創新不是來自天生傑出的個人，而是來自從新奇的視角觀察世界—特殊的視角能夠發現未曾看到的東西。在無數創新案例中，我們發現創新者能夠通過以下視角得出見解。
第一招：挑戰傳統
突破性的創新者通常被認為是「唱反調」的人，他們對公司或行業中深信不疑的成功信條提出質疑。宜家家居的員工會問：「為什麼家具必須定製交貨並完全 組裝?為什麼不能提供標準化的組件讓消費者選擇然後自己組裝?」嘉信理財的員工會問：「為什麼證券交易要通過高佣金的經紀人?為什麼不能在線進行?」
不要盲從領袖企業 設想一下，你所在的行業有一個強大的領袖企業。為了衝擊它的地位，你會採取什麼策略?不要嘗 試肉搏戰。在食品行業，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鮮貨快遞公司都選擇了與全球大型食品企業相反的道路。它們的戰略不是 「便捷與價值」，而是「營養與可靠」。
識別傳統 下面四種方法可以幫助我們思考「什麼是傳統」，以及如何「挑戰傳統」。
展示信條：識別共同假設(例如「價格是關鍵變量」或「特定的消費者群體是主要服務市場」)以及趨同的產業戰略(價值陳述、供應鏈、產品構造、定價、營銷策略等方面)。然後思考，為什麼會存在這些共同性?如果顛覆這些共同假設和戰略會發生什麼?消費者將得到什麼好處?
發現不合理之處：很多企業都有「不合理」之處—即便是細小的方面，也會顯示出創新的機會。例如，為什麼在酒店壁 櫥裡安裝警報器防止衣架失竊，為什麼不可以向拿走衣架的消費者收取費用?這樣甚至能將壁櫥變成一個利潤中心。為什麼即使半夜入住，仍然必須在第二天中午前 退房?為什麼不按24小時付費?這種思考能夠使你認識不合理的地方並尋求解決方案。
走極端：產生持續性破壞的創新者傾向於走極端。以亞馬遜為例。當傑夫·貝索斯開創在線業務時，並沒有根據傳統書店的存書量確定提供17萬~30萬種出版物，而是打算提供250萬種出版物!這就是走極端。
可以在價格、效率或服務速度方面問自己：如果這些指標得到巨大改進將會怎樣?想像你能夠10倍、50倍甚至100倍地改進這些參數，如果你做到了，將給消費者帶來什麼利益?
尋求雙贏：消費者通常只能兩者選其一而不能兼得。想想低糖汽水、低熱量食品、無咖啡因的咖啡、無酒精啤酒……所有這些產品都不需要消費者做出妥協或權衡。Zara和H&M都以相對不貴的價格銷售非常時尚的服裝。
第二招：利用突變
「突變」不是一種簡單的趨勢、發明或技術，而是趨勢的融合，是一些明顯不相關的技術、人口、生活方式、地緣等發展的聚合，共同造就了產業劇烈變革的潛力。發現能夠改變規則的趨勢模型，它們通常是重大創新的導火索。
你能發現更大的故事嗎 下面是四個看似不相關的趨勢，也許在每個發達國家都非常普遍：
工作時間比過去更長。
單親家庭的數量穩步增加。
晚婚。
花費越來越多的時間來上網。
如果說社會隔離是各種趨勢相互作用產生的結果，那麼進一步追問：社會隔離將帶來什麼機會?其中一個答案是—基於互聯網的社交網絡。 Craigslist網站成為美國非常成功的服務類網站，提供包括本地事件、分類廣告、求職招聘、房屋租賃買賣、成人交友及在線約會等各種信息。此外，社 會隔離為「網戀」開啟了巨大的機遇。從突變的角度看世界，就開啟了產業變革的重大機遇。
識別突變 如何根據公開信息得出獨特見解?可以通過以下方式：
尋找競爭者不涉足的領域： 你無法從商業雜誌、市場研究、趨勢預測、管理諮詢或陳腐的報告中獲取對未來趨勢的洞察力。唯一的方式是親自體驗。20世紀90年代早期，諾基亞注意到全球 青少年文化的出現，公司決定派遣一批工程師到一些時尚青年熱點地區親自觀察這種趨勢。他們去了加利福尼亞的威尼斯海灘、倫敦的國王大道、東京六本木地區的 俱樂部，而後帶著新的見解回到芬蘭，快速將公司推向行業的尖端。
加強弱信號： 你需要關注「弱信號」，詢問它們將走向哪裡。玩一個發揮想像的遊戲—「擴大」，問問自己如果某個趨勢變得越來越重要將會發生什麼，會造成什麼影響，誰將受到這些結果的影響，等等。
瞭解背景: 當你發現一種趨勢，如何判斷它重要還是不重要?你需要看看這種趨勢產生的背景，並問自己，這只是一個隨機事件嗎?或者它將成為時代潮流?換句話說，這種趨勢是膚淺、獨立的，還是重大而廣泛的變化的一部分?
