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策略不明，平衡計分卡有用嗎？

如何平衡商業利益與夢想？

騰訊科技訊(童云)北京時間1月4日消息，《財富》雜誌網絡版近日刊載了該雜誌高級作者米格爾·海爾夫特(Miguel Helft)撰寫的一篇文章，描述了他在對谷歌首席執行官拉里·佩奇(Larry Page)進行專訪時，從後者口中得到的有關未來的印象。以無人駕駛汽車為例，谷歌已經成功地通過遊說活動讓這種汽車在加利福尼亞州成為合法的，而且取得了數十萬英里巡航行駛無事故的好成績。

文章指出，古怪的想法與有效而務實的管理極少能結合到一起，但就佩奇而言，他之所以顯得那麼與眾不同，就是因為在推動谷歌工程師和高管追尋偉大夢想的同時，他還一直都在以令人驚訝的功效運營著一家年度銷售額高達380億美元、員工總數多達5.3萬人的公司。對佩奇來說，「沒有很多人會集中關注重大的改變」，這不僅是個事實，而且還是個機會。

以下是這篇文章的全文：

當世界頂級的品牌溝通服務集團WPP集團(WPP Group)首席執行官馬丁·索瑞爾爵士(Sir Martin Sorrell)在去年秋天訪問谷歌時，谷歌首席執行官拉里·佩奇(Larry Page)派出了一輛汽車，到距離谷歌總部大約20英里(約合32千米)以外的紫檀酒店(Rosewood Hotel)去接他。這並非什麼異乎尋常的事情，唯一異乎尋常的就是，那並非一輛普通的汽車。這輛雷克薩斯SUV(多功能運動型車)能自動駕駛，原因是其配備了一整套的高科技工具，如雷達、傳感器和一個激光掃瞄儀等，這個掃瞄儀能在每秒鐘時間裡進行150多萬次測量。在大約20分鐘的時間裡，這輛汽車利用自動駕駛儀行駛在280號州際公路(I-280)和該地區繁忙紛擾的85號公路(State Route 85)上，迅速地作出航向修正，在接近交通信號燈時會放慢速度，在進入附近一輛汽車的盲點時又會加速脫離盲點區域。「這簡直太令人難以置信了。」索瑞爾說道。

佩奇為索瑞爾提供的這項沒有司機的汽車服務並不只是一種招待來賓的「把戲」;正如佩奇隨後會告訴任何願意聆聽者的那樣，這代表著交通運輸的未來。儘管大多數人都認為，電腦駕駛汽車的想法只不過是：(1)荒謬可笑的;(2)危險的;(3)不那麼有趣的，但佩奇則以工程師那種不帶任何感情色彩的邏輯來解讀無人駕駛汽車。作為兩名幼兒的父親，佩奇堅持聲稱，當他的這個「寵物計劃」準備就緒時，一定將會在實際上提高安全性。很快谷歌就能模仿你的駕駛方式，「但只會確保你不會死(於交通事故)或是害死其他任何人」，谷歌在接受採訪時對我說道。他在自己的私人「牛棚」中接受了這次採訪，在那裡他會接見自己的得力助手們。他有條不紊地列舉了無人駕駛汽車的其他優點，比如說節省能源(交通將會以更有效率的方式流動)和提高生產力(通勤時間可被「回收利用」)等。此外，無人駕駛汽車還能節省成本——單單是在谷歌內部就能節省以百萬美元計算的成本。他說道，谷歌總部園區已經面臨著停車位短缺的困境，而建造新車庫的報價高達每輛車4萬美元。為什麼不讓其汽車把你放下來，然後自己跑到園區外面去停車呢?佩奇問道。然後，「在你需要它的任何時候，你可以在你走出辦公樓時用手機發出通知，然後到你下樓以後，你的汽車就已經在那裡等你」。

這聽起來就像是《傑森一家》(Jetson)和二十世紀八十年代電視劇《霹靂遊俠》(Knight Rider)的瘋狂「混搭」，但那正是佩奇希望谷歌所能創造的未來，正是能讓他感到激動的宏大想法。自谷歌在1998年創立以來，佩奇和另一名聯合創始人塞吉·布林(Sergey Brin)的目標就是要創建一家會對大膽無畏的想法作出長期押注的公司。在這些想法中，有很多很快就變成了現在人們生活中必不可少的產品，而佩奇正是由於擁護其中一些最為瘋狂的想法而著稱，比如說對每條街道的每個細節都進行拍照，從而創造出一個真實世界的數字複製品;對世界上已經出版過的每一本圖書都進行掃瞄，從而組成全世界最大的圖書館;生產一種機器，使其能在任何兩種語言之間進行翻譯(到目前為止，已經有4200對語言能進行互譯)，諸如此類。因此，當《財富》雜誌想要瞭解計算、機器學習甚至是交通運輸的未來時，我們就將目光轉向了佩奇，希望從他那裡得知谷歌正在對所有東西——包括它本身在內——進行怎樣的徹底改造。

古怪的想法與有效而務實的管理極少能結合到一起。就佩奇而言，他之所以顯得那麼與眾不同，是因為在推動谷歌工程師和高管追尋偉大夢想的同時，他還一直都在以令人驚訝的功效運營著一家年度銷售額高達380億美元、員工總數多達5.3萬人的公司。當佩奇在2011年4月份接掌谷歌大權時，谷歌一度非凡的創新「引擎」正在顯示出老化的跡象，官僚主義正開始在這家公司的內部生根。佩奇迅速地對這家公司進行了重組，賦予高管以更多責任，使其承擔更多的問責義務;與此同時，佩奇還「削尖」了谷歌集中致力於一系列產品領域的「矛頭」。這是一場從上而下的、激進的重組活動，其結果是弄皺了一些老字輩的「羽毛」，他們一直都在懷念谷歌在創立之初的頭十年時間裡那種更加隨心所欲的模式。但是，幾乎所有人都同意一點，那就是與佩奇接手谷歌時相比，現在這家公司已經變得更具凝聚力，其運轉速度也已經變得更快。佩奇的這種「功業」已經讓許多硅谷人士都感到吃驚;在硅谷中，佩奇書呆子般缺乏自信的「偽裝」形象已經成為了一種傳奇。「佩奇已經達到了如此的高度，他運營這家公司的能力令人如此印象深刻，以至於他已經戰勝了所有那些事情。」企業家、風險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)說道，他經常都會訓誡那些首次擔任公司首席執行官的人。「他所作出的良好表現令人感到相當震驚。」

佩奇改採取的措施在各個領域中都卓見成效。谷歌的普通員工已經變得更有活力，這家公司的產品也擁有了更好的表現。佩奇取消了數十個並非必不可少的或者是不夠成功的項目，比如說Google Health(谷歌衛生)項目等，聽從了已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的建議。他設法減緩了關鍵員工大批離職的趨勢，這些員工當時正紛紛轉投Facebook及其他創業公司。事實上，有些前谷歌員工正在重返這家公司。佩奇成功地推動谷歌進入了競爭狀況超級激烈的移動計算領域，憑藉其Android操作系統在這個領域中構建了自己的業務——而當初收購Android的交易也是佩奇個人所擁護的一樁交易。很可能最重要的是，在佩奇的領導下Android和YouTube都已經變成了大規模的業務，讓包括《財富》雜誌在內的批評者都啞口無言——在此以前，《財富》雜誌經常都會將谷歌稱為「技窮的黔驢」(桌面搜索仍舊在谷歌業務中佔大約80%的比重，但主要來自於YouTube的顯示廣告現在已經成為一項年收入50億美元的業務。此外，包括移動搜索在內的移動業務也已經能夠帶來80億美元的年度營收)。

不過，現在還並非把佩奇加入到偉大首席執行官「編年史」中的成熟時機。雖然佩奇已經採取了很多措施來恢復谷歌的緊迫感和競爭優勢，但這家公司仍舊面臨著一些龐大的挑戰。與蘋果之間為爭奪移動計算領域而展開的鬥爭仍舊十分猛烈，亞馬遜則已經變成了購物者實際上所使用的搜索引擎，正在攫取對谷歌來說最有利可圖的搜索查詢請求。對於谷歌在較小的顯示屏上發展廣告業務的前景，投資者仍舊感到氣餒，而廣告是谷歌的核心業務。與可能與監管機構展開正面爭鬥的可能性相比，有些事情讓谷歌感到更加擔心。在美國和歐洲持續了多年時間的政府調查仍有可能帶來轟動一時的反壟斷訴訟案，這可能會搗毀谷歌在未來幾年時間裡的創新「機器」。

