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反向操作 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=3146

巴黎：

今期黃師傅有一篇反向操作的文，值得價值投資人參看，至少我就獲得一點啟發：

黃師傅文的重點是：

1.反向操作必須要真正了解企業的運作和它的內在價值；
2.小心股價下跌是否反映價值永久受損還是只是市場的問題(資金)；
3.如果不是永久受損，股價愈跌，股票愈吸引；
4.價值股不應受是否藍籌(大小)的影響。

黃師傅的說法如果沒有茅盾的話，基本上和我的看法一樣，已經全部否定圖表，因為兩幅同樣股價收低於250天或另外的指標的圖表，無法反映何者的股票處於永久性價值受損，即只要細心以營運推算企業核心運作有沒有不尋常折損足夠矣！

而黃師傅的第二和第四點其實是有關聯，Graham說，買內在價值高於股價的股票的風險是，那支股票回歸股價=股票是需要時間，如果在此間出現新條件，內在價值就可能永久受損了。所以他建議應選大價股，因為這些股較受大眾注意，回歸較快速，這看來和黃師傅的看法有相反。

可是Graham說的時候是只以美國一個市場作背景，同時那時即使是大簫條，美國仍是最受全球注意的市場，但明顯地，現在的中國的經濟規模，已經受到全球人的注意了。

在今次買賣股票中，我發現，一些大價在美國被低估內在價值的股票，所受的注意的快速的情度，反不如中國的細價又同樣被低估內在價值的股票，因此那支股票先被市場注意，它就會像Graham說的那樣，價格會先回歸而上升，只是這一次不是時常出現的美國大價股了。

而 近期黃師傅的中資細價股的經驗仍是有其一定的道理，但長期而言，Graham的作法的說服力是較強。因為Graham的邏輯正是人的自然邏輯，舉一個例 子，一間有信譽的大公司的奶粉，會較另一間也是很優良的小企的奶粉，在市場回複信心前，更易受到注意，因為這裡說的優良少企的說法只能在往後，人們才能證 明它真的是優良。

我以短、中、長價作總結，當然我的總結不能與Graham的價值投資法有茅盾，也不能妄顧現實的環境：

1. 短期而言，一些即使沒有很多年上市歷史的企業，只要內在價值被低估，因中國市場較受注意，等待回歸價值的時間可能較短，仍可作投資選擇，但因沒有一個較長的業績作為競爭力的參照，必須要有較大的風險分散，也不能寄于長期持有的厚望；
2.中期而言，一些已上市十數年、行業波動性較低，內在價值又被低估的中國企業可佔較大的組合比重；
3.長期而言，一些有很多年歷史、賺錢的美國較大的企業，現在不受注意，但因為出現對它不利、或他們沒有能力處理的新條件的機會較低，等待股價回歸的過程風險相對較低，也可以佔組合的重要一部份。

華寶創歷史新高後的我感：投資分享之反向操作和選股之道 黃師傅

http://hk.myblog.yahoo.com/master-wong/article?mid=4105

雅虎、阿里6年恩仇记：从重礼豪娶到反向收购

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-15/xNMDcyXzM3MTgxNw.html

风水轮替太过吊诡。

2005年，雅虎（Nasdaq：YHOO）以“10亿美元+雅虎中国”的礼包豪娶阿里巴巴集团，现在则轮到阿里巴巴集团说自己要收购雅虎了。

6年之间，雅虎从巅峰跌至谷底，阿里巴巴集团则一路向上，从阿里巴巴（1688.HK）、淘宝、支付宝、再到现在的阿里云，其扩张的边界至今没有出现。

事情缘起于美国时间9月30日，阿里巴巴集团董事局主席马云在斯坦福大学的一次演讲中表示，对于收购雅虎，“阿里巴巴集团非常非常有兴趣”，并称这是因为对于彼此而言，“双方都非常重要”。

前雅虎中国总经理、现奇虎360公司董事长周鸿祎认为“雅虎对阿里巴巴很有价值”，其会成为马云做大电子商务，以及解决阿里巴巴集团股权的最好方式。

“雅虎对阿里巴巴最有价值”

美国雅虎则已经颓势毕露，今年以来，雅虎股价已经累计下跌了19%，市值已经跌至170亿美元。在上个月宣布解雇其CEO卡尔·巴茨之后，资本市场上关于其出售资产的猜测亦有多个版本。

阿里巴巴集团收购雅虎，传言不断。而马云所选择的发言场合——美国斯坦福大学的一次演讲，这被解读为一个非官方的信号，但充满了强烈的暗示意味。阿里巴巴集团官方表示对此不予置评。

周鸿祎认为：收购雅虎的前提是，雅虎必须有整合的价值。

传言即将收购雅虎的公司分为三类：一是微软、新闻集团，甚至AT&T、Verizon等运营商；二是银湖合伙基金、安德森·霍洛维茨基金以及普罗维登斯资产公司等投资机构；三是来自中国的阿里巴巴集团。

周鸿祎认为，雅虎对微软、新闻集团、AT&T、Verizon这样的公司没有多少价值，原因是这些公司或有业务与雅虎存在冲突，比如微软、新闻集团，或者与雅虎文化不符，整合很难，比如AT&T、Verizon。

