|
||||||
|
全球最大平價服飾ZARA登台， 進入倒數計時，除了掀起台灣平價時尚潮流，ZARA創辦人歐特嘉從學徒到西班牙首富的傳奇，也將成為新聞話題。 撰文‧乾隆來 阿 曼西奧．歐特嘉 (Amancio Ortega)應該算是全世界最幸福的人了！ 今年七十五歲的歐特嘉，一生只做他最喜歡的服飾產業，最終 把他創立的服飾公司ZARA系列品牌，做成全球最大的服飾集團。從紐約到里約、從倫敦到東京，數以億計的女性、潮男以及孩童天天都興奮地穿著最流行的服 裝，用大多數人可以負擔的價格，享受到頂尖時尚界才有的尊榮。而他自己，也因此蓄積新台幣一兆元財富，成了西班牙首富。 深諳 顧客需求 用可負擔價格 提供優質商品歐特嘉不只是一位成功的企業家，而且是幾乎沒有爭議、令人敬重的創業家。他十四歲輟學，入行從學徒做起，之後就未曾再進入學校，如 今，ZARA以及母公司印蒂集團 (INDITEX Group) 營運的模式，成為所有商學院必備的教案，數以萬計的研究報告努力摸索歐特嘉的成功方程式。 享有如此高度成就與財富的歐特嘉，至今仍是個謎樣 的傳奇人物。他從未接受過任何一家媒體的訪問，從未出現在公開場合，除了上市公司年報上的照片，流傳在外的照片也就只有幾張進出公司大門的驚鴻一瞥，與他 同列全球首富的巴菲特、比爾蓋茲、法國的時尚大亨阿諾，都身不由己地成為媒體焦點，卻只有歐特嘉能享受隱私生活，稱歐特嘉為今日全球最神祕的超級富豪，絕 不為過。 在進一步介紹歐特嘉之前，要特別提到的是，在網路無遠弗屆的今日，雖然提到歐特嘉的文章數以萬計，但內容卻幾乎都是重複的，「絕對 找不到一篇歐特嘉的專訪」，正像印蒂集團超越所有競爭者那樣，成了令人不解的神話。 一九三六年，歐特嘉出生於西班牙的里昂，八歲搬家到西班 牙西北角的拉科魯尼亞(A Cornuna)，他的父親是鐵路信號工人，微薄的薪水從來不夠一家五口撐到月底，母親靠幫傭賺取外快。「貧窮」深深烙印在歐特嘉的腦海中，為貼補家用， 他十四歲就輟學到賣襯衫的小店當學徒，什麼事情都做。 拉科魯尼亞是西班牙伊比利半島的紡織業製造中心，歐特嘉自然而然進入襯衫店當學徒，一 直到六十幾年後的今天，印蒂集團以及ZARA創始店，都還緊緊守住這個發跡地點。 由於歐特嘉認真的態度，以及對於客戶需求的訓練，二十幾歲 已經升任當地一家服裝店經理，他開始從巴塞隆納買便宜的織布，與手工細膩的大嫂合作，做成高品質的服裝，以具有競爭力的價格賣給拉科魯尼亞的服裝店。一九 六三年，二十七歲的歐特嘉踏出了創業的第一步，開了名叫 Confecciones Goa 的商店，自行生產與銷售高品質的浴袍。 經 營「極簡」化 寧「少量多樣」 也不要庫存逐步累積資本與客戶的歐特嘉，三十九歲時，在拉科魯尼亞最大百貨公司的對角，開設了第一家ZARA專門店，他的營運模式很明確，就是用客戶可負 擔的價格，銷售高品質服裝，這個概念大受西班牙消費者歡迎，ZARA的生意也逐漸擴及全西班牙。一九八五年歐特嘉設立印蒂紡織集團，到一九八九年底，已經 在全西班牙開出一百家ZARA連鎖店。 隨著集團不斷擴張，歐特嘉仍然堅持創業時的理念，就是將巴黎、義大利時尚舞台那些昂貴的服飾，以最短 的時間、最能接受的價格，帶給所有的ZARA客戶。 歐特嘉在公司沒有辦公室，在過去幾十年的時間裡，他就在設計室、製造部門，以及倉庫之間 走動，開會就用最近的會議桌，快速解決問題，一起創業的夥伴雖然擔任的責任越來越重，名片上卻不印頭銜。 「極簡」的理念也落實在經營層面， 為了降低庫存與運費，他堅持「少量多樣」，寧可追加熱銷產品、多送幾趟給店面，也不要等季底一堆庫存去打折賤賣。 隨著八○年代在西班牙的成 功，ZARA九○年代擴張到歐洲各國，並在印蒂集團控股下，逐漸創立和購入其他不同年齡層、不同產品訴求的品牌，ZARA進軍歐洲各國仍獲得成功。到了二 ○○一年，印蒂集團股票上市，藉著市場提供的資金進行快速擴張，而歐特嘉本人一直持有五九％股權，高度集中的持股，讓他在公司擁有無可挑戰的地位，更讓他 很快就成為西班牙首富、進入全球十大富豪的名人堂。 今天印蒂集團在全世界七十八個國家，運營五二二一家零售服飾店面，除了少數的例外，九 ○％都是自營，靠總部的資金來支持。去年集團營業額一二五億歐元(新台幣五千一百億元)，稅後淨利約新台幣七百億元，除了旗艦品牌ZARA，還有七個針對 不同年齡層、不同訴求的精品品牌。 歐特嘉像是所有開創王朝的帝王那樣，以所有人仰望的姿態，展現驚人的力量，橫掃全世界的服飾產業。 「快 速時尚」風 從草圖到上架 兩周就完成許多人都說，印蒂集團與ZARA的成功，是來自「快速時尚」(Fast Fashion)的模式，把原本依照一年四季運轉的時尚服飾產業，快轉成每周更新兩次，讓客戶走進店裡，就感受到最新時尚。由於少量多樣的產品，客戶不會 撞衫，因此產品只要一上架，客戶稍猶豫就被買走，造成搶購氣氛。 ZARA每家店的終端銷售機，都直接與總部連線，店長獲得授權直接向總部下 單補貨，拉科魯尼亞的總部當日就知道哪項產品熱賣，也等於得知最新的時尚狂潮吹向何方，總部面積高達二萬四千平方公尺、七二六○坪的設計中心；不只面積全 球最大、設計師全球最多，而且在高科技的系統下，能最快速地將昨天熱賣的時尚元素，設計到明天即將上架的新服飾。從草圖、製作到上架，ZARA只要兩個禮 拜，而這最新的時尚服飾，定價只在新台幣兩千到五千元。 ZARA強勢的通路與產品，讓它可以不做任何傳統的商業廣告，進入任何一個國家都不 須設置發貨倉庫，位在西班牙拉科魯尼亞超強的腦袋與心臟，指揮著全世界十萬名員工，精準地提供滿意的服務。 這些無比精準的科技運用與時尚的 威力，都來自那位只有小學畢業創辦人卑微的開始，「貧窮」，則是磨滅不去的關鍵字。 堅守「成長」理念 只為了賺 錢 不配做企業家歐特嘉到七十幾歲，還會跟同事提及，他十二歲那年，媽媽帶著他到商店買食物，店裡的櫃枱很高，高到小歐特嘉看不到老闆的臉，他聽到老闆不斷對 媽媽說：「何賽法太太，我很抱歉，怎麼都不能讓你賒帳！」不能賒帳的屈辱，像刺青跟著歐特嘉一輩子，出身貧寒的記憶，未曾從他腦海抹去過。 這 個烙印，讓他過去六十幾年，沒有一天休息、未曾享受長假期，不論是生日、耶誕節，或是千禧年，他都用盡全力在服飾產業認真地工作著，而這個熱情持續燃燒了 六十幾個年頭。 歐特嘉強烈的意志力，至今仍然貫徹在公司的每一個角落。他從學徒做起，是一位非常懂得客戶心理的店經理，到了今天公司開五千 多家店，他對員工的第一個要求，一切仍然以重視客戶需求為最高原則，自己的女兒瑪塔（Marta Ortega）進入公司，歐特嘉堅持把她送到第一線的店面從最基層做起。 而這些都只是對技術的堅持，在歐特嘉內心深處，深藏對企業最根本的 信仰，他說：「如果只是為了發財，就不配做企業家！」縱然全世界的財經媒體、商學院都以企業的獲利，來作為經營成功與否的量尺，在歐特嘉的心中，「賺錢」 不是目的，「成長」才是企業最高的價值，歐特嘉相信，「成長是企業生存的根本」，而且企業成長的潛力是永無止境的。 小學徒歐特嘉堅守著「成 長」的信念，持續六十幾年打造出全世界最大的服飾集團，如今歐特嘉終於把成長的觸角伸到台北，除了帶給期盼已久的台北時尚圈欣喜，台灣這個一向熱烈擁抱成 長的經濟體，培育出那麼多懷抱強烈創業精神的企業老闆們，又可以回饋給歐特嘉與ZARA什麼啟發？ (本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控 公司副總經理 ) 阿曼西奧．歐特嘉 （Amancio Ortega） 出生：1936年 身 價：310億美元 2011年《富比世》全球排名第7，西班牙首富 退休：2011年7月 ZARA 總 部：西班牙，拉科魯尼亞小鎮母集團：西班牙INDITEX集團集團市值：約391億歐元全球店數：1759家（集團共5221家） 市場分 布：78國 全球員工人數：超過10萬人從小學徒到兆元富豪！ ──歐特嘉創業大事紀 1950 因家庭窮困，14歲便投入職場，當服飾店送貨員。 1963 創辦服裝製造公司Confecciones Goa，以製造女性睡袍為主。但發現來店裡的客人，目光都放在櫥窗裡的女裝上，於是讓歐特嘉決定減少生產女性睡衣，轉而以販賣女裝為主。 1975 因德國批發商突然取消一張訂單， 歐特嘉找不到其他買主，瀕臨破產之際，在拉科魯尼亞開了一家店，並命名為「ZARA」開始銷售那些產品。 1980 快速時尚的發展，開始改變銷售模式，複製最新流行的服裝，以平易的價格賣出。 1985 成立控股公司Industria de Diseno Textil, INDITEX SA.，將ZARA整合成為旗下子公司。 2001 ‧成立Amancio Ortega基金會，此機構為非營利機構，致力於文化、教育、研究等發展。 ‧該年在西班牙證交所掛牌上市。 2011 七月退休，由集團副總裁Pablo Isla接任。 |
||||||
|
||||||
|
十四年前，一場車禍奪走了阿水的 行走能力，卻奪不走他嚮往財富自由的鬥志；為了實現夢想，他成為合格諮商心理師，並在網路上用「佛洛阿水」的筆名，向大家分享他的台股高獲利心法。 撰文‧林心怡 初次見到佛洛阿水，是個下著毛毛雨的周末午後。為了拍照，我們特別安排在台北晶華酒店二樓的ROBIN'S餐廳，但入口處的幾個台階，對以輪椅代步的阿 水，卻是一大障礙。當下商請飯店人員出動幾位壯丁，合力連人帶輪椅地抬到預定的拍攝地點，過程當中，阿水總是和善地堆滿笑容。 「讓你特地從高雄跑來台北受訪，真是太麻煩你了。」記者不好意思地說，「不麻煩呀，就當出來走走。以前為了累積投資功力、考研究所，為了省錢，我還常常跑 去圖書館借書回家練功呢！」阿水爽朗地回答。 的確，從股市投資累積千萬元身價，到成為一位合格的執業諮商心理師，這一連串的「不容易」，阿水都一一做到了。 每日八小時 鑽研股市追求財富自由家住高雄的阿水，父親是碼頭工人，母親是家庭主婦，在家中三兄弟排行老二，從小就知道，要達到財富自由，自己得更努力才行。所以，他 總是用功念書，考上台大化工系後，由於喜歡與人互動，不想整天待在實驗室，而轉台大財務金融系，希望有朝一日可至金融界發展。 「因為家庭環境並不寬裕，所以我很早就開始當家教、半工半讀，大三升大四那年，我還曾在花旗銀行工作。」阿水笑著說，除了生活費自給自足，一年還存下了十 幾萬元的積蓄，計畫著畢業後順利進入外商工作。 只可惜，二十二歲那年一場車禍意外，傷了脊椎，讓阿水往後必須仰賴輪椅代步。「還記得那次車禍，我在醫院整整躺了三個月，那時我最常做的事就是望著窗外， 什麼話都不想講、什麼人都不想見。」回想突如其來的衝擊，阿水的表情還有些痛苦，似乎不想多談細節。 遭逢人生重大挫折，原本樂觀的阿水，也曾經一度意志消沉，拒絕了不少親朋好友的關心，將自己完全封閉起來。 「還記得當時回家後，悉心照料我的母親，看起來很堅強，從來沒在我面前掉過眼淚，直到半年後，有天父親告訴我，母親總是會因為擔心我，半夜起來偷哭，我才 驚覺不該再讓這麼疼愛我的母親操心。」