他打造全球最大中式快餐連鎖店

2013-12-16  TCW

十一月中，正當王品集團慶祝二十週年，宣布進軍美國市場，要打造新成長引擎時，85度C也在美國連開三家新門市。這兩場截然不同的活動，同時跟一位台裔美籍企業家畫上連結，他一邊悄然現身美國85度C開幕活動中，又馬不停蹄趕到台灣考察王品集團。 他是全球最大中式快餐連鎖企業熊貓快餐（Panda Express）的創辦人程正昌，擁全球超過一千六百家分店，二萬三千多名員工，年營業額達十八億美元（約合新台幣五百三十億元），是王品的四倍多，並以二十七億美元（約合新台幣八百億元）的財富，登上今年《富比世》（Forbes）美國四百富豪榜。 現在，他與他的團隊分梯次來台灣，考察王品集團的舒果、Hot 7、石二鍋等，親自研究85度C母公司美食達人旗下品牌「這一鍋」火鍋怎麼煮、裝潢怎麼做。原來，正當台灣餐飲企業想搶進美國市場，程正昌卻想著進軍亞洲尋合作對象，雙方都想找人合作，於是程正昌剛成了王品集團董事長戴勝益、美食達人董事長吳政學實現美國夢的最佳互補對象之一。 因為，談到美國市場，戴勝益想找的是國際前十大、美國前五大餐飲集團洽談合作，而程正昌是最理想且符合條件的對象。至於，85度C在美國的第五家門市開幕，程正昌不僅親自到場觀摩，力挺美食達人，更在前陣子親自來台與吳政學在旗下火鍋店碰面，討論引進「這一鍋」到美國的可能性。 近來頻回台找合作夥伴攻美國市場 這個月，程正昌又再度秘密造訪台灣，積極拜會台灣餐飲業者，最快明年就可以看到，程正昌和台灣業者一起進軍美國市場，他將是台灣人不能不認識的人。 「台灣服務業的『巴結度』滿高，台灣人很幸福啊！」程正昌在位於美國加州的企業總部接受《商業周刊》專訪時表示，台灣的服務業很用心、人情味十足，大家即使忙到用跑的，臉上還是掛著笑容，「在這邊（指美國）有些地方你去吃飯，好像對你愛理不理，一般來講這是正常的。」 目前，熊貓快餐共有一千六百多店，已是全球最大中式速食餐廳，但程正昌企圖心不僅如此，他發下豪語，希望能在全球開一萬家店。 所以，這幾年他開始著眼於亞洲市場，尤其台灣餐飲業的細緻度與人情味，最讓他印象深刻，積極展開尋找合作者的可能，「我覺得將來能夠跟台灣或是中國的品牌，他們有願望在這邊做多一點的，我們能夠協助、一起學習，這是我的目標。」 對台灣的這一份特殊情感，正是因為他來自台灣。程正昌出生於中國江蘇省揚州，五歲時來到台灣，後來移居日本，十八歲再到美國。他的父親程明才，曾是蔣介石的廚師，一路隨著國民黨從揚州撤來台灣後，在圓山飯店擔任廚師長。 出身在大廚家庭，父親的淵源並沒有影響程正昌的學習之路，程正昌在美國從大學到碩士念的是數學，他說因為自己的英文不好，只能念數學，而且自認「書讀得不怎麼樣」，但「我覺得讀什麼不重要，讀書是學習怎麼學習，學習怎麼把事情做得更好。」這樣不斷學習的精神，就是他打造出中式快餐王國的秘密。 早期開店靠「巴結」做出美國人喜歡的中國菜 一九七三年畢業後，他選擇創業，「我是比較喜歡自己做老闆的人。」和家人湊齊六萬美元，在加州開了「聚豐園」中餐館，由父親擔任主廚，他當店經理，一家人都在店裡幫忙。 早期多數華人在美國生存，主要的方式就是開餐廳，因為門檻較低，但要能做大卻不容易。聚豐園起初也經歷過一段慘澹經營時期，開幕的第一個月，就連週末也沒有幾個客人，營收只有幾百美元。他永遠記得這畫面，有一天晚上八點的用餐時段，整個餐館是空的，一個客人都沒有。 一般人面對這種情況，多半會感到氣餒，甚至放棄，但他則是不斷思考如何改進，「去想怎麼對客人好一點，讓他們再回來，不但再回來，還要在外面說我們不錯，介紹人家來。」 他決定努力去討好、巴結客人。例如若有一桌客人用完餐，他就主動再加兩個菜送上去，讓對方感到驚喜。或是有客人因為沒位子而離開，他就追到停車場去道歉，並詢問對方是否願意稍等一下，然後送上飲料。甚至到今天，有些三十多年前的老客人，在路上碰到，他也能叫出名字。這一段日子，程正昌蹲十年養出基本功，養出生意與客戶。 「做生意是很活的事情，不然就不叫作『生』，」 程正昌認為自己很適合做生意，他說：「我的改變非常快，（做）不對不需要人家講你嘛，自己要很知覺，很能夠看到怎麼樣把事情做得更好。」 一九八三年，一家大型購物中心的開發商找上門來，詢問程正昌要不要在購物中心內，開一家中式快餐店，於是，程正昌決定從華人區走向美國人市場，做美國人吃的中餐。 程正昌看到的是機會，心裡盤算著，購物中心可為餐廳帶來穩定人流；結果熊貓快餐一開，第一個月就賺錢。一九八五年甚至一口氣開了四家店，「生意就這樣一路做上去了。」 說來輕鬆，當年滿腦子生意經的他卻是煞費苦心，他認為，什麼事情要做大，都要有一些跟人家不一樣。當時中國城和華人區內的中餐廳，多以華人為主要客層，但他明確定位要瞄準美國人。「在美國的中國人畢竟是少數，做美國人的生意，才能把事業做大。」 因此，熊貓快餐以美國人的喜好為切入點，他發現，美國人會吃中國菜，就是要來吃傳統的，所以絕對不能把中餐西化，要保留中國菜餚的傳統特色，但口味上則要調整，他抓住美國人最喜歡甜酸且略帶一點辣的口味，做出符合他們飲食習慣的菜餚，又同時滿足美國人吃中餐的目的。以最暢銷的橙汁雞肉為例，就是酸甜中帶辣，銷售額一度占到營收的三○％。 拓點靠標準化控制品質，菜色不到20種 第一家店開出來，就十分受歡迎，程正昌乘勝追擊，計畫把店開到更多購物中心。 很多中餐廳能把一家店做得很好，但很少有能發展出連鎖店，程正昌認為，做中式連鎖快餐最重要的，就是要解決維持中餐菜餚特色與標準化之間的矛盾。為了使標準化更容易，他選擇少做幾樣菜，雖然不夠豐富，但至少能維持一致性。在熊貓快餐菜單上，通常只有不到二十種菜色選擇，和傳統中餐館大異其趣。 程正昌認為，精簡菜單不但能確保品質，更可以控制成本，是熊貓快餐成功的關鍵之一。 在展店計畫進行過程中，他又遇到了新問題，他發現雖然開了數家店，但這些店鋪之間彼此沒有連結，他很快意識到所有店鋪必須要統一，包括裝修、招牌、服務、菜餚等，如此才能順利發展連鎖化，並獲得更佳的規模效益。例如食物原料找加工廠事先做好，再透過物流公司配送到各分店；所有調味料也都按配方預先備好，烹調過程統統標準化。 營運靠理科妻子30年前就導入電腦管帳 在程正昌創業的過程中，擁有電子工程博士學位的妻子蔣佩琪也扮演了重要角色。兩人於今年年初共同接受《財星》（Fortune）雜誌專訪時，蔣佩琪提到，「以我從工程師的眼光來看，很清楚的，企業成長需要的是一個系統。」 因此，熊貓快餐成為一九八○年代第一批使用電腦的公司，不但讓點餐變得更簡單，每家店之間也有了連結，可以互相分享資訊。 蔣佩琪除了建立資訊系統外，也研發人力資源軟體、財務規畫與利潤分享制度，建立穩定的後勤系統，「我思考程序、系統，他有遠見、夢想，」蔣佩琪劃分出兩人的分工。 如今，熊貓快餐已經是和麥當勞、漢堡王相提並論的速食王國，但程正昌心裡還有夢，還想要再學習。過去他認為不可能跨入的中國市場，現在也改變態度，「但是到中國開中餐，像是賣冰給愛斯基摩人，我們這個是洋中餐，搬回去的確要調整。」 雖已頭髮鬢白，但六十六歲的程正昌說話聲音洪亮、大眼睛炯炯有神，正想返回昔日故鄉再創事業新高峰，而台灣，最有可能成為他現在進軍亞洲的第一站。 【延伸閱讀】中式速食店，黏住美國人的胃！1. 90年代以來，平均年營業額有2位數增長率2. 每開1家新門市，3年內回本3. 30年內展店1,600間，最快每週開3家新門市 整理：黃玉禎