第二类公司最有可能，但价值仅限于投资价值。

雅 虎对阿里巴巴集团最有价值。周鸿祎认为这至少体现在三个方面：一是流量价值，雅虎在全球流量排名中，仅次于Google、Facebook，这些流量除了 有广告价值外，还可为阿里巴巴的电子商务提供支持；二是支持阿里巴巴集团成为一个全球性公司，马云一直想把阿里巴巴集团做成一个全球性的企业，进军美国没 有当地团队很难，雅虎的团队可以弥补这个不足；三是从公司安全的角度，雅虎是阿里巴巴集团持股40%的股东，如果雅虎被一个不友好的公司收购，这会让阿里 巴巴集团更加难受。

周鸿祎认为，马云与雅虎创始人杨致远相交多年，会“更好说话”。

记者采访获悉，马云已经与雅虎创始人杨致远沟通过，并将在近期做一次正式的访问，并评估雅虎的战略价值。

“雅虎被抛弃了”

周鸿祎认为，雅虎的资产过去数年一直在缩水。

雅 虎一直是全球第一大邮箱服务提供商、第一大即时通讯服务提供商，但邮箱服务的重要性正在下降，新兴的Facebook、Twitter等公司提供的产品与 服务正在替代邮箱。雅虎曾经是全球第二大搜索服务提供商，但其市场份额正在下降。雅虎今年8月在美国网络搜索市场的份额为16%，低于两年前的19%。相 较之下，谷歌的市场份额则稳定在65%，微软的份额由两年前的9%升至15%，大有赶超雅虎之势。

当然，雅虎仍然是全球第一大门户，但周鸿祎认为，门户模式已经过时，是一个“中年以上的业务”，对于投资者没有多大价值。

周鸿祎认为，雅虎最有价值的资产是日本雅虎与阿里巴巴集团。雅虎中国前总经理谢文说：在某种程度上，美国雅虎已经只是一个拥有大量亚洲资产的资本符号，而不再是一个具有无限想象力的互联网公司，它的出售已经不是悬念，资本市场关心的是，它应该出售给谁，以什么样的方式？

同时，雅虎正在被华尔街抛弃，或者说华尔街正在阴谋“杀死”雅虎。硅谷资深人士、Skanpay CEO陈彼邻说，华尔街喜欢“串谋”，集中资金炒一家公司，或是炒一个行业，他们现在炒作的目标是谷歌、Facebook、Linkedin，雅虎被抛弃了。

在华尔街眼里，雅虎有两个特征不被看好：一是太保守，冒险的公司更易被普通投资追捧；二是没有犹太血统。在被华尔街热捧的明星中，谷歌两个创业者都是犹太血统；Facebook五位核心创业者中，有四位是犹太血统；Linkedin的创始人一样是犹太血统。

近日，雅虎被出售的消息不断。有消息人士透露，阿里巴巴集团目前正在与新加坡国有投资公司淡马锡控股（Temasek Holdings，以下简称“淡马锡”）进行商谈，考虑从淡马锡融资回购雅虎持有的阿里巴巴集团40%股份。

同时，雅虎联合创始人、前CEO杨致远有意与私募股权公司达成协议，使雅虎退出公开证券交易市场。雅虎市值约为170亿美元。杨致远希望，以他对雅虎的了解说服收购者，让他继续留在雅虎，帮助雅虎恢复以往的辉煌。

雅虎急需出售，这对阿里巴巴来说，是个机会。

綠大地，黑賬本——「反向工程」如何造假上市

http://www.infzm.com/content/72847

2012年3月15日，因昆明市檢察院抗訴，被稱為「銀廣夏第二」的綠大地造假案將被重新審理。

云南綠大地生物科技股份有限公司（代碼002200，簡稱綠大地），號稱「云南省最大的綠化苗木種植企業」。3個多月前，昆明市官渡區法院以欺詐發行股票罪判處綠大地罰金400萬元（約為其上市募集資金的1%），判處前董事長何學葵、財務總監蔣凱西、龐明星等五人有期徒刑一到三年，緩期執行，所有案犯當庭釋放。

這意味著這家欺詐上市的公司從投資者手中圈走3.46億元之後，無人獲得實刑。消息一出，市場嘩然，包括新華社在內的輿論界質疑判決過輕。十天之後，負責此案前期調查的中國證監會，罕見召開「媒體通氣會」，披露了法院判決中未認可的更多涉嫌犯罪內容。

越來越多的質疑之聲，最終推動了此案抗訴程序的啟動。

綠大地造假案，濃縮了中國證券市場過去十年的積弊。一位資深市場人士強調，對這一案，不應僅僅停留在「抓壞蛋」的簡單思維裡，而應更加深入剖析「壞蛋是怎樣煉成的」。南方週末記者在昆明、深圳等地進行了詳盡調查，立體還原綠大地變「黑」的秘密。

賣花女-女首富-階下囚

這原本是一個賣花女變身女企業家的勵志故事

綠大地前董事長何學葵 （東方IC/圖）

2011年9月6日的法庭庭審，是綠大地前董事長何學葵最後一次出現在公眾面前。

一年多階下囚的生涯，何學葵變化很大。一位與她有著多年聯繫的人士向南方週末記者表示，何的頭髮在案發後很快就白了，「四十多歲的人看起來像六十多的老太太。」

20年前，23歲的何學葵放棄了成為公務員的機會「下海」創業時，給人的印象卻是「年輕有為，事業心極強」。

1992年從一家小花店開始，到1996年創辦綠大地公司期間，何學葵以自己的勤奮贏得了尊重。直至今日，在當年共同創業的員工口中，她還有著「賣花女」的綽號。

綠大地現任總經理王光中向南方週末記者表示，在十多年前認識何學葵時，就眼看著她「自己下田、自己跑市場，吃了很多苦受了很多累」。因此在出事後，他出於對何的尊敬與朋友義氣，硬著頭皮接下燙手的「總經理」頭銜。