決定重新振作起來的阿水，計畫從他熟悉的家教業重新調整生活步伐。 「當時我們有個開補習班的親戚，會介紹學生給我，而為了存錢，我也會拚命接家教的工作，一心想把錢存下來投資股票，創造更多的收入。」原來就在阿水受傷後 一年的時間，他看到班上女同學以「證券研究員」的身分，在電視上解析台股，這讓個性不服輸的阿水激起了奮發的鬥志：「昔日同學們都在進步，我怎能在原地踏 步？」幾經分析，阿水開始研究股市，每天研讀的時間超過八小時，希望藉此提早達到財富自由。 為了把每月的開銷省下來投資股市，除了幾本經典書籍外，大多數都是從圖書館借來的，平常也會上網向投資前輩請益；算算至今閱讀過的投資相關書籍，超過一百 本，其中最欣賞的投資名人，則有巴菲特與是川銀藏。 勤做功課 主動索取產業報告取得先機投資股市四年之後，阿水累積了人生的第一個一百萬元。一九九九年，他將從事家教一年多存下的二十萬元，買進他人生的第一檔股票茂 矽，當時他看到二○○○年的千禧年危機，將造成的電腦換機潮，有機會使ＤＲＡＭ需求增加；同時又覺得該檔股票盤整修正已久，於是在二、三十元附近陸續布局 茂矽。 後來，茂矽一度最高漲到九十三．五元，但阿水卻是在茂矽股價跌破頭肩頂的頸線價位五十多元附近，才全數獲利出場。雖然這次的投資依舊讓阿水獲利一倍，累積 了五十萬元的財富，但阿水卻從中領略到出場藝術的可貴。 另一個讓阿水印象深刻的，就是○二年買進的中鋼，他的成本價約在十八元左右，至○三年股價三十多元時，選擇獲利六成出場。 「當時我布局中鋼，是覺得它每年穩健獲利，每年至少配發一元的股利，加上我向鋼鐵公會要的資料，顯示未來景氣可望好轉；而且從線形來看，每回跌破二十元就 是價值被低估，值得持續布局的好時機。」那時的阿水就是以低接存股票的心態，從二十元以下一路往下接，一年後果然得以獲利出場。 又例如，○四年第二、三季期間，當時阿扁連任總統後，因為三一九槍擊事件引發不確定性，讓台積電一路跌破五十元，甚至最低來到四十元附近；阿水覺得台積電 股價偏低，就從五十元以下分批往下買，以半年的時間投入二百萬元，平均成本價四十五元；最後股價在六十五至六十八元陸續出脫，獲利達五成，累積了三百萬元 的財富。 阿水有一套挑選價值被低估股票的選股邏輯，那就是只挑該產業具備「保存期限內」的價值型股票。「例如台積電，當時ＥＰＳ獲利穩健、ＲＯＥ（股東權益報酬 率）數字佳，加上產業趨勢還在往上的前提下，五十元以下買台積電，七、八十元賣出的獲利模式是可以適用的。」選股邏輯 端看產業成長期的「保存期限」「所以在挑股票時，我會看﹃保存期限﹄有沒有過？這個產業還有沒有未來的成長性？如果過了產業成長期的保存期限，我就不會再 買了，像很多趨勢改變的股票股價都回不去了，但產業趨勢向上的股票就不同了。」阿水分析說。 就這樣，阿水不斷找時間重壓價值被低估的股票，直到○六年已讓他累積了五百萬元的資產。 ○七年第三季時，他更全數出脫手上的持股，順利躲過百年難得一見的金融海嘯。「當時指數在九千多點時，爆出三千億元的頭部量，加上領先指標出現警訊、市場 過度樂觀，我就發現情況不對，出清手上的持股，直到大盤在八千點附近季線下彎時，更證明了我的看法沒錯。」阿水笑著說，雖然那段時間忙著研究所課業，但對 於手上的投資部位仍然不敢掉以輕心。 ○八年十月，阿水轉守為攻，開始在二十五元附近買進裕日車。「我發現台灣一年的國產車銷售量是三十五萬輛，但○六、○七兩年共銳減了二十六萬輛，因此我大 膽假設在需求遞延效應下，一旦景氣復甦，車市回溫，裕日車股價表現將有爆發力可期。」當時，阿水同時留意的還有股價四十幾元的和泰車，但他認為，股本約三 十億元的裕日車，行情更值得期待，因此重壓布局。不到一年的時間，阿水在裕日車五十幾元開始出脫大部分，獲利超過五百萬元，讓資產翻倍，累積逾千萬元的獲 利。 從價值型投資與景氣循環股中，挑選適合他的投資標的，是阿水一貫的投資邏輯；而展望今年開春的投資策略，他也會從這兩大方向著手。 首先，從價值型投資的角度來看選股，他會先從ＲＯＥ大於一五％，負債比小於三○％的公司先做初步過濾，且股價在相對低檔的好公司。依此邏輯，他目前正持續 觀察兩檔個股：一是專做工業電腦的廣積；另一則是製造汽車用整流二極體的朋程。 廣積、朋程 列入可持續觀察名單阿水指出，廣積百分之百持股專精於遊戲機、醫療生產的子公司廣錠科技，今年一、二月訂單滿載，因此未來會觀察該公司在年假效應下，一月 營收是否可達到一．八億元以上，若有機會達成，則可在三十五元以下逢低布局，目標價上看五十元，停損價則可設在三十元附近。 至於朋程，他觀察到該公司一月在工作天數降低時，營收還能逾二億元；獲利成長佳，目標價至少逾一百二十元，拉回接近八十元可伺機布局，至於停損價則設在七 十元附近。 從景氣循環股的方向來看，阿水認為食品、鋼鐵、塑化等許多產業的週期都已到高檔，不然就是已經過了他心目中的「保存期限」︵例如面板與ＤＲＡＭ︶，因此， 並無他心目中股價偏低的合適標的。倒是電子股方面，阿水反而覺得智慧型手機低價化題材的聯發科、華寶、可成可以持續追蹤觀察。 「其實我做每一筆投資時，都會預先設定買進與賣出價位，並且嚴格執行。現在我也常常鼓勵年輕人，要及早做好投資規畫，因為光靠死薪水，真的很難達到財富自 由的目標。」在阿水的眼中，每一分投資都必須謹慎，也因為他勇於接受挑戰，讓他即使不良於行，依舊能一步步完成自己的夢想。 佛洛阿水 出生：1976年 現職：諮商心理師、專業投資人 經歷：專職家教 學歷：高師大輔資所、台大財金系 佛洛阿水投資 5心法 1. 不買「貴」股票：買被低估的價值型股票與景氣循環股。 2. 嚴守投資紀律：進場投資時，就已經預設了出場的條件。 3. 沒有賠錢的條件：不融資拉大槓桿，控制投資風險。 4. 從財務數字挑好公司：ROE（股東權益報酬率）＞15％、負債比＜30%，近三年EPS穩定在3～4元以上，獲利波動度低的價值型股票。 5. 輔以量能、形態等技術面觀察：從成交量、技術形態判斷，例如爆量不漲，走勢可能下修；窒息量後，可望反轉。 佛洛阿水財富3階段 第1階段 累積100萬元── 1999年至2003年透過家教收入的儲蓄，累積20多萬元投入股市，靠著茂矽、中鋼等股票，四年在股市獲利100萬元。 第2階段 累積500萬元── 2004至2006年平均成本45元買進台積電，持有一年多，在股價68元附近出脫，加計股息獲利近六成，並搭配部分期貨價差交易，累積500萬元的財 富。 第3階段 逾千萬元── 2007至2009年避開金融海嘯後，在25元附近布局裕日車，並在股價50元以上賣出大部分持股，資產翻倍累積至1000萬元。另2010年第四季至 2011年上半年，投資寶來證獲利四成後，近期開始布局廣積。 春耕布局重點 1. 股價被低估的股票：廣積、朋程。 2. 智慧型手機低價化題材股：聯發科、華寶、可成。 |
||||||
http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=94&id=6401
「我以為是叫iPad 3呢，我們之前一直這麼叫它。」李奇(化名)看著網上新版iPad的發布，有些得意又有些擔憂。作為深圳龍華富士康工廠的一名工人，他參與過iPad 2和此次New iPad的生產。
他所擔心的是iPad的銷量，如果銷量上不去，自己可能又會被派去支援蘋果手機生產。他接受《第一財經日報》採訪時表示，就在發佈前的一天，他們的生 產線每小時能夠量產150台New iPad。目前，每週休一天，而之前做iPhone 4S時，幾乎每個月只能休息一兩天，經常加班到晚上8點。而進入3月份後，他和工友們已休了3天假。對此，他覺得心裡有些不踏實。
在富士康龍華廠區，李奇所在的廠區有iPad組裝段、測試段，而他每天的工作就是把手上的一些按鍵、排線按照凹槽的位置組裝好，「除了我所在的這一層，還有幾棟都在生產New iPad，每一層的工人分工有些不同，有負責組裝的，包裝的，還有負責倉庫的。」
「New iPad」是今年年初的時候開始量產的，最初每條產線一個班，也就是10小時內產量在1000台以內，但春節後產量逐漸提高到現在的每小時150台。」李 奇每週6天工作，1天放假休息，最近每月大約加班80個小時。他的底薪已經從入職時的900元調為2350元，加上加班的錢，每個月稅後可以拿到3500 元。
在李奇看來，New iPad和原來做過的iPad 2差不多，至少外觀看起來是這樣，但功能會強大些。「比較一下兩代產品在流水線的工站設置，現在的有30多個，原來根本沒有那麼多。」 通常，一個工站代表著一個既定動作——組裝連接器或者組裝齒輪。
他告訴記者，iPad生產線管理嚴格，穿靜電衣，過安檢門，檢查程序比其他事業部多了不少，上班的時候規定不能講話，更不允許偷懶。「但比起iPhone 4S的生產，那算是輕鬆多了。」
去年5月，李奇和工友參加了人力資源處舉行的支援iDPBG觀瀾說明會——iDPBG是生產蘋果手機的地方。他們被告知，需要在9月13日至 12月31日支援iDPBG觀瀾廠區量產蘋果最新一代手機，即iPhone 4S的生產。富士康科技集團副總經理趙善平代表總裁郭台銘在會上說，「因為手機產量很大，公司需要在iPad生產線上抽調人手進行支援。」
去之前，李奇很興奮，除了享受觀瀾廠區免費的住宿、加薪等福利外，還可以看到蘋果手機。「當時蘋果手機名氣已經很大了。」這是他第一次接觸除了諾基亞 以外的手機生產線，他在日記裡寫道，「第一次與iPhone 4S親密接觸，它不愧為世界最好的智能手機，硬件和軟件都非常棒。」
「我們之前做的基本都是蘋果的平板電腦，從來沒有做過蘋果手機。作為新手上班，邊學邊做，午後上班，我所在的生產線才正式做了100多台機。」呆了一週的李奇發現生產手機比生產平板電腦累多了，宿舍環境也不比以前。
「7點上班，每天不到6點就要起床。上一天班連10分鐘的休息時間都沒有，上午3個多小時，下午4~6個多小時一直在工作。」李奇說，在iPad生產線時，除了吃飯時間，還有2到3次10分鐘的休息時間。
而另一名在觀瀾廠區長期從事iPhone手機生產的王華(化名)也對記者表示，一天一條生產線要產出3500部以上，不放假在廠區內已經是一種常態。
隨後調回龍華iPad生產線的李奇對那段時期的記憶則停留在「極為辛苦」上。不過，他也拿到了進入富士康兩年來最多的一次工資——稅後5000元。對於剛剛在湖北老家買了房子的他來說，這還算是一件值得高興的事兒。
李奇不希望生活有太大的變化，據他觀察，最近一週又有100多人從深圳iPad生產線上離開，前往成都廠區。「這是一個信號，如果持續放假，我們這批事業部的人肯定會抽調到其他部門或者離開深圳。」這顯然不是他所能掌控的。
30年的時間使劉滄龍脫胎換骨，他正在「礦業+金融」兩條路上飛速奔跑，卻被意外絆到——開工僅4天的宏達鉬銅項目即被當地政府永久叫停。