尋找相互的作用： 現在我們的問題往往是信息超載—有太多信息，卻看不到它們的聯繫。看看下面的趨勢：
1. 老員工希望學習新技能和更新知識
2. 對新型醫學的興趣
3. 尋求靈性、平衡或生活質量
4. 信息或知識經濟的轉變
5. 更低成本或更好的溝通
6. 由於醫學進步有能力並願意保持年輕
7. 低出生率(發達國家的家庭孩子更少)
8. 年長但仍然活躍的人口
9. 儲蓄率的降低
在這些信息中，什麼是首要的主題—未來的老年人會重塑他們的生活方式，可以表述為「從優雅地老去到幹勁十足地老去」。
第三招：利用組織能力與資產
突破性創新者能將特定的技能和資產從現有業務中分離，將企業作為一組能力和資產的組合，而不是作為特定市場產品/服務的提供者。
很多人將迪斯尼的主題公園看作業務單位，但迪斯尼員工並不這樣認為。他們看到，迪斯尼樂園是世界上最大的「三維娛樂」製造商，擁有獨特的佈景、服裝 設計、講故事和表演的技能。將這些核心能力從主題公園中分離出來會怎樣?例如，將迪斯尼的核心能力運用於百老匯或倫敦西區，將迪斯尼電影變成舞台劇會如 何?基於這樣的思路，迪斯尼舞台演出成立於1994年，成為重要的盈利來源。
寶潔公司的佳潔士白牙片，就產生於企業內部各種能力和資產的相互作用—從口腔護理部門(齒科產品)到家庭護理部門(基層技術)，以及織物與家居護理 部門(過氧化氫漂白)。突破性創新者能夠將企業的能力和戰略資產像搭積木那樣聯繫起來。很多互聯網企業就是「重組」的例子。以電子商務網站為例，你會發現 網上商家從一家公司購買信貸審批過程，另一家運行其服務器，再一家提供地圖服務，還有一家提供搜索網站的軟件……來自不同地方的能力經過無縫銜接，向消費 者傳遞特定的價值。這種「即插即用」的模式能夠迅速降低新業務的成本。
一些重大機遇可能來自企業與其他企業的能力/資產的捆綁。寶潔與很多外部組織和個人發明者結成聯盟，產生了大量產品創新。例如，乾淨先生魔術橡皮擦 (Mr. Clean Magic Eraser)這款產品是根據德國巴斯夫公司的創新性泡沫產品設計的。這個戰略也可以反過來運用，寶潔將其一部分資產特許其他公司使用於開發革新性新產品 —飛利浦intelliclean電動牙刷就使用了佳潔士專門定製的牙膏。
你應該學會不僅僅看自己的組織，還要看外部的技能、技術、資產、品牌等組合的世界，並思考所有這些要素進行聯繫的可能。
第四招：瞭解未表達的需求
發現未解決的問題、未表達的需求，以及市場效率低下的問題，能帶來重大的創新機遇。想知道消費者的需求，必須親身進入他們的環境，將他們的需求、問題和渴望變成你的。有兩種方法可以實現這一點：
直接觀察 當發現了一個消費者需求，寶潔為了找到可能的解決方案不厭其煩。先用洗髮水洗頭髮，然後用護髮素，最後沖洗?早上沒人有那麼多時間，所以寶潔花費3年開發 了Pert Plus，一種將洗髮水和護髮素合二為一的瓶裝產品。然後寶潔開始思考定型頭髮的發膠，它會使頭髮僵硬和黏稠。於是寶潔的科學家開發了一種特殊的定型成分 Elastesse，將其加入到潘婷PRO-V營養定型噴髮膠。洗完後頭髮變得柔順、自然。關鍵在於：運用觀察的能力進行移情思考，站在顧客的立場上去理 解顧客的挫敗感和焦慮感，這是對未表達出來的需要獲得深入洞察的絕佳方式。
客戶體驗定位 一家美國醫院沒有通過觀察其他醫院來改進本院的體驗。相反，他們觀察了其他行業的企業如何提升消費者體驗。他們說，「讓我們到迪斯尼樂園玩一天」，或者 「讓我們乘英國航空頭等艙到倫敦」，或「讓我們在四季酒店呆幾個晚上」。他們決定找出那些真正積極的體驗並捕捉所見與所感。有時只是一些小事情：「酒店的 每個人能呼出我的名字，並且發音正確」，或「英國航空送給我很好的睡衣」，等等。
然後他們回到自己的醫院，作為「病人」在醫院裡呆了數天。他們使用醫院的便盆，穿上後面開口的住院服裝，被安排在放射室外面半裸地坐幾個小時……一 旦有消極的感受就記下來。最後，他們在牆上貼出了所有照片、卡片及故事並問自己：「如何去利用我們學到的、關於製造良好客戶體驗的知識，使醫院的客戶體驗 發生改變?」
如何用好「四招鮮」
大多數企業缺乏對創新理論的瞭解，他們還不懂得上述四種類型的洞察是突破性創新的基礎，因此通常沒有系統性的、產生洞察的方法論。如果沒有這些洞 察，即便進行大量的頭腦風暴也可能收穫甚少，更不用說產生重要的見解了。因為雖然有大量的行業資料、客戶數據、市場調研報告、技術路線圖及趨勢調查，員工 還是會從舊的視角來處理戰略問題。
當然，只有「關注視角」還不夠，企業還要選出關鍵的一組人作為公司代表，他們必須和組織中其他人相處融洽，體現出思維的多樣性。這組人可分成四個團隊分別負責以上四個視角。
為了幫助企業評估潛在見解的質量並作出最終選擇，以下的標準經常被使用：
洞察是否使你看到新機會並描述了打破或改變競爭規則的戰略含義?
是否每種洞察都呈現了一個文獻(數據、觀測、訪問、見解調查)支持的獨特觀點?
這種洞察是挑戰傳統還是僅僅重申現有的觀點?
是否每個洞察都表述明確，沒有歧義?
你的團隊是否有一個洞察組合?例如，「傳統」團隊和「突變」團隊是否有關於商業模式要素的洞察?「能力」團隊是否收集了反映潛在的、重要的可能是未來能力的見解?「消費者洞察」團隊是否有關於整個消費者或目標階層體驗的洞察?
在發現的最後階段，可能已經從上百個潛在洞察中作出了最終選擇，你的四個團隊應該能夠呈現一些有效的戰略洞察。這些重要的洞察會擴展組織的視野—應該融入組織範圍的關於創新和戰略的對話，以激發大量的增長機會。