仔皇煲的快餐極速體驗：如何做到一分鐘出餐?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57793.html

i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》創始人薛國巍是一名二次創業者，之前創立的快餐品牌一品三笑在北京快餐市場中占有重要地位。仔皇煲這家以快餐為核心，從事煲仔飯的企業最大的核心競爭力在於90%的情況下可以一分鐘快速出餐。以下為創始人薛國巍口述，看它是如何做到極致速度的。我在做一品三笑之前，第一次創業做的是減肥中心，當時賠得一幹二凈。2000年開始，我加盟了老家肉餅。當時住在通州，常去通州東關的一家老家肉餅吃飯，覺得這個項目不錯，投資也不大，跟他們總部聯系，然後開始加盟，當時我是他們第三個加盟商，前兩個是老板的朋友，所以不收費。在甘露園開了第一家老家肉餅店。到2007年我一共開了8家老家肉餅加盟店。那個年代市場競爭不太激烈，而且我做的老家肉餅符合那個年代的消費定位：很便宜、實惠，再加上我自己努力對老家肉餅做了很多改造，結果就獲得成功了。2007年的時候，我們7年的簽約加盟到期了。我覺得我積累了7年的經驗，是可以自己試試做自己的品牌時候了。2008年，我把老家肉餅店改名為一品三笑，取消肉餅，做蓋飯，弱化面條。當時的定位跟田老師紅燒肉價位差不多，走的是性價比路線。2011年春節，由於個人原因，我離開了一品三笑。之後的一年我基本都在調整，前半年放松，後半年開始我就琢磨著還是要再創業。我當時思考了兩種餐飲的新商業模式。一個是做拌飯，類似於賽百味，像流水線一樣供貨，然後讓客人自己攪拌。當時市場上沒那個模式，我覺得風險太大，不敢輕易嘗試。朋友試吃之後，感覺不好，就擱置了。之後又想了一個項目，以汁為主打，叫優汁百味。但都是當時市場比較創新的，這種項目很容易成為先烈，而且資金上不允許於是放棄了。後來有一次在桂林米粉吃煲仔飯，這個產品讓我眼前一亮。我決定做煲仔飯。在餐飲中，健康是趨勢。煲仔飯最大的特點之一是其餐具也是炊具，整個烹飪過程也是消毒過程。瓦煲的氣孔能去米飯的濕氣。第二，生肉和生米是一起燉熟的，食物一次烹飪，營養價值保留的更好。此外，熱湯熱飯吃起來更舒服。快餐是天天吃的東西，所以要更健康，要安心。這些特色都讓我覺得這是個好產品。接下來我思考了兩個問題：第一，北方人能否接受煲仔飯。第二，能否快餐化。當時想這個問題其實是沒有答案的，只有更多去嘗試。首先，我讓它更適合北方人的口味，讓甜味少一點，鹹味重一點，顏色重一點。第二，我把它變為快餐。快餐的核心在於快，我基本做到百分之90的用戶可以1分鐘取餐。為了做到這一點，我采用了提前做的方式，但這就會面臨一個問題：煲仔飯如何保溫並且能夠讓飯的鍋巴不至於變軟。我開發了一個高溫保溫櫃，其原理就是通過測試其在一定溫度和濕度之下飯的品質變化大不大，結果發現在80-95°之間，能夠達到我的要求(超過半個小時這個飯就會被丟棄)，這就解決了出餐速度的問題。那如何測算需求?我通過預估客戶數據，以及根據上周客流量決定每個飯品種的數量。目前，這個數值還是比較穩定的，偏差不大。(i黑馬點評：這跟之前的案例黃記煌有著極其相似的地方，就是對產品某一個環節的把控，從而鍛造出核心競爭力。黃記煌核心在於燜鍋，這樣讓出餐速度做到10多分鐘左右，而薛國巍依靠對保溫箱的改進，以及供應流程的再造，做到了1分鐘出餐)第三：我讓客人覺得是廣州人做出來的(i黑馬註：煲仔飯流行於廣東地區)。因為我一開始就希望做地道的煲仔飯，讓裝修、概念這些元素都符合這個概念。除了在產品上的創新與嘗試之外，我的定價策略與當初做一品三笑的時候不一樣了。這次我做了一個更高價位，算是屬於中高端快餐，可能比吉野家低，但跟真功夫差不多。原來的快餐市場基本都在低端市場競爭，追求便宜，競爭太厲害，很難存活。中層稍微好一點，追求品質，有點調性，但規模做不大。中端也最尷尬，沒有規模效應上不去，成本也高。而做高端品牌價值能很容易出來了，有品牌溢價，就好做了。品牌單純只靠產品本身很難做出利潤，最終還是要靠品牌價值。另一方面，我們做中高端快餐的定位，也是為了增強用戶體驗。