在清華大學新聞與傳播學院一位教授的「指導」下，劉德山關閉了微博的評論和信息接收功能。「這個世界，終於清靜了。」
劉是四川宏達集團副總裁、董事局秘書。2012年7月之前，他經常在微博上轉發名人名言，以及宏達集團或董事局主席劉滄龍在各種評選活動中獲獎的信息。未曾料到一場突如其來的事件，讓鉬銅項目的母公司宏達集團在網絡上受到來自四面八方的詬病。
截至目前，宏達集團總資產近350億元人民幣，成員企業37家，控股2家上市公司，主營業務涵蓋工業、礦業、金融等六大板塊，年銷售收入超過250 億元。其掌門人劉滄龍與其兄劉海龍，曾以130億元的身家成為2010年胡潤礦產榜首富，他們在2011年富豪榜上的財富為240億元。
強悍的「礦王」
難以想像，從四川省什邡這樣一個小小的縣級市，可以走出一位「礦產首富」。南方週末記者獲得的宏達集團資料，拼出了這個財富故事的輪廓。
最初，劉滄龍是一位榨油廠工人，所在的工廠叫做四川德陽什邡民主榨油廠。1979年，改革開放不久，公社決定給效益不佳的榨油廠找個能人。24歲的 劉滄龍已經在這裡幹了7年，勇敢競聘當上了廠長。在土地包產到戶，而磷肥等肥料稀缺的時候，他帶著工人在空閒時間做起了「幽幽肥」，民主磷肥廠由此起步。 3把鐵鍬、500塊錢、40平米倉庫是其日後巨大財富的發端。
從一開始，「能人」劉滄龍就展示了他的敏銳與強硬。
彼時，生產磷肥的主要原料硫酸被兩大國營大廠金河磷礦和四川化工廠把控，「為了不受制於人」，劉滄龍決定自己做硫酸。但當時正撞上一輪宏觀調控，凡 在規定期限內項目投資建設未達到50%的，統統下馬。劉滄龍在工廠裡吃住56天，硬生生地趕在大限前將建設完成了70%，擠進生存線。而硫酸價格也從每噸 300元，漲至宏觀調控後的每噸900元。
相同邏輯的故事，此後沿著產業鏈在劉滄龍身上反覆上演。而幾乎每一次，他都賭贏了，隨之而來的是財富版圖的不斷擴張。
製造硫酸的原材料是電解鋅，在打算進入該領域時，劉滄龍和他的下屬對電解鋅技術全然無知。1993年，民主磷肥廠進行股份制改革，成為四川宏達化工 股份有限公司。劉成為掌舵者。次年他投產了電解鋅項目。「當時電解鋅還很低迷，但越是別人不做的，我越要做。」在一份材料中，劉滄龍說。
而電解鋅的上游就是有色金屬礦產。為了工業產品源頭供應充足，劉滄龍決定進軍礦業——這便是他日後成為礦業大王的開始。
「當時股東很多都不同意，那個時候投資礦產有很多風險。」劉德山對南方週末記者說。但劉滄龍以近乎一意孤行的態度，提出「走出什邡，尋找資源。」他的理由是：「全世界的有色金屬工業裡，很重要的一點就是誰擁有資源，誰就有話語權」。
「他（劉滄龍）親自帶著乾糧踏遍很多礦山。」前宏達股份有限公司總會計師包維春說。而據主要負責探礦和採礦前期工作的宏達集團副總裁李克明介紹，他 們曾考察過的礦山不下500個。海拔6000米的崑崙山、海平面下170米的吐魯番盆地也都去過，這無疑需要很強的身體和心理素質。
類似於「極限運動」式的勘探持續了8年。2003年，宏達股份以5.6億元的現金，控股開發儲量居世界第四、亞洲第一的云南蘭坪鉛鋅礦。同一年，劉氏家族還出資2.8億元，吃下期貨業龍頭企業中國國際期貨經紀公司46.9%的股權。
「蘭坪礦過去是國有礦，在公開招標之前，每天都有上萬人偷礦、搶礦，還有一些小型的當地礦場，場面混亂，每天要有武警守在那裡執勤。我們中標後，還一度有當地人出錢要買領導的人頭。」劉德山說。這一項目後來納稅額一度佔到蘭坪縣90%的財政收入。
自此，劉滄龍的財富以一個超乎尋常的加速度增長。其礦業版圖不斷擴張，四川甘洛鉛鋅礦、攀枝花釩鈦磁鐵礦、云南怒江跑馬坪鉛鋅礦、西藏銅鉬礦、新疆煤礦等項目陸續敲定。
「宏達集團有望於不久的將來成為中國最大的鉬金屬生產企業。」宏達集團董事局副主席、宏達鉬銅有限公司董事長楊騫2007年在四川省民營經濟工作會上表示。而中國目前是世界最大的鉬生產國，佔全球產量的35%，國土資源部計劃將鉬歸為國家資源（保護性開採礦種）。
2007年，宏達集團進軍非洲，在坦桑尼亞成立中非國際礦產資源有限公司，註冊資本1000萬美元。3年後，2010年12月，宏達集團與其他48家企業共同參與坦桑尼亞最大國際招標——姆處處馬煤礦和林剛噶鐵礦項目，並被選為最優投標人。
「這兩個項目總投資30億美元，一旦投產，其產值將佔坦桑尼亞全國GDP的27%。」劉德山說到這兩個項目時難掩驕傲，「這已經不是單純的企業行為了，是國家之間的合作。」
就在這一年的胡潤百富榜上，劉滄龍家族以130億的資產首次成為中國「礦產首富」。
「農民企業家」
儘管在商業和投資上手法凌厲，但如果見到劉滄龍本人，會覺得他並無什麼特別之處。「劉滄龍普通話講得不是很好，四川口音重。」一位接近宏達集團的人士對南方週末記者說，「他對著裝不太講究。」
「我的出身不好，初中畢業以後沒有機會讀書。」劉滄龍在一次採訪中說道。
改變劉滄龍命運的是一次深造機會。1980年中期，四川省政府派一部分年輕有為的企業幹部到深圳大學學習。劉滄龍就是其中之一。
在前往深圳之前，劉滄龍一直把銀行當做是存錢的地方。「去之前我只是想，為什麼要負債經營？我掙的錢，憑什麼讓銀行切一塊走啊？」劉滄龍在深圳大學除了悟出負債經營、做大蛋糕，還在浩如煙海的信息中學到了股份制改革的好處——有利於企業跨業經營、拓寬融資渠道。
1993年，劉滄龍操刀股份制改革，將當初的聯營企業變成了新成立的宏達化工股份有限公司。此後的6年間，宏達先後併購了周圍的磷肥廠、房地產開發中心等六間企業，其中之一是曾經叱咤什邡化工界的四川什化集團。該收購發生於1999年11月，全資收購共耗資1.1億元。
劉氏源源不斷的資金來自何處，至今並不清楚。
2001年底，宏達股份在上交所上市，募資4.59億。
「劉滄龍的經營思維此後改變了很多，但是骨子裡對財務的小心謹慎沒有變。」一位熟悉宏達集團的人士對南方週末記者說，向銀行貸款時，他會詳盡研究還款時間和利息時間。
也在這個時候，劉滄龍開始有意告別過去野蠻生長的方式，提出「任人唯賢，杜絕親屬進廠」等規定，並開始重構管理層。一個標誌是，他並沒有將集團完全 交給自己的獨子，而是引入了職業經理人——從四川金路集團總經理的位子上進入宏達的楊騫。楊當初在海南省經貿廳及其直屬公司任職時，為當地引進了馬自達生 產線。
近年來，劉滄龍將自己的經營想法總結成了「民營企業三關」：家族制的束縛、多元化發展、國際化發展。2010年4月，劉滄龍卸任宏達股份（上市公 司）董事長一職，由楊騫接任。緊接著，他又把自己的獨子劉軍推到台前任宏達董事。「現在宏達內部80%以上的高管都是以前國有企業過來的職業經理人。」宏 達股份副總經理何樂瓊說。
劉滄龍還曾於2010年9月出席了巴菲特和比爾·蓋茨於北京舉行的慈善晚宴，他甚至當場邀請這兩位世界巨富和慈善家前往四川。
千億計劃，意外折戟
2010年起，宏達集團開始了內部的「第二個改革開放30年」。為此，宏達集團2010年4月在峨眉山開了一次高管懇談會，被叫做宏達的「十一屆三中全會」。
生於1955年、從毛時代過來的劉滄龍，講話和行事風格都有屬於那個時代的影子。
「2005年至2010這五年，我們確實做了一些事，但具體發展是停滯不前的，內部是一潭死水，人員大幅上升。」劉滄龍在該次會議上說。他為宏達設定的目標是：到2015年實現產值1000億元，利稅100億；2020年實現產值2000億元。
大力滲入金融板塊是宏達集團二次創業的一個重心。2010年11月，宏達集團控股的四川信託在成都開業，後者實際上已經停業重組了11年。
「1999年前後，四川開始整頓信託業，但一直沒有方案出來。四川信託的牌照在2010年即將到期，必須要有個人能把四川信託重新做起來。」宏達集 團一位內部人士告訴南方週末記者，「這期間有外地的企業希望接手四川信託，但是省裡還是希望找本地企業來做，後來就來找過他（劉滄龍）幾次。」
資料顯示，截至2011年11月末，四川信託累計成立項目319個，總規模1259億元；目前存續項目258個，總規模841億元。
在新組建的四川信託中，劉滄龍出任董事長。「但經營主要交給專業人士。」劉德山告訴南方週末記者，目前劉滄龍一半時間在全國工商聯負責組織委員會，有關中國民營企業的黨建工作，相當於組織部。在宏達集團，劉滄龍目前只負責高層任命和戰略投資決議，其他交給職業經理人處理。
在原有的工業部分，為了實現千億目標，已建項目紛紛「大幅提速」。其中包括攀枝花釩鈦項目，總投資48億元，投產後年預計銷售收入1000億元，什邡鉬銅項目，總投資104億元，預計年銷售收入600億元。此外，還有新疆煤礦項目以及內蒙古清潔能源項目。
不過，令劉滄龍始料未及的是，開工僅4天的宏達鉬銅項目即被當地政府永久叫停，不過，一直緘默以對的宏達集團並不慌張，一位內部人士透露，「已經有好幾個地方的招商局、發改委找上門來了。」
|
||||||
沿著美國八十五號州際公路，從喬治亞州進入阿拉巴馬州，一望無際的森林、草原出現在眼前，這裡是美國南北戰爭時的南軍大本營，是畜養黑奴的農業大州，也是電影《阿甘正傳》的阿甘故鄉。 現在，這裡不再只是產棉花，這裡還產汽車，有三家汽車廠、四家汽車引擎廠在這裡投資蓋廠，包含德國賓士（Mercedes-Benz）、韓國現代 （Hyundai）、日本本田（Honda）及豐田汽車（Toyota），去年一年總共生產七十五萬七千輛車，是台灣汽車年產量的兩倍以上。 比汽車生產量，這裡僅約底特律的三分之一，但比投資內容卻是大不同，這裡是國際汽車公司投資美國的最大基地，讓八十五號州際公路周遭布滿了汽車零配件廠：六十五家德國、六十五家日本、六十家韓國企業蜂擁到這裡投資，阿拉巴馬州已成了全球崛起最快的國際汽車之都。 讓我們走進過去兩年在北美快速崛起的汽車廠：韓國現代汽車，從它身上看美國如何讓外商，在阿拉巴馬州快速崛起。 車子從蒙哥馬利市中心開往現代汽車廠，兩旁除了草原、牧場上的牛、馬之外，什麼也沒有。我們開始納悶：車廠的工人、鋼材要從哪來？ 工人坐冷氣房，管全自動廠房 深入工廠，令人震撼的一幕出現了：這座工廠一年可以生產三十三萬輛汽車、六十七萬個引擎，但進入生產線的前端，卻沒有任何的工人，我們只看到機器人手臂不斷的上下揮舞、發出火花，以及不斷自動移動的汽車生產線。 現代汽車公關暨銷售部資深經理伯恩（Rober Burns）告訴我們，一輛車大約有六千個焊接點，前面的三千個焊接點在原料、零組件階段即已完成焊接，剩下三千個焊接點則由機器人處理。 也就是說，這是一座全自動化焊接的汽車廠，甚至從汽車噴漆到座椅安裝，都是由機器人自動完成。 工人在哪？伯恩指著機器人工廠上方的控制室，原來，美國的工人正坐在冷氣房裡，監督機器人的運作狀況，並且輸入程式來操作；只有到了最後段的細部組裝與品檢、測試，才需要人力。 於是，全廠只有二千五百名員工，比一般車廠少，分兩班作業，伯恩說，高度自動化、運用機器人，可維持品質一致性，把不良品降至最低。 但全自動化的機器工廠，有錢就能蓋，這就能代表美國製造業崛起？