然後還有佩奇本身的問題。他是一位脾氣古怪的內向者，缺少典型的公司首席執行官身上應有的那種超凡魅力。現年39歲的佩奇已經擁有了滿頭花白的頭髮，他有著濃密的眉毛，經常都會露齒而笑，而當他描述某種看似瘋狂的想法時，這種笑容常常都會擴大成一種頑童似的微笑。他那種典型的溫和聲調現在經常都會帶著嘶啞的嗓音，這是由於他聲帶出問題的結果，這個問題導致他在幾個月時間裡都一直都沒有公開發表講話。熟悉佩奇的人都說，他擁有十分良好的風度，還擁有低調的幽默感，而且在謙虛中不乏自信。但是，佩奇是一個相當在意私生活保密的人，在外人看來他經常都會顯得傲慢;在去年11月份，佩奇與《財富》雜誌進行了對話，而那僅僅是他在將近兩年前出任谷歌首席執行官以來所接受的第二次媒體專訪。對華爾街乃至外部世界的大多數人來說，佩奇仍舊是個很神秘的人。「很難對他發表什麼評論，因為我們從來都沒有跟他接觸過。」麥格理集團的分析師本·沙赫特(Ben Schachter)說道。他指出，由於佩奇已經做出了一些重大的戰略性押注的緣故，缺乏與他之間的溝通尤其令人感到沮喪。「當你花費120億美元來收購摩托羅拉移動，卻並不對公司戰略做出解釋時，投資者會感到難以接受。」

佩奇將是第一個承認他距離鞏固自己所繼承的「遺產」還很遙遠的人。他談及谷歌有一天的公司規模會比現在大十倍，到那時需要處理遠比現在重大的問題。如何才能實現那樣的公司規模現在還不明朗;對於一家年度營收高達數百億美元的行業巨頭來說，新產品和新業務——比如說無人駕駛汽車或移動支付等——必須擁有足夠大的規模才能產生效果。佩奇堅持聲稱，新產品已經通過了一項「牙刷測試」——它們必須足夠重要，才會讓大多數人都每天至少用上兩次。「谷歌目前正處在未知地帶中。」佩奇承認道。「我不認為我能有歷史範例可以遵循，或是有其他公司的例子能做參考，讓我知道：『為什麼我們不那樣做就好呢?』」

在過去幾年時間裡，佩奇及其他谷歌高管一直都在考慮一個問題，那就是最完美的搜索引擎應該是怎樣的。最完美的搜索引擎應該總是能理解用戶想要表達的東西，應該瞭解用戶並按照用戶的興趣來量身定做地交付搜索結果，還應該向用戶提供對其有意義的事情的答案——哪怕用戶並沒有提出相關的問題。在2011年底，佩奇與谷歌要員們召開了一次會議，他在會上堅持主張，谷歌已經是時候該開始交付前述服務中的最後一項——內部人士有些時候會將其稱為「輔助」功能。在此以後，谷歌就迅速展開了行動。到2012年1月份，谷歌人就已經開發出了一種能滿足佩奇嚴苛標準的產品構想;在6個月以後，谷歌就推出了Google Now服務，這項服務可用於最新一代的Android設備。利用來自於用戶日程表、電子郵件、以往搜索和位置等信息，這種以移動為中心的搜索工具能向用戶發出警告，提醒其應馬上出門趕往機場，否則就會錯過航班，原因是一場事故已經讓其前往機場的沿途交通變得擁塞。這種服務還能對語音命令作出回應，就像蘋果iPhone的語音助理服務Siri所能做到的那樣——而且，據許多評測者稱，Google Now的錯誤更少。這種服務還能自動向用戶更新其最喜歡的體育團隊的賽事比分，哪怕用戶自己都不知道這場比賽正在進行。谷歌負責搜索業務的高級副總裁艾倫·尤斯塔斯(Alan Eustace)說道：「我們正在向你們提供這樣的一些事情：你們沒有問過，但我們覺得你們應該想要知道。」

Google Now服務從設想變成產品所經歷的週期非常短暫，這對佩奇一手重振的谷歌來說無疑是種證據確鑿的證明。佩奇一直以來的說法都是，谷歌所面臨的最大威脅就是谷歌自己。自接任首席執行官以來，他一直都把重點放在機構臃腫、官僚主義以及其他任何會阻礙創新腳步的問題上。(佩奇對於速度的迷戀有時可能會以古怪的形式體現出來。有一次他曾要求谷歌負責Chrome和應用的高級副總裁桑達爾·皮恰伊(Sundar Pichai)注意一下，高管在全公司大會上要花幾秒鐘時間才能走到講台上。「你應該更靠近講台，然後一站起來就能講話，這樣就不會讓整個公司等你自己了。」皮恰伊回憶道，這是佩奇曾經對他說過的話。 )

佩奇為了加快谷歌的步伐而採取的最為徹底的措施就是，在上任之初他就為這家公司構建了一項重大的公司重組計劃。他摒棄了谷歌舊有的公司結構，也就是由龐大的工程和產品管理集團所構成的結構;然後用七個以產品為重點的部門取代了這種結構，這些部門分別專注於搜索、廣告產品、Android操作系統和商業等各個領域。對於每個部門來說，負責這些部門的高管現在都對其命運負有全責，從而形成了一種完整的問責制度。現在，如果哪個部門想要啟動一個新的項目，那麼不再需要說服來自於整個公司的所有高管。而一旦某種產品問世，那麼工程師和管理者也不能再像以前一樣輕鬆地轉向下一種產品，卻把像Gmail這樣重要的產品保持在未完成的「測試版本」長達幾年時間，與佩奇關係最密切的顧問之一說道。「現在你不僅有責任交付某種產品，而且還有責任對其進行修改和修復。」這名顧問說道。在這次「重新洗牌」中，有些高管的職權被削弱，有些高管則選擇離開，其中包括瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)，她是谷歌的第一位女性工程師，去年7月份轉投雅虎，出任這家公司的首席執行官。但從整體上來說，谷歌高級管理層的人員流動很小。

負責這七個產品部門的高管就組成了所謂「L團隊」——也就是「拉里的團隊」(Larry's team)的縮寫——的核心。在每個星期一的中午，他們都會在佩奇行政套房的某一間會議室中碰頭。這種會議一般會開兩個小時或更長時間，隨後經常會伴隨著涉及這個團隊的一個「子團體」的討論，旨在解決各個產品團隊之間出現的問題，或是把重點放在滯後的產品上。在出任首席執行官以前，佩奇在管理層會議上經常都會分心或是盯著自己的筆記本電腦看，但現在則會相當投入地主持會議。「那個盯著自己筆記本看的拉里已經不復存在。」2012年從谷歌離職的一名前高管說道。在這種會議結束時通常都會有「任務項」，據皮恰伊說，佩奇從來都沒有忘記過這一點。這種新的公司結構允許佩奇更加有效地「強加」他的意志，並推進他為谷歌服務構想的遠景。從一開始他就強調設計的問題，力圖在各種不相干的谷歌產品之間創造一種更加統一的用戶界面。到今天，無論你是使用YouTube的服務，還是谷歌主頁或Gmail，它們的菜單都具有一致的觀感。此外，谷歌社交網絡Google+的特性現在已經被「編織」到許多產品中去，無論這些產品是以網絡為基礎還是搭建在Android平台上的。「這是第一次有人跨越谷歌的所有產品(來思考問題)。」皮恰伊說道。

讓所有人都能跟上佩奇夢想的步伐，這一直都不是件容易做到的事情。這涉及一件事情，那就是當產品高管無法達成一致時，需要堅決地切斷聯繫——所有人都說，這是佩奇擅長去做的事情。這還與設定較高的「門檻」有關;一名「L團隊」成員最近向谷歌董事戴安妮·格林(Diane B.Greene)吐露心聲道，谷歌的要員們從來都沒有像現在這樣被鞭策著去如此努力的工作過。

佩奇能輕而易舉的，有些時候是出人意料地將重心從日常管理專項長期產品計劃。在不是很久以前的一次飛行旅程中，佩奇把谷歌首席業務官尼克什·奧羅拉(Nikesh Arora)拉到一扇舷窗前;當飛機飛過內華達州時，佩奇指向地面的沙漠地帶，在那裡會開展每年一度的「火人節」(Burning Man Festival)活動(佩奇、布林、谷歌董事長埃裡克·施密特(Eric Schmidt)以及許多谷歌員工都曾參加過)。在兩人朝窗外俯瞰時，佩奇開始沉思谷歌能派遣飛機在美國上空呈十字形交叉的低空飛行，從而改善谷歌地圖服務的圖像。在兩人討論這個問題時，佩奇對這樣做的成本進行了大致的估算。現在，谷歌地球(Google Earth)就提供許多城市的3D視圖，這種功能就是利用低飛的飛機和直升機進行航拍而開發出來的。「他會從一個完全不同的角度去處理問題。」奧羅拉說道。「那會強迫你重新思考問題。」