因為我們的成本很高，產量有一定限制。煲仔飯的特點是不能一下子做很多出來，一般快餐店的一天的TC(交易次數)要500-600次但仔黃煲一天只要200-300就夠了，因為我們客單價高。這樣下來，人力成本也會減少，比如我們的東方廣場店，租金30元/m2/天，在北京是非常高的，但我們的店都能盈利。這證明我們的盈利能力很強，可在北京很多的購物中心實現盈利”當然還有一個核心的問題也不能忘記，對於餐飲業而言，供應鏈也非常關鍵。去年一年我都在做整個供應鏈的改造，快餐的供應鏈越到後期越重要。目前現在各個環節都是外包出去的，一般都覺得很難理解，一定會有人問，該如何保證質量?你仔細想想，如果自己建加工中心，供應鏈出問題了會是內部的事，加工中心和門店就像你的左手和右手，出了問題你該砍掉哪條手呢?管理鏈越長，出錯的幾率越大。一旦出現問題，不好平衡，而妥協就會傷害到顧客。其次，供應鏈外包，成本反而更低。因為專門做工廠的比我們管理的更專業。我們就可以把所有精力都放在門店的管理上。第三，一旦供應鏈食品出了問題，可以退貨。第四，我們有專門的品控人員到工廠去做檢查。讓專業的人做專業的事，更符合當下潮流。這些都是為我們未來大規模擴張打下良好的基礎。第五，供應鏈是生食配送，熟食只能保鮮配送，因為保鮮期短，開展外阜(拓展)的時候就難了。熟食如果冷凍的話就會變色，物理結構改變。冰晶會破壞食物纖維，影響口感。如果在外市，則只能再建加工中心，成本太高。(i黑馬點評：這個思路就與其他的某些餐飲企業很不一樣。薛國巍認為他個人的優勢與強項在於店面的運營與管理。供應鏈上端本質上還是工廠，而管理工廠與管理一家店面所需要的專業知識並不一致，所以，專業的人做擅長的事，既然不擅長管理工廠，那麽就全部外包。)當然，很多人問我們營銷上是不是有創新的方式，我們更偏向傳統餐飲風格。強調體驗，微博、微信這些新工具都會用，但是做得沒有皇太吉和雕爺那麽極致。比如大眾點評，淘點點等，通過微信、微博都也能實現點餐。提高顧客的便捷性，也可以從微信公眾號直接下單。另一個就是在店內做宣傳，主要是為了增加重複購買的可能。比如墻上的招貼，會講煲仔飯的好處與健康理念。其實餐飲營銷的創新很難，單店營銷就是多發些DM單，多做一些商圈的拜訪，現在的020也不過增加了銷售渠道。再就是制造一些事件做營銷。目前我們還不具備事件營銷的能力，因為內功還沒練好。營銷是把雙刃劍，這會提高客戶的期許值，若內功沒做好，體驗後失望就很可怕。標準化手冊也是是快餐店最基本的。一個餐廳的整個運營是非常複雜的，從嚴格意義上一個餐廳分為12個工作模塊，我們只能做到7個模塊：訂貨、排班、人事、財務、設備維護、單店營銷和訓練。像麥當勞還可以做5個，目前我們用不到。每個餐廳的這七個模塊，七項行政工作，由三個人分別管理。在總部七個部門稽核對應模塊的工作。因此每塊工作都有管理，這就是矩陣式的管理，有兩條線在管理，要團隊協作，分工，專業執行，以上這些都是為我們規模化擴張做準備。創業初期，因為投資人最看重，一個是商業模式，一個是團隊。這兩個滿意了才敢投資過來。我們做的上面那麽多也是未來資本運作來考慮的。我們第一家店2012年開在三元橋，當月流水20多萬，目前做了5家店，全年銷售額超過千萬，毛利率可以超過60%，至少短時間驗證了我的商業模式是可行的。(i黑馬點評：目前仔黃煲最大的挑戰與難點在於，如何快速繼續擴張。在餐飲之中，8家門店是第一個門檻。薛認為，一個老板最大的管理半徑是7個人。同時傳統的餐飲老板到了這個規模的時候會面臨一個艱難的囚徒困境。如果繼續規模擴張，有可能因為管理水平難以跟進，反而得不償失，甚至於將已有的積蓄都消耗掉。如果就此打住，賺點錢不難，但是更大的理想就難實現。正是這樣的困境讓中國餐飲大多處於中小階段。薛一開始的設計，包括組織架構按照矩陣式設計就同時擁有門店體系和職能體系，表明了他想做大的決心。)想與作者交流了解更多關於餐飲的話題，提建議或尋求報道，請加作者微信iheimacanyin如果你們都喜歡餐飲，或正在餐飲創業，請加餐飲QQ交流群：68519502 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