1999年是何學葵的跨越之年：當年在昆明舉辦的世界園藝博覽會上，綠大地公司抓住商機贏得多個項目，一躍成為云南園藝和綠化行業的領頭羊。

何學葵也雄心勃勃，想成為中國最大的花卉苗木生產供應商。一位知情人士告訴記者，她那時談的已經不是幾千萬上億元的生意了，而是想著上百億的銷售規模。

「跨越發展」的捷徑被鎖定為上市。

王光中回憶說：「我曾勸她不要急功近利，凡事都有一個過程，要穩步走。」但在資本玩家的誘惑下，何學葵已經聽不進這些忠告，她所接觸到的「資本運作高手」們兜售的種種「秘訣」，令她眼界大開。

一位曾參與調查的人士向記者這樣表示，「可以說何學葵的人生觀在那時已經發生了重大改變。」

在許多人眼中，此後的何學葵漸漸變成了另外一個人：一方面在內部管理中「獨斷專行、不輕易相信任何人」；另一方面熱衷於通過種種捐助社交建立各種社會關係。「像組織部培訓這種跟企業經營八桿子打不著關係的事，她居然也跑去捐幾十萬元。」

一位在案發前後曾與何有過接觸的投資人士向南方週末記者描述，當時何學葵及其核心團隊開會的方式已經讓他感覺「極其詭異」：不在公司裡開，而是在某酒店包一間房；進去的每個人都要沒收手機，包括何也不例外。

所有這一切的源頭，都是當年的強行上市。在王光中看來，當時的綠大地無論從公司管理還是人員素質上，離上市標準都還有著很大差距，正是何學葵不顧現實條件強行上市，為後來的悲慘結局埋下伏筆。

「造假軍團」的「反向工程」

在證券業潛規則裡，「反向工程」要破解的就是發審委審核過程中的「上市密碼」。

在一次朋友聚談時，急於擴大企業規模的何學葵從朋友口中知道了「創業板」和「中小板」。出於善意，朋友推薦了一位「財務專家」——曾任職於貴州財經學院和云南省審計廳的蔣凱西。

何學葵不惜讓出部分原始股權，於2000年前後引入蔣凱西擔任公司董事和財務總監。在進入公司早期，蔣凱西實際只是個「財務顧問」的角色，公司日常財務依然是由原來的部門負責。

2003年，蔣凱西又為何學葵引薦了另一位「上市高手」龐明星——據稱龐曾成功幫助十多家企業「順利上市」。

至此，在「造假軍團」的指導下，綠大地的上市車輪開始加速。在這一年，一場「虛構交易業務、虛增資產、虛增收入」的會計造假遊戲開始。

在中國股市，上市公司巧立名目做假賬很常見。而綠大地的造假手法，不僅粗暴簡單，而且近乎荒唐。就是這樣歷時數年的「造假工程」，竟然順利通過市場監管層的審核，不但成功上市，而且還能多年虛增業績。

一位接近案情核心的知情人士向南方週末記者坦承：「事後你們當然會覺得很荒謬；但是當你身處其中，並聽到種種說法和解釋的時候，卻會不由自主地覺得一切都彷彿很合理。」

這是因為，這從一開始就是一項按照上市標準來打造的「反向工程」。

最初，蔣凱西和龐明星向何學葵表示，綠大地現有的業績和財務狀況，是不可能達到上市要求的。他們給出的方案是：按照上市審核的標準來「度身訂造」公司。對此何學葵也表示認同。

由此產生了被知情人士稱為「反向工程」的一整套方案。在證券業的潛規則裡，「反向工程」要破解的就是發審委審核過程中的「上市密碼」。

在這一思路下，綠大地上市團隊先要研究上市規則和發審委的喜好傾向，然後將相關指標層層分解，公司條件能達到的就按標準運作，達不到的就「塗脂抹粉」甚至「拆骨剝皮」。

綠大地本來是一家以綠化工程為主業的企業，但是上市團隊分析認為，發審委「不喜歡做工程的」，因此決定包裝為「農業+高科技」形象，不但公司名稱改成了「生物科技公司」，而且在賬目處理上，也把本來是利潤主體的綠化工程收入轉成了「苗木種植」收入。

一番喬裝打扮後的綠大地在會計賬目上卻顯得「不倫不類」：由於綠化工程收入變成了種植銷售收入，於是公司主營收入變成了85%依靠苗木銷售，而所售苗木中卻有85%來自對外採購——咋一看這不像是農業科技企業，倒像個靠倒賣苗木發達的「二道販子」。

而在制訂方案的核心團隊之下，何學葵又組織了一批以自己親戚為主的執行團隊，負責從銀行單據到公司印章的一系列造假操作。

2004年，綠大地公司購買馬龍縣舊縣村委會土地960畝，何學葵及其造假團隊邁出財務造假的第一步——南方週末記者調查發現，該土地購買成本僅為 50萬元，但經龐明星會計魔術一變，在會計入賬後成955萬，虛增了18倍。類似手法多次使用，從2004年到2009年期間總計虛增資產約3.37億人 民幣。

