爆的房地產市場。
一位名叫肯•德萊昂(Ken DeLeon)的房地產經理人介紹說，他前不久剛出售一套面積為8000平方英呎(約合743平米)的房子，買主就是Facebook的員工。
對於律師出身的德萊昂來說，硅谷就是他的福地，他去年售出的房屋總價約為2.75億美元。
德萊昂介紹說，儘管近年來舊金山灣區(Bay Area)房地產市場的泡沫已經被擠出一部分，但該地區的房價還是大部分家庭難以承受的。據房地產公司Coldwell Banker發佈的2011年房屋價格報告顯示，全美最貴房價前20位中，舊金山或舊金山灣區佔到8席。
德萊昂說，由於帕洛阿爾托地區的房源有限，這一帶的房價今年有望創下新高。
就近期而言，該地區的房地產市場持續升溫。上月帕洛阿爾托已經有10套房屋的成交價高於報價。由於Facebook上市指日可待，德萊昂預計當地的 房地產市場可能出現以下幾種情況：賣方將持觀望態度，伺機出售；投機商將購入舊房，拆後重建再銷售；買家將盡快出手，避過高峰期。
德萊昂表示，他已經為針對Facebook員工買房需要做好了市場推廣方案，其中一部分準備工作就是在Facebook上做廣告。(彪赫)
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全球營收和市值最大運動品牌耐吉 （Nike），近來股價創下歷史新高，逼近一百一十三美元，總市值突破五百億美元。耐吉業績持續成長秘訣，竟然跟蘋果（Apple）也扯上關係！ 在耐吉的營收分布中，慢跑項目的全球銷售額一年有二十八億美元，比籃球和足球項目加總還要多五成，但要如何讓消費者持續購買耐吉的產品？ 慢跑感測器變組社群基礎 耐吉的做法是將跑步的需求進化，消費者可以在運動鞋裡裝個Nike+感測器，連上iPhone4，就可以記錄並上傳跑步過程路線和結果數據。其實這項功 能，早在二○○六年和iPod合作推出時就具備。 根據統計，現在有五百萬個慢跑者，會利用這個功能定期檢查自己的跑步紀律，同時，耐吉還推出腕表叫作FuelBand，可以讓慢跑者計算跑步能量消耗。 但光只是提供產品，並非耐吉用意，重點是透過消費者定期提供個人運動資料到公司網站上，耐吉就可以有直接與消費者溝通的管道，並且建立網路社群，例如慢跑 俱樂部（Running Club）。這樣的互動模式，也間接改變了耐吉行銷手法。 根據美國《財星》（Fortune）雜誌報導，去年耐吉整體行銷支出創下二十四億美元新高，但過去三年以來，耐吉在電視和平面廣告支出降低了四成。 二○一○年耐吉成立數位運動 部門（Nike Digital Sport），同時重新調整廣告策略，過去只有在像是美國超級盃的時候，才可能有兩億人同時看到耐吉的廣告，但是現在網路社群和網站，幾乎每天都超過兩億 人看到。 《財星》雜誌分析，過去的耐吉行銷是只靠廣告（Just Market It），一種上對下的說明，但現在是靠對話（Just Talk It）。雖然耐吉不是美國前五百大企業中，唯一靠數位行銷的公司，但從營收財務數據和股價來看，耐吉說故事的方式，的確獲得投資人青睞。 | ||||||
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沉潛近三年的高鐵前董事長殷琪，今年以來積極在北、中兩地獵地。在政府打房的當頭，她逆勢用高價在房市寫紀錄，還是看得出她直爽的個性依舊未變。 撰文‧梁任瑋 二○○九年九月，殷琪從高鐵董事長黯然下台後，媒體就甚少出現她的新聞，直到近一個月，欣陸投控（蕫事長為殷琪）旗下的大陸建設大手筆砸七十億元購地，喚 起外界對殷琪的記憶。大家共同的疑問是：「消失在媒體前近千天的殷琪重出江湖了？」