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在壽險業務員M型化狂潮下，未來的市場上，你將會面對兩種業務員：一種，剛入行的菜鳥，誰也不知道他會不會在一、兩年後陣亡；另一種，資深的壽險菁英，專業程度高、有能力。

別再看人情買保單資歷深、有熱忱才待得久

在這樣的前提下，你還可以像以前一樣，買人情保單嗎？業務員又該怎麼選？萬一你的業務員真的不幸「陣亡」，又該如何處理你的孤兒保單？面對趨勢，本刊採訪多位專家，整理出以下三個M型化潮流下，保戶的自保術。

第一、人情保單靠邊站，業務員首選入行資歷十年以上或極有熱忱者。

如果你還沒購買保單，或正考慮購買保單，這時候，慎選業務員就很重要了！

過去，你可能因為人情壓力，念在「幫幫朋友」的想法下而買了保單。但未來在業務員M型化的趨勢下，新進業務員求生不易，要幫朋友買人情保單之前，你得更認真想想。

在M型化的趨勢下，一位經營壽險業多年的資深業務員就分析，未來挑選業務員，最好找有十年以上經驗，或非常有熱忱的人。

一般來說，若業務員能經營超過十年，多半已經是業務主管等級，這時他們不但經驗豐富、夠專業，且已經有廣大的客戶群，和優渥的續期佣金收入，不容易被市場淘汰。

所以，如果想選業務員，最好選有十年以上經驗的人。或者，雖然他還沒有十年以上經驗，但非常有服務熱忱的人。

也有人會問，我怎麼知道他有沒有服務熱忱？專家也建議，不妨測試一下。

別怕業務員快消失可聯繫其主管並保持聯絡

舉例來說，你手上正好有別家壽險公司的保單需要做契約變更或申請理賠，可以試探性的問，「你可以幫我處理嗎？」若對方猶豫的建議你自己打電話去該公司客服中心辦理，那麼你眼前這位業務員的「熱忱水準」就相當低落了。

第二、你的業務員可能快「陣亡」了？速速請他介紹主管給你認識。

如果你已經有個菜鳥業務員幫你服務，但他許久都沒出現，業績似乎平平，你認為他就快「陣亡」了，那該怎麼辦？為了不要讓自己變成孤兒保單，這時候不妨直接詢問你的業務員，若他離職，你的保單該怎麼辦？最好可以請他介紹自己的主管給你認識，保持聯絡，預作準備。

別輕易解約舊保單可找專家解讀或上網諮詢

第三、真的變孤兒保單？小心別掉入「後母陷阱」。

那保單已經變成孤兒保單的人，又該怎麼辦？在一般的情況下，你其實不必太擔心。保戶常見的問題，像改地址、電話、做契約變更（例如更改受益人）或寄送扣繳憑單等事項，只要聯絡客服中心，就可以輕鬆解決。真正要注意的是，申請理賠有撇步！

對有保險的人來說，有生之年會需要申請理賠的，不外乎是醫療、癌症和意外險等。若要申請這些險種的理賠，一位資深業務員就強調，千萬不要自己辦理，結果等 到理賠不過，才急著四處想辦法。以醫療、癌症險來說，最好是當你知道自己生病，即將去看醫生前，就先請朋友介紹熟識且資深專業的業務員，預先知道如何跟醫 生應對、準備哪些資料，才比較容易一次過關。

另一個狀況是，有些人已經變成了孤兒保單，而且完全不知道自己的到底買了什麼保險，也不知道自己的權益，又該怎麼辦？

要解決這個問題有兩個方法。一、請朋友介紹。二、更直接一點，可以到網路上（例如PTT保險版或者奇摩知識）簡介你的背景（例如年齡、性別）和保單名稱，請專業人士幫你解讀，效果也很好。

但要注意的是，若找來新業務員幫你整理保單，千萬要小心別落入孤兒保單的「後母陷阱」，也就是說，新業務員為推銷新保單，刻意建議你解約舊保單。

一般來說，專家都不建議隨便把保單解約，尤其像終身壽險、終身醫療險這類產品，通常都是繳完就能享受終身，隨便解約很划不來。

此外，早年推出的許多醫療險，甚至可以用副本理賠，這種產品現在在市面上幾乎已絕跡，以後要再買都買不回來。因此，除非是真的目前現金流出現了問題，且詢問過兩位以上的專家，不然還是得小心踏入這種「後母陷阱」中。