從小時候開始，佩奇就一直都會換個角度重新思考問題。佩奇的父母都是計算機科學教授，他兒時是在密歇根州度過的，他在那裡的一所蒙特梭利(Montessori)學校上學，而蒙特梭利學校注重培養孩子們的獨立思想。在獲得密歇根大學的計算機科學學位以後，他去了斯坦福大學的研究生院，在那裡他與布林相識。「他會找到一個有些瘋狂的想法，然後說道：『那就是我想要做的。」佩奇的學業導師特裡·維納格瑞德(Terry Winograd)說道。佩奇有個異想天開的想法是，將整個網絡都下載下來，然後研究各個網站之間是如何互相聯繫到一起的;然後維納格瑞德勸他不要有這個想法，「想像一個學生能做到這一點，那真是太瘋狂了。」他說道。但無論如何，佩奇還是這樣去做了，而正是他為此付出的努力最終讓他和布林一起開發出了谷歌。佩奇和布林還在2001年作出了反傳統之舉，當時他們決定以「三頭政治」的形式來運營谷歌，也就是權力在佩奇和布林這兩名聯合創始人以及時任公司首席執行官的施密特之間平均分配。(現在，施密特仍擔任谷歌執行董事長，布林則負責管理開發無人駕駛汽車的Google X部門和增強現實眼鏡項目Glass。)

現在，既然已經出任了谷歌首席執行官，佩奇就想要在他對這家公司進行重新思考時播下異議的「種子」。在佩奇「抓住重點」的指令下，裁撤產品已經變成了一件驕傲的事情;但對那些曾經致力於開發已被關閉之產品的員工來說，他們經常都會感到不快。谷歌內部原本流行「20%時間」的制度，也就是允許工程師在一個星期中抽出一天時間來為他們自己的想法而工作，但現在這種自由度已經被嚴格控制。「他們相信從下而上的創新，相信嘗試很多事情，然後看看其中哪些會被『卡住』。」一名已經從谷歌離職轉投另一家公司的前高級經理說道。「但那種想法已經發生了很大的改變。」在谷歌內部，一些與佩奇關係密切的老字輩也會抱怨稱，他已經變得不那麼容易接近。毫無疑問，原本開放式的谷歌園區現在已經變得更加具有區劃性。Google+和Android團隊工作的區域突然之間開始變得需要特殊憑證才能進入，佩奇自己的辦公室就位於Google+大樓的頂樓。安全措施變得如此嚴密，以至於就連負責人力資源事務的高級副總裁拉斯洛·波克(Laszlo Bock)也收到了一封譴責性的電子郵件，原因是他為某些人「留門」。「有一次我曾被抓了現行。」波克說道。「他們提醒我說，即使你要跟某些人一起進入，也應該使用你的憑證帶他們進入。」波克表示，這種准入限制讓谷歌員工變得「非常暴躁」。佩奇則無視這種抱怨，因為他覺得這種限制性措施對於保護特別敏感的項目來說是十分重要的。「佩奇更加傾向於容忍不和諧的聲音和衝突。」波克說道。不過，佩奇也會靈活處理這種限制性措施，比如在Android工作區不再需要限制時，他就取消了需要特殊憑證才能進入這個區域的限制。

佩奇之所以要心甘情願地、強有力地破除這些障礙，是因為他抱有一個壓倒一切的目標，那就是確保谷歌能在後PC時代裡取得成功。舉例來說，在去年3月份，谷歌在某些用戶和消費者倡導組織中激起了懷疑情緒，當時這家公司對其隱私權政策作出了徹底的改革。舊的政策限制了數據如何在各種穀歌產品之間共享，因此會阻礙Google Now等服務的發展道路，這種服務需要從各個來源抽取個人數據。對谷歌來說，將這些能力綁定在一起是必不可少的，原因是用戶正在從個人電腦轉向移動服務，而在移動服務中，應用必須更加緊密地互相整合在一起，硬件和軟件必須能無縫合作。

這樣做同時也是為了繞開一個困擾著許多已經在網絡時代中成為行業巨頭的科技公司的問題，與較大的個人電腦顯示屏相比，移動設備顯示屏對於廣告不那麼友好。佩奇指出，移動領域中的機會將會隨著設備對用戶位置的更好定位以及像「click-to-call」(點擊通話)之類的服務(這種服務允許用戶點擊廣告中列出的一家企業的名稱即可撥打其電話)出現而不斷增加。「我對我們能比現在(在移動領域中)賺更多的錢感到樂觀，因為軟件會變得更好，設備會變得更好，而且功能也會變得更多。」他說道。其他一些人也跟佩奇有同樣的看法。WPP集團首席執行官索瑞爾——他因將佩奇稱為「腹黑友」(frenemy，也就是亦敵亦友)而名噪一時——說道，現在這家搜索巨頭已經變成了一個「更加友好的『腹黑友』」。WPP集團是谷歌的最大客戶，該集團在2012年中將其在谷歌的廣告支出提高了25%，至20億美元左右。索瑞爾說道：「這是一家卓越非凡的公司，而且正處於一個非常強大的地位。」

在去年9月份，谷歌推出了iPhone和iPad版的最新YouTube應用，這是谷歌對蘋果決定從這些設備中移除預裝YouTube應用的回應。在12月初，谷歌對Google Now進行了升級，將蘋果Passbook的部分功能加入其中。然後，谷歌又發佈了iOS版的新版地圖應用，讓用戶能在蘋果錯誤百出的自有地圖應用之外擁有另一種選擇。蘋果在2012年推出了自有地圖應用，以取代谷歌地圖服務。這兩家科技巨頭在移動世界中的「戰爭」就這樣呈現出「以牙還牙」的局面，它們不僅在市場上展開這種爭鬥，同時還把「戰火」燒到了全球各地的法庭中。「如果所有人都能友好相處，那當然是件好事。」佩奇說道。

雖然彼此之間正在展開「激戰」，但這兩家公司還是會在必要的時候進行合作。「我們與蘋果之間擁有重大的搜索合作關係，諸如此類。我們也會與其進行交談，等等。」佩奇說道。他曾與蘋果首席執行官蒂姆·庫克(Tim Cook)碰頭，試圖解決蘋果與Android智能手機廠商之間曠日持久的專利紛爭。雖然雙方在某些領域中取得了進展，但想要達成更廣泛的和解協議則仍舊是虛無縹緲的事情。

這並非佩奇手頭正在處理的唯一「戰鬥」。在去年12月初，微軟在各大報紙打出整版廣告向用戶發出警告稱：「Don't get Scroogled」(Scroogled是微軟在去年11月底專門建立的反谷歌網站)，這一攻擊性活動的目標是谷歌有關將其購物搜索引擎變成一堆廣告的決定。在2012年早些時候，谷歌對其免費的購物服務進行了改革，將其變成了在線商家需要付費才能被納入其中的服務。對於微軟或任何其他曾經追蹤谷歌行動的人來說，都不會忘記佩奇和布林一直都在考慮採取這種所謂「付費納入」的「作惡」行為，因為這會在搜索結果中帶來與生俱來的偏見。到底是什麼東西發生了改變呢?佩奇並未直接回答這個問題，而是指出朝向「競價模式」的轉變是必須的，因為購物搜索引擎不能單單依靠從網絡上「扒下來」的信息，而是需要「真正精確的、真正高質量的、品質優良的信息」，而谷歌能從付費商家那裡獲取這種信息。但在許多長期的谷歌觀察人士看來，佩奇的這種解釋根本站不住腳。「他們作出了180度的大逆轉，這看起來很是糟糕。」美國科技博客Search Engine Land主編丹尼·蘇利文(Danny Sullivan)說道。「這是一種使人大吃一驚的改變。」

在微軟及其他谷歌競爭對手的「攛掇」下，美國和歐洲政府官員一直都在探尋與搜索偏見相關的問題：谷歌是否曾不正當地偏袒自己的服務(比如說地圖、評點或購物服務等)，卻以犧牲Yelp等服務的利益為代價;或者是否可能觸犯了反壟斷法的規定?佩奇則仍舊不願道歉。他解釋道，谷歌的目標是幫助其客戶;舉例來說，通過整合其旅遊、購物和評點工具，谷歌能提供一種服務，這種服務「基本上來說就是為你量身定做的度假計劃」。這項服務將蒐集用戶喜好的東西，將其與天氣、酒店和機票價格等信息整合到一起，然後為用戶定做一項度假計劃。佩奇說道：「我不認為那些正在就我們所做事情的各個組成部分抱怨不停的公司也正在嘗試這樣去做。」