今年六月二十七日，從未離開大台北推案的大陸建設，首度跨足中台灣，以 迅雷不及掩耳之姿，向力麒建設買下台中市七期重劃區八一四坪土地，每坪三二七萬元、總價近二十七億元的成交價，創七期地價新紀錄。 當市場還在討論大陸建設進軍台中的消息，一周後，殷琪又再砸近四十四億元買下北市信義計畫區碩果僅存的Ｂ７土地，同樣改寫區域地價新高；在十天內投入七十億元在土地市場。 殷琪手筆之大，連一向買地不手軟的遠雄、興富發建設都望其項背。一向不競標國有地，也甚少高價搶地的大陸建設，之所以「轉守為攻」積極獵地，與大陸工程近兩年在公共工程接案量驟降有極大關係。 六十七年前，殷琪父親殷之浩創辦大陸工程，是國內歷史最悠久的營造廠，也是台灣少數擁有甲級營造廠執照的上市公司，參與過十大建設、圓山飯店、高鐵等台灣重要工程。 公共工程案少 轉積極獵地○七年高鐵通車之後，國內已甚少有重大建設工程，加上營造業毛利殺到見骨，大陸工程手上的工程陷入青黃不接窘境。一○年，大陸工程下市，轉以欣陸投控上市，控大陸工程與大陸建設兩家子公司。 欣陸投控執行長洪義乾坦言，雖然去年大陸工程簽約量一百億元，但在大型土木工程簽約金額首度「掛蛋」；簽下的一百億元訂單，全都集中在台灣建築業住宅興建，這對由公共工程營造起家的大陸工程來說，是一大警訊。 因此，殷琪不得不將重心擺在成立僅兩年的大陸建設。其實早在一○年底，大陸建設就砸五十．五億元買下北市南京東路、松江路口的亞洲信託大樓，每坪售價高達 九七六萬元，至今仍是南京東路沿線的地王。大陸建設內部主管透露，「殷董完全授權給大陸建設董事長張良吉買地，只要土地在他那邊審核過關，殷董就全力支 持！」今年五月中旬，欣陸投控舉行股東會，張良吉語帶玄機透露，「土地庫存量還是不夠！」還稱讚台中是一個充滿活力的城市。果然，一個月後就以每坪三二七 萬元，創中台灣土地成交新高價，震撼台中房市。 七月九日，殷琪又乘勝追擊買下信義計畫區信義路五段、松勇路口編號Ｂ７一千餘坪土地。據了解，殷琪找來厚生與桓邦建設公司一起投資，由大陸建設拿出四十 三．五六億元，厚生與桓邦各出二十二億元。厚生集團與大陸建設在板橋新板特區合作推出「橋峰」；桓邦建設曾在Ｂ７土地後方推出過「慕夏四季」豪宅。除了借 助兩家豪宅規畫能力，背後目的也是要分散風險。 充分授權各公司專業經理人其實，Ｂ７這塊土地在已經開發成熟的信義計畫區本來就是塊「名地」，原本有三十幾個地主，其中不乏家族持有；接觸過的建商不下二十家，但最後都卡在總價太高而無法談下去，後來大陸建設透過仲介接觸，溝通期長達一年之久。 很多建設公司主管萬萬沒想到，Ｂ７竟花落一向保守買地的大陸建設，而且是在房地產景氣多空未明的這個時間點，不得不佩服殷琪的勇氣。 一向很有個人風格的殷琪，有別於其他建設公司董事長親力親為的模式，她充分授權給各子公司專業經理人發揮。一方面是過去幾年殷琪投入全部心力在台灣高鐵， 因此大陸工程內部早已建立一套運作機制。因此，她離開高鐵公司之後，雖然唯一的舞台只剩下欣陸投控，但對於同事來說，並未與往常有太多變化，「能夠見到殷 董仍是平日工作中難得的小僥倖。」殷琪敢愛敢恨的性格，反映在她與高鐵之間的愛恨情仇，就是最明顯的例子。○九年九月，殷琪交出高鐵董座大位後，就陸續接 受雜誌專訪，大吐苦水，暗示政府有計畫逼退她，還將四年多前提出爭議協調案一古腦兒全說出來。 今年六月，台灣高鐵舉行董監事改選，五大原始股東的董事中，這幾年陸續在賣高鐵股票的大陸工程正式退出董事會，改由投資五億元的台橡公司當選一席董事；太 平洋電線電纜也退出董事會，改由轉投資的太合投資公司取得董事席次。其餘三家原始股東富邦銀、長榮、東元則繼續擔任董事。 熟悉高鐵人士指出，大陸工程與台橡都是殷琪父親殷之浩創辦，兩家公司各自獨立，經營事業也不同；但殷琪掌控的浩然基金會對兩家公司都有持股，因此可解讀成，大陸工程雖不再直接參與高鐵經營，但改由另一家友好企業，繼續關心高鐵。 看來離開高鐵的殷琪，少了鎂光燈光環，回歸營建本業，還是藏不住她的個人鋒芒。 大陸建設創下北、中台灣購地紀錄時間 地點 面積（坪） 金額 （億元） 紀錄 6月27日 台中市七期重劃區市政北五路 814 26.62 七期土地新高價7月9日 台北市信義路５段、松勇路口 1059 43.56 信義計畫區土地新高價合計 1873 70.18 | ||||||