以上的方法都是靠業務員。若你是比較積極的客戶，不妨養成習慣靠自己更可靠。認證理財規畫顧問（CFP）、暉捷財務規畫顧問公司總顧問黃信維就建議，拿到保單時，一定要搞懂「理賠範圍」和「不賠事項」。一般人總覺得保單條款艱澀難懂，拿到以後，很少願意把條款看一遍。

但黃信維提醒，如果要避免自己成了「孤兒保單」時權益受損，拿到保單時，請業務員協助你花點時間確定到底買到了什麼保障，絕對值得（若針對條款有爭議，十日鑑賞期內，可考慮撤銷）。

在未來壽險業務員M型化的趨勢下，「專業、熱忱」是保戶對策的關鍵字。這個態度可以在關鍵時刻替你爭取權益，也可以替你省下無謂的花費。

【延伸閱讀】孤兒保單3大常見困境與解方

Q1：申請保險理賠，擔心審核不過關？專家說：別等到理賠審核不過關，才想辦法，例如若可能申請醫療險理賠，看醫生前，先找資深業務員詢問理賠重點。

Q2：搞不太清楚自己買了哪一種保險？專家說：請友人介紹資深專業的業務員，或上網尋求協助，但要小心解約陷阱。

Q3：一旦契約出現變更，保戶怎麼辦？專家說：打電話或上網尋求客服中心服務。

在網路賣衣服通常是找年輕漂亮的女生當模特兒，這個網路商家卻是由一位四十多歲的「阿姨」來介紹商品，而且還是拍成影片；更特別的，她賣的是內衣。

這是在網路上暴紅的「玉如阿姨的店」，以「阿姨」的角色拍影片，介紹內衣和教導正確穿法聞名，一個月可以賣出三到四千件內衣，等於每天賣超過一百件，在台北精華區的百貨公司內，有的專櫃一天甚至賣不到三十件。

玉如阿姨確有其人，她本名廖玉如，在彰化縣北斗某菜市場內，經營一家傳統內衣店超過二十年，「以前熱鬧的時候，一個月可以做到七、八十萬元，近幾年這個菜市場比較少人來，生意只剩十年前的一半，」廖玉如說。

單價偏高，盡力提供「試穿」反暴紅

二○○九年，廖玉如的兒子李大誠，開始把店裡的內衣拿上網路拍賣平台販售。「一般會在網路上買的內衣，多半是以造型為主的，尤其是日系款，」李大誠決定避 開最激烈的戰場，直接主打機能型和調整型內衣。這種內衣因為用料、材質和剪裁都較費工，成本比造型款高，價格也較貴，平均價位從三百九十元到五百九十元， 「網路上很多一百九十九元、二百九十九元，我們實在沒辦法賣這個價錢，」廖玉如說。

單價偏高，又強調機能型，試穿就更為必要，偏偏網路最大的障礙就在無法試穿。所以，為了能更清楚詳細介紹內衣的功能，說明它的價值，廖玉如親自上鏡頭，為 每一件內衣拍攝兩到三分鐘的影片，拿著介紹其剪裁、設計、功能等。「影片其實只是一個輔助工具，盡量去克服沒有辦法試穿的問題，」李大誠說，網路上最終還 是要靠口碑，回到商品力和服務。

因為新增網購業務，貨量大增，他們可直接對到工廠，自己設計、選擇版型，合作的代工廠在中南部就有十多家，「台灣的工廠真的很強，這種內衣工要很細，很多 專櫃品牌也都是跟他們拿，但放到百貨公司，四、五千元都有人在買。」別人搶快，他選擇慢銷。一般網路內衣商家，一個月有二、三十款以上新品，但「玉如阿姨 的店」平均每個月只有五款，「其實你越多東西，產品週期越短，這個東西都還沒紅，下個東西又出來。」

新款不夠多，不怕吸引不到客人？李大誠說，買機能型大家會考慮較多，所以需時間發酵，一款新內衣通常兩、三個月銷售量才會起來，但產品壽命長，可活一至兩 年。而其他追求流行快速的店家，有時只能賣一季，「別人十組紅一組，我五組就要紅兩組。」但無論剪裁、尺寸、版型介紹得多麼詳細，在網路上終究無法試穿， 還是隔了一層，連賣了二十多年內衣的廖玉如都說：「每一個女孩子的胸型都不同，我還從來沒有看過完全一樣的。」