一些投資者則由於其他理由而感到緊張。佩奇還沒能說服許多外部人士詳細，他所作出的一些最大的押注是有意義的。雖然這家公司一直都在大肆宣揚Google+的成功，但許多分析師都指出，他們在這個社交網絡上幾乎沒有看到什麼用戶活動。更加重要的是，許多人仍在嘗試理解摩托羅拉移動將如何與Android生態系統相適應。谷歌收購摩托羅拉移動主要是為了後者的專利，自收購交易完成以後已經採取了裁減員工的措施，並以大約23.5億美元的價格出售了摩托羅拉移動旗下的機頂盒業務。但谷歌計劃保留摩托羅拉移動的智能手機和平板電腦部門，這使其成為了其他Android廠商的競爭對手。谷歌表示，該公司不會向摩托羅拉移動提供任何特殊待遇。在公司內部，谷歌將摩托羅拉移動的負責人丹尼斯·伍德賽德(Dennis Woodside)隔離在「L團隊」以外，目的是避免在Android的問題上產生衝突。佩奇表示，谷歌正把重點放在與Android合作夥伴合作以創造創新設備的問題上，這一直讓這些合作夥伴感到滿意。「我認為，到目前為止我們做得相當不錯。」但市場上仍舊存在著擔憂情緒，那就是如果摩托羅拉移動取得任何成功，則谷歌已經與三星、HTC及其他Android廠商建立起來的密切關係可能會瞬間「結凍」。哈佛大學商學院教授、HTC董事會成員大衛·約菲(David Yoffie)說道：「沒有理由相信他們(谷歌)能以比其合作夥伴更加有效的方式來做硬件。」這句話「翻譯」過來的意思就是：如果谷歌「突襲」硬件領域，那麼就會像蘋果那樣招人嫉忌。

除非你親身坐上一輛無人駕駛汽車，負責很難理解有關這種產品的想法;而當你真正坐上去的時候，你幾乎會惶恐地發現那種感覺是如此自然。最近我有機會坐進了一輛無人駕駛汽車的後座，Google X項目的司機工程師德米特裡·道爾戈夫(Dimitri Dolgov)則坐在方向盤後面。他從谷歌園區開到了101號公路上，然後按下一個按鈕，那輛車就進入了自動駕駛模式;感覺上就跟有人打開了巡航定速控制器沒有什麼不同。在接下來的15分鐘時間裡，道爾戈夫把頭轉過來跟我聊天，汽車則完美無瑕地執行著自己的任務。令人驚奇的是，我感到非常安全。

谷歌的無人駕駛汽車還沒有為「黃金時刻」做好準備，但這種汽車已經在加利福尼亞州的公路上巡航了數十萬英里，沒有出過一次事故。施密特喜歡開玩笑地說，與醉漢開車相比，無人駕駛汽車要安全得多;而且隨著時間的推移，這種汽車只會變得越來越好。在谷歌內部，無人駕駛汽車仍舊還是個小項目，包括投資者在內的許多外部人士都覺得，這個項目只不過是曇花一現的、奇思怪想的科學實驗罷了。但對佩奇和布林來說，這是一種存在商業機會的嚴肅努力。「我們認為，它們(無人駕駛汽車)不僅能讓整個世界都發生改變，而且還將成為一種良好的業務。」布林說道，他是Google X項目的負責人。不妨想想吧：谷歌已經成功地通過遊說活動讓無人駕駛汽車在加利福尼亞州成為合法的，在去年11月份還聘用了美國國家公路交通安全管理局(National Highway Traffic Safety Administration)副局長為這個項目的安全負責人。佩奇不會透露谷歌的未來工廠下一步還將推出什麼樣的瘋狂想法，但很明顯這種想法還將層出不窮。「沒有很多人會集中關注重大的改變。」他說道。對佩奇來說，這不僅是個事實，而且還是個機會。

企業追求績效如何平衡道德與利益？

逆天的Dalio（四）——增長與通脹的平衡

增長與通脹的平衡

久而久之，這些互不關聯的發現（把投資組合分拆成不同成分，確定經濟環境偏好和風險修正後的資產類別）開始變成了基本的投資原理——一些可以重複應用的投資原理。實時地管理投資組合，特別是在經歷不同的經濟衝擊（比如說，股市崩盤、銀行危機、新興市場泡沫破滅）的成功管理經驗，進一步地增強了這些投資原理的信度。然而，在全天候交易策略走向成熟概念前，還需要一些額外的洞悉。關鍵的一步是，把增長和通脹作為經濟環境驅動因素建立在一個框架內，這事關如何在不同經濟環境下提煉和分類這些資產類型。

Dalio和他的同事知道，股票和債券可以在不同增長環境下抵消相互的影響，就像Rusty所描述的一樣。他們也知道，存在一些其它的經濟環境，可能會同時給股票和債券造成損失，比如說通脹失控。他們瞭解這些，因為他們曾經經歷過這樣的經濟環境。在上世紀70年代的經濟環境中，與持有股票和債券相比，持有大宗商品是更好的選擇。這個概念在Bridgewater內部討論中一直被提及，最終Prince通過一個簡單的實驗把這個概念全面構建出來了。

電腦出現以後，早期的Bridgewater員工就已經利用IT技術收集和繪製數據，並處理決策規則。他們把這些規則稱為「指標」。Dalio在上世紀70年代就明白到，存在「永恆和廣泛適用的」聯繫。與早期使用計算尺、小型計算器和用彩色鉛筆繪製圖表相比，電腦的使用無疑大幅地改善了工作效率。Prince開始擺弄新的計算機程序——微軟Excel。微軟在1987年發佈了第一版的Windows系統。從那以後，Prince就開始嘗試利用這些新工具，不斷改變資產類型的權重，研究不同權重對投資組合回報的影響。後來，他發現表現最好的投資組合是，在通脹驚喜中「平衡」的投資組合。經歷了上世紀70年代的高通脹時期和80年代的通縮時期，這被證明是有一定意義的。在經濟經歷極端衝擊的時候，這個投資理論也是有效的，比如說上世紀20年代德國經歷惡性通脹或30年代美國經歷經濟大蕭條。Prince與Dalio分享了他的發現。Dalio當時表示：「有道理。但這個投資理念應該進一步發展，應該同時要在經濟增長中尋求平衡。」

這就是經典的Bridgewater投資理念。雖然「數據」可能指向一個方向（基於通脹敏感來配置資產），但常識可能會認為是另一個方向。這可能說明了，不能麻木地相信數據。Dalio進一步發展了這套投資理念，描繪出了如下圖所示的四宮格，嘗試繪製出投資者在過去和未來可能面對的一系列經濟環境。為了實現平衡，關鍵是給每個情景分配相同的風險。普通投資者一般會忽視未來一些可能出現的經濟環境，並忽略了其實每個經濟環境出現的可能性是一樣大的（因此把大量的風險分配到他們認為不會出現的經濟環境上）。

這個四宮格把全天候交易策略的關鍵原理都綁在一起了，成為了全天候交易策略的一個模板。就像一個投資組合可以分拆成三個關鍵驅動因素（return = cash + beta + alpha），經濟環境也能分拆成四類。市場上出現的驚喜是多種多樣的，但一般驚喜的模式是逃不出這個四宮格構成的框架的，因為任何投資的價值主要取決於兩大因素——經濟活動水平（增長）和價格水平（通脹）。驚喜會衝擊市場，肯定是因為上述一個或兩個因素的變化。回想一下經濟不景氣的時候，每次都會把投資組合出乎意料地擠進四宮格中的一個或兩個格子裡。

上世紀70年代油價大漲，80年代通縮和2000年以後令人失望的經濟增長，這都是與大家期望不同的經濟環境改變。而Dalio的四宮格框架就能很好地捕捉這些經濟環境變化。更重要的是，這個框架還能捕捉到未來未知的驚喜。在Bridgewater開始採用全天候交易策略以後，已經出現了很多經濟運行的驚喜。很多驚喜是這個交易策略之前從未碰上的，但這個交易策略還是能很好地抵禦了這些驚喜。Dalio的框上就是為各種驚喜而構建的，而並不是為任何具體的驚喜而構建的，這也是Dalio一開始的努力方向。

一開始，這個四宮格框架只是用來給潛在客戶解釋alpha的多元化策略。通過四宮格解釋一個概念是十分方便和直觀的，這成為了與客戶交談的起點。肯定的是，那時候Bridgewater更關心alpha而不是beta。那時候，Dalio和Prince沉醉於尋找和構建永恆和廣泛適用的流動性金融市場投資策略決策規則。Bridgewater的研究成果「純alpha（Pure Alpha）」在1991年開始啟用，比全天候交易策略還早啟用了幾年。