除了土地做假賬外，綠大地以同樣手法虛增苗木存貨，這些存貨佔綠大地總資產的比例超過40%。據昆明一位銀行業人士透露，這些存貨虛增了4到5倍，「比如市場上某品種苗木報價是50元，但是到了綠大地就變成了250元，真把大家當二百五耍了。」

虛增業績則更加大膽，通過私刻數十枚假公章偽造銷售合同，子虛烏有的收入和利潤順理成章地出現在上市招股書上。法院一審判決結果顯示，綠大地上市前累計虛增收入2.96億元，加上上市後的虛增收入，總計約為5.47億元。

綠大地在2006年10月第一次上市審核時因招股書破綻百出而失敗，到了二次過會前，上市團隊不僅「封閉培訓」，而且把所有發審委委員可能問到的問題都設計答案，讓何學葵等申請人背得滾瓜爛熟，終於成功過會。

2007年11月，綠大地成功在深交所中小板發行股票，籌資3.46億。兩年後，何學葵登上2009年胡潤富豪榜「女首富」的財富巔峰。

會計魔術師的「馬甲」

龐明星扮演著一個「雙面人」的角色：一邊以上市顧問的身份指導公司造假，一邊作為審計負責人進行現場審計。

上市後三年裡，在蔣凱西、龐明星的鼓動下，何學葵的騙局並未懸崖勒馬。

會計魔術師龐明星在此期間披上多家會計師事務所的「馬甲」，潛伏在綠大地。

據公開資料顯示，綠大地曾多次更換負責審計的會計師事務所，但其財務造假依然暢通無阻。多方調查之下，南方週末記者發現：原來在頻頻更換的會計師事務所背後，負責現場審計的公司項目負責人，竟然一直就是龐明星本人。

這個過程是：龐明星在擔任公司「上市顧問」的同時，又以「介紹項目」的方式，將綠大地的審計業務介紹給了華鵬會計師事務所，而會計師事務所「回報」龐明星的，則是任命龐為該審計項目的項目負責人。

這種操作手法在業內被稱為「項目掛靠」，即某個沒有審計資質的審計師，帶著項目「掛靠」會計師事務所，以換取項目審計資質。前後數家會計師事務所出具的審計報告中，雖未出現龐明星的簽名，但所有報告都經過了龐明星的「終審」。

這樣，龐明星扮演著一個「雙面人」的角色：一邊以上市顧問的身份指導公司造假，一邊作為審計負責人進行現場審計工作，供會計師事務所制作報表。

當龐最早掛靠的華鵬事務所「出事」後，龐以同樣方式「掛靠」到了深圳鵬城會計師事務所與北京中和正信會計師事務所，繼續著自己的「造假大業」。

這些事務所的現場審計人員基於利益和「情面」等關係，基本未作現場審計便直接以龐所提供的原始數據製作審計報表，再由龐來進行最終調整與潤色。

2010年，已生疑心的監管部門向綠大地「推薦」了另一家會計師事務所，在龐明星無法「掛靠」後，種種財務黑洞終於曝光。

「懸崖」邊的增發

只要增發成功，融到4.6億資金的何學葵就能驚險跳過危機。然而，增發被當地證監局叫停。

外界對綠大地財務問題的關注大多源自2010年3月證監會稽查組的進駐調查，但南方週末記者獲悉，實際上早在2009年8月，監管部門已經注意到了綠大地的財務異常。

2009年下半年，綠大地的資金鏈逐漸繃緊。

何學葵的自救方案就是定向增發。根據綠大地在當年8月份的增發方案，擬定向增發2500萬股，價格不低於18.64元，融資4.66億元。

為使這次增發成功，何學葵及其造假團隊編造一個更大的謊言：實際600多萬元購買的廣南林地使用權，竟然做假賬虛增到1個億。

現任綠大地董事長的鄭亞光正是2009年4月進入綠大地擔任獨立董事的，這位曾在西南財大任教多年的財務學專家坦承，自己在擔任獨董前，也並未發現公司的財務問題。

「當時就是看了一下財務報表，雖然覺得有些疑點，但公司管理層拍著胸脯說絕對沒有問題，因此也沒太在意。」鄭亞光向記者表示，正因為自己當時沒有就相關疑點進行更深入的盡職調查，結果「栽了這輩子最大的一個跟頭」。

進入公司以後，身為獨董的鄭亞光發現公司在管理制度上存在很大問題，「雖然有董事會有監事會，但公司真正的財務運作信息其實並不公開，全部由控股股東的團隊所掌控。」此時，正是綠大地管理層為了增發而緊鑼密鼓地「製造業績」的關鍵階段。

身為財務專家的鄭亞光向記者表示，其實財務造假並非外界所想像的那麼容易。「比如你要虛增銷售業績，除了銷售額之外，相關的物流、存貨、銀行周轉都會出現相應的變化，要修改所有的相關數據，使虛增的銷售額看起來合理是很難的。」