快餐定茶餐? Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/06/blog-post_26.html
莎莎，翠華、大快活同日業績，毛利最強翠華，大為走樣是大快活，但形同預警，則為莎莎。

莎莎盈利全年升幅一成三，半年比半年的話更升六成一，但如果睇中港銷售額的話，由一二年增長三成、到去年升幅兩成，剛剛一個年度只有近一成八，以增長計其實四年最低。

更弊，截至六月廿一日的第一季，莎莎中港零售增長進一步放緩到半成左右，同店銷售更得番........1.5%咁大把，大跌17個百分點。

零售未致於寒冬，但零售跟激門股一樣，通通背負高基數問題，兼自由行因素，唉，有排捱!!

炒零售股有三步曲，先有量增長、繼而毛利，之後純利率，三關之中，第一關易過，第二第三最難搞。

以翠華為例，比併家樂及快活，翠華毛利百分之六十九點三，贏九十九條街，但半年比半年其實微跌，而以純利率計，其實跌更多!!

十蚊本，賺成七蚊利錢，翠華與快活及家樂之分，在於平、靚、正，抑或靚、正但貴，擺明翠華屬於後者。

正、靚之間、可能正或者早已絕跡人間!!

大家樂及大快活其實屬於好好商管MODEL，幾年前活仔先砌贏過樂仔，但以最新全年度計，家樂及快活毛利分別有百分之十四點六及十二點五，樂仔贏近一個百點。

當中半年計更由，百分之十二點六，抽升至百分之十六點四，幾年來未曾試過咁高!!

大快活業績走樣，主要是內地業務由盈轉虧，更為華北地區店舖大幅減值撥備。

論派息，今年可能要叫收息客失望，大快活5年黎首次冇特息派、大家樂都無，末期息亦只係多6%，令派息率由95%大降至近68%。

要一讚黃師傅，雖然仲食緊大快活，但投資眼光早於一年前已改觀，並斷言家樂贏快活，皆因品牌多元化，中、低端客通吃!! 結果ANOTHER BINGO!!

分析快餐股太易，先睇餐牌，再睇人流，然後定位，似乎大快活學翠華餐牌一成不變，學出禍來!!

租金升，食材貴，過去幾年飲食業想盡辦法，如果綜合荼餐廳及快餐店造法，不外乎幾招：
一，輕微加價、
二，減份量，碟頭飯有如兒童餐、燒肉薄如火腿、
三，附加費，包括凍飲由加二，變加三蚊、多士加兩蚊；

仲有仲有，某快餐集團額外攞牛油再加一蚊！

冒菜館穿上「火鍋快餐」馬甲：客流井噴，毛利超50%！

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144600.html

同時，也有越來越多的冒菜館子開進了重慶，但能做到這兩家規模的卻少之又少，標準化管理和較強的複製性是這兩個大品牌的決勝秘訣。
 

本是冒菜卻披上「火鍋快餐」的馬甲!
 