當我們見到了現代汽車行政兼法務副總裁尼爾（Richard E. Neal），他告訴我們一個驚人的數字，才完全了解美國政府重振製造業的決心！ 原來，這二千五百名員工，有九九％完全沒有汽車製造的工作經驗，這裡以前是一片牧場與荒野，養著數千頭牛，居民多半是從事畜牧業、紡織業或者是餐廳的服務生。 全美第一，政府幫企業訓練工人 他們如何把一千七百英畝的土地變成現代汽車廠，牛仔、餐廳服務生又如何變成汽車廠工人？ 尼爾說，阿拉巴馬州政府有一個工業發展計畫（AIDP，Alabama Industrial Development Program），協助汽車工廠招聘及訓練工人，讓工人還沒進廠前，就具備汽車製造技能。這是全美第一個、由州政府主導的製造業招聘訓練計畫。他們還蓋了 一個機器人科技園區（Alabama Robotics Technology Park），為企業提供量身打造的員工操作機器訓練。 台商雷吉達公司（Regitar USA）總裁蔡裕棟說，這裡給外商的優惠是，投資前就替外商訓練員工；沒工人，我幫你找；工人不懂機器人，我教你；廠蓋好那天就能馬上投產，開工就可以生產賺錢了。 工時比台灣還長，但薪水加倍 更讓我們訝異的是，美國工人雖然吹著冷氣遙控機器人，但每週工作時間達五十小時，比一般美國工人多出十個小時，也比台灣工人多了八小時，甚至還有員工必須開車六十英里、花兩小時通勤上班者。 但我們走進工廠拍照時，這裡的工人都面帶笑容，真誠的伸起大拇指說，「這是很棒的工作環境！」（It's a great place to work）原來這工作讓他們薪水比以前多了一倍，蔡裕棟說，現代設廠之後，讓其他工廠很苦惱必須跟著漲薪水，才找得到人。 汽車廠的平均建廠成本都超過十億美元，自然帶來了更好的薪資水準，且還會帶動零件供應商、物流服務等相關行業跟進設廠，人力需求大，薪資自然往上。 但跟底特律相比，這裡薪水仍低了五成，工時又長，美國強勢工會的問題怎麼辦？從現代汽車的員工制服上，我們看出了玄機，這裡每個人穿著同樣的制服，制服繡上名字，不管是高階主管或生產線員工。 尼爾說，他們向來以團隊概念運作，稱呼同事為「隊員」（team members），也提供具有競爭力的工資、優渥的福利。例如工廠旁有棒球場，週末有各式運動與社團活動等等。 這裡沒工會，是招商成功關鍵 這樣的做法，除了刻意打破勞資階級的分別，背後的重點是，他們寧可高薪、給各種福利，就是不鼓勵員工組工會，甚至由政府帶頭反對組工會。這也是州政府招商相對成功的關鍵：這裡沒有工會。 在生產線末端，總算看到了美國的工人，他們做汽車後段內裝，接著做最後的檢查與測試。訝異的是，我們看到了汽車鋼板的倉庫，問這些鋼板從何而來，得到的答案竟然是，韓國本土運來。 但是，厚重的鋼板運輸、汽車運送怎麼解決？原來，州政府替現代汽車拉了一條火車線進來，鋼板從韓國運到，直接用火車送進來，接著火車再把汽車送出口，兩個半小時的車程全用火車。 就在火車線旁，還有一家Glovis，是韓國物流公司，負責物流，包括鐵路或卡車的交貨，以及韓國零配件進口的運送。量身訂做的火車站、物流系統，讓韓國生產的鋼板，越過太平洋、穿過巴拿馬運河，在美國組裝成為汽車，搶占北美市場。 現代汽車打下美國本土、加拿大，甚至波多黎各的汽車市場。兩年前，他們原本預定每年生產三十萬輛車，現在產能達到了三十三萬輛，同時，又帶來了同集團的起亞（Kia）汽車在鄰近的喬治亞州設廠。帶來了七千個相關製造工作機會，以及周遭相關服務業近三萬個工作。 因此，十七年前的棉花之都，如今正蛻變為德、日、韓各國齊聚的汽車聚落，成為全球新汽車製造中心。 | ||||||
編者按：
這是另一個參加倫敦奧運的中國代表團，這是以自己的方式參與奧運的一群中國人。他們在聚光燈永遠打不到的地方，但同樣在自己生活的賽道，向人類的盛會遞交了自己微小但體面的才智。
2012
年8月12日，本屆奧運會的五環旗將會在倫敦碗降下。那一天，中國會在金牌榜上排名前列；瀏陽花炮技師黎舒林會等來夏天的尾聲，隨著酷暑的消退，花炮廠的
工作時間會越來越長；王雙和劉劍這樣的商人，則會把目光望向4年後的巴西，那裡有他們的下一杯羹；東莞代工廠的噴漆工人鄒天奎，會回到他巴掌大的出租房；
而在清潔工吳文信這裡，時間似乎是停滯的，她日復一日地清潔著奧體中心的訓練場、廁所、浴室、更衣室。
他們重新定義了「參與奧運」。不在倫敦，但這個夏天仍是他們的奧運，以及他們的更高、更快和更強。
前期參與製造這些特許商品的工人們，有些甚至已經不記得自己曾為這場世界上最大的體育盛會作出過貢獻。只記得自己曾「給很多零件上印上一個大大的眼睛」。
日光燈下的辛勤
2012年7月30日19時30分，倫敦奧運會男子10米氣步槍決賽激戰正酣，噴漆工人鄒天奎結束了一天的忙碌。他鏟掉了工位前風槽入口的油灰，將手噴槍和工模放妥當，和工友們一同湧向工廠的大門。
仲夏嶺南，空氣燥熱沉悶，夜幕籠罩著這個位於東莞市東部的小鎮。人潮中，伴隨著打卡時「滴」的一聲，鄒天奎擠出了廠外。鄒天奎安身的東莞鑫達玩具禮 品有限公司（以下簡稱「鑫達」）位於橫瀝鎮新城工業區。7.3萬平方米的廠區，整齊排列著7幢廠房和6棟員工宿舍，有著3800餘名員工。2010年底， 鑫達公司獲得了倫敦奧運特許紀念品生產商Corgi公司的生產授權，鑫達作為一家「奧運代工廠」而受到注目。
這一年，中國國民生產總值（GDP）趕超日本，成為世界第二大經濟體的預言成為現實。但在東莞，從事加工製造業的企業依舊多處於產業「微笑曲線」的中部，附加值較低。
在過去的16年裡，這家主要生產合金及注塑模型玩具產品的企業發展穩定，並與部分國際著名的玩具公司建立了良好的合作關係。製造一個「文洛克」紀念 品需要經歷壓鑄、打磨、電鍍、手噴、移印、裝配、包裝七大工序。等它來到噴漆工鄒天奎手中時，已經是一個具有初步形狀的合金小人了。在鑫達生產奧運紀念品 接近兩年的時間裡，長期使用的是涉及各個工序車間的近470名工人，鄒天奎負責的是給這些毛坯噴上金色、天藍色或者暗紅色的漆色。
坐在車間裡24小時長明的日光燈下，右手握噴槍，左手將依據產品形狀留存罅隙的片膜覆蓋在半成品上，輕叩開關。鄒天奎每天的工作就是重複這個動作， 按照慣常速度，他每天要給2500件到3000件紀念品上色。工位前風槽的抽風設備會將噴出的油漆霧氣吸走，人大量吸入生產用的油漆會危害健康，因此他常 年都在一張口罩之後呼吸。口罩減少了危險卻不能清除，這令他可以每小時多獲得3角5分錢的收入。
為了確保噴塗準確，每一款紀念品噴塗時，都要先試噴30個樣品。最初的嘗試並不順利，雖然公司配備了專用的原料以及工具，但噴塗效果並不十分理想。 在技術人員的指導下，鄒天奎和工友們一起進行了反覆嘗試，比如在油漆中添加固化劑，或者是噴塗後將半成品進行90度加熱。困難最終被逐一化解，多次試驗之 後，油漆不會再輕易脫落，產品的色澤、觀感等也達到了預期。
「雖然我不喜歡油漆的氣味，但還是捨不得每小時多出的這些錢。」鄒天奎2008年進入鑫達，如今42歲的他感覺自己年歲已長，能折騰的時間無多，所以對現在這份工作感到滿足。在他的頭頂上，一台積滿塵灰的吊扇兀自地轉著，呼呼作響。
重複的生活
由工廠南門右轉，穿過幽暗的巷道，再左轉前行兩百餘米，就能抵達鄒天奎的住處。
在他下班的路上，小販在道路兩側席地而坐，面前鋪展開廉價的衣服、碟片、蔬菜和水果。六元一份的快餐店前，身著橘黃色工作服的員工們常排起長隊。熱氣騰騰的粉麵攤，也總被人群圍攏。不遠處，是一家常年掛著「虧本清貨」牌子的鞋店，門前的牌匾閃爍著刺眼的紅光。
鄒天奎夫婦和他們11歲的兒子，都住在一間位於五樓的只有十餘平方米的狹小房間裡。每月租金150元。樓道中燈光昏暗，樓梯口，堆放著住戶們丟出的垃圾。
「我1997年就從重慶來東莞了，當時就是老鄉拉老鄉。」離開了重慶市綦江區郭扶鎮仁和村的家，開始打工生涯的鄒天奎成為了「世界工廠」的一名製造業工人。2000年，因為妻子懷孕，鄒天奎返回村子，三年後鄒天奎再度來到東莞。到現在，他已經在東莞生活了12年。
兩年前，鄒天奎兒子也來到了東莞，在鑫達公司旁的民辦學校匯星小學就讀。平日裡，因為擔心工廠附近「車多、人多」，鄒天奎夫婦常會厲聲告誡兒子不要 單獨外出。這個馬上就要念五年級的孩子，平日裡最大的愛好是坐在家裡簡易的床上看電視。在玩具廠工作的鄒天奎，這些年幾乎沒為兒子買過玩具。
鄒天奎也沒有運動的習慣，和兒子一樣，他的興趣目前也只剩下電視了。每逢週日不用上班，他常常會睡一個懶覺，然後去附近的一家超市逛逛，買些生活用品，或是去樓下不遠的菜場，買一些青菜。
重複是他生活的關鍵詞。12年裡，他每年暑假會回一次老家，因為這個時間回家，親友多不在，不用迎來送往，省錢。同樣是這些年裡，他換了五份工作，從一個大小伙子一轉眼人到中年，但還是打工，家裡也沒什麼太大的起色。
不過，2012年夏天鄒天奎還是「奢侈」了一下——花費兩千多元「巨款」買了一台空調。作出這個決定並不容易，他先後和妻子討論了幾次，最終才在商 場促銷時下定決心。去年炎夏，由於持續高溫，一家三口只好鋪蓆子睡在了地上，為了通風，睡覺時屋門不得不保持著敞開狀態。「太熱了，睡不好；再說錢都存著 也攢不到多少，到下一年還有可能貶值了。」
與奧運無關
奧運會開幕後的每天清晨，他依舊是匆匆吃完一碗青菜面條或者炒飯，便趕往工廠。
早上七點半到晚上七點半，除了1個小時午飯時間，其餘的11個小時，他總是在生產線旁忙碌著。每週，週一到週五中有7個小時、週六有5個小時為正常工作時間，其餘的工時按加班計費，發放1.5倍的工資。
公司的人員流動性大，招工一直是件棘手的事。橫瀝鎮外經辦主任余魯贛介紹說，前不久鑫達公司表示希望再招500人左右，但現在遇上招工難，「很難想像之前鑫達有上萬人」。
26歲的彭勇是裝配車間的員工，自2011年4月起在鑫達公司工作。參與了奧運特許紀念品裝配的他還記得，吉祥物與奧運火炬的裝配比較容易，多數隻有兩到三個部件；而倫敦巴士的裝配就比較複雜，有的巴士部件多達十餘件。
平日裡，彭勇很喜歡看籃球比賽，喜歡籃球運動員王治郅。2008年奧運會舉辦時，他的女兒剛剛出生不久，那時他還看了幾場籃球比賽。而今，女兒在老家由外婆照料，他和妻子都在鑫達公司上班，「沒有什麼時間看奧運」。
前期參與製造這些特許商品的工人們，有些甚至已經不記得自己曾為這場世界上最大的體育盛會作出過貢獻。41歲的工人李玉秀已無法準確地描述出吉祥物 和紀念品的造型，「好幾個月了，接觸的玩具太多了」。移印車間的工人甘德志，也只記得自己曾「給很多零件上印上一個大大的眼睛」。
北京時間2012年7月31日晚，中國隊在本屆奧運會獲得的金牌總數已經達到了10枚，鄒大奎還是沒有看過任何一場比賽。他的妻子在與幾名工友一同打麻將，他站在走廊如豆般的燈光中，吃著一支一元錢的冰棍。
在看了一會兒妻子打麻將後，他有些睏倦了。當南方週末記者告訴他上色的那些個「小物件」每個價值9.5英鎊，相當於近100元人民幣時，這個大部分時間裡沉默的中年人驚異地「啊」了一聲，這些錢相當於他重複上色動作4500次才能拿到。