思捷環球00330的突然低價配股，感到極為詫異。配股價是近十年最低價格，還不用通過股東會通過，連單一大股東也是事後才知曉。高 盛表示，思捷6月底止手持現金31.7億元，而債務為16.8億，淨現金為15億元。公司過去六個月錄經營虧損，而集團需要進行供股，反映下半年營運無改 善。在新CEO領導下，集團重心似乎尚未轉移至削減成本及重大投資。供股集資所得，將優先用於產品供應、供應鏈等，預計供股導至營運成本更高。這麼大規模，低價的配股無需經股東會通過，甚至連和大股東溝通都沒，時間也很急促。吸引投資者的昔日優秀管理層，和投資人良好溝通公司文化已經悄然改變。除了應付營運，這次集資，也許有複雜的利益爭鬥。
中國動向前段時間崩盤讓我對股票的價值有了新的畏懼，市場先生可以給出淨現金還打五折的價格。這個畏懼和價值認知也使我八月和九月連續減倉思捷環球。今天繼續賣出部分，多次賣出持有成本已在10元下。供股以否，仍在考慮。我可以耐心等她三年，五年甚至更長時間恢復雄風，但前提是---持股成本不能高。
今日借助深圳控股00604大升超過8%，及中國動向連續攀升，老三股新華文軒，筆克遠東，貿易通均在52周新高附近，個人投資市值創新高。深圳控股已成為投資組合市值最高的股票，而且還有很多想像空間，紀念一下。
款普通的針織襪出口價格僅0.25美元，而增加幾項專利技術的襪子售價卻能達到10倍。嚴寒的外貿「冬天」，一些企業正在通過研發投入和專利搶佔有利地位。
這也可以從一組數據獲得佐證。國家統計局、科技部、財政部昨日發佈數據稱，2011年我國共投入研究與試驗發展（R&D）經費8687億 元，比上年增長23%；經費投入與GDP之比為1.84%，高於上年的1.76%。而我國的研發重鎮主要是江蘇、廣東、浙江、上海等地，它們的經費投入強 度均達到或超過全國水平。
研發投入帶來高利潤
據國家統計局社會科技和文化產業統計司副司長賈楠介紹，R&D投入力度和強度是國際通用的反映一國科技投入規模和水平的重要指標。2006年以來，我國R&D經費投入增速一直保持在20%以上，投入強度從2006年的1.39%持續提高到2011年的1.84%。
這樣逐漸走高的數據也與我國近年的專利成就相印證，2009年，國內發明專利授權量首次超過國外在華發明專利授權量；2011年底，我國已擁有國內發明專利35.1萬件，首次超過了國外在華發明專利擁有量。
華為公司日前給《第一財經日報》發來的一份數據就顯示，其每年堅持在研發領域的投入不低於當年銷售收入的10%，2011年的研發投入為237億元 人民幣；超過44%的員工專注在研發領域（62000多人）。2011年，華為的PCT申請量居於全球第三。同行業的中興通訊在這方面的成績也毫不遜色。
如果說科技公司的研發是應有之義，那麼一些輕工業產品也在增加技術含量則是可喜的變化，本報記者近日在佔據我國襪業產量65%的浙江大唐鎮採訪時注 意到，即便是普通的襪子也都在追求更多的功能，進而攫取更高的利潤。作為龍頭企業的浙江襪業有限公司總經理趙文均說，其生產的襪子最貴的一雙出廠價達 200元，除了原料上佳之外，其增值的部分就靠功能和技術。