火鍋、串串香、麻辣燙、毛血旺?最近不少人逛街時解決吃飯問題，選擇每味每客或佈麻佈辣就餐時，都會想這是一種什麼美食。業內人士說，這是流行成都多年的一種餐飲模式——冒菜。
 

按照百度百科的介紹，「冒菜」是成都的特色菜，與重慶麻辣燙略微不同，「冒」字在這裡是動詞。準備一鍋麻辣鮮香的湯汁，把菜用一個竹勺裝好，一般一勺就是一份。冒菜的原料不限，這點和串串香類似，什麼都可冒，什麼都可上桌。
 

「每味每客」、「萊得快」與「八方魚蛋」都是同一家母公司旗下的品牌，「其實也不能完全稱作冒菜，它類似於地下商場的『串串』。」該公司老闆李映泉表示，能體現重慶美食又容易複製，他們最終選擇了目前每味每客的模式。
 

「我們最初做的時候是碗碗，後來也改成了稱斤數。」佈麻佈辣品牌的所有者，北京百年渝府餐飲有限公司負責人陳飛義表示，更改模式後他將自己的菜品做了一個定義——重慶火鍋快餐，「我們正在思考更名，不再叫冒菜」。他說。
 

不過，儘管兩個大品牌都否認自己做的是冒菜，但從餐飲的烹飪方式上看，應該還是冒菜無疑。
 

按碗賣變按斤賣：單店毛利超50%
 

2012年2月底，佈麻佈辣的第一家店在觀音橋拓展大廈開業，第二家店則設在南坪萬達廣場。4月，每味每客的第一家店舖開在了佈麻佈辣萬達店的旁邊。新的模式吸引了佈麻佈辣，讓其很快改變了「碗碗」的模式，也做起了按斤(兩)計價。
 

「葷菜素菜分開撿，分別稱重計價。」這種模式是兩位老闆認為他們與成都冒菜最大的區別。同時，冒菜在成都的大街小巷都開得有，無論是衛生環境還是就餐環境，都不能與二者相提並論。
 

這兩個品牌的「重慶版」冒菜基本上都開進了高大上的商業中心，也成為不少商場爭相引入的餐飲業態。
 

「我們做的是一種標準化，也就是擺脫餐廳對廚師的依賴。」李映泉說，從2005年開出第一家萊得快時，他們就對標準化輕餐飲做過一系列研究，成為其迅速擴張的秘訣之一。
 

按照每味每客老闆李映泉介紹，其單店的毛利在50%以上，佈麻佈辣的陳飛義更是坦言，絕對超過50%。
 

重慶市火鍋協會一位副會長表示，冒菜在成都的流行，主要是其性價比上的優勢，但在口味上與重慶的火鍋和麻辣燙也有相似之處。前些年也有成都的企業來渝開店，但成功的案例不多，更多的冒菜館走進了區縣，進軍重慶的二三線城市，「這與消費習慣有關，就好像成都的串串做得很牛，但在重慶，火鍋館肯定比串串好做。」他認為，投資者如果想要開冒菜館，還是要做好市場分析，同時也要量力而行，避免造成太大損失。

麥當勞首任女掌門的快餐邏輯：拯救中國人的新鮮感

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4698510.html

麥當勞首任女掌門的快餐邏輯：拯救中國人的新鮮感

一財網 陸琨倩 2015-10-18 15:15:00

“未來，我希望將麥當勞打造成體驗式的品牌。”這是張家茵對麥當勞未來下最新註解，“以前，我們講的是標準化，不希望餐廳里的東西是參差不齊的，要求幹凈、品質、服務，但現在我們講個性化。”

14 Jan 2016 - [香港八十前] 快餐股業績比併(1)：大快活(52)

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(註：「香港八十前」即市值在80億港元下的港資企業或主要業務在香港的企業)

15 Jan 2016 - [港企專門店] 快餐股業績比併(2)：大家樂(341)

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16歲也可以應聘麥當勞！快餐業搶人開始動00後主意

來源: http://www.yicai.com/news/5014045.html

當90後還以為自己是職場新人，00後已經過來搶市場了。

“今年麥當勞新開店的數量預計超過250家，人員招募規模達7萬人。”廣東三元麥當勞廣州市場總經理張越對第一財經記者表示。記者了解到，今年也是麥當勞首次對外明確16歲也可以應聘職位，將快餐業的搶人大戰延伸到00後。

“只需16周歲以上，無專業限制，無工作經驗要求，只要感興趣就可以馬上申請（職位）。”張越說，他們可以擔任實習或全職的見習經理、餐廳員工、接待員或咖啡師。目前在麥當勞的餐廳里，67%的員工是90後，近30%的餐廳管理人員是90後，“我們打造了多維度的年輕人信任計劃”。

根據人力資源和社會保障部最新統計數據，2016年全國高校畢業生預計達765萬人，青年就業群體達1500萬，就業形勢依然嚴峻。畢業生供過於求，為何麥當勞還要不斷將招聘之手往前延伸？與快餐行業的人員流動率快速有關。

其實，今年已是麥當勞連續四年舉辦全國性招聘活動，翻查過去的數據，麥當勞每年對外公布招聘人數達7萬人或以上。按照麥當勞目前披露，全國擁有2200家餐廳，員工總數超過12萬名的數字，但每年仍招聘7萬人，也可側面窺見快餐行業的用人流失率。張越沒有正面回答記者關於行業流失率問題，只表示，“麥當勞的人才流失率在餐飲行業一直保持在合理且健康的水平”。

張越說，麥當勞今年招聘7萬人有幾個原因，首先是新開店數預計超過250家；其次是2015年，麥當勞中國有超過2萬名雇員獲得了晉升，58%是90後，需要更多新鮮血液加入，建立完善的人員儲備機制，最後是業務多樣化的需求。

今年，招聘90後已不是新鮮事，因為用人巨頭們已經將目光以移向00後。張越提到，最年輕的00後也在今年初入職場，開始人生第一份工作。這也是麥當勞首次明確將16歲也列入招聘領域。麥當勞有關負責人向第一財經記者表示：“16歲入職實習職位，全職要求18周歲以上。”