正是這些虛增的業績引起監管層的注意，審計和監管機構正是從多處「不合理」的數據變化中發現了財務造假的線索。

2009年8月，當地證監局的一次巡檢和離職財務人員的舉報，擊碎何學葵美夢。外界所不知道的是，當地證監局不但駁回了綠大地的增發申請，更提出了嚴厲的整改意見。

何學葵此時經歷了從信心十足到心驚膽顫的心態轉折，曾一度在公司內部提出按照監管部門的整改意見進行調賬。但南方週末記者獲悉的消息是，財務總監蔣 凱西卻對此提出反對，認為事情「沒什麼大不了的」。蔣凱西之所以反對，是因為其持有的股份將在2009年底解禁流通。博弈數月之後，綠大地最終報出了 1.5億元的巨虧。

何學葵此時多疑獨斷的行事模式，最終成為了引爆綠大地造假案的導火索。由於她宣稱自己「遭受當地證監部門迫害」，以致中國證監會不得不召開新聞發佈會闢謠。此後，當地監管部門申請迴避，證監會稽查組隨即入駐，調查範圍也從虛增業績擴大到整體調查。

2011年3月17日，何學葵被捕。

無法退出的綠大地

這家實際上根本就達不到上市要求的公司，經過這一番騰挪之後，不僅依然存在，而且因為新的重組概念，又掀起開了一番資本市場的風雲變幻。

2012年2月27日早上，南方週末記者來到了綠大地公司。由苗木基地和幾幢辦公樓組成的公司大院，位於昆明經濟開發區。

綠大地案一審之後，判決前夕，何學葵將所持股權，折價轉讓給云南國資旗下的云投集團。後者成為新的控股股東。

案發後接手的綠大地總經理王光中坦承，這兩年時間裡他多次「心力交瘁」，苦苦思索如何度過危機。他相信綠大地的經營業務還有拯救的機會，「從客觀上說，綠大地的產業鏈至今在業內是不錯的。」

從「污點獨董」成為董事長的鄭亞光則向記者表示，何學葵轉讓給云投集團的股權及價格，都是經過精心計算與規劃的，「股權轉讓的資金她一分錢都拿不 到，而剩下的股權按現在市場價算，大體與上市前的她所擁有的淨資產相當。」這意味著，她將自己因造假上市而獲得的財富幾乎全部退還給了綠大地公司。

對於現在，鄭亞光說，「不能說公司現在就沒有一點財務問題，但在我的任上，我不會再容忍任何新的財務黑洞出現！」

對綠大地來說，最重要的結果是，這家實際上根本就達不到上市要求的公司，經過這一番騰挪之後，不僅依然存在於市場上，而且因為新的重組概念，又掀起了一番資本市場的風雲變幻。

反向操作 取之有道

http://cpleung826.blogspot.com/2008/02/blog-post_11.html

【商業追問】反向電子商務有戲嗎？

http://www.infzm.com/content/75054

最近，一個名叫「酒店控」的終端在APP Store上線，成為非常受歡迎的應用。在這個終端上，用戶可以選擇星級、地區、入住時間等，並給出一個價格，30分鐘內由眾酒店來回應，如果同意接受該 價錢，則預訂成功，之後獲得酒店名稱和詳細地址等信息，且該預訂不能更改和退款。如果出價過低，則預訂失敗，用戶每天只能出價兩次。

為什麼這個模式會同時受到用戶和酒店的歡迎呢？因為用戶可以用低價訂到不錯的酒店，而酒店則可以實現利潤最大化。由於酒店每天都有賣不掉的房間，空 著也是空著，如果公開打折去賣，那些付了原價訂房的用戶會不高興，也會影響酒店的品牌形象。用這種「應價」的方式，只有那個出價的用戶才知道價格，不會影 響品牌形象，同時盤活了閒置資源。

這種「用戶出價，酒店應價」的模式是典型的逆向定價模式。對於用戶和酒店來說都是一個有些複雜但是公平的遊戲。對酒店而言，略顯苛刻的遊戲規則是為 了保護其價格體系，讓酒店能夠賺到該賺的錢。對於用戶而言，如果你想要一個超低的折扣，則要冒一定的風險：不知道酒店名字、一天只有兩次機會、不能更改和 退款。

其實這個模式並非「酒店控」原創，而是國外Priceline模式的翻版。Priceline從1998年成立，因為其獨創的「用戶出價模式」大受 價格敏感性用戶以及旅遊淡季的酒店、航空公司等歡迎。2009年，Priceline的市值就超過了傳統在線旅遊服務巨頭Expedia，2012年2月 底，其股價再創新高，市值首次超過了300億美元。

不過，「酒店控」還是做了一些本地化的改良。比如說在出價環節上，Priceline的最後成交價是對外保密的，而「酒店控」則是公開的，希望給下 一個出價人提供參考和依據，不至於過於盲目。在支付環節上，Priceline是直接從信用卡扣款，酒店控則是由用戶通過線上支付或者到店支付。在盈利模 式上，Priceline的收入來自酒店給出的房間底價和用戶出價之間的差價，而酒店控的收入則來自於合作酒店每月免費給出的部分空房資源。

「酒店控」是酒店領域的反向電子商務應用。所謂反向電子商務，是相對於傳統電子商務而言的，如果說傳統電子商務只不過是把購買行為從線下搬到線上而 言，那麼反向電子商務則是客戶主動參與電子商務的一些環節——比如定價、定製等等。這意味著，電子商務的重心正在從商家向消費者轉移，未來的電子商務應該 是以消費者為中心的企業。

如果說傳統電子商務的主流是B2C，反向電子商務就是C2B。從B2C到C2B，看上去只是一個概念遊戲，但卻是遊戲規則的改變。如果說傳統像攜程那樣的旅遊網站是典型的B2C電子商務的話，那麼「酒店控」則具有了明顯的C2B的特徵。