「太貴了。」他想了一會兒喃喃說道。
這是50歲的江西農民吳生崽第一次出國，也是最後一次。
2011年3月6日，他從老家樂平坐車到南昌，然後乘飛機到香港，接著從香港飛到東非國家肯尼亞首都內羅畢，再從那裡轉飛贊比亞首都盧薩卡。這是一趟幾乎環繞半個地球的旅程。
出了機場，一輛皮卡將與吳生崽一同來「淘金」的工人們送到320公里外的一個工地。
不到一年，與吳生崽同行的四名老鄉中，已有三人提前回國。他們要麼是因為想家，要麼是不能適應當地生活，或者是身體不好，不過，最重要的還是現實和夢想的差距。
吳生崽繼續留下來，後來從工地轉到屬於徐建學家族的科藍煤礦工作，結果將生命永遠留了下來。8月4日，數百名當地僱員對科藍礦區發起衝擊。吳生崽在這次衝突中身亡，另外還有四名中國員工受傷。
自從徐建學2003年投標攬下贊比亞南部與津巴布韋接壤處的科藍煤礦後，這樣的勞資衝突已經大大小小發生多次。2011年，贊比亞新上台的反對 黨「愛國陣線」領導人一直把那次交易塑造成「中國掠奪」的典型題材。從媒體上一直感受到的都是中非友誼的中國工人出國務工前，無法想像當年的黑人兄弟一旦 反目成仇，雙方竟至於擺起你死我活的陣仗。
此次由勞資糾紛引發的工潮，至少是中資業主入主科藍煤礦近年來爆發的第三次惡性暴力事件。第一次發生在2010年2月，一個叫鐘庭輝的中國帶班 被騙出廠區，遇襲身亡。第二次發生在同年10月，兩名脾氣素來暴躁的監工吳玖華和肖利山朝衝擊廠區的黑人開槍平射，打傷11人。「過幾天就死個人，工人們 幾乎習以為常。」 已經回國的中國工人張曉清對財新記者說。
中國駐贊比亞大使館答覆財新記者採訪時稱，目前留在科藍煤礦的中國工人情緒漸漸穩定，安全形勢良好，礦區設立了警察局，並於8月11日復工。
那些在礦區工作過的人則普遍相信，平靜之下暗流湧動。在動盪而混亂的贊比亞，政府難以平穩負責運行，恩怨情仇能否處理妥當，要靠企業管理層守法 運營，靠勞工群體理智配比權利義務，還要靠雙方有效溝通彌合分歧。但在科藍，實際的情形是勞資之間的關係在每次衝突之後不是改善，而是繼續惡化，矛盾一直 在不斷積累之中。此次勞資雙方能否修補信任，建立對彼此的尊重，未見曙光。
吳生崽之死
8月4日，星期六，是科藍煤礦工人發工資的日子。一般這時候公司應該擠滿了人，但是那天卻一個人影也沒有看到。中國工人以為當地工人又罷工了， 沒有太在意。碰上罷工，只要關起門不外出，通常不會有大礙。這是一種自我保護，因為伴隨罷工的通常還有石塊從圍牆外從天而降，指不定會砸中誰。
在目擊者對財新記者的講述中，此後的過程驚心動魄。中午12點20分，三四百名當地員工突然聚集，開始衝擊距離他們最近的2號礦井，打砸搶行為 幾近瘋狂，仍在工作的當地員工受到人身威脅。兩名中方員工和兩名當地保安以及當時仍在工作的贊比亞員工躲避不及被打傷，其中一名傷勢較重，當天下午被送往 醫院後縫了五針。
下午2點左右，罷工工人從2號井轉至1號井。衝突掀起又一撥高潮。兩名中方員工受傷，隨身衣物財產被搶。3點左右，幾百人轉移到了仍在建設中的 5號礦井。此時5號礦井有五名中方勘探及建設人員，其中就有吳生崽。吳生崽五人見形勢不對，迅速從後院小門撤離。無人看守的駐地隨後遭到洗劫，罷工人員破 門而入，哄搶財物並破壞設施。吳生崽五人撤出生活區後，逃生方向轉至地下。倖存者後來解釋說，他們認為單一入口的封閉空間更易自保，於是迅速通過45°斜 坡的礦道向礦井下轉移。
五人中三人提前跑進礦井。吳生崽和另外一個20多歲的小夥子落在後面。吳生崽本來跑在前面，後來他腿被砸傷，速度慢下來，就讓小夥子跑到前面，自己斷後，兩人一前一後進入礦井。
罷工人員尾隨至井口，並沒有跟隨進入礦道，而是向內投擲石塊、磚頭等雜物。這種行為在礦井區造成的傷害特別嚴重，就像有人掉到井裡，上面的人往 井下扔石頭。更殘忍的還在後面。有人把平時用來運煤的礦車車廂推入礦井，礦車沿著軌道呼嘯著向礦井深處滑落。五名中方人員中，有四人及時避開，鑽進緊急避 難用的礦道。
之前腿部已經受傷的吳生崽，行動不便，來不及離開軌道，被高速滑來的礦車撞倒，當場身亡。
當天下午5點，接到報警的當地警方及南方省其他地區警方趕至礦區，罷工人群迅速散去。
事後關於此次罷工原因的分析各不相同，但是都與工人加薪有關。今年7月，贊比亞勞工部頒佈新法案，將全國最低工資標準從每月42萬克瓦查提高至 70萬克瓦查（1美元約合4900克瓦查），增幅超過66%。在科藍煤礦，一年前當地工人最高收入不過是每天每班2.1萬克瓦查，最低則只有1.6萬克瓦 查。由於加薪幅度太大，僱主協會及其他政府部門對此法案口誅筆伐，各方一時間爭執不休，法案也暫時未能推行。
然而，法案引發了整個國家僱主和僱員之間瞬間對立。在政府介入下，科藍煤礦管理層8月2日與當地工會達成漲薪協議——達不到新法案標準的工人工資向新標準看齊，已經超過新標準的工人工資也要適當增長。
贊比亞礦工工會總幹事楚偉（Joseph Chewe）證實了這一說法。原本生產照常進行，卻未料到8月4日發生慘劇。
原因何在？吳生崽家屬得到的碎片化的信息是：當地的工人到8月4日仍未收到加薪的通知。吳生崽家屬認為中資管理層沒有及時將協議內容通報給具體 辦事的下屬。而科藍煤礦經理梅新培則認為責任在黑人工會，他在接受財新記者採訪時稱，協議談好之後，黑人工會沒有馬上去礦裡向當地工人通報，他們打算過幾 天再去。
一位陪同科藍煤礦管理人員參與此次命案善後談判的人士認為，此次暴力事件的直接原因並非與最低工資法案有關，而是一群贊比亞工人在極端分子慫恿 下，對中方管理人員實施報複式襲擊。「贊比亞失業人口非常多，礦區周邊有許多無業游民，甚至很多是曾因不良表現被開除的員工。他們的動機就是想混水摸魚， 獲得一些財物。」
死在科藍不是新鮮事
2010年10月15日，也是一個領薪水的日子，200多名當地礦工未能按時領到工資，改善薪酬的要求也得不到回應。據中國駐贊比亞大使館一位 工作人員回憶，工人們隨後封堵了一條通往科藍煤礦的道路開始遊行。現場十幾位中國籍管理人員英語能力有限，衝突迅速升級。憤怒的礦工開始朝中方管理人員扔 東西，並破壞了煤礦的圍牆，揭掉了礦井第二隧道頂部的鐵皮，還運走了抽水機。
混亂中，兩名中國監工吳玖華和肖利山使用獵槍，平射礦工，打傷11名當地礦工和一名群眾。三名中方員工也在衝突中受傷。
曾在煤礦工作過的兩位中國監工補充了更多細節。當天，有一個中國帶班被當地礦工圍攻，好不容易逃進圍牆裡，當地礦工還不放過他，不少人翻越圍牆 進入廠區，平日裡就有猛張飛做派的肖利山端起打鳥的獵槍一通亂打。事發後，吳玖華和肖利山被贊比亞警方拘禁。後來是老闆徐建學花錢將他們撈出，安排兩人趕 緊回國。
科藍煤礦的老闆徐建學是江西樂平人。1991年，英語專業出身的徐建學作為江西國際經濟技術合作公司的翻譯，隨援建隊伍來到贊比亞。工程結束 後，全套人馬打道回府，但徐建學留了下來。他在盧薩卡註冊了揚子江建築企業有限公司（Yangtz Jiang Enterprise Limited，下稱揚子江公司），做起了包工頭。業務越做越大，2000年前後，他將四個弟弟從老家接了過來。揚子江公司因承接政府和公共項目在贊比亞 頗有名氣，包括贊比亞反貪污局大樓、日本清水公司援建贊比亞的中等教育機構、贊比亞共和國總統府維修、國際機場總統候機室以及贊比亞前總統陵墓都是楊子江 公司承攬。這些建築項目為徐氏兄弟積累了資金和在贊比亞高層關係。
2003年，贊比亞開放礦權。位於贊比亞南部與津巴布韋接壤處的一片煤炭礦區，由於靠近卡里巴水庫，地質風險大，且當地治安狀況惡劣，讓在此經 營的外資吃夠苦頭。加上當地部族與中央政府——主要代表盧薩卡地區工商業利益關係微妙，自多黨制改革後，更成為反對執政黨的大本營，工會勢力亦十分強大。 徐建學作為惟一投標者攬下了這樁生意，他自認為對當地很熟悉，且和上層關係密切，「應該可以罩得住」。
此時，吳生崽已在上海打拚多年，有著20多年的泥瓦匠經驗。朋友把徐建學介紹給他，徐建學開出三年20萬元，讓他去贊比亞。三年20萬元並不多，但吳生崽還是動了心，因為在海外吃喝住全包，20萬元是純收入。
「他那麼大年紀了還往非洲跑，也是為了幫我減輕一點負擔。」吳生崽的兒子、今年30歲的吳元柱說。吳生崽在江西有一個大家庭，膝下一兒一女都已成婚，兒子吳元柱現在是兩個男孩的爸爸。家裡的田都包了出去，全家老少至少十年沒有下過地了。
2010年的命案曾令吳生崽的妻子張有香擔心。兩口子商量了一番，吳生崽認為，那是老闆和工人的矛盾，自己去了那兒也是工人，不會跟當地工人有衝突。他沒有考慮到，他並非一般的工人，需要監督當地工人工作。
因為徐建學的關係，江西樂平去科藍煤礦打工的人很多，從多位工人的回憶看，出國之前，徐建學並沒有履行必要的告知義務。當吳生崽等人遠赴他鄉，才意識到自己已經身處險境。
曾在科藍擔任水電工的張曉清說，「死在科藍不是什麼新鮮事。」意外發生有時是因為對陌生環境的無知。比如，當地盛產一種白蟻，2011年底一位 中國工人聽工友說白蟻富含蛋白質大補，吃下去小半碗出現不適，送到醫院後缺醫少藥，不幸送命。更大危險還是來自於和當地工人的矛盾。一個叫鐘庭輝的監工， 平時對當地工人比較凶。一次，一位黑人工人把礦上的床鋪搬回了家，被鐘庭輝發現後將其開除。黑人工人兄弟倆起意報復，將鐘庭輝騙到外面，用一把鐵鍬行兇要 了他的命。
家族式管理
在科藍，長期存在的勞資矛盾問題，不止存在於管理層與當地礦工之間，也存在於管理層與中國工人之間。
科藍煤礦開工後，徐建學的三弟徐建瑞辭去了樂平市煤炭局的工作，來到贊比亞，成為徐建學在煤炭業務上最得力的幫手。最初，徐建瑞和五弟徐建群負 責2號井，徐建新和徐建水負責1號井，隨著2007年3號井、2010年6號井的開工，四個弟弟現在一人負責一口井。總管位居老闆之下，處理行政事務，通 常由其家族親屬擔綱。總管之下是井長，負責生產，幾個副井長協助其工作。再往下是汪發太、吳生崽這樣的中國帶班，負責監督當地工人下井工作。樂平官方資料 顯示，科藍煤礦目前有70多名中國工人，800多名當地工人，月產煤約2萬噸。
據曾在科藍煤礦當過監工、後來回國的汪發太觀察，科藍煤礦的管理實在糟糕。徐建學兄弟之間為了搶訂單，你爭我奪，勾心鬥角。在同一個礦井，中國 人之間也不和睦。比如，在汪發太所在的礦井，總管行政的梅師傅是徐建學的小舅子，和總管生產的工程師不合，兩個人的下屬不得不分別站隊，分配任務時互不買 賬，下面的工人很難做。
梅師傅的有些行為讓汪發太特別看不慣。礦上規定，完成訂單就有獎金。如果煤是從煤倉裝車的，獎金算在工人頭上；如果煤是煤倉外裝車的，獎金就算 在梅師傅這樣級別稍高的管理層頭上。「你知道他怎麼做嗎？」汪發太至今憤憤不平，「他調動機器，先把煤倉的煤挪到其他地方，再指揮斗車挖出來裝車」，這樣 就可以侵佔工人獎金。