這種“延伸”的背後，與餐飲行業用人緊缺有關。中國人力資源市場信息監測中心披露的2016年第一季度全國十大城市崗位需求與求職排行榜顯示，餐廳服務員、廚工是天津、上海、武漢、昆明崗位缺口排名前三的職位，以上海為例，崗位空缺與求職人數比達到9:1，即9個職位只有1個求職人士應聘。

連個炸雞快餐都不會吃 特朗普天天踩雷進入黑色八月？

特朗普8月1號晚間在推特上發了一張在自己的私人飛機上吃肯德基快餐的照片，並在照片下寫道：“在俄亥俄和賓夕法尼亞州度過了一個愉快的下午，現在啟程了。弗吉尼亞明天見。”

如果特朗普發的這張“坐在豪華私人飛機艙內鑲著金邊的真皮座椅上享用快餐”的照片是想傳遞“我和普通民眾一樣也吃快餐”，以此來獲得普通民眾支持的話，他再一次失敗了。

原因就是，他在擺出要吃肯德基雞塊姿勢的時候，居然拿著一副銀質的刀叉。幾乎任何一位美國人都知道的一個真理是，吃炸雞、披薩餅和熱狗這些地道的美國快餐時只能用手拿著，不應該使用任何餐具，除非“你是想要擺出斯文吃相的虛偽的人”。

又或者，你是凡事都與眾不同的特朗普。

“我能想到唯一的一個解釋是，他是叼著銀質餐具出生（指出生在富裕家庭）的，之後就一直拿著這套餐具沒放下過。”美國一家電視臺的主持人這樣諷刺特朗普。

“我們真的要選出一個連吃飯時都不願意把自己手弄臟的總統嗎？”另外一位主持人說，“連吃炸雞都要用刀叉還說自己不是瘋子？”這位主持人說完在節目中誇張地用手拿起一塊炸雞放到嘴里。

而美國社交媒體也因為特朗普的這張照片炸開了鍋。“難道他是擔心自己手太小拿不動雞塊？”一位顯然不是特朗普的支持者在推特中說。

“顯然他之前沒吃過肯德基的炸雞。”另外一人轉發特朗普的照片後說，“他用的是切黃油的刀，怎麽可能切得動又脆又厚的雞塊？一看就是之前沒吃過肯德基的人。”

“最大的問題是，他的手邊擺著很小的裝胡椒和鹽的容器，是為了顯得自己手更大嗎？誰吃炸雞還要加胡椒和鹽？”一位美國媒體記者問道。

在去年宣布參加總統競選之後，特朗普曾因為年齡過高而被質疑是否仍然合適當總統，當時特朗普曾說，他將是“美國歷史上最健康的總統”。然而，在競選的途中，特朗普卻多次發出他吃熱量極高的快餐的照片，包括他在獲得共和黨總統候選人當晚，在推特中所發的一張吃麥當勞漢堡和薯條慶祝的照片。

同之前的總統候選人一樣，特朗普希望通過這樣的照片顯示他同其他美國民眾一樣，吃普通的快餐，過平常的日子。

只不過，普通美國民眾沒有一架私人飛機可以坐著吃這些快餐，他們在吃這些快餐的時候也不會使用餐具，而是直接用手抓著吃。

特朗普：不喝咖啡 不喝茶 從不喝酒

也有媒體評論人士指出，或許，特朗普就是一個講究的人，所以他才會在紐約時代廣場和薩拉佩林吃披薩的時候也用刀叉，當然當時也遭到過媒體和公眾的大量批評，認為特朗普“做為一個地道紐約客連披薩都不會吃，吃披薩還要註意吃相太虛偽”。

此前，在接受美國媒體采訪時，特朗普坦陳自己“不喝咖啡、喝茶、不喝酒”，“喜歡吃櫻桃香草味的冰淇淋”，“在吃披薩的時候要把表皮去掉，並且也不吃下面的面邊”，“每年他的生日那天都會吃他姐姐做的烘肉卷”。特朗普指出，他每天都在自己的辦公桌前吃午飯。

共和黨大批倒戈  特朗普8月將舉步維艱

如果說吃炸雞用刀叉被媒體和民眾批評為“虛偽做作”也許還不會傷害特朗普的支持率的話，那麽在距離大選最後投票不到100天的時間里，多位共和黨高層倒戈就真的是特朗普噩夢的開始了。

美國媒體指出，因為特朗普最近在非法移民、穆斯林以及婦女等議題上的觀點讓多位共和黨高層感到擔憂，更有多位共和黨高層表示要與特朗普保持距離，還有幾位共和黨高層表示將在11月的大選中支持民主黨候選人希拉里。

紐約州共和黨眾議員漢納(Richard Hanna)周二表示，特朗普讓全美國“為之尷尬”，並稱他將投票給希拉里，這也是共和黨中首位公開表示支持希拉里的國會成員。

一天前，前佛羅里達州州長傑布布什的高級顧問布拉德紹(Sally Bradshaw)也表示，總統候選人特朗普是她決定離開共和黨的唯一因素。

還已經表態會支持希拉里的共和黨人包括美國前副國務卿阿米蒂奇（Richard Armitage）, 前財長保爾森（Hank Paulson），​​ 前國家安全顧問斯考克羅夫特（Brent Scowcroft）。

除了共和黨內訌已經讓特朗普極其火大之外，奧巴馬更是在周二當天會見新加坡總理李顯龍的共見記者會上痛斥特朗普不適合當美國總統，並呼籲共和黨高層取消對特朗普的支持。“他對歐洲、中東和亞洲的重大議題根本沒有基本常識，這顯示出他對擔任總統毫無準備，很可悲。”奧巴馬說。