B2C電子商務企業正在面臨困境。現在很多B2C電子商務企業還是沒有脫離大工業化生產的思維定勢，他們大規模地生產高度同質化的產品，然後通過互 聯網這個平台把這些產品賣出去。由於銷售渠道大大縮短，他們相對於傳統零售商是有價格優勢的。不過在互聯網上，由於成千上萬的電子商務企業都在打價格戰， 那些企業即便贏得價格戰，利潤率也不會很高。

而C2B電子商務企業則是消費者驅動的企業。對於這種企業而言，互聯網不僅僅壓縮了營銷成本，而是重塑了其商業模式，並引進了一些全新的概念，比如：長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經濟。這些新概念都是以消費者為核心來重塑商業模式。

互聯網對商務的日漸滲透，必將導致未來會出現一幅全新的商業景觀：在搜索和社交網絡營銷平台上展開低成本、高效率、精準互動的個性化營銷；在 eBay、亞馬遜、淘寶網等巨型零售平台上完成覆蓋個性化銷售；在基於互聯網的、可展開大規模實時協作的供應鏈平台上完成以消費者為中心的社會化分工與協 同；生產體系的柔性化，也得到了進一步的加速。

從B2C到C2B，互聯網對於未來的商業形態是顛覆性的。無論是那些還在猶豫是否要嘗試電子商務的傳統企業，還是僅僅試圖把零售這個環節搬到互聯網上的B2C電子商務企業，可能將被徹底顛覆。規則已經改變，行業必將迎來新的一輪洗牌。

「反向創新」的算盤

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1690
　很大程度上，CT機有點像醫療行業中的「高富帥」，那些進口的、價格昂貴的機器，是那些大城市中的大醫院的主角。但GE中國的一款產品卻是個例外。

　　這家公司推出了一款名為博睿（Brivo）的CT機，在投放市場最初的6個月裡，首次購買這款產品的醫院和診所中有60%是第一次購買CT機。

　　這是GE希望看到的。這些原本因為高昂售價而對CT機卻步的一級醫院、私人診所等機構，現在成了它們的新客戶。

　　博睿是GE醫療為了中國市場而開發，並且完全自主研發設計。它有著更小的工作體積、簡化了機架、剔除了那些多餘的設計，因此它的售價為同類型進口產品的70%以下。這款CT機也同時銷往其他新興市場，甚至還進入了歐美發達國家。

　　GE將這種新興市場上成功研發出的產品反哺發達國家的做法稱為「反向創新」。在2009年9月，GE董事長兼CEO傑夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）第一次在公司內部提出了這樣的概念。

　　對此GE全球研發中心總裁Mark Little對《第一財經週刊》解釋說，過去簡單的「本土化」研發是指將團隊部署在本土市場，在全球團隊開發基礎上做的小調整，本土團隊的地位是完全被動 的；但在「反向創新」中，本土團隊人員與本土市場有著密切溝通，獨立完成開發，最後推向包括發達國家在內的全球市場 。

　　「反向創新」意味著GE需要在產品成本和性能上做出新的權衡。如果以醫療業務為例，創新技術必須聚焦在降低醫療成本、讓更多人享受醫療服務等方面，更低成本、更環保、能覆蓋更多患者的醫療產品，成為GE中國在醫療業務上的重點研發方向。

　　在CT機市場，這種機器的售價昂貴使得它只有在大城市或者在設備比較完善的三級醫院中出現（醫院在中國評級三級為最高）。行業媒體《中國醫藥報》 2011年刊載的一份報告統計，國內僅有38%的二級醫院配備了CT機，數量更多的一級醫院（尤其是鄉鎮衛生院），由於經費制約通常較少配置CT機。在很 多中小城市的醫院，醫生普遍使用二手CT機，甚至因為沒有CT機不得不通過X光來進行診斷。

　　醫生對於CT機的需求，還來源於中國正在推行的醫療改革。中國逐步完善的基層醫院建設計劃，涵蓋了鄉鎮衛生院、縣級醫院，同時開始鼓勵民間資本進入這一領域，市場上的私營醫院數量在快速增加。

　　GE醫療看到了這個市場。「我們在走訪醫院和自己的渠道里發現了需求。」CT部產品總經理陳金雷說。他們發現一直有中小醫院詢問CT機的價格，希望雙 排CT機的價格控制在200萬元，單排控制在160萬元。但市場的現實是，無論是單排還是雙排，產品的價格多在300萬元以上。

　　不過要真正摘下「果子」可沒這麼簡單。作為一種高精密的醫療產品，要實現更低的產品價格，對CT機技術和成本控制能力的要求也隨之提高。因此儘管這的確是一個有著廣泛需求的市場，但此前卻鮮有公司真正進入，它需要的是一整套能夠順利運行的不同以往的研發體系。

　　在伊梅爾特提出「反向創新」之前，GE更早開始了嘗試。但2000年，在美國紐約州GE全球研究中心工作了6年的陳向力向總部申請回國，創辦GE中國研究中心，他只拿到了10個員工名額和20萬美元啟動資金來到上海。「就是一個草根組織。」陳向力說。