公司管理也無章可循。在國內煤礦打過工的汪發太說，在國內，罰款會白紙黑字貼出來。在科藍煤礦，罰款項目眾多，工人完不成當天的任務就不給下 班，小偷小摸發現第二次就要罰款，還有很多罰款全看管理層心情。「罰的款都歸老闆，得罪人的事由我們這些直接面對工人的監工干。」汪發太說。
不僅管理層隨意亂來，有些中國監工的做法也加深了與當地黑人的矛盾。水電工張曉清回憶說，當地黑人很窮，有的還像中國上個世紀饑荒時一樣用觀音 土充飢，本來就不高的工資花完以後，就有中國監工給他們放高利貸，等到發工資時直接把黑人工資扣下，利滾利下去，債務越滾越大，根本無法清償。有些黑人的 偷盜行為也是環境所迫。
相對友善的中國人，黑人工人都看在眼裡，但在管理層看來不得力。汪發太就逐漸被邊緣化。他學會了一點點本地話，還到黑人家裡做客。有的工人請他 喝當地的「西麥」酒，私下向這個多少向著黑人的中國人抱怨一下收入。相比中國工人，當地人的生活條件實在太艱苦了：幾根木頭插在地上，拿茅草蓋一下，就是 屋子，「要是碰上下雨天，都不知道什麼時候能夠睡覺。」
勞資矛盾激烈的時候，工人會選擇鬥爭對象。據汪發太介紹，吳生崽為人老實，平時跟黑人的關係也不錯。吳生崽曾給妻子從贊比亞寄回照片，旁邊一位黑人朋友拍著他的背，顯得友善而親密。事發後，汪發太聽說鬧事的人裡不乏當地趁火打劫的小混混，場面過於混亂才會殃及吳生崽。
針對8月6日的衝突，贊比亞勞工部部長沙曼達（Fackson Shamenda）表示，發生傷亡事件令人遺憾，贊比亞政府必將嚴懲兇手，南方省警察局將確保公司安全直至事件平息。但是，他亦表示，「不明白為什麼科藍煤礦的中國投資者與工人之間總是關係緊張。」
矛盾從未解決
科藍煤礦所代表的是在1995年-2002年的「援非空窗期」，一些最初在中國國企工作的員工，憑藉個人關係，在當地白手起家、由小到大開創的「中資私企」。
這類企業在中國國企大規模回歸非洲前，一度是中資在非洲的主力軍。但是，他們在夾縫中成長，形成了很多不規範行為。許多今天廣受詬病的做法，如 行賄、互相傾軋、喜歡走「上層路線」、低價傾銷和粗暴管理等，都與這些企業有很大關係。與大型中國國企相比，這些中資私企往往扮演「啃骨頭」的角色。他們 所經營的領域利潤小、附加值低、抗風險能力弱，更易在員工工資、生產條件、福利待遇等方面「偷工減料」，引發糾紛。
而今中國企業投資非洲，其性質早與上世紀的援助有了天壤之別。1995年，中國政府改革援外方式，將中非合作的主體從政府轉向企業，實行援外方 式和資金多樣化。即使大型國有企業，也必須首先考慮經濟效益。經過十年發展，非洲的政治民主化、勞工法案不斷修改刺激工人維權意識大增，很多中資企業不能 適應，科藍煤礦即在其中。
接觸過徐建學的人士介紹說，徐建學身材不高，理著「毛澤東式」大背頭。徐從底層幹起，腦子靈光，膽子也大，通過參加援外工程看到了在非洲淘金的 機會，數年下來在當地權貴階層經營下了關係。曾經為徐建學工作過的人普遍稱讚徐建學為人仗義，善處人際關係，在廣東、福建籍華人面前有時會自稱老鄉。當地 華人大多豔羨徐建學在贊比亞政府中的人脈，誇讚他善於發現又敢於抓住別人不敢嘗試的機會。也有人說他崇拜毛澤東思想，相信軍事化管理。據《經濟學人》 2006年10月的一篇文章，徐建學在首都盧薩卡的辦公室裡懸掛著毛澤東像，並一直使用中國日曆。
可是，徐建學只信任自己的親戚和老鄉，科藍煤礦的管理問題積重難返。如今徐建學負責的建築和幾個兄弟負責的煤礦早已獨立核算，煤礦經營越來越 難，但家族的人還得安置。在很多監工看來，家族裡很多不爭氣的人都在消費徐建學。「就好像中央說的話、頒佈的政策都不錯，但是下面地方的人因為各種目的不 執行。」汪發太說。
2010年事件之後，科藍煤礦管理層著手改善勞資關係。按照贊比亞的勞動法，僱主必須向僱員提供住房或支付住房補貼，其標準為基本工資的 30%。僱員有權得到7萬克瓦查（約合90元人民幣）的午餐補貼，除非僱主提供足夠免費飯食。僱員工作崗位與他的住處半徑超過了3公里時，將得到8萬克瓦 查（約合100元人民幣）的交通補貼，除非僱主提供交通工具。在僱員生病時僱主對其提供診療和藥品，必要時提供到醫療單位的交通工具。僱主還需為僱員繳納 養老基金。僱員每週工作時間不應超過48小時，超過部分按小時工資標準的1.5倍付薪，公共假日或是週日（非正常工作日）工作，可得到雙倍薪水。
槍擊事件後，科藍煤礦工人工資增幅達到了三到五成，包括增加了住房和交通補助等。工資之外，礦上還增加僱用三名翻譯和一名贊比亞籍人力資源經理。可是一切僅僅曇花一現。翻譯和贊比亞籍人力資源經理不到一年相繼棄職而去，溝通障礙再次凸現。
「礦上絕大多數中方人員不會外語，平常只能靠肢體語言與當地工人交流，溝通嚴重不暢。」上述中國駐贊比亞大使館一位工作人員在接受財新記者採訪 時指出。像汪發太這種直接面對工人的監工到了贊比亞後，從未接受過系統培訓，工作中的交流僅僅是通過比劃及簡單的幾個單詞完成。曾在科藍煤礦待過的一位工 作人員告訴財新記者，中方管理人員問黑人，工作做完沒有，只會說「jobs good， no good」，其中還夾帶著江西方言口音，非常蹩腳。黑人通常會解釋沒完成的原因，例如靴子不合腳等，然後中方管理人員就會威脅說，工作做不完就扣錢，或今 天任務完不成不能下班。
在制度建設方面，中資企業的草莽思維和當地法律格格不入。一位在科藍煤礦工作過的管理層稱，2010年事發後，黑人因為缺乏合同之類的證據，在 法律上沒有被認定為正式工，「但是如果黑人去勞動局控訴未成為正式工，也是一告一個准的」。此外，科藍煤礦雖然支付了超出法定標準的工資，卻沒有從規章上 明確這些工資中的基本成份與補貼成份，「他們籠統地稱為工資，所以是付了對的錢，卻仍然在法理上處於劣勢。」
金元政治
贊比亞的金元政治也讓徐建學這些老闆對罷工、衝突日漸麻木。在張曉清眼中，在贊比亞，花錢辦事比中國還要方便。當地警察只認錢，只要花錢就能大事化小、小事化了，勞資雙方都深諳此道。張曉清認為，有錢能使鬼推磨的規則大行其道，是因為贊比亞太窮了。
科藍煤礦被中國人收購，有點像中國落後地區的招商引資，「敲鑼打鼓迎進去，扒光褲子趕出來。」警察來了要啤酒，連空酒瓶也不放過。官員來了要 錢，理由無非是污染什麼的。抄表工把摩托車開進來，指著油箱讓加油，然後對中國工廠偷電行為睜一隻眼、閉一隻眼。小偷小摸不計其數，連本來應該嚴密看管的 炸藥都能被人偷偷搬走。
最荒唐的狀態出現在2011年年底。贊比亞的大選如火如荼，黑人參與政治生活的熱情高漲，科藍煤礦放假以示支持。事實上，生產活動也不得不停下來，廠區外陷入無政府狀態，馬路上隨意設卡，過關收費。
在這種環境下做生意，惟一的法寶就是關係。不得不承認，建立和維護關係是徐建學的能耐。「每次事情鬧大，徐氏兄弟都習慣於靠當地的上層關係摀 住、擺平，結果事情看似平息，實則鬱積了更大的情緒和隱患。」《縱橫週刊》非洲問題研究員陶勇分析，「無形中，科藍把當地地方對中央、落後地區對較發達地 區、反對黨對執政黨的矛盾，都聚焦到了自己身上。」
更何況，贊比亞「礦帶地區」和首都盧薩卡的矛盾由來已久。中央政府出於解決就業的需求，對外資往往比較歡迎。贊比亞貿易與工業部部長費利克斯•穆塔蒂有一個經典語錄：「這裡的人十年沒活可干，可中國投資者來了，給他們活幹，他們幹的第一件事卻是罷工！」
但「礦帶」的人並不買賬。在他們看來，開發資源的主要受益者，是外國投資者和首都盧薩卡的官僚集團、工商業資本。當地人則承受了資源流失、原有 生計被切斷等代價。「礦帶地區」一直和盧薩卡抗爭，並順帶和外國礦主抗爭。在十年左右的磨合中，他們發現不少中國人的管理比白人更嚴，生產節奏比白人更 快，而工資沒什麼長進。
這種情緒自選舉時代到來後，迅速演變為各黨派政治策略的一個重要部分。中資企業與地方利益的衝突，也很容易變成贊比亞反對黨利用的話題。
2011年9月，贊比亞大選後，最大反對黨愛國陣線領袖邁克爾·薩塔當選為總統。新總統上任後，當地排華勢力漸成氣候，打砸中國餐館的事情不時 發生，徐建學也面臨新麻煩。照此下去，他的商業版圖恐怕難以自保。工人們聽說，徐建學也流露回國發展的想法，他的兒子已經回到北京謀求發展。在贊比亞工作 後期，汪發太和梅師傅的關係完全鬧僵了。礦上用美元給汪發太結算了幾個月工錢，派車把他送到機場。汪發太現在回想起來倍感慶幸，慶幸他沒有和老闆續簽合 同，保住了一條命。█
陳竹對此文亦有貢獻
作為全球最大的電子產品代工廠，富士康以其極為出色的代工能力征服了全球合作夥伴，卻始終苦於沒有一套讓自己滿意的「員工解決方案」。
身 為「90後」的一員，王大橋（化名）2010年來到富士康，成為深圳龍華廠區iPad3生產線上的一名工人，平時的工作是把那些從各個地方運來的零件組裝 起來，成為一台完整的iPad3。電池、主板、攝像頭、屏幕和外殼——這些零部件會按照不同的組，分配給工人進行流水作業。
「工作雖然枯 燥一些，但是別的地方也許拿不到同樣的工資。」他告訴《第一財經日報》記者，2010年6月份的時候他的底薪從900元上調到1200元，到了2010年 底，他的底薪已經漲到了2000元，而到了今年3月份，底薪升至2350元。王大橋說，加上加班費，他每個月的收入可以達到4000元左右，一年下來，他 可以用這些錢為家裡置辦一些新的家具。而他周邊的工友，更多的屬於「及時享樂」型，每個月剩下的錢並不多。
據瞭解，目前在富士康中，「90後」的隊伍正在逐漸壯大。在富士康的基層員工中，「80後」、「90後」打工者，已經超過了85％。
富士康工會副主席曾經對外描述過他眼中三種典型的富士康年輕人：一種是家庭條件較好，出來不是為了掙錢，主要是看世界，在北京、上海、廣州這些大城市轉過一圈後，再回去成家立業。
另一種是家庭條件差，出來打工，把每年掙的錢都攢下來，3年攢到五六萬，回家蓋房結婚過日子。
還有一種有理想、有事業心，能吃苦，利用富士康提供的從專科到博士的培訓，實現自己的理想。
王大橋把自己歸類為第二種人，但除了掙錢，他更希望留在深圳。
「回到家裡也不一定能適應，沿海城市還是有很大的優勢。」王大橋說，與他同鄉的工友回到家裡後，找的工作發現環境沒有太大改善，工資倒是低了不少，「更重要的，待在家裡很無聊。」
一深圳製造企業負責人對記者說，與老一代農民工不同，新生代農民工對精神層面的需求遠高於其父輩。不少新生代農民工渴望能「過得更多彩」，而家裡的物質條件並不能滿足這些已經見過世面後的打工者。
但事實上，王大橋並不能掌握自己的命運。
「現在因為內遷的事情，很多事業群都在往內地搬遷，因為不願意回去，很多人也選擇離開了富士康。」王大橋說。
跨部門實施支援是富士康改採取的成本管控的方式之一。「哪個部門訂單過剩，有多餘的人力，就把這些多餘的人力調配到其他部門進行支援，不再是某條生產線的專門工人。」王大橋說，這樣的調配在今年變得很頻繁，一個地方還沒有呆熟悉就去另外一個地方了，有的更是直接調往外地。
「這也是引起內部矛盾的一個原因。」王大橋告訴記者。在蘋果生產線沒有那麼忙的時候，王大橋和工友曾經被安排到深圳富士康觀瀾廠區進行過短期的諾基亞手機生產組裝工作。