大唐鎮宣傳委員宋健珍稱，有家原本做襪業的企業增加了手套業務，但並不是傳統的手套，而被稱為「i手套」——觸屏專用手套，因為伴隨蘋果手機等觸摸 式電子產品的流行，戴著普通手套無法令觸屏產品感應，尤其是冬天不便。該公司的研發團隊就研發出拇指、食指和中指指尖部分加入傳導材料製成的觸屏感應型手 套，可讓人們在戴著手套保暖的同時順暢地操作觸屏類電子設備。
提升研發投入的效率
研發投入換來專利，繼而帶來巨額利潤。這也是西方一些成功企業的商業邏輯，不過我國目前的研發投入總額相比國外還有差距，投入的產出比以及研發效率亦有不小提升的空間。
此前，中國歐盟商會就發佈《創新迷途：中國的專利政策與實踐如何阻礙了創新的腳步》報告，稱儘管中國專利數量增長迅速，但質量並未得到相應發展，高質量專利佔比偏低。雖然其結論有所偏頗，但同樣可資提醒：投入的數量提升，也應該伴隨著投入的質量提高。
在國內，無論是研發投入還是專利數量主要還是和自己人比，只有走出國門到海外，其實力才會得到更加確鑿的檢驗。一家美國律所的合夥人湯姆·歐文 （Tom Irving）從事醫藥領域的知識產權服務三十年，他曾告訴本報，一些中國生物醫藥企業研發水平相當高，他們律所也幫不少中國企業代理海外申請專利，成功 率也頗高。他認為中國在科技創新領域的實力已有較大的進步，中國企業在研發上的投入也並不少，尤其是它們在中醫藥領域的研發，非常有助於在國際上拓展市 場。
去年，各類企業經費支出為6579.3億元，比上年增長26.9%。它們已經成為我國創新的主體，如果說企業的研發投入主要是基於利潤，那麼國家財 政在科技方面的投入則是立足於多重效應。2011年，國家財政科學技術支出4902.6億元，比上年增長19.2%；財政科學技術支出佔當年國家財政支出 的比重為4.49%。其中，當然會有一部分被用於獎勵技術創新、專利申請等。這在相當程度上起到了槓桿作用，刺激企業投入更多的資源進行研發。
上述報告曾提到，一些中國企業、官員和學者為了達到專利申請量的指標，以獲得財政支持和業績評估，提出了一些低質量的專利申請，以至於有聲音傳出， 乾脆取消這種獎勵，或許可以降低造假的可能。不過，專注於知識產權業務的美國飛瀚律所管理合夥人林藝思說，其實對科技創新的獎勵補貼還是有必要的，因為它 確實可以一定程度上鼓勵企業創新，哪怕有些瑕疵。（記者繆琦對本文亦有貢獻）
2012年12月6日，原F團創始人兼CEO林寧宣佈用高朋品牌來統合F團、QQ團購品牌，最晚2013年2月打通三方帳號。至此，這宗始於2012年春節的團購業最大併購案基本塵埃落定。長達一年時間裡，林寧經歷了股東、團隊和品牌的艱難磨合，他給《創業家》講述這段心路歷程，希望給即將面對併購大潮的其他創業公司創始人帶來一些啟發。
(對於自己在新公司整合中的表現)我打80分。好的地方是，團隊和股東的心真的在一起了，大家重新積極地工作。不好的地方是，做得還不夠快，猶豫了，比如股東整合時間拖得過長。
2011年12月，大家之間都有整合想法了。其實我很猶豫，我覺得速度對整個公司是更重要的，為了整合一定會放棄很多東西，比如市場的效率，有很多東西會白做，包括F團原來已經做得很好的賬戶系統、促銷系統等IT系統。
我們從2012年1月就開始談，談完已到了2012年7月。半年時間市場變化非常大，市場機會也是稍縱即逝。如果我們2012年6月就完全整合好了，現在我們的格局會更好，每月的營收就不是2.5億元，可能已經是3億~4億元了。
我不是性格很銳的人，跟投資人溝通不夠強勢。就聊，你同意不同意?不同意?就磨。得像劉強東那樣，需要創業者有更強的Power(力量)，去決策，說這個公司是我的，你們得聽我的。
股東整合：各自利益訴求點是什麼
股東層面的整合相對容易。大家都是最理性的人，都要想清楚，投了那麼多錢，還想不想投?原來三個團隊可能都有不對的地方，是不是要整合?