平衡商業利益和社會利益，社會企業家可探索的四種混合商業模式

從產品和品牌兩個維度考慮混合商業模式

除了WordPress之外，還有其他的一些模式可以參考。我構思了一個矩陣模型，歸納了四種模式。這個矩陣包括產品和品牌兩個維度。每個維度都包括整合和分離兩個特徵。

組合起來有四種模式：

1. 品牌整合，產品分離=WORDPRESS模式

2. 品牌整合，產品整合=GITHUB模式

3. 品牌分離，產品整合=TEDx模式

4. 品牌分離，產品分離=Y Combinator 模式

這裡為了簡化，沒有列出機構這個層次。此外，混合商業模式，也不僅僅只有這四種模式。如果你有更好的歸納方法，請分享給大家。

品牌整合，產品分離=WordPress模式

上次介紹過WordPress的情況。簡單地說，在產品這個層次上，有兩組的產品線，一組是歸於開源軟件這邊，包括核心的WordPress軟件，WordPress.org網站，以及其他的相關配套軟件。另外一組，則是Automattic Inc.公司所管理、開發和銷售的一系列軟件和服務，包括WordPress.com，Akismet反垃圾軟件等等。

實際上，分離的兩組產品線是由兩個機構來管理的。一個是WordPress Foundation基金會，一個是商業公司Automattic Inc.。

在品牌這個層次上，只有WordPress這個主品牌。上次我們也說過，這個品牌，原來是歸於商業公司，後來轉給了基金會。這裡有個帖子詳細地講述了兩個機構的差別。

這裡模式會導致關聯交易發生，往往兩個機構的背後是同一群人來運作。會發生兩個機構之間的關聯交易。關聯交易並非不可，而是要公平公正地進行。此外，如果發起人能夠很好地照顧社區和商業公司的利益，社區也會理解這樣的安排。

品牌整合，產品整合=Github模式

Github.COM是一個網站，圍繞Git版本管理軟件而開發出來的社區網站，供程序員來寄存程序代碼和進行編程協作。

在產品層面，這個網站只有一個產品。但是，這個產品實際上劃分成開源軟件開發和閉源軟件開發兩種收費模式。如果程序員們參與的是開源軟件的開發，那麼就不向這些項目收取費用。如果程序員們參與的是商業公司的閉源軟件開發，那麼就向這些商業公司收取費用。

軟件和網絡開發行業的開源軟件項目，吸引了大量程序員貢獻專業技能和業餘時間，這些開源軟件項目的成果也為整個社區訓練了不少優秀人才，貢獻了很多優秀的代碼和解決方案，降低了很多開發者的開發時間，提升了效率。許多開源軟件，可以直接給最終消費者使用，創造廣泛的社會價值。

在品牌層面，就只有Github這個品牌。

這種模式不存在關聯交易的情況，重點在於如何設計出免費/收費的差異化版本的產品。一些版本服務於公共利益，一些版本服務於商業利益。

大量的網絡服務工具採用類似的商業模式，這個商業模式也被稱為Freemium，這個詞是Free和Premium兩個單詞的合成詞。只要你的產品和服務可以通過人群、功能、時段、區域等等來劃分版本，就可以採取這種商業模式。一部分交易市集類型的社區網站，他們按交易提成一定比例的佣金，有時，他們允許賣方免費出售產品，這時網站方就沒有任何提成。SkillShare.com(線下課程)和Udemy.com(線上課程)都允許用戶將他們的課程設置為免費。

品牌分離，產品整合=TEDx模式

TEDx模式是一個比較新穎的模式，簡單地說就是開放品牌模式。在產品層面，就只有一個產品，大家都來舉辦18分鐘格式的公眾演講活動。在品牌層面，TED設計出獨特的TEDx開放品牌計劃，讓世界各地的粉絲，在當地獨立組織18分鐘格式公眾演講活動。

嚴格來說，TEDx是這個開放品牌計劃的名字，它自己不是一個獨立的品牌。各地的粉絲，是不可以獨立使用TEDx的Logo等。只能使用他們申請的那個TEDxPlacename的那個品牌。這裡有一個TEDx的品牌識別規範文檔。這裡是詳細的規則。

例如，北京的TEDxBeijing, 上海的TEDxShanghai，實際上，這是兩個品牌。代表著兩個獨立的組織團隊。每個團隊只對自己的品牌和活動負責。TEDx後面跟的地點名字並不侷限在城市這個層次，所以我們會看到即使在同一個城市，也有多個TEDx同時存在。

TED不是唯一採用開放品牌計劃的機構，其他一些機構也在推行自己的開放品牌計劃。例如Startup Weekend創業週末，這個機構讓各地的粉絲在當地組織Startup Weekend活動，每個城市只有一個授權的當地團隊，名稱是Startup Weekend Cityname格式。他們沒有設計出類似TEDx的一個子品牌，而是直接在母品牌背後加城市名字。

開放品牌模式和傳統的組織機構設立分部有很大的不同。這是非常值得社會企業家們去嘗試和探索的一個方向。傳統的總部/分部的模式是金字塔模式的組織管理模式，管理成本高昂，擴展速度慢。而開放品牌模式將成本降低最小，擴展速度相當快，建立起來是一個鬆散型但互相呼應和扶持的社區。

品牌分離，產品分離=Y Combinator模式

「品牌分離，產品分離」的模式，最開始我想到的是比較傳統的關聯機構模式，就是同一個人發起/參與兩個機構，一個是商業機構，另一個是公益機構。這個實際上是涉及了機構這個層面。

有沒有一個機構，裡面存在品牌分離，產品分離的模式呢?或許Y Combinator這類的孵化器和加速器，可以是一個新的路徑。我把它放到這個類別裡，特別強調這類孵化器，加速器模式，鼓勵大家去去嘗試。

Y Combinator是目前在網絡科技創業圈非常知名的一個孵化器，由保羅·格雷厄姆(Paul Graham)創辦。這家投資機構只關注早期創業團隊，通常只為創業團隊提供2萬美元或以下的種子資金，佔創業團隊2%-10%的股份，通常是6%。他們要求創業團隊在他們附近辦公，並定期參與內部舉辦的演講分享活動，並且定期為創業團隊提供諮詢和導師服務，幫助這些人提煉他們的想法、建立原型並且教導他們如何向風險投資者展示商業計劃。

Y Combinator在創業團隊經過3個月的「集訓」之後，會舉辦展示日(Demo Day), 邀請風險投資公司的代表以及活躍的天使投資者出席，創業團隊則逐一上台展示他們的產品和商業計劃。

幾年來，Y Combinator投資孵化了上百個創業公司，其中成功的有airbnb, dropbox, reddit等。

對於Y Combinator這樣的機構來說，他們孵化的投資公司提供的產品/服務五花八門，品牌也不同。但是這些創業團隊和Y Combinator一起卻組成了一個高信任度的創業社區。

你不一定需要做的像Y Combinator大，也不一定是做資金上的支持。重要的是，通過分享某類資源和扶持來孵化加速一批新生力量，建立一個高信任度的互助社區。

回歸到以用戶為中心的社群經濟

上述這四種混合商業模式，都有一個共同點，那麼就是興旺的用戶/品牌社群。如果你能在設計商業模式時，認證地考慮用戶社區的建立和維護，為他們貢獻價值，那麼你就已經踏上了價值創造之路。

自媒體要把握的三種平衡關係 東方愚

不知道「自媒體」這個詞是誰發明的，但現在大家儼然把微信公眾平台視為自媒體的最佳甚至唯一平台。自媒體的火爆，坊間看客所持意見各有不同，有人說這會是一場持久的革命，有人則發出「你全家都是自媒體」的戲謔之詞。任何事物都不是非左即右的，我想聊下利用微信公眾平台做自媒體，需要把握的三種平衡關係。

一、內容品質與發送頻率的關係。

這是個舊話題，但值得老生常談。做自媒體必須有一顆敬畏之心。要為每一篇文章甚至每一個字負責。許多自媒體人在談論甚至嘲諷傳統媒體的沒落，可明日黃花也是有可借鑑之處的。譬如對消息源的求證。

沒錯，微信公眾平台推送評述或觀點性文章，如果邏輯成立，即使角度有些怪異，文本有點粗糙，也不會受到什麼批評，本就是一家之言嘛。但我確實看到過個別文章，消息來源不明，捕風捉影，引用的一些材料也沒有經過考證，就娓娓道來。要知道我們都像尼爾·弗格森一樣在寫《未曾發生的歷史》，除非自我安慰說就當作了次蹩腳的預言家。

質量穩定，口碑不賴之後，推送頻率成為要考慮的一項事宜。想做成品牌，就要愛惜自己的羽毛，寧缺勿濫。如果覺得力不從心，千萬不要硬撐著每天都寫，或者東拼西湊、濫竽充數。不要給自己戴上道義枷鎖，說什麼「要對粉絲/訂戶負責」什麼的，現代人患的是信息焦慮症，大家追隨的是好的內容，而不是偶像。