　　最初，這個「草根組織」因為研發能力有限，主要配合公司國際項目的生產以及採購支持。醫療一直是GE的明星業務，陳向力將醫療業務作為了「反向創新」的突破口。2003年，他開始負責GE醫療中國的研發，鼓勵團隊進行本土創新。

　　陳向力碰到了那麼一點點好運。對於整個GE公司而言，在中國的這場試驗是被鼓勵的，它也意味著「反向創新」會不會真正成為一個體系。

　　作為新興市場的研發團隊，GE中國的醫療團隊經歷了從單純的零部件本地化或本地生產，到自主研發設計的改變。這一點，與大多數本土研發團隊都如出一 轍。從1998年至2002年，GE醫療將日本、美國的一些產品換到中國生產，一方面部分降低成本，另一方面也提高了研發人員對於產品的熟悉程度。

　　2003年到2005年的兩年時間裡，GE中國研發團隊開始對CT機做一些局部改動，並從2005年起，開始將能力提升到研發全新產品的程度。在此期間，獲得的總部支持逐漸增多，現在專為醫療服務的工程師達到了1000名。

　　相比傳統的CT機產品，在較低價格內實現合理利潤，給經濟型CT機的研髮帶來了不小的麻煩。穩定性是研發過程中遇到的最大挑戰。二手機的高故障率，使 得一些醫生明確地告訴陳金雷，自己想要的是一款兩年不壞的CT機。但要知道，這是個人口眾多、看病強度高的市場，一天一台CT機供超過80名患者檢查並不 鮮見。

　　很多時候成功與否是一些微小的細節決定的。比如為了不讓病人口袋的硬幣掉進機器的縫隙，研發團隊重新設計了CT床。

　　為了獲得穩定的圖像質量，CT機必須每半年進行一次X線校準，但很多醫院所在地區卻沒有可以提供技術支持的工程師。最後研發團隊開發出了光譜校準技術，即使完全沒有校準經驗的維修工程師甚至醫院員工，也可以通過按鍵配合一套固定流程來完成校準。

　　「設計本地化最大挑戰在於經驗。博睿的設計成功體現了團隊從CT機組裝，到部件國產化，然後進行CT子系統設計和CT系統設計，到今天創新開發這樣一個逐步成熟的過程。」GE醫療CT&AW全球研發（中國）總經理孫旭光總結說。

　　目前在GE中國「反向創新」概念下開發的本土產品約有100個，其中20多個產品已成功推向市場，其中醫療產品10個。

　　為了加快「反向創新」的響應速度，2011年，GE選定了西安、成都和瀋陽建立內陸地區的第一批「中國創新中心」，這3家創新中心將在農村醫療、 LED照明技術、水處理、能源、製造業等領域提供更貼近本地的解決方案。GE中國正在根據不同城市的特點分配自己的研發資源。

　　GE總部對於「反向創新」的支持開始逐漸增多。陳向力領導的GE中國研發團隊已經擴張到了近2800人的規模。除了上海的中國研發中心總部，還包括北 京和無錫的GE醫療研發團隊；2008年，GE「在中國為中國」項目啟動，截至2011年年底，超過1億美元以上的研發資金投入了中國研發中心。

　　博睿系列CT機的一些產品，有70%來自日本、美國等發達國家和其他發展中國家，如東歐；一種售價約1.5萬美元的微型超聲波設備，不僅受到中國農村 醫院的熱烈歡迎，還開闢出了這種產品在發達國家的用途，包括用於事故現場、急診室、手術室等特殊場合，同樣推動了GE在發達國家的業務增長。

　　如果按照傳統方式，產品在歐美市場研發，此後進入中國，情形可能大不一樣。新興市場的客戶，往往要為一些不實用的設計埋單或是無法承擔。比如一款磁共振產品的升降床，成本高達幾千美元，但在中國它只需要一種類似於小板凳的裝置就能解決升降問題。

　　GE醫療集團全球技術研發中國總經理戴鷹對《第一財經週刊》說，在醫療領域，北美成熟市場越來越在意成本，歐洲成熟市場越來越關注診斷治療的質量，中 國、印度、巴西這樣的新興市場，則試圖把更多患者納入診斷治療的覆蓋範圍之內。這些趨勢，都與GE提出的「反向創新」相契合。

　　這種研發體系打破了以集權管理、歐美成熟市場產品為中心的「全球本土化」戰略，加快了在新興市場上的反應速度。對本土團隊而言，他們的能力獲得了認可，甚至可以直接向公司高層主管匯報並根據當地需求從零開始研發相關產品。

　　對於GE而言，最初只是作為「試驗」的「反向創新」研發模式，如今已經具備了重大意義：它們可以以更有效率的研發方式，向全球推出產品。這樣做既是出於開拓市場、增加利潤的考慮，又是為了防止新興國家的潛在巨頭開發出類似產品，顛覆自己在發達國家的市場地位。

　　這並非只是兩種模式的簡單共存或相互取代，而是一種制度上的相互配合。如同博睿CT機的研發一樣，將權力轉移到利潤增長所在地、充分放權、從零開始開發新產品、從零開始建設本土增長團隊，都是「反向創新」在其他業務領域順利實施的關鍵。

　　至少在醫療業務領域，當GE中國的博睿CT機、微型超聲波儀等業務啟動之後，GE允許它們與多個全球的其他同類項目共存，各自負擔盈虧責任，並在最後的內部競爭中勝出。

　　這種以當地市場為中心、分權管理的「反向創新」，實際上卻與GE公司過去全球化公司的「本土化做法」—全球集權結構和管理方式相互衝突。從這個角度看，GE更大範圍內「反向創新」的自我顛覆也僅僅只是開了個頭而已。