Groupon進中國的時候，(當時Groupon國際業務負責人是德國人薩姆沃)把中國團購前幾名企業的創始人弄到一起去聊(美團網創始人王興、拉手網創始人吳波等)，我也在其中。德國那哥們兒和我們聊的第一個問題是，為什麼所有世界級的互聯網公司進中國都失敗?
Groupon進中國就兩條路。1.併購一家中國公司;2.跟中國的互聯網巨頭合作。最後薩姆沃利用中國互聯網巨頭間的競爭，「逼迫」騰訊跟Groupon合作，成立高朋。但雙方各佔50%的股份是不靠譜的。Groupon最瞭解團購業，騰訊最瞭解中國互聯網，兩個老闆都很強，到底誰說了算呢，CEO也不知道該聽誰的。
剛開始Groupon的老外團隊主導高朋，鬧出不少笑話。Groupon在全球其他地方打市場，都是先從城市最中心的地區開始跟商家談團購，在中國也照搬這個模式，北京市場的領導讓銷售們按片區去拉單。負責北京最中心片區的銷售居然沒單子，領導發飆，你為什麼沒單子，要扣錢!銷售說，北京最中心的片區是中南海。
當時Groupon肯定信任自己的團隊，經過一連串的事件後，Groupon已經知道自己單干肯定不成。Groupon的CFO(指傑森·茨萊德—Jason Child)是亞馬遜原來的CFO。亞馬遜在中國也經歷過高舉高打，最後老老實實併購卓越，慢慢摸索。這位CFO說過，中國是更加需要長期看待的一個市場。因此，Groupon對中國市場的觀點是，不著急，給很好的投入，佔一個小股份，讓中國本土的團隊去做，不要給太大的壓力，讓公司能很好地發展(如果佔50%的股份，會影響到Groupon全球的業績，壓力大)。這是Groupon在整合過程中的核心訴求點。
騰訊的體系奉行的是賽馬機制。騰訊習慣於給各個業務都投一點，最後看誰能跑出來，最後由這個業務去整合所有的資源。騰訊在F團的投資是最少的，只佔百分之二十多的股份，它佔高朋的股份是50%，QQ團購100%是它的。從利益上看，QQ團購最多，高朋第二，F團最少。但互聯網業務是人幹出來的，絕不是錢幹出來的，騰訊在這點上是非常清晰的。Pony Ma(馬化騰)還是想在生活類電商做出來。
最後的結果是，高朋業績不好，估值比較低。Groupon用新錢加原來在高朋的股份換了新公司百分之十幾的股份，騰訊也用新錢加原來在高朋、QQ團購的權益，獲得新公司不到30%的股份。聯想投資等股東持有10%左右的股份，新公司的管理團隊是最大的股東。
團隊整合的核心是整合人心
其實對我挑戰最大的是團隊整合。原來人家都是其他公司的CEO，而且是以前的競爭對手。Groupon是國際公司，原來的辦公室比我們豪華。高朋的CEO高峽本來是想走的，太沒面子了，你要理解他一定有心理障礙的。QQ團購負責人黃俊鵬原來是騰訊體系的一個高管，他要向我這樣一個屌絲文化的公司(F團)老大匯報。
但他們都留下來了。大家都被別人打得憋屈，都憋著一股勁。高峽是MBA畢業，難道他沒有能力管理這個團隊嗎，只是在原來那個架構下很難發揮他的優勢。QQ團購因為是騰訊內部的業務，很多時候資源還不如我們這些外部的公司好。我們可以融資，QQ團購作為內部團隊，騰訊不可能撥太多資源，否則就太複雜了。其實大家都喜歡這個行業，都在這個行業幹了兩三年，都想做出成績。這種目標導向一旦清晰了，其實還是容易達成共識。