克服距離，鼓勵來電問出適合款式

所以，客戶服務就變得很重要，他們鼓勵消費者來電詢問討論，有四位專門接聽電話的員工，廖玉如訓練出一套標準流程，第一步是讓客人說出自己的狀況，「一般客人無法具體講出自己情形，所以要問很多問題去引導她。」例如可從客人穿過其他品牌的款式和尺寸去判斷。

再來是把客人的狀況和產品作配對，賣場裡約有一百五十款內衣，要熟記每一款特色，脊心高低、背勾和肩帶長短等，其中，每一款又依尺寸和顏色延伸出數十種， 以一款大尺寸的「波濤女神內衣」為例，共有C到G五種罩杯，三個顏色，七種尺寸，排列組合之後共有一百零五種，除了推薦給客人之外，還要立刻確認是否有現 貨。

一家原本位於沒落市場的傳統內衣店，沒有工廠、沒有品牌、沒有百貨專櫃的亮麗，家庭式經營的小公司，靠網路把內衣賣到全台灣各地，甚至有客人專程從台北、台中前往光顧，「玉如阿姨的店」也成了一塊小市場發跡的閃亮招牌。

【延伸閱讀】高人氣策略 1：以機能調整型內衣為主，和主打流行造型款店家區隔2：玉如阿姨本人拍片介紹，增加話題與信任感3：不狂推新品，延長商品壽命

職場新鮮人應該具備哪些「老闆賞識」的工作態度？

又應該避免哪些老闆看了會皺眉頭的禁忌？職場達人何飛鵬現身說法，教你改掉工作的壞念頭、壞習慣，自然能樂在其中，加速成功。

口述‧何飛鵬 整理‧鄭淳予我曾經面試一位職場新鮮人，他對我說：「我很注重生活品質，所以我不能加班，時間到了一定要下班。」我聽了差點笑死，我對他說：「好好好，那就對不起了，我們公司不太注重生活品質，你還是去找注重生活品質的公司吧！」有人說，剛踏入社會要掌握「黃金十年」，我覺得應該濃縮成二年；你的個性、人格與能力，都要在這二年內定調，絕不能要求輕鬆寫意度日。青春有限，唯有御風疾行、高速學習，動作愈快，做的事情愈多，累積的能力就會愈強。

前三份工作對我影響最深的三件事。我自己最基礎的工作能力都是在頭三年養成的。第一份工作是在國泰人壽擔任保險訓練員，當時工作不好找，但我又很需要有一份薪水，所以我清楚地知道，那只是一份暫時的工作。我訓練業務員學習保險基本知識，他們則是讓我看到他們談生意的技巧。

扣除掉前三個月的受訓期，這份工作我只做了半年，但是對我最大的影響，就是我這輩子從此不怕賣東西。

而我也知道我想從事新聞工作，所以後來一聽說《工商時報》要應徵記者，馬上就投了履歷，也如願被錄取。當時《工商時報》才創刊，常常會遇到缺稿，我每天動作很快寫完自己的稿子後，都會留在報社等一陣子，一聽說缺稿，主管看我還在，就會叫我再寫篇邊欄（註：類似分析時事的特稿）交上去。

我幾乎兩天一篇小邊欄，三天一篇大邊欄，主管要多少字我就寫多少字上去，從不拒絕。這份工作對我最大的影響，就是隨時準備好，從不說不，永遠都能應付老闆慾壑難填的需要。老闆要我隨時都能達成要求，我也從沒讓他失望，這就是最好的訓練。

才在編輯部當記者沒幾個月，我就成了主管的首席戰將，當時的主管調到業務部時，想把我帶著一起去，我其實猶豫了一陣子。一家報社內，記者是最有力量的角色，記者的工作是拿筆修理人，業務卻是要伸手求人。

我當時有個隱然的想法，覺得自己這一生都會在媒體這一行工作，而媒體最重要的兩個命脈就是編輯部與業務部，我既然已經用前三個月證明自己是一名優秀的記者，轉換部門了解業務工作又有何不可？於是我的第三份工作就是幫報社賣廣告，而且讓我學會，相信自己什麼都可以做。一年後，我又從《工商時報》業務部轉調回《中國時報》編輯部，前後總共在時報集團待了九年，奠定了我日後創業的所有基礎。