其實做任何事都要首先考慮質與量的關係。九年前我在學校讀研，剛開始寫經濟評論時一天一篇，因為那時是無名小卒，所以一稿多投，不到一年，最多的時候一篇文章先後發表在了近二十家媒體，那個開心。可又堅持了幾個月，果斷決定轉變策略。因為意識到自己雖是財經專業，但以後八成會做媒體。那麼重要的不是稿費，是成長，是口碑，遂轉而只為三五家影響力大點的媒體寫專欄，收穫更豐，至今慶幸。

二、個體與聯盟的關係。

這裡所說的聯盟至少有三個方面的意思。第一，自媒體是一人主政，還是團隊合作；第二，自媒體是完全獨立，還是與一些機構或企業達成了某方面的共識；第三，不同自媒體之間的聯盟。

對於第一點，我個人不主張「一個人的媒體」的形式。因為容易閉門造車容易孤芳自賞，同時也不讚成超過三個人的自媒體。兩個人，或一個半，最好。兩個人的，如曾航+莊明浩，前者媒體人出身，後者為創製人士，這樣的組合甚好；而所謂「一個半」，就是再找一個視野開闊的助理——不是複製粘貼式打雜的，而是「內容特助」。譬如在你想談一個話題時，他能和你碰撞，至少把業界其它觀點整理呈現、點評。說白了仍是儘可能增加自媒體客觀的屬性，減少過強的個人情緒。如果做自媒體的本身就是媒體人，則更要注意這一點，我們不能成為自己反對的那種人。

與機構或企業合作的方式我認為不妥，或者說，多交流或鬆散型合作無妨，但緊密捆綁無益。譬如我這些年在南方週末一直是做財富人物報導，五年前的第一本書是與胡潤合作的。現在是否可以與胡潤達成戰略合作關係，做一個「財富自媒體」。我認為不合適，也不會這樣做。自媒體的之所以被稱為自媒體，是因為他打破了一切的話題霸權，形成了一個群島社會，每個人都是島主。同樣，不同自媒體間的「聯盟」也要慎重。現在的聯盟形態多是互相推介公眾號，比較簡單。但即使如此，也是在互相背書。

三、情懷與市場的關係。

做自媒體的同學大都是有情懷，也是聰明的人。可情懷和聰明有時會產生衝突。譬如研究一家公司，原本可以更深入一些，更專業一些，但碎片化的信息洪流和快餐式的消費節奏讓一切打折。雖不至於淺嚐輒止，但你心裡知道其成色原本不應如此。可你說，沒辦法，我得「適應」市場，我知道讀者需要什麼，況且我不是經濟學家不是諮詢公司不是券商研究員，我要考慮時間和精力的「投入產出比」。說的也沒錯，但我覺得不能完全迎合外面的世界。實際上我們有的時候低估了讀者的專業水平，有的時候則武斷地對讀者閱讀習慣標籤化。換句話說，如果一週你創作四篇文章，希望其中一篇真正沉下來，做成如傳統媒體的「頭條」或「深度報導」。這是在給自己交答卷，更是在避免丟失一個好習慣。

情懷和市場的另一層關係，是關於愛好與變現。因為程岑峰等一些人已開始有進賬，許多人躍躍欲試，信心十足，覺得自己也差不到哪裡去，這感覺就像大躍進。先不說稟賦的差異，積累的深淺，至少直接沖錢而干自媒體的同學，99%都沒有戲。我們看到的那些腰包鼓起來的自媒體人，不是微信讓他們發了財，而是微信讓他們更容易發財。沒有微信，他們一樣可以找到靠譜又體面的變現渠道。天底下的事情大都是水到渠成的，既是愛好，找準定位，用心耕耘，總會開花結果。患上「微信渠道迷信症」的結果，輕則讓自己內分泌紊亂，重則砸了自己之前打造的小招牌。

說了這麼多，有些班門弄斧。因為我自己並沒有做自媒體。我也考慮過，因為我之前在紙媒上的觀點類的「產品」形態——南方週末上的「旁觀富人圈」系列、上證證券報上的「愚者一慮」專欄，以及週末畫報「荷爾蒙經濟學」隨筆等，主角都是中國企業家，分別寫他們的財富觀，商業技能以及「後院」生活——若轉移陣地打個組合拳，做個微信公眾號似乎也可以一度。可我始終沒想明白我這樣做到底是為了什麼。即使未來有廣告商感興趣，我也擔心自己的精力不足。可能我在傳統媒體呆慣了，寫作常有著天殺的儀式感，節奏一快，就容易事倍功半。從這種意義上來講，我非常佩服那些天天能寫一大篇文章的朋友們的韌性。

不過我確與幾個搭檔經營著一個微信公眾號（YouthMBA）——少年商學院。這和我所有之前安身立命的專業無關，而是一個有著半公益色彩、關於青少年啟蒙與創新教育的平台。我看到聽到周圍所有的人都在感慨國內的教育，包括這些年我的採訪對象——那些大佬們。今年春節的時候我想，能不能做一個牛叉的教育博客，同時做一個微信公眾號，專門提供國內外關於青少年創造力方面鮮活的資訊及現身說法。於我而言，一來做這個與我先前從事的新聞行業皆具有啟迪民智的功能，有些理想主義色彩，但是讓你內心豐盈。二來也是因為兩年前我升級做父親後，也在考慮孩子未來的培養方式和教育問題。

我先後找到在香港、台灣和美國及歐洲共五位朋友，說了我的想法。大家一聽很有興致，分別負責提供自己所在地區或國家這方面的內容，並輪流做微信公眾號的值班小編。教育博客也在架構和中了。朋友們的野心比我大，建議未來除了正常的青少年思維啟蒙的內容之外，至少再做三個系列，一是國內外100位創新教育名家訪談，二是100位國內外各界名人育兒經訪談，三是100位國內外有代表性的普通人士的訪談。三個系列當中，國內與國外人士的比例皆為3：7。

你瞧，顯然是一幫理想主義的傢伙，特別是在美國的X同學，她現在除了常去參加各種創新教育方面的論壇和活動外，還準備花不菲的價錢給娃報一個班，目的之一是通過親身體驗來為我們未來的教育博客和微信公眾平台提供更多一手資料。而我們的微信公眾號開了一個月，主要通過朋友圈的分享即積累起上千訂戶，不少網友常主動給我們推薦文章、圖書或其它，希望與大家一同分享。我讓我很受觸動，也覺得，其實相比於自媒體，興趣小組或公益組織如果能夠好好利用微信公眾平台，無論對自我提升還是社會變革，更有著不可低估的能量。

平衡 百萬倉 - Start from One Million

百萬倉繼續跑輸, 要大大超前都係要付出高波動既代價嘞. 月初大家睇得淡, 個市就用幾日又升番高位, 都係唔做好過亂做.  花旗市迭創新高, 但無人話牛市已到, 雖則尐大戶都布署得七七八八矣. 無可否認其為領頭羊, 睇吓尐金融股既强勢都好明顯了, 雖則係濟后, 但我唔會將新興睇得太淡, 係牽絆之下, 都係遲早要升而已.  日元跌咗一排, 金市就超速完成大調整, 有尐人話係升之前既大調整而已, 又尐話長期熊市, 但上高高位一浪低過一浪, 以炒家角度睇, 都係逄高沽有數, 止蝕可以有限, 下低食落就啖啖矣.

尐基金經理話降低金屬資源股比例, 咁怕且係開始見低既信号, 如個市要上, 個種升法都係唔係咁品, 橫掂而家跌到咁既位, 再跌都係有限數嘞, 當然要自己限碼, 0.1 跌去 0.01 都唔係咁盞. 金碟收入減低, 都係怕且係公司延長投資, 躲避經濟風險, 但只要尐公司要古惑咁出報表, 都係要搵尐土炮去揼石仔, 都係無得走雞, 爭在幾時 u turn 啫.  中信都係被開礦期拖延困擾, 都係等時日而已, 最后都係要落單.

hit 有香港七成市佔, 已有獨佔既力量.  仲要將尐部份工人打散去各関連外判, 無联合下工人係根本係做 hit 既 price taker 而已. 如無工會介入整合各游勇, 根本無得鬥.  如係花旗, hit 早已畀打散九世了, 尐大袋反對起十号碼頭, 減低自己生產, 提高貨運價, 對香港當然利不抵害.  嗰個競爭法都係怕且無佢乎, 但阿李生隻手遮天, 政府都唔會咁易控到啩, 阿梁都近唔少囉.  工會如成功既話就會限制會員資格, 和以工齡做分界. 要保持流動及生上力, 唔偏向是但一邊, 年會討論薪酬人事, 需由三方包括政府代表嚟攞個平衡.