而且我發現他們有不同的長處，有的人確實不適合做銷售管理，有的人雖然是CEO，但更適合做產品技術優化，有的人可能更適合做運營的優化。高峽現在是新高朋移動線的老大，還負責做一些國際訂單，以及跟Groupon總部聯動。騰訊本身客戶運營能力很強，我就讓黃俊鵬負責新高朋用戶運營體系和市場，跟騰訊資源對接，比如拍拍團購。F團原來負責銷售的COO趙一負責新高朋在各個城市的分公司。我原來的助理張民遐兼管後端團隊，也就是商品服務、賣家管理，包括客服、編輯等部門。
其實高管整合的核心是要讓他們產生認同感，讓他們找到自己在團隊中的核心價值。2012年10月初，定下目前這個管理架構後，我帶他們一起去了趟Groupon總部，跟Groupon各個部門對接，和梅森一起晚餐—讓大家看看全球最大團購公司老闆是什麼樣的。我們還一起參觀Google、蘋果等大公司，重建大家的信心。
至於總監級員工因為很多是重疊的，變動就非常大了。
我對原來整個業務架構做了大的調整—從按城市切割的架構，變為按類目切割。按生活服務、商品、旅遊等分為不同的類目，把橫的變成縱的，每個部分都分為前端銷售、後端商戶服務。同時我們還新成立了移動業務線。我去Groupon看了它們的架構，它們全是按Deal(交易、訂單)來分線的，核心也是做分類的精細化管理。
總監級員工的薪水原則上不會變，但會跟激勵結合起來，上下浮動，願意接受的就留下來，不願意接受的就走了。分線之後，我們迅速重新劃定了KPI(關鍵績效考核)，拿得多的KPI也高，你自己去夠吧。對F團原來的人，有更好的空間了;對高朋的人，那得幹得更好一點，因為你拿得高嘛。
重新劃定KPI後，高朋的人自尊心也很強，反而願意去挑戰，說，林總，你別跟我說這些，我一定給你幹出來。我剛接手的時候高朋的ROI(投資回報率)是1：4，就是花一塊錢，才帶來4塊錢交易額，那是偏低的。現在高朋的ROI是1：13，毛利70%~80%，F團以前的ROI才1：7。他能幹成這個事情，我為什麼不給他高工資呢?其實現在F團原來的市場總監自己選擇要離職，因為他幹不過來自高朋的新同事。
我的態度是最重要的。如果我只對原來的老哥們好，這是不對的。原來的老哥們如果他能把ROI做到1：7，新同事是1：8，還要給老哥們機會，但如果差一倍，那要問，老哥們對這個團隊的貢獻是什麼?他也可以留在這個團隊，但他做的工作可能不是那麼重要，或者說，可能要向來自高朋的市場總監匯報，因為人家做得好。
秉承公平的原則，你才能合，不然怎麼合?老高朋以前的問題就是，一個公司，兩種文化，兩邊是對立的，中國人、老外掐著，CFO向外國人匯報，CEO向中國人匯報。兩個人坐在一個辦公室裡，還互相猜來猜去，這就完了。我是一定要杜絕這個，我最常說的話是，有數據聽數據的，絕對不聽我的，沒數據的時候，絕對聽我的。不是我霸道，而是為了節約時間成本。
其實各地方都有團隊的整合，深圳銷售團隊的領導換成原高朋在深圳的負責人Toya(付飛霞)，後端編輯還是F團的，沒多久，後端編輯集體鬧辭職，說Toya很凶，對他們要求太嚴格。我寫了個郵件，大意是，我不管你是誰，在深圳我只認Toya，Toya來了以後，深圳整個團隊心穩，業績漲了一倍。我給他們講一個故事，岳飛在前線打仗，打得越多，背後罵他的人越多。後來這個郵件被整個新加入的高朋團隊廣為傳播。