奧巴馬還提到此前參加共和黨總統大選的候選人麥凱恩和羅姆尼。奧巴馬指出，雖然他與這兩位總統候選人在競選中有意見上的分歧，但他從未認為他們不能勝任（美國總統的職位），但現在的情況完全不同，共和黨全部被特朗普一人綁架了。

【麻煩大了】美資快餐為何紛紛撤退

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包括中國在內的高增長地區銷售額雖然占麥當勞全年總銷售額近44%，但卻僅僅貢獻了全年利潤的11.7%。（視覺中國/圖）

130歲的可口可樂，1900億美元市值的“消防栓紅大佬”，將成為下一個重量級被並購對象？在華爾街這並不是笑話。

甚至連緋聞對象及時間表都鼻眼俱全：正是即將在10月10日完成與SAB米勒價值1044億美元世紀合並的百威英博——當今世界第一大啤酒商，可能在2020年前後。據說，自稱四分之一身體都充斥著這種紅色糖漿水的沃倫·巴菲特，對此持“中立態度”。

不必奇怪！自1988年起前後三次共計13億美元投資，9.24%的最大單一持股份額，已為巴菲特換來13.5倍回報，僅僅分紅就超過30億美元。某種意義上，這也是較可口可樂晚誕生70年的伯克希爾·哈撒韋公司封神一役。盡管每年奧馬哈的股東大會都會例行公事將其贊許為“有統治力”且“永不出售”，但以換股方式合並同時保全公司名稱呢？

畢竟亨氏、卡夫2015年“拜堂成親”就得到這位重要機構股東的祝福。假如中國的投資者正在想象一家名叫恒大萬科公司的橫空出世，那太平洋東岸或許也不乏好事之徒。

“時光流轉，一切都已改變。”鮑勃·迪倫這樣唱過。其實所有人都明白，資本市場從來沒有空穴來風。一切，均靠數字說話。2012年至2015年，可口可樂營收從480億美元一路下滑至443億美元，稅後利潤則從90億美元跌落到73億美元。2016年上半年，拜一系列成本控制所賜，全球利潤同比上升5.7%，但營收下行曲線仍在繼續。這一次又同比不見了4.5%至218.5億美元。

最重要的，曾經作為業績上升引擎的中國市場正在發生蛻變。以單品計，2015年可口可樂在華211.2億人民幣的營收已被紅牛甩下19.5億人民幣，加多寶與娃哈哈營養快線各自200億的賬面數字距其不過前後腳的事。而不久前出爐的2016年二季報顯示，可口可樂旗下的果汁類產品同比萎縮兩位數，歸屬碳酸類的主打可樂也有個位數百分比損失。考慮到下半年在華銷售形勢難以根本性扭轉頹勢，可口可樂宣布將全年銷售額增長下調一至兩個百分點。

全球市場增長乏力尤其是中國市場光環褪色乃不爭之實。更麻煩的是，與可口可樂命運相仿者大有人在，比如麥當勞和統轄肯德基、必勝客、塔可鐘等西式快食品牌的百勝餐飲集團。

都是全球收益下滑業績衰退。且看：2013年麥當勞全年營收281億美元，到去年只剩下254.1億美元，兩年蒸發9.6%，而去年45.3億美元的利潤則較兩年前大挫19%。至於市值為前者三分之一、營收不及其一半的百勝，一度出現連續四個季度衰退，去年132.7億美元營收錄得微增，但10.51億美元的利潤則同比減少了3.7%。

由中國領銜的高增長地區一直以來都是麥當勞營收的核心區域，2015年依靠快餐主業——準確說就是販賣漢堡包和薯條完成了54億美元收入，這一數值高於美國本土的42億美元以及其他發達國家與地區的27億美元。然而請註意，包括中國在內的高增長地區銷售額雖然占麥當勞全年總銷售額近44%，但僅僅貢獻了全年利潤的11.7%。

百勝也一樣。自從2012年中國區銷售額猛增至69億美元，占全集團51%份額之後，這家少見的由東方業務擔綱半壁江山的公司便似乎遭遇某種魔咒。姑不論連續爆發的食品衛生事件令其品牌反複受到挑戰，關鍵是隨著營收出現滯脹，利潤率卻一路陰跌，從高峰期的16.3%最低探底至10.45%，目前勉強守住11.15%一線。

形成鮮明對照的是，其非中國區的營收雖然四年間從70億美元退守至61億美元，但利潤率卻由16.78%上躥至2015年最高時的26.72%，是中國區的2.5倍。要知道，因中國區業務強勢表現，百勝餐飲集團總部派員赴華考察一度須先行學習漢語，而中國區也只需徑直向全球CEO匯報工作，而不必如慣常結構般先面對亞太區，後敲門國際部。

現在，三十年河東三十年河西，躺著掙錢的時代結束了。

一邊是全球經濟不景氣拖累業績水平和公司股價表現，一邊是在積極股東主義盛行下，躋身董事會的那些私募股權代理人不斷叫囂著分拆、合並，或者直接賣給支票上開出最多零的金主。作為巴菲特鐘愛的可口可樂都不能免於此類傳聞，縮小版“美國文化象征”的麥當勞和肯德基就能置身事外？尤其是百勝集團，自卡爾·伊坎的小弟、執掌Corvex Management對沖基金的基恩·邁斯特憑借1500萬股持股躋身董事會，要求分拆中國業務獨立上市的傳聞便不絕於耳。