馬云：如何平衡事業與家庭(YouthMBA週末茶座) 東方愚

「你如果選擇了創業這條路，選擇了往前走，就沒辦法平衡（事業與家庭），你只是在把自己的工作和生活混為一談之間獲得樂趣而已。」

馬云在2010年的一次論壇中這樣說道。他說2008年和員工有過一次「非常失敗」的溝通，彼時在一個公開場合，一些員工問他工作和生活如何平衡，他一本正經、口若懸河般大談「平衡術」，「我很快越想心裡越不對勁，」他說，「晚上回到家就向大家道歉——我說謊了——我也沒有協調好事業與家庭的關係，我覺得事業和家庭是無法平衡的。」

中國互聯網第一代創業者、出生於1964年的馬云如今是家喻戶曉的企業家，他瘦小精幹、臉型酷似外星人。2011年初在在紐約曼哈頓的時報廣場戶外大屏幕上播放的時長60秒的中國國家形象宣傳片《人物篇》，中，有四位企業界人士出現，馬云是其中之一，其他三位是王建宙、李彥宏和丁磊。

我接觸過幾次馬云，對他最感興趣，並非阿里巴巴或淘寶帝國將來會有多龐大，而是他的「婚姻平衡術」。這裡的「婚姻」，既指他和妻子張瑛的結合，也指阿里巴巴與雅虎之間的「婚姻」。事實上我們也可以把阿里巴巴和淘寶看成一個「婚介所」。

師兄妹與創業夥伴

2010年11月初，《楊瀾訪談錄》創辦十週年的派對上，楊瀾請來了馬云、馮小剛、李連杰等人。在互動過程中，他們被要求回答同一個問題：在你經營企業的所有理念當中，哪一條最適合於經營婚姻？

「樂觀和信任，」馬云說，「婚姻就像企業一樣，麻煩挺多的，在一起就要樂觀並相互信任。」

「巴菲特的投資理念是：精於選擇，長期持有，」 楊瀾接過話茬，和坐在台下的吳征對視了兩秒鐘後說，「有時候欣賞比獎金重要，我老公就是這樣對我的。」

輪到馮小剛，他先是讚了一下妻子徐帆，然後不失時機地為他執導的即將上映的電影做起宣傳來，「《非誠勿擾2》中一句台詞：婚姻怎麼選都是錯的，長久的婚姻就是將錯就錯！」眾人大笑。

李連杰談的則是感恩二字。

儘管大夥兒在一起大談婚姻之道，但馬云與其他幾位還是有所不同的——楊瀾、馮小剛、李連杰都曾離過婚，他們現在經營的是第二段婚姻，而馬云和原配夫人張瑛一直走到了今天。

他們是如何結合，在婚姻中各自扮演了怎樣的角色呢？

張瑛是是浙江嵊州市甘霖鎮人，到杭州師範學院（現杭州師範大學）讀書時結識師兄馬云。馬云雖出生在杭州，但祖籍浙江嵊州谷來鎮，他的父母年輕時來到杭州。如此說來，張瑛和馬云是很近的老鄉了。2008年初，張瑛的父親——甘霖人民醫院退休醫生張江去世後，當地嵊州鄉親在追悼會上看到過馬云。

馬云創業前後的故事眾所周知， 他畢業後分配至杭州電子工學院（現杭州電子科技大學）任教，張瑛從杭州師範學院畢業後不久，與「馬老師」結婚。

中國企業家群體中，不少人創業前曾做過教師，除馬云外，本書中寫到的有劉永好、嚴介和、尹明善、郭廣昌等人。

馬云初次創業是1995年。一次到美國的機會，使馬云首次接觸互聯網，他感到新奇、興奮，回國後便創辦了「中國黃頁」（chinapages.com）這應當是中國第一家電子商務網站；一開始的三位員工是馬云、張瑛和何一兵。也就是說，像許許多多夫妻檔一樣，張瑛從一開始就是馬云的賢內助兼創業夥伴——此時他們的兒子三歲。

中國企業家群體中，夫婦二人是同校校友的也有不少，馬云和張瑛之外，本書寫到的還有郭廣昌與談劍（前妻，復旦大學）、段永平與劉昕（中國人民大學）、黃宏生與林衛平（華南理工大學）等夫婦。除了段永平南下創業時劉昕仍在校讀書時，其他幾位女人都是與男人一起創業，譬如郭廣昌和談劍是復星初創時「五劍客」成員，林衛平則支持黃宏生辭去公職到香港創辦創維。

1995年的時候，江澤民提出了國有大中營企業改革的思路。那麼在民營經濟坐標中，這一年又是怎樣的一個年份呢？

這一年，32歲的潘石屹和新婚不久的第三任妻子張欣共同創辦了SOHO中國；38歲的張茵和她的第二任老公劉名中在東莞創建了玖龍紙業；已經和前妻董春蘭離婚三年、33歲的史玉柱正登上事業的第一個巔峰，號稱兩年內要完成百億元產值；26歲的黃光裕則正和杜鵑商量著結婚事宜，他的國美電器這一年在北京的門店擴張至了10家……

馬云於1999年創辦阿里巴巴的時候，發動了自己之前的同事與朋友等16人，加上他們夫婦二人，組成了最初的創業團隊，這一團隊後來被坊間稱之為「十八羅漢」，他們砸鍋賣鐵般四處籌錢，最終於馬張二人的家中，宣稱馬上開始做「一件偉大的事情」。

當然，由於整個過程都進行了錄像，當馬云後來獲得成功時，「十八羅漢」的故事被符號化了——不少人驚嘆於一個奇蹟誕生前「冥冥中的暗示」，沉吟於「創業教父」精神鴉片式的勵志啟示錄，而對其路徑選擇的技術性解剖寥寥無幾。

適時歸隱

1999年10月底，英國年輕人胡潤製作的中國大陸第一份富豪榜在美國《福布斯》雜誌發佈，這是一份50人的榜單，排在第50位的是資產超過5000萬元人民幣的張朝陽。「就在榜單要發佈的時候，」胡潤後來在與我合作出版《胡潤百富榜：中國富豪這十年》一書時回憶稱，「《福布斯》當時的主編勞裡·米納德注意到阿里巴巴剛剛獲得以高盛為代表多家國際金融機構共500萬美元投資的消息，他對我說，將來的富豪榜上一定會有這個小個子中國人的名字。」

馬云第一次出現在胡潤百富榜上是2005年，他以30億元的財富位居富豪榜第36位。他同時還登上了這一年的「胡潤強勢榜」，「我沒那麼強勢吧，」馬云看到這一榜單後苦笑道。當胡潤告訴他「強勢」其實是英文Power即影響力的意思時，他才有些釋然。

可是，就在2004年底，他勸妻子張瑛從阿里巴巴中國事業部總經理的位子退下，回歸相夫教子的生活。張瑛在「阿里系」的人緣不錯，就這樣離開，不少人甚為不解，馬云說：「外人看到阿里巴巴CEO的夫人在公司任職時，會以不一樣的眼光看你。」

再來看張瑛隱退的時點。2001年到2003是阿里巴巴最為艱難的三年，馬云擔心人心渙散，在公司開展起「延安整風運動」等運動，「通過運動，把和我們沒有共同價值觀和使命感的人統統開除出我們公司。」2004年9月， 阿巴巴巴進行了一次大規模的人事調整。馬云稱這次調整主要是希望阿里巴巴向更專業的方向邁進。不久後，張瑛離開阿里巴巴。

張瑛是一個有商業頭腦且重情義的女人。1999年底加入阿里巴巴的李治國在2004年年中離開後不久創辦了口碑網，雖然開局還算順暢，但資金很快用完了；張瑛聽到後，給李治國轉賬200萬元，要知道，這個時候的張瑛剛剛被馬云勸退到家中，這200萬元後來被定義為借款。

有趣的是，2005年3月，eBay在中國市場推出了「客齊集」，這是與口碑網類似的分類信息網站。馬云有了一種緊迫感，隨後與李治國多次洽談，在2006年10月收購口碑網，李治國等於重回「馬家軍」。他後來曾調任阿里「云計算」項目負責人，不過2010年再次離開阿里巴巴，轉型做天使投資人。

對於張瑛「歸隱」，與其讚揚馬云當時「去家族化」的英明，不如說這是他經歷過「十八羅漢」草莽創業階段後，開始對管理的重新思考。他一直是一個缺乏安全感的人，缺乏安全感使得他愈戰愈勇，也助長了他強勢的脾性。

在宣佈張瑛辭職的決定時，馬云則稱這是張瑛自己的決定。

當然，單從家庭和事業平衡的角度來說，張瑛回到家中也是一件好事。「這幾年來，」馬云在張瑛離開阿里巴巴不久後說，「我太太幾乎沒有自己的生活，沒有朋友圈子，天天泡在公司。」