二年練好十年基本功。我常常對來我公司工作的人說：「你給我兩年，我給你一輩子！」因為我絕對能讓他們在最短的時間裡，學到最多的東西，而且保證他們以後都有本事創業賺大錢。不過，要付出的代價也很大，我會告訴他們：「這兩年內，你可能沒有機會交男、女朋友，而且每天要全力工作十二個小時，一天當兩天用、兩年當成十年用，這樣你要不要？」為什麼？因為訓練很無聊、嘗試錯誤也很痛苦，兩年就能完成的事情，為什麼要花十年呢？一旦你學會了基本功，能力變強了、與組織談判的籌碼也變多了，你才有機會挑工作，才有好日子可以過啊！

態度決定一切。現在我身為別人的老闆，我最看重的，還是員工的態度，倒還不那麼在乎能力。儘管你現在能力不足，但你態度很好、很肯學、肯試、可塑性高，你的能力很快就會跟上來；所以，能力只是你的現況，決定你未來的，永遠是態度。

面對任務，正面思考。要是有位員工總是負面思考，每天老想著：「老闆為什麼要一直把工作塞給我，他是不是在剝削我？」他就永遠只看到自己被剝削的那一面，沒看到老闆欣賞他、願意把重要任務交給他。這兩個角度當然都是事實，但每天覺得自己很衰、被老闆迫害，你也會不舒服嘛！

職場三忌：笨、懶、慢。此外，我有三種人不用｜｜笨、懶、慢。這當中，最不好的就是懶。因為懶惰的人不會承認自己懶，他會用動作很慢，或做事很笨拙來表現，覺得只要表現出不會做，或故意做錯、做得很慢，老闆就不會找他了。

熟能生巧，沒有不可能。在我的觀念裡，職場沒有不可能的任務，當你遇到很難解決的事情，首先要相信自己可以完成，然後再仔細盤算、拆解、規畫。你不會一次就找到答案，解決問題就像是剝洋蔥，你一開始不知道裡面是什麼，但剝了第一層，就會看到第二層，剝了第二層，就會看到第三層，一路往下走，你一定可以解得開。這樣的事情重複多做幾次，你就會愈來愈厲害，問題愈來愈少。自信往往是這樣建立起來的，老闆都有膽量把任務交給我了，我為什麼沒膽量接？

千萬不可自以為是。還有個禁忌要注意，千萬不要覺得老闆比自己笨。當你碰到很笨的指令時，建議你還是接下任務，表面上做一些嘗試，三次嘗試都失敗，再與老闆坐下來談：「我們已經做了這些嘗試，看來這個山頭沒有獵物，我們還要繼續搜尋下去嗎？」到這時，老闆想想有道理，你再提出你的構想，也許共識就此達成。否則，沒有給老闆台階下，絕對是最白目的行為，所以我從不與老闆爭吵，甚至連「我試試看」這種沒把握的話，我都不講；也不會過度保證：「我一定會做到！」我只會說：「好。」不輕易離開工作。要掌握黃金二年，二年內就不能輕易離職。

很多人會對新工作懷有過分浪漫樂觀的想像，但事實的真相是什麼？就是人性喜新厭舊，只看到新工作吸引你的那一面，放大舊工作所有的壞事。事實上，全天下的公司都一樣爛，組織內都會有鬥爭，你頭頂永遠會有個笨主管，但你如果抱著黃金二年的衝刺心態，你一定可以很有效率地累積能力，立於不敗之地。

我有位朋友，看到他兒子月領三十五Ｋ，做得沒日沒夜，於心不忍，就對他說：「兒子算了吧，你別做了，三萬五我有，回家我養你就好。」這反映出我們這一代做父母的，很多觀念都不正確，所以奉勸年輕人，一定要學會獨立，人生需要靠自己走出來！