趁美聯儲多次量化寬松政策貨幣池正處於滿溢，超低利息環境下發行公司債融資，乃至直接拿出手中所持現金利潤用於股票回購及高派息，是相對簡單的防衛術。以麥當勞為例，僅今年二季度通過股票回購和現金分紅，金色拱門下的投資者們已獲得了41億美元回報，而過去三年該種方式的回報總額高達244億美元。雖說代表企業當下和未來成長力的某些指標實在難如人意，不過實惠落袋終歸是令人滿意的。有消息稱，2015年美國標普500成份企業花去其全部利潤的95%合計9140億美元用於回購股票。不需浪費太多灰色腦細胞就能明白，近年來美股一片牛市風光從何而來。

然而一時取悅不代表一勞永逸，關鍵還在於能否對現有業務板塊重新進行梳理，如果確認部分業務或部分地區的滯脹將成為常態，那麽尋找接盤俠最大力度回籠現金流，以期對可能出現的爆款產品，同業中競爭力的公司，乃至全新的“風口”傾力出擊，就是最明智的做法。

你看，蘋果公司的iPhone銷量一年下挫15%。大中華區營收在華為、OPPO、VIVO夾擊下同比更大跌35%，但沃倫·巴菲特卻反向增持了該公司股票。理由之一，正是蘋果手中握有2000億美元未分配利潤，足夠其為下一個十年甚至二十年的持續健康發展購買任何中意的目標公司。而思科公司面對華為咄咄逼人競爭股價卻依舊堅挺，顯然亦與其目前手中640億美元引而不發的現金流有關。

無論可口可樂、麥當勞，還是百勝餐飲集團，自然對此有著共識。若不想英名毀於一旦，最終成為其他公司盤中美食，那麽必須抓緊行動。

可口可樂兵分兩路。一是對增速喜人的功能性飲料抓緊布局。其中，以21億美元拿下美國怪獸飲料公司16.5%股權便是漂亮一招。要知曉過去12年，後者股價已上升了117倍。與此同時，便是大規模調整瓶裝廠特許權。也就是說，將把灌裝業務100%歸屬於特許經營公司。據悉，至2017年可口可樂將賣掉北美地區所有63個灌裝廠股份，同時對南美、中國和德國的原自有灌裝業務大規模收縮和削減，數據顯示，當這些業務瘦身完成，可口可樂公司員工人數將減少68.3%，營收從443億美元下調至285億美元，減少35.7%，但營業利潤卻只從104億美元小幅調整8.7%至96億美元，但資本開支則從26億美元攔腰一半只剩13億美元。兩者相加，其實錄得109億美元正向收益，反較原先104億美元的營業利潤為高。

以中國地區為例。維持了十年的可口可樂裝瓶投資集團、香港太古集團及中糧旗下中國食品的三足鼎立格局將徹底改變，中糧系有望大幅提升市占份額。當然，僅從利潤角度考量，可口可樂主動放棄的灌裝業務絕非暴利項目。

同時受困於中國本土不斷上揚的租房成本和人工成本的麥當勞和百勝餐飲集團則殊途同歸。前者將包含香港地區、韓國以及中國內地共2800家門店20年特許經營權以20億至30億美元打包出售。如果再疊加每年還需征收的3%至5%權利金，則意味小醜叔叔從此變身甩手掌櫃，每年至少坐收2億至2.5億美元純利。

百勝餐飲集團就順水推舟遂了部分華爾街人士心願，將中國區業務估值100億美元後出售其中19.9%股份，並在紐交所獨立上市。有消息稱，百勝方面還向可能的接盤者提出兩項苛刻條件，即未來不會再投放中國區的品推廣告，同時百勝中國研發的新品，百勝集團亦無需支付任何權利金而直接免費使用。

中國餐飲界一度流傳一種說法，如若麥當勞、肯德基們能蕭規曹隨在一起步就堅持他們的地產自持生意經，就像兩者在美國本土發家時做的那樣，那麽過去二十年中國壁立千仞的房地產走勢匹配數千家門店數量，將使其成為真正的商業地產霸主，一時的餐飲毛利下滑完全可以無視。可惜，從來沒有如果。

無論如何，麥當勞、肯德基，哪怕是最新一季在華單店平均營業額大挫19%的必勝客，終究還不是塊雞肋，從KKR、凱雷、得州太平洋等美國著名私募股權基金，到首旅集團、三胞集團乃至正在為紅牛品牌二十年使用權到期發愁的華彬集團等中國企業，包括華潤、中投在內特殊的央企，均先後表露出了興趣。

最新的遊戲參與者9月2日率先亮相。4.1億美元和5000萬美元，春華資本聯合阿里系螞蟻金服投資百勝中國4.3%-5.9%的股權，且未來還有兩次機會以120億美元和150億美元估值為基準線，根據上市後31天到60天的加權均價的8%折扣，再能購買3%-4%的股權。

關於馬雲當年未被百勝錄用的趣聞現在搖身變成了某種勵誌段子，但據了解內情人士指出，事實上此前阿里巴巴與百勝中國區長期存在良性互動，兩家公司人力資源部門及部分核心業務部門走動交流頻繁。在移動支付體系二選一角逐中，阿里最終獲得完勝。

“當你手中有了7000至10000家從一線至四線城市完整構建的門店體系，那麽馬雲的玩法顯然不會只是多賣幾塊上校雞塊，以這樣的價格獲取中國目前最完整的線下情景消費實體，匹配互聯網時代全新的滲透和延展方式，阿里賺了大便宜，而百勝也能錦上添花。”分析人士如是說。

但那，已是另一個故事了。