「過去長期做iPad產品，對手機的組裝還是有一些生疏，到了不同的組後，對方會進行一些指導，但是指導的時候因為語氣等問題，會產生一些小的矛盾，積聚久了就容易出事。」王大橋說。
對此，富士康管理層一內部人士對本報記者說，富士康試圖改變這樣的情況，但磨合中往往還是會忽略一些問題。
「目 前廠區內大部分的員工都是85後和90後，對於他們來說，富士康是一份工作，但也許也是他們第一次真正意義上去認識社會、去接觸社會。更重要的，不能用原 來的管理模式去要求他們。」上述內部人士說，現在的工人通過「短工化」、「旅遊式」的打工或者父輩打工的積累基本能夠滿足生存需求，但他們也有更高的追 求，希望能夠平等地享受城市生活，最終在城市生根。
王大橋說，雖然這裡有標準的足球場，有三甲醫院，有企業大學，有情侶座、卡座、包廂座的網吧，但自己都用不上。
在深圳的富士康廠區可以看到，雖然人數和一個城市類似，但其他指標卻遠遠低於城市。「城市裡最基本的元素是家庭，但這裡卻是單個的個人。城市裡有佔地面積都很高的社會化設施，而這裡雖然有網吧、游泳池等諸多公共設施，卻難以滿足幾十萬人的使用。」一學者評論道。 王大橋告訴記者，對於自己來說，加班時間是非常重
他對記者說，事實上，「服從命令」是每個來到富士康的工人所必須認同的基本規定，不願意聽從只能辭職。
市總工會曾經如此批評過富士康在管理方面存在漏洞和不足：新生代農民工對企業現有的管理模式、制度和方式方法有要求變革的強烈衝動，企業本就應該及時加以調整和改變，不斷適應這種變化，才能避免不必要的傷害。
一華南高校教授對記者表示，雖然郭台銘為富士康設計了種種完美製度，甚至會教管理層怎樣提升員工滿意度、怎樣與員工交流等眾多細節，但富士康的「管理鴻溝」還是因為年齡、閱歷、秉性、生活方式等差異而不可踰越。
「但富士康只是一個企業，不能承擔一個城市的社會職能。」此前，富士康相關發言人說。
你會五金沖壓、銲接、注塑、噴塗、打磨或者拋光，沒有3000 元-4000 元的月薪就不願意幹，還在待價而沽或騎驢找馬？ 可是，有企業已經「僱傭」機器人取代你了。
1個機器人大約可以替代10 個產業工人，為了擺脫「用工荒」的陰影，規避一路高漲的用工成本，一場由機器人替代工人的風潮，正在珠三角興起。工業機器人的應用，將助力珠三角製造業輕型升級。
不過， 在機器人領域國內尚處起步階段，關鍵部位的技術開發應用尚難與發達國家匹敵，穩定性也不為市場所信任，未來要「攻城略地」顯得步履艱辛。
11月3日上午，記者走進東莞鉅升塑膠電子製品有限公司的模具生產車間，一眼望去，偌大的車間只有兩個工人在擺弄待加工的工件， 「難道沒有訂單，剩餘的工人休假了？ 」
研發工程師劉雄飛解釋說，今年7 月3 日，他們啟用了一條3 米長的智能化精密模具柔性製造生產線，生產線包括了1 個機器人、7 台數控加工中心、1 條軌道，機器人會從容地把一個個待加工的工件搬運、放置到加工中心自動加工，工件加工完畢，它就抓起來放好。如果採用傳統生產方式，要讓鉅升公司的7 台數控加工中心24 小時運作，至少需要10 個工人，現在只需要1 個機器人就行了。
鉅升公司成立於上世紀80 年代中期，與當地很多模具製造企業一樣，直到2008 年初還是一家勞動密集型的傳統加工企業， 人手多達3000 人，啟動智能生產線後，現在只有1700 人左右。
「機器人可以24 小時不停工作，不像人那樣偶爾會倦怠或有點小情緒。機器人加工工件可以精確到3 至5 微米，誤差比頭髮絲還小。更讓人驚喜的是，啟用機器人的生產線，其產能是一般車間的3 倍。」鉅升公司管理者計劃將智能化生產線延長至10 米。
大企業喜「僱傭」機器人
業內人士說， 早在90 年代就曾嘗試向企業介紹機器人，很多企業也知道機器人的好處，但那時還有廉價勞動力可用，企業用機器人代替工人的迫切性不強。
近年來，原材料價格在漲、租金在漲、稅費在漲、勞工成本也在漲。大大小小的老闆們絞盡腦汁，想來想去，似乎只有人工可以通過替代品來節省。於是越來越多的機器人進入珠三角製造企業。
大企業已經掀起「僱傭」 機器人的風潮。2009年， 比亞迪公司耗資數億元引進了13 台ABB 噴塗機器人， 可全自動完成整個車身的油漆噴塗工作，油漆膜厚誤差控制在2 微米以內，塗料的用量可減少30%左右；去年7 月富士康董事長郭台銘透露：富士康將增加生產線上的機器人數量以完成簡單重複的工作，2012 年達30 萬台，2014 年達100 萬台；華為、中興通訊、廣州光寶也在使用工業機器人。
小企業「嘗鮮」訂單不斷
在佛山南海、順德， 眼下一些小企業也開始嘗試使用機器人。
「樂從一家生產家具配件的鈔文五金店，一年前購進一台機器人後，省下了一半工人。」佛山市龍甲機器人銲接技術有限公司總經理李昕春告訴記者。
11 月5 日上午，記者來到龍甲機器人公司辦公處，見李昕春正跟一個年輕人告別，李昕春說那是南海平洲一個子承父業的小企業主，想買機器人進行生產，由於訂單一個接一個，李昕春說自己有點顧不上他了。
中科院深圳先進技術研究院相關負責人表示，目前已有一大批勞動密集型企業開始投入機器人作業，除了一些尖端技術之外，數量較多的是銲接機器人、噴塗機器人和搬運機器人，此外裝配、切割、拋光、塗膠機器人等也很常見。
單台機器人一般不超20萬元
一些企業雖然希望使用工業機器人，但存在一些障礙，關鍵的是資金問題。
業內人士算了一筆賬：一台機器人替代10個工人， 每個工人的年薪在2-4 萬元左右，如果機器人售價太高， 將抑制企業更換新設備轉型升級的衝動。因而，從事「二次研發」的珠三角機器人供應商，一般將單台機器人定價在20 萬元以下，一個機器人系統售價則在200-300 萬元。
智能機器醒獅，動作惟妙惟肖
【掘金要快手】 飛赴歐洲找技術 二次研發早卡位
市場需求剛現，深圳佛山就冒出數十家機器人「製造」企業
哪裡有市場，哪裡就有商人逐利的身影。機器人市場需求剛現端倪，不少人就做起了機器人生意。
中科院深圳先進技術研究院院長助理、深圳市機器人協會秘書長畢亞雷介紹，早在2009 年3 月，深圳便在國內率先成立了深圳市機器人協會，目前，協會擁有從事機器人及相關產業研發生產的企事業會員單位63 家，據估算，63 家會員單位2011 年產值在160 億元左右，企業業績平均每年遞增50%至60%。
在佛山，據不完全統計，企業工商登記中經營範圍列有「機器人裝備」的企業有20 家左右。
搶佔機器人行業先機的企業中， 就有佛山市利迅達機器人系統有限公司。該公司總經理霍錦添此前長期從事不鏽鋼加工和銷售， 他發現很多金屬材料製造廠、家具廠和建陶廠用人成本不斷攀升。2008 年，金融海嘯席捲全球， 歐洲部分掌握先進自動化技術的企業急盼有償轉讓技術。霍錦添立即飛往歐洲，經過一番溝通， 他和意大利INTEC 機器人系統公司達成戰略合作，從此開始成為一家機器人生產商。
經濟「寒冬」冷意未消，但利迅達公司則忙碌異常。11 月7 日，記者在該公司的調試車間看到，一排排機器人正在接受出廠前的最後一道調試。利迅達公司的做法是， 從國外著名生產商或者國內規模較大的生產商處購買通用機器人， 公司研發人員根據訂購企業的需求開發相關系統，進行「二次研發」。
佛山市龍甲機器人銲接技術有限公司總經理李昕春1983 年大學畢業後到日本留學，之後留在松下公司，從事與機器人有關的工作。1996 年，李昕春回到國內向高校和企業介紹機器人，但直到2009 年之後，他才成立了自己的公司，他的公司從日本進口電機、控制器、減速器等機器人關鍵部位，進行「二次研發」和裝配。就是這樣一個名不見經傳的小企業， 業務已經拓展到豐田、美的、華帝、富士康、東風雪鐵龍等知名大企業。
【蛋糕很誘人】 業績一年翻幾倍，按需定製生意火
與國外公司差異化競爭，珠三角機器人生產企業找到商機
國內以及珠三角的機器人市場到底有多大？
對此問題，尚未有權威數據能夠準確描述。有企業說， 國內有150 億美元的市場；有企業說，單單就五金沖壓，佛山的市場容量就達1 萬台。
雖然眾說紛紜， 但這並不妨礙機器人生產企業對未來前景的樂觀。利迅達公司介紹，去年公司產值1000 萬元，今年將達到6000 萬元， 明年預計有1.5 億元，到2015 年估計能達5 億元。龍甲公司的目標產值則是2 億元。
在國外， 設備基本都是整套設計的。但國內的很多企業並不喜歡進行全套設備更新，因為這意味著要將原有生產線推倒重來，成本太高。這為珠三角剛剛成立的機器人生產企業帶來了機會。他們採取「分步走」策略，根據客戶需求，針對某一局部或單一環節進行自動化系統研發，可以用機器運作的部分就先用機器人去替代。
另外，企業由於各自工藝不同，總要對機器人進行一些小修改， 國外企業基本很少會願意幫企業去做這項工作， 珠三角的機器人企業在這塊也找到了商機。
珠三角機器人生產企業還致力於「拼服務」。為避免客戶操作不當產生損害，他們會給客戶配備幾位經驗豐富的熟練工人到企業服務。為說服企業放棄從國外進口機器人的想法， 霍錦添常常這樣自我宣傳： 「我們的售後服務2 個小時就可以到，而他們要兩天，來回費用也要算在內。」
【技術仍落後】 不掌握核心技術，僅靠裝配太乏力
雖然工業機器人產業不斷進步，但和國際同行相比差距明顯，核心部件依賴老外。
由於電機、驅動器、減速器、控制器等依靠進口， 目前國產機器人的製造成本甚至比國外整機的價格還高，而且由於技術封鎖， 國內採購到的零部件性能永遠落後於國外產品。
由於依賴國外控制器和驅動器，國產機器人在實際應用中無法靈活地結合工藝需求進行軟件的編制。此外，高性能的控制器一直被國外壟斷， 因此即使開發出了高性能的計算機算法， 沒有硬件和實時操作系統的支持，仍然無法達到預期的高性能。
開始研發關鍵技術
珠三角雖然並非國內最早發展工業機器人的地區， 但眼下已經有企業在探索研發電機、控制器、驅動器、減速器等機器人關鍵部位的技術。
2008年底廣州數控攜自主研發生產的工業機器人首次亮相某展會反響強烈。其實早在2005 年， 廣州數控就悄悄搞起了機器人研發，其主掌者認為，如果只是將數控、驅動等買來再組裝成機器人生產線出售，成本太高，沒有競爭力。據悉，目前利迅達公司也會購進廣州數控的機器人進行「二次開發」。
穩定性差距難踰越
「不知道怎麼的，國產機器人的穩定性就是沒有外國的機器人的好，國外的機器人可能一年都不會出現一次問題，但國產機器人可能幾天就會出現問題。機器人構造看起來沒有什麼，但從國外進口一台機器人，將它的齒輪拆下來，然後再裝回去，其精度就降低了。不知道外國人究竟是怎麼弄的。」佛山市金天皓科技有限公司帶頭人、哈工大博士後秦磊點出了目前國內機器人與國外機器人之間難以踰越的差距。
研發機器人 關鍵靠人才
11月7 日， 廣東省副省長陳云賢到佛山調研， 實地考察了佛山市利迅達機器人系統有限公司及中科院工業與信息技術研究中心。在陳云賢看來，機器人企業發展是有空間的，但目前其瓶頸在於人才。「要突破關鍵技術，要實現大規模的產業化，主要解決人才問題。」