何飛鵬

出生：1952年

現職：城邦文化出版集團首席執行長經歷：《卓越》總編輯、《商周》社長

學歷：政大公行系

工作年資：36年

第一份工作：國泰人壽保險訓練員

一位好員工

離開一份壞工作的5個理由1 這不是我要的工作。你可能還年輕，不知道自己要什麼，但至少清楚知道自己不要什麼，不是你想要的，就伺機離開吧！

2 再也沒有任何學習空間。如果你多做完一件事，就多學會一件對未來有幫助的事，那表示這份工作還有學習的空間，就沒有必要急著離開。

3 待遇低到讓我活不下去。如果這是一份我要的工作，也還有很多學習空間，老闆也待我不錯，我還是會留下來。

4 老闆做人處事不公平。首先不能放大自己的貢獻，但要是老闆固定愛聽某些人的小話、有明顯的私心，我寧可不要留下來同流合汙。

5 看不到公司未來發展性。人在組織裡就是油麻菜籽，組織未來發展性好，你才會有空間。如果你可以成長得比組織還要快，那就儘管去找更適合你的大舞台吧！

你到郵局去，準備寄一樣禮物。這個包裹裝滿香檳酒杯。由於運送途中包裹可能受到傷害，你會在上面蓋上紅色的「脆弱」、「易碎」，或者「小心搬運」等戳記。和這種情況剛好相反，也就是「脆弱」的反面該怎麼說？

幾乎所有人都會回答脆弱的相反詞是「強固」、「堅韌」、「堅固」或類似字眼。但堅韌、強固是指既不會破碎，也不會變得更強的物品。從邏輯上來說，和「脆弱」包裹剛好相反的包裹，內容物不只不會破碎，更會因各式各樣的傷害而受益。易碎的包裹在最好的情況下是沒有受到傷害，強固的包裹在最好情況和最糟情況都是沒有受到傷害。因此脆弱的相反是最糟的情況下沒有受到傷害。

我們將這種包裹稱作「反脆弱」；我們有必要造個新詞，因為《牛津英語字典》沒有簡單的非複合字能夠表達脆弱的相反情況。

用另一種方式來看：由於正的相反是負，而非中性，所以正脆弱性的相反詞應該是負脆弱性（所以我稱之為「反脆弱」），不是只傳達強固、堅強和不會破碎等觀念的中性字眼。事實上，如果我們把它寫成數學式，反脆弱性便是脆弱性前面加個負號。

壓力不是毒藥想變強大，要先接受傷害

根據傳說，小亞細亞黑海南岸古王國本都（Pontus）的國王米特拉達提斯四世在父親遭到暗殺之後，躲藏期間不斷攝取低於致命劑量的毒物，並且逐步加重分量，以防日後自己遭人下毒。他後來將這個程序納入一個複雜的宗教儀式。但不久之後，這種抗毒性帶給他麻煩，因為他想服毒自殺卻不能如願，「已經強固自己，不至於遭人毒殺」。他只好請同一陣營的軍事將領用劍刺殺他。

米特拉達提斯化是指服用少量的某種物質，經過一段時間，便不致受到數量更大的那種物質傷害。接種疫苗和過敏治療就是使用這種方法。這還稱不上反脆弱，仍然是落在比較溫和的強固層級上，但我們已經往前邁出一步。而且，我們得到一個提示：少了毒藥，或許會讓我們變得脆弱，而要走向強固，起點是接受少量的傷害。

但更重要的是，我們現在可以了解，消除系統受到的壓力因子，也就是極為重要的壓力因子，不見得是好事，反而會造成傷害。

錯誤、進化和反脆弱性，只是有點不一樣：主要是由於別人的錯誤——某些人的反脆弱性，必然來自犧牲別人的脆弱性。一個系統中，犧牲某些單位——脆弱的單位，或者是人——往往是其他單位或整體取得福祉之所必需。經濟要具有反脆弱性，需要每家新創公司呈現脆弱性，而這正是使創業精神得以發揮的原因：個別創業家呈現脆弱性，而且失敗率必然偏高。

因此，在層級存在的情況下，反脆弱性變得有點複雜，也更加有趣。自然的有機體不是最後的單一單位；它由次單位組成，而它本身可能是某個更大集合體的次單位。這些次單位可能彼此競爭。

再舉個商業上的例子來說。餐廳呈現脆弱性；它們相互競爭，但一個地方上的餐廳集合起來，而因此擁有反脆弱性。要是個別餐廳十分強固，因此屹立不倒，整個商業將遲滯不前，或者顯得疲軟，供應的食物不會比自助餐廳要好——我指的是蘇俄式的自助餐食物。此外，它會受害於系統性的短缺，有時更會爆發重大的危機，需要政府紓困。所有的品質、穩定和可靠性，都有賴於餐廳本身的脆弱性。