這也就不難理解，本文伊始馬云聲稱的「那些說事業和家庭可以平衡的人是在撒謊」的論調。在1990年代中國民營經濟野蠻生長的年代，夫妻上陣是再正常不過的現象了。對他們來說，工作即生活，生活即工作。

「我是坐在馬桶上衝著淋浴的時候在想工作，我晚上做夢的時候也是想的這些事，」馬云說，「但是我得到的是快樂，我得到家人的支持，他們也知道假如我不想的話，他們也會不幸福。」

「李嘉誠現在還是每天早上忙死忙活的在忙，比爾·蓋茨也一樣。」馬云接著說，「有的時候你所想的並不是你想要的，你得到的不是你所想的。但是你今天把你得到的好好的欣賞它，這是福分，你可以為別人包括為大家為自己帶來快樂，也為別人帶來快樂是挺好的，想清楚了這是你的命，我想清楚了。」

很有意思的是，2011年6月初，楊瀾採訪了來中國訪問的比爾·蓋茨，楊瀾的一個問題是：你一生中最聰明的決定是創建微軟還是大舉慈善？「兩者都不是，」蓋茨狡黠一笑說，「找到合適的人結婚才是！」

我想起來2007年4月的博鰲亞洲論壇上，有人問下一個比爾·蓋茨是誰，在場的比爾·蓋茨自告奮勇回答稱：亞洲的馬云。儘管他指的是財富和創新精神，但是他們的婚姻觀也是相近的，結合起來就是：找到合適的人結婚，並給她以合適的角色扮演。

阿里式婚姻觀

「永遠記住，客戶第一，老婆第一，老公第一。很多人說父母第一，但我想結婚以後，應該永遠另一半第一，父母也會理解的。所有在座的親朋好友，是不是這樣？」

這是2010年5月10日，馬云在阿里巴巴員工集體婚禮上對新婚員工們所說的一句話。從2005年開始，馬云宣佈將每年的5月10日定為阿里日，這一天，阿里巴巴對員工家屬開放，同時舉行集體婚禮。

馬云似乎從不放過任何宣揚阿里巴巴公司文化的機會。在2010年的這一次員工集團婚禮上，他所有的講話均是以公司的六大價值觀的邏輯來詮釋婚姻——客戶第一、團隊合作、信任、敬業、激情、擁抱變化。

客戶第一：花了這麼多時間把對方娶來，花了這麼多時間想嫁給他，結婚之前的話和結婚以後的話是不能改變的。

團隊合作：婚姻是兩個人的事情。結婚的那一天，也是麻煩開始的那一天。這個麻煩呢，從第一天起到最後你離開這個世界，永遠不會停止。但是生活的快樂，生活的意義，也就是你們之間的矛盾帶來的快樂。

信任：即公司文化中的誠信，，假如你們兩人之間沒有信任，那麼一定走不久，走不長。今後不管對你的父母，對你的孩子，永遠不要隱瞞。

敬業：堅持到底，愛他了，娶她了，嫁給他了，就不要說他(她)不好，就堅持一個他(她)吧。生活永遠是這樣，它的不完美才是它的魅力所在。

激情：婚姻最高的價值，最高的境界，或許不是激情，平淡的生活才是真正的家庭生活。從激情到愛情，再從愛情變親情，這才是最高境界。

擁抱變化：什麼事情都有可能發生，但是永遠有積極、樂觀的心態看待它，只有陽光的心態才能面對挑戰。

「在我們家，張瑛永遠是NO.1(第一)，」馬云說，「在張瑛眼中，誰永遠是NO1(第一)呢？」「馬云！馬云！」台下阿里巴巴的員工高呼。如果你置身其中，如果去掉現代元素，你或許恍如身處毛澤東時代，聽毛指點江山、激揚文字的情景。這是馬云「公開的秘密武器」，至少創業至今屢試不爽。

2011年的「阿里日」的集體婚禮上，共有327對新人參加，其中有62對夫妻雙方都是阿里人，這兩個數字均創下阿里巴巴集體婚禮的新紀錄。馬云的證婚詞是：「我的證婚期限是90年。90年之後，你們愛改嫁的改嫁，愛娶誰娶誰，但是在這90年之內，你們的約定不能變，你們願意接受這個挑戰嗎？」

在晚會最後，馬云換上了一身休閒裝，戴上墨鏡和鴨舌帽，高歌一曲Unchained  Melody （電影《人鬼情未了》的主題曲）。他為新婚夫妻們寫了一段祝福語，最後一句是：「快樂工作，認真生活。」

離婚傳聞

關於馬云和張瑛婚變的傳聞，在2009年一度甚囂塵上。這一年的9月10日是馬云45歲的生日，也是他創辦阿里巴巴十週年的日子。在慶生會上，一副搖滾扮相的馬云唱了一首can you feel the love tonight（今夜愛無限）。當年阿里巴巴創業的「十八羅漢」，基本上都來了。站在台上，大有緬懷過往崢嶸歲月的架勢。細心的人掐指一數，明明是16位啊，缺倆人。缺誰？一位是孫彤宇（前淘寶網總裁），一位是馬云的太太——張瑛。

「怎麼不讓夫人過來呢？」有人問。

「她就坐在台下啊，我們夫妻倆沒必要同台獻醜吧。」馬云一笑。

此時，一場關於馬云離婚的傳言正在場外蔓延。傳言稱，馬云9月8日現阿里巴巴股票超過2億元人民幣，是為了「作為對與張瑛離婚的補償」。

事實上，馬云減持阿里股票，以公告形式進行瞭解釋。「可以給自己、家人一點小小的階段性成就感。」馬云說，「如果把10年當作一個創業階段的結束的話，另一個激動人心的新時代即將開啟」。他同時承諾，180日內，他不會再有任何減持行動。

但阿里巴巴還是被撞了一下腰，9月9日，股價下跌近7%，這是2009年5月以來的最大一跌。阿里巴巴公司，一邊不厭其煩，對外界稱馬云售出的股份只是「小不點」，大可不必驚慌。一邊則開始採取行動，以減少馬云離婚傳聞可能對股價的進一步影響。

「傳言十分惡劣，是對阿里巴巴和馬云家庭的傷害，」一位阿里巴巴的老員工在公司內部網上發貼說。跟貼者開始拉起家常，各抒己見。「不排除某些競爭對手刻意所為，」有員工義憤填膺。

馬云倒是一顆平常心，當有記者向他求證離婚傳言時，他笑而不語，就像什麼也沒有發生一樣。這讓人想起他一次在央視《對話》節目做嘉賓時說，很喜歡金庸小說《笑傲江湖》中風清揚這個角色：「我最欣賞風清揚的『出手無招』.」

儘管中國企業家為補償前妻而套現股票者前仆後繼，但馬云離婚傳聞從一開始就像一場鬧劇。而如果說一則創始人離婚的傳言能將公司股價推向懸崖的話，要麼這家公司早已岌岌可危，要麼就是想當然高估了緋聞的力量。

除了像阿里巴巴十週年這樣的場合，張瑛現在很少出現在公眾面前。他們的兒子現在英國留學。正如馬云對新婚員工們的叮囑一樣，馬云在家裡一樣對妻兒倡導阿里巴巴六大價值觀。2010年4月，兒子過18歲生日，馬云對他說：不管你以後犯任何錯，只要你講真話，老爸一定支持你、理解你，跟你溝通。

阿里巴巴2010年的營收為55.6億元人民幣，淨利潤為14.7億元，淘寶網的年在線交易額達到了4000億元。馬云事業如芝麻開花節節高，家庭也算幸福。但是2011年中，他面臨著創業十多年以來最大的挑戰，或者說他的「另一場婚姻」正遭遇危機——由於阿里巴巴未經董事會批准，私自將支付寶的所有權轉至馬云控股的一家內資公司， 這引發了共持有阿里巴巴73%股權的前二大股東雅虎和軟銀的強烈不滿。

遙想2005年8月11日阿里巴巴向雅虎出讓35%的股份時正值「七夕」，馬云興高采烈地說，「阿里巴巴與雅虎相戀七年，如今在中國的情人節裡，終於結合到了一起。」現在，這場「婚姻」的第七個年頭，它們之間的恩愛成為歷史，這是「七年之癢」嗎？

馬云的「偷天換日」讓人想起大他將近20歲的娃哈哈集團創始人宗慶後在和法國達能爭奪合資公司控股權時的情景。在中國特殊的政經語境中，結局其實可以預料：中方最終勝出。但是，與娃哈哈不同的是，阿里巴巴是一個全球知名公司，其創始人被貼上缺乏契約精神的標籤，要比宗慶後當年大打民族主義牌更讓人失望。

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經濟的平衡者 止凡