利迅達公司目前有50 多人，其中研發人員佔了40 多人， 但是這些人多是專科、本科畢業，少有研究生、博士，研發力量尚難與國外競爭。
陳云賢在調研中提出了一條路徑：實現產學研資各方面的集成聯合。他認為，目前順德已經探索出了這樣一條路徑。浙江政府正在全力推著工人跟企業進行集體工資談判。當不同的地區不同的行業談判出統一工價，頻繁跳槽的工人們漸漸安定，從而獲得安全感與穩定增長的收入。
但這一制度能否適應勞動力日益供不應求的市場變化，它在新的現實下究竟保護了工人還是老闆，還充滿爭議。
2013年1月14日下午，浙江省總工會法律工作部辦公室裡，幾個人正忙得不亦樂乎，法工部部長吳海瑜只能一邊打電話、遞送材料和佈置開會，一邊接受南方週末記者的採訪。
眼下是法工部正忙的時候。2012年開始，每年1月初至3月底，浙江省各地市進入工資集體協商「百日要約行動」，要求勞資雙方相互發出工資集體協商要約，相關材料要報送各級工會法工部。
工資集體協商在發達國家被稱為工資集體談判，是指職工代表與僱主方代表就工資分配製度、工資分配形式、工資支付辦法、工資標準等事項進行平等協商，在協商一致的基礎上籤訂統一的工資協議。
提高勞動者報酬佔國民收入初次分配的比例，是我國收入分配改革的重要目標，為實現這一目標，政府決心在全國力推工資集體協商機制。民營經濟佔主導地位的浙江省，因為政府介入並主導區域性行業性工資集體協商，使其獲得了超高的普及率。不過，這一模式利弊如何，也存在明顯爭議。
自上而下的集體協商
中國的工資集體協商機制，不得不依靠政府力量。
作為一種工資形成機制，工資集體談判始於一些發達國家。一般由工人自發組織發起，勞資雙方展開談判和博弈，政府只是在勞資雙方集體談判破裂時，發揮調解、仲裁等第三方作用。
但由於工人階級是社會主義中國的領導階級，我國工會組織本身具有很強的官方色彩。而在工資集體協商過程中，政府部門一般也全程深度介入，呈現出明顯的政府主導的特徵。
2010年，全國總工會向全國各級工會組織提出了普遍建立工會組織、普遍推行工資集體協商的「兩個普遍」工作要求。浙江省則提出，已建立工會的企業，2012年年底前要全面推行工資集體協商。
在此背景下，浙江省一些地方政府將工資集體協商納入行政考核，對其企業覆蓋面提出明確目標。「除了浙江人素有契約精神的傳統之外，政府在其中起了非常大的作用。」浙江大學公共管理學院院長姚先國教授對南方週末記者說。
浙江的工資集體協商分為企業內部協商、區域性協商和行業性協商三類，其側重點各不相同。企業內的工資集體協商主要談工資增長，區域性協商主要談最低工資標準，行業性協商則主要談工價。
浙江省的做法是，先出台一系列強制性法規，再依靠各級工會層層突破，各政府部門則全力參與工資集體協商工作。
政策法規方面，上述浙江工資集體協商「要約行動」通知要求，規模以上企業可以單獨開展要約；企業工會組織提出要約有困難的，上一級工會可依法代替企業工會提出，企業方要積極應約；縣級以下行業集聚或者小企業相對集中的區域，可以開展區域性、行業性要約。「若企業主收到要約書20日之內不給予書面回覆、不開展工資集體協商或拒不履行工資協議的，上級工會要向用人單位發出整改意見書；逾期拒不改正的，由市、縣（市、區）總工會提請同級勞動保障行政部門責令其限期改正。」
當上述法規的推行受阻時，工會便發揮「掃雷」的作用。比如按政府要求，所有在華企業必須在3年內全部建立工資集體協商制度，但一些世界500強在浙企業認為，其人力資源薪酬制度是全球統一的，在浙江省單獨建制必須要總部批准。另一些民營企業老闆一開始拒絕建工會，工會建起來後又不理解為什麼要簽工資集體協商合同。吳海瑜把這些企業稱為「硬骨頭」，「它們以各種理由推脫，工會只好一次兩次三次地去做工作，一遍遍交涉，說服他們遵守法律。」
在浙江，工資集體協商的主體是「三方四家」，即代表政府方的人力資源與社保局，代表職工方的各級工會，以及代表僱主方的企業家協會和工商聯合會。早期在一些企業家協會和工商聯合會未建立的地區，代表僱主方參與協商談判的，則是政府部門中的經濟和信息化工作委員會（簡稱經信委）。
帶有濃厚官方色彩的工資集體協商，是有中國特色的制度創設之一。北師大中國收入分配研究院執行院長李實認為，理論上工資增長是企業本身的事情，政府能做的比較少，但問題在於工資增長機制是與工人自發組織相聯繫的，而我國企業的工會組織缺乏獨立性，也沒有形成談判機制。
這使得我國的工資集體協商的建立，不得不依靠政府力量和半官方性質的外部工會組織。但隨之而來的問題是，這種協商可能會脫離其勞資雙方利益博弈的初始涵義。
「國外的集體談判是自發的，我們是自上而下、強勢推行，協商的主體不是企業，而是政府。政府在跟企業談判，行業協會由政府代表，行業工資標準是政府的意思。實際上是政府的意志以集體協商的形式表現出來，政府的著眼點是為了協調收入差距過大和勞資矛盾。」一位長期研究國內工資集體協商的學者對南方週末記者說。
「跳蚤場」安穩了
區域行業性工資集體協商的一大成效是穩定了「無序」的勞動力市場，一個地方一個行業統一工價，工人就不再跳來跳去。
行政力量的強力推動，使工資集體協商在浙江省的發展「勢如破竹」。省總工會提供的數據顯示，截至2012年，浙江共簽訂工資集體合同11萬份，覆蓋企業26萬家，涉及職工1337萬多人，幾乎佔到浙江省就業人口的40%，已建工會的企業工資集體協商建制率達到90%以上——這是個驚人的超高覆蓋率。
浙江的獨門利器，是政府主導下的區域性行業工資集體協商機制。
這一機制肇始於溫嶺市。
2003年，為解決溫嶺市新河鎮羊毛衫行業的無序競爭、企業剋扣、拖欠工人工資以及工人頻繁跳槽等問題，溫嶺在這一行業試行簽訂行業性集體合同，開展行業性工資集體協商。隨後，溫嶺市又繼續在全市的泵業、注塑、鞋帽、軸承等行業組建行業工會和行業協會，推行工資集體協商。
2007年，國務院總理溫家寶在《浙江溫嶺巿新河鎮羊毛衫行業工資集體協商機制的主要做法》上批示「溫嶺的做法可以總結推廣」，浙江省開始全面推進。
吳海瑜參與了浙江省第一份餐飲行業性工資集體協商合同的擬定過程，它誕生於嘉興市。
2008年新版勞動合同法開始實施後，按要求，全國各地應在區縣以下試行區域性行業性工資集體協商。當時嘉興餐飲業工資協商的兩方主體——行業工會和企業家協會均已成立，行業中工人流動性較大，員工工資收入也比較低。於是嘉興財貿工會在嘉興市總工會的指導下，嘗試推行了工資集體協商。至今嘉興的餐飲業工資集體協商已進行了三輪。
吳海瑜記得，當時的第一份集體協商合同把餐飲業工種分為主廚、洗菜工、服務員等級別，分別確定最低工資標準。第二份餐飲行業工資集體協商合同產生於臨安市，比第一份要詳細得多。它把餐飲業劃分為8類工種，其中7類都規定了最低工資標準，但對於「一般服務員」，則只規定了最低收入為1500元，這是考慮到服務員有時會有開瓶費等小費收入。當時協商這一條時，很多老闆不同意，因為如果服務員得不到小費收入，老闆就得支付1500元的工資，而這一水平高於當時浙江省1310元的最低月工資標準。「但最後工會說就這麼定下來了，有意見也得執行。」吳海瑜回憶說。
與餐飲行業類似，浙江的許多地市都建立起了區域性+行業性工資集體協商機制，比如臨安的精密元器件行業和節能燈行業、溫嶺市的羊毛衫行業、諸暨市的襪業、蕭山義橋鎮的裝飾布行業、嘉善縣的膠合板行業、寧波的刀片行業、桐廬縣的制筆行業和富陽市的羽毛球拍行業等。
在官方的宣傳口徑中，區域行業性工資集體協商的一大成效是穩定了「無序」的勞動力市場，使勞動力流通更加有序。
比如裝飾布產量佔全國95%的蕭山義橋鎮，以前因工人頻繁跳槽而被稱作「跳蚤場」。2011年行業工會和企業簽署了首份行業工資集體協議書，全鎮實行統一的工時、工價和最低工資標準（1760元/月）。由於待遇一樣，工人們不再在鎮裡跳來跳去，2012年1-9月份，義橋鎮勞資糾紛下降了18.2%。桐廬縣分水鎮2010年實行工資協商以後，全鎮208家制筆企業因為工價和跳槽引起的勞資糾紛幾乎降為零。
充滿爭議的難題
集體談判到底是保護了工人還是僱主，在世界上始終存在爭議。而在中國，在變化了的市場供求關係下，工資集體協商談判的價格是否充分反映了市場變化，也存在爭議。
不過，對這一現象，也有不同的看法。
在發達國家，對於工資集體談判的研究和爭論可謂汗牛充棟，集體談判對工人福利水平、就業量以及對企業利潤率等的影響，是各界爭論不休未有定論的課題。比如，集體談判到底是保護了工人利益還是變相保護了僱主利益？它是否更有助於工資增長？它是否有利於勞動力市場實現「帕累托最優」？
在現實操作層面，這一制度也有著極大的難度。比如幾乎所有發展中國家的最低工資標準都形同虛設，「它定高了，執行起來很難，企業會通過裁員、增加勞動強度等各種辦法抵制它；定得低了，又不起作用。」李實說。
有意思的是，這些問題在現階段剛剛實行集體工資協商的中國大地上，同樣顯露出其固有的微妙和複雜。
比如一些觀點認為，浙江勞動力市場趨於穩定，是由於工資集體協商保障了企業職工工資每年與CPI和企業利潤的同步增長，給予了他們安全感，使得其不需要通過跳槽就實現收入增長。
但上述研究國內工資集體協商的學者對此卻持保留意見，他認為區域性行業性勞動力市場的流動性降低，是因為集體協商制度統一了工資標準，形成了壟斷價格，從而人為干擾、壓抑了企業間對勞動力的競爭。
而這並不符合不同勞動者之間不同的工資決定機制，「過去，高端勞動者傾向於在一家企業長期積累，通過升職來獲取工資增長。但升職無望的低端勞動者一般就是依靠流動和跳槽來實現工資增長。」他認為，壟斷工價限制了這部分勞動者漲工資的機會。這種情況下，低端勞動者如果對收入不滿，其選擇就只剩下辭職離開這個地區。
對於工資集體協商是否真的提高了工人的工資水平，也存在爭論。
「最低工資標準和集體協商的確提高了低收入職工的工資水平，這是毋庸置疑的。」浙江省總工會的一位人士對南方週末記者說。但另一位受訪研究者則認為，「工資增長分絕對增長和相對增長，相對來看，我認為工資集體協商反而壓制了工資增長水平。」他的理由是，杭州市工資集體協商合同規定的年工資增長率一般在7%-10%之間，而統計局的數據顯示，2011年度杭州市全社會在崗職工平均工資比上年增長13.1%。
值得注意的是，近幾年，浙江開始出現較為嚴重的「用工荒」，導致工人流動率一度高達20%，這說明其勞動力市場的供求關係發生了轉變。
在變化了的市場供求關係下，工資集體協商談判的價格是否充分反映了市場變化？浙江大學公共管理學院碩士生黃超撰寫了一篇名為《工資集體協商的經濟效應研究》的論文，文中提到，2011年11月，杭州市勞保局與浙江大學勞動保障和社會政策研究中心對杭州巿14個地區504家企業和5040名員工開展了「勞動關係指數」問卷調查，調查數據顯示，在剔除自然變化效應後，與未開展企業相比，杭州市開展工資集體協商企業的員工工資增長率相對較低，同時勞動強度反而更大。