現在我們要談錯誤，以及某些人的錯誤如何對別人有益。

我們可以將脆弱性、錯誤和反脆弱性之間的關係簡化成如下所述。當你相當脆弱，那就需要依賴事物確實按照早就計畫好的路徑進行。偏異必須盡可能小——因為偏異造成的傷害多於幫助。這是為什麼脆弱使用的方法，需要很能預測未來的原因，而相反的，預測系統會帶來脆弱性。當你需要偏異，而且因為未來的大部分結果都將對你有幫助，所以你不在意未來可能出現的結果離散，那麼你便具有反脆弱性。

此外，若將錯誤當作一種資訊來源，以理性方式進行嘗試錯誤法（trial and error），那麼其中的隨機要素其實沒有那麼隨機。如果每次嘗試都提供資訊，讓你了解什麼事情行不通，你的解決方案便會開始成形——於是每一次的嘗試都變得更有價值，那就像是費用，而不是錯誤。而且，一路走去，你當然會不斷的發現某些事情。

錯誤不是罪惡他人犯錯，對你我有益

所以其他人的錯誤往往對我們這些人有益——可悲的是，不是對他們有益。在正確的情境中，我們見到壓力因子是資訊。對反脆弱性來說，錯誤造成的傷害應該少於利益。當然了，我們談的是有些錯誤，不是所有的錯誤；不致毀滅整個系統的錯誤，有助於防止更大的災難發生。工程師和工程歷史學家亨利．佩特羅斯基（Henry Petroski）提出一個非常精彩的論點：要是「鐵達尼號」沒有發生那次有名的致命意外，我們會繼續建造越來越大的遠洋輪船，下一次的災難，悲劇會更大。所以死亡的人是為了更大的利益而犧牲的；毫無疑問的，他們拯救的生命多於損失。

每一架飛機墜毀，都使我們進一步提高安全性、改善系統，使得下一次飛行更為安全——那些死亡的人，對其他人的整體安全做出貢獻。瑞士航空一一一班機、環球航空八○○班機、法國航空四四七班機，都促使我們改善系統。但這些系統會從錯誤中學習，是因為它們具有反脆弱性，而且建立它們的時候，設計成能利用小錯誤；經濟崩潰則並非如此，因為經濟系統以目前的方式建立，不具有反脆弱性。為什麼？每年有數十萬架飛機飛上天空，一架飛機墜毀不會波及其他飛機，所以錯誤受到局限，且具有高度的認識性——可是全球經濟系統卻像一個整體那般運作：錯誤會散播出去，而且越滾越大。

過度保護不是好事政策介入經濟，常有反效果

同樣十分重要的一點是，我們談的是局部性錯誤，不是整體錯誤；好系統和壞系統因此有別。像航空公司這種好系統，設計成能從小錯誤中獲益，而且不互相影響——或者可以說，彼此呈現負相關，因為錯誤會降低未來發生錯誤的機率。

每一次空難都降低了下一次發生空難的可能性，但每一家銀行崩垮，卻讓下一家銀行崩垮的可能性提高。建構理想的社會經濟體系時，我們需要消除第二種錯誤——也就是會造成傳染的那種錯誤。

我們見到餐廳這行展現十足的效率，原因正是在於餐廳相當脆弱，每一分鐘都有餐廳倒閉，可是創業者卻無視於這種可能性，總是覺得他們穩賺不賠。換句話說，某種輕率，甚至自殺式的冒險行為，對經濟來說是健康的——但前提是並非所有的人都冒相同的風險，而且這些風險相當小且限於局部。

我們將談到，政府以紓困行動干擾這個模型。它們偏愛的公司通常規模大、非救不可，以免其他企業遭波及。這和健康的冒險行為恰好相反；健康的冒險行為，是將脆弱性從集體移轉給不適應者。人們通常難以理解，不曉得我們應實施的解決方案是建立一個系統，其中不管誰倒下去，都不會拖累其他人——持續的失敗，有助保存整個系統。說來矛盾，許多政府的干預行動和政策，最後是傷害弱者，卻鞏固舊機構。

我希望——也是解決方案——將來能有個全國創業日，傳達這樣的訊息：你們大部分人會失敗、家徒四壁，但我們感謝你們為這個世界的經濟成長，及拯救他人脫離貧窮，所承受的風險和所做的犧牲。你們是我們的反脆弱來源。國家感謝你們。（本文摘自第一冊）