高朋的員工原來拿很高的底薪，高到什麼程度?比如同樣一個崗位，在F團能拿1萬元的員工，在老高朋能拿到3萬元。F團是創業公司，我識別(員工的)能力差，只能實行低底薪+高激勵的結果導向的激勵機制。銷售都是結果導向，所以，儘管銷售團隊的整合涉及面最大，但整合得最快。後端服務體系的整合就難很多，因為編輯等一線員工，目標感沒那麼強。高朋原來做得最好的是編輯，但我認為，這是模板化的工作。高朋的後端團隊願不願意接受新的薪酬體系?不願意，就換人。辭職的很多，高朋比例肯定最大，高朋原有一個100多人的編輯團隊，現在只剩下20多人。
目前新高朋約有2000名員工，我認為是不合理的，還需要優化，這是我的真話。就目前的營收水平看，調到1500人左右比較合適。新公司後台很多系統還沒有整合，服務標準也不統一，培訓的能力也不夠強。隨著公司運營越來越優化，IT水平越來越高，這是必然的。
品牌：把高朋脫掉的衣服一件件穿回來
我們的新公司一直寫的是新F團，後來我發現不能用新F團。F團這名字是我起的。創業的時候，我們沒有錢買很好的域名，當時想到要叫什麼「團」，把ABCDEFG都看看，只買到F團和K團，K覺得不好，F還有「Family(家庭)、Fun (歡樂)、Fashion(時尚)」等涵義，可延展，就說叫F團吧。
初期的時候，F團這個名字有很大的價值：它雖然怪，但易被記住。但往後發展，每次都要跟人解釋為什麼叫F團。從合併開始，我就在考慮，是不是需要換一個名字?但我也很猶豫，因為F團真的是我自己創起來的。剛合併時，高朋的差評率13%，F團才4%。一個是非常壞的孩子，一個雖不是行業第一名的品牌，但沒有出過什麼負面。
很多人不知道F團，但大都知道高朋。它的域名也不錯，還有國際品牌的高端形象，像崑崙飯店頂層餐廳只跟高朋合作搞團購。唯一的問題是它上面蒙了灰塵。我覺得把塵土擦乾淨，內部裝修一下，那個成本比重建一座品牌大廈要低。我還有一個考慮，高朋的團隊畢竟是被併購的，如果新老闆讓高朋的品牌繼續存在，他們整個集體都會想要打贏。聚內部的人心可能比別的更重要。
品牌決策事關重大。我廣泛地跟人聊，聽取了億美軟通創始人李岩等很多人的意見。比如我跟一個創業家聊業務，會突然問，你對高朋怎麼看，對F團怎麼看……各種看法都有，確實難做選擇。
不過，當把高朋差評率從13%迅速降低到3%時，我覺得我能Hold住它了。我跟馬化騰在QQ上溝通過。他問，要不要用QQ團啊，QQ團的知名度也不錯。但我覺得QQ團太小了，此外，QQ團，首先是個「團」，新公司的未來定位是生活電商，不僅僅是團購。附加在QQ這個產品上的品牌，比如QQ視頻、QQ音樂，更像線上品牌，而不像一個服務業的品牌。還有，如果叫QQ團，怎麼和淘寶合作?用QQ團這個名字，在對外溝通上，更容易被人說，這是被騰訊控制的。當然，你用高朋，也會有人說這是Groupon控制的。其實誰也沒被控制。
當我召集高管開會宣佈我的決定時，他們的第一反應普遍是，為什麼不是F團(QQ團)?高朋不夠好啊。我一點點跟他們解釋。F團的員工當然會不高興，但好歹是我們併購了別人，這個不高興很快就會過去了。
我們團隊最核心的五六個人討論的時候，有個高管做了一個很「噁心」的比喻—新高朋就是團購業的舒淇，現在要把之前脫掉的衣服，一件件穿回去。用戶不在意你之前叫什麼，你的產品好，服務好，用戶就覺得你好。你的產品、服務不好，再好的牌子，也照樣完蛋。
其實大家最擔心的不是用戶，而是商戶。商戶如果覺得高朋很爛，市場開拓團隊的壓力會很大。這時必須做正面的宣導—給商戶發郵件，PM(市場)團隊給商戶做培訓，告訴他們為什麼要用高朋品牌，讓商戶不要擔心，因為新高朋流量會更高，實際效果會更好。商戶最關心的還是利益。
(實習生畢維尹對本文亦有貢獻)