　　它或許也是考驗GE未來的又一個關於技術研發的「管理的藝術」。

反向的價值投資者查諾斯 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dxh4.html

從前我與許多人一樣，並不欣賞賣空者，更不欣賞大空頭詹姆斯•查諾斯，但是最近一年我的思想卻有了很大的轉變，因為有些市場或股票確實應當被賣空。賣空者一定就是投機者嗎？不一定，相反，有些賣空者恰恰就是價值投資者，比如大名鼎鼎的傑瑞米·格蘭桑，他寫過《紅色中國警報》，表示看空中國。詹姆斯•查諾斯也應該算上一個。《大牛市》的作者瑪吉·馬哈爾就認為查諾斯「是一個價值投資者」。按照他的描述，查諾斯又高又瘦，戴著一副金絲眼鏡，看上去更像一個大學教授，而不是華爾街奸商。他的舉止謙恭有禮，但是他不得不承認，他的名聲讓人望而生畏，「人們認為我是長著兩隻角並傳播梅毒」。查諾斯在1985年創立自己的基金公司Kynikos Associates Ltd，專注賣空。Kynikos在希臘語中是「憤世嫉俗」的意思，這就暗示了他的投資風格。

查諾斯之所以超群出眾，一方面是因為他的研究質量，另一方面是由於這樣的一個事實：他總是細心選擇他的靶子。查諾斯堅持使用懷疑的眼光分析上市公司，並以做空的方式在有問題的公司中獲益。他很善於發現研究那些價值被高估的股票。他會花幾個月的時間研究一隻股票，然後在一段很長的時間內吃進大量頭寸。但是很少有公司高管欣賞他的努力。有一位公司總裁抱怨說，「這傢伙讓我們吃夠了苦頭，我們受不了這傢伙。」據說這位總裁得知查諾斯研究自己的公司後，希望能逮住查諾斯犯點什麼錯。其實，如果他能夠像巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司那樣誠實經營，又怎麼會「吃夠了苦頭」呢？

2010年5月，在美國特許金融分析師(CFA)年度會議上，查諾斯曾做了題為《做空的力量》的演講，詳解他的投資思路。他認為，有很多企業和行業都在慣常地進行賣空行為。比如說，各大航空公司總是在提供服務之前就賣出席位；保險公司總是在支付理賠之前收取保險費；農民在農作物真正成熟前就已經將其賣出等等。對於對沖基金而言，賣空是必不可少的行為。過去的25年裡，每一宗詐騙案，不是被告密者所揭穿，就是被和詐騙案有經濟利益的人，比如被賣空者和記者所披露。賣空並非簡單地被視為長線投資的反義詞。原因在於，賣空者需要做到以下幾點：1、借到股票，(可能會支付回扣費用)；2、面對各種各樣的監管規則；3、處理負性強化(negativereinforcement)；4，遭遇赤裸裸的禁令，(比如德國就曾出台專門打擊賣空者的禁令)。

看起來賣空並不容易，從實際情形看，查諾斯看到的結局「大多是『歸為零』，而非豐厚的回報」。賣空者會參考一種數據，阿爾法係數(α係數)。阿爾法係數是平均實際回報和平均預期回報的差額。差額小於零，表示某一基金或股票的價格可能被低估，買入；大於零，表示某一基金或股票的價格可能被高估，賣空；等於零，表示某一基金或股票的價格準確反映其內在價值，未被高估也未被低估。阿爾法係數看似簡單，實際上很難掌握。因為賣空者並不知道接下來會發生什麼，而且所聽到的可能是謊言。所以賣空者通常會遭遇很長一段時間內的零回報。查諾斯舉例說，在美國在線(AOL)公司股票上，就犯了會計錯誤而「零回報」。他原本以為該公司的價值比他們認為的要低。於是開始賣空在2至4美元，但是最後股價卻達到了80美元。他將其保留在1%至1.5%的頭寸比率。他知道自己身處泡沫中，因此他想要把泡沫儘可能縮小，但是最終事與願違。

查諾斯認為賣空三類公司更可能獲利，這是一些反覆出現的主題。在我看來，這也是價值投資者應該小心甚至迴避的公司：

一是那些看起來仍然生機勃勃但即將危機重重的行業（great boomsthat then gobust），也就是「過度繁榮然後走向衰敗」。查諾斯解釋說，這種繁榮通常是受到某些資產現金流催生出的債務(債務時下價值低於債務成本)助燃。比如，網絡沒有債務，所以該行業內的企業原本不會出現價值激增。但當投資者想要將推算出的強勁增長強行注入此類企業未來應該出現的增長中時，行業泡沫開始逐漸膨脹。還是所謂的「高增長」惹的禍，但是市場卻一心一意追捧「高增長」。

二是新技術的犧牲者，也就是技術老化的公司。每個人都認為，老化的產品能被繼續使用的時間比它實際上能使用的時間更久。查諾斯舉例，有人曾說，網絡是一種旨在傳播任何事的最便捷的途徑。但是直至現在，仍有很多人更願意通過郵件租用DVD。談及這個問題，我們不可避免地提起在線影片租賃提供商Netflix。據瞭解，該公司能夠提供超大數量的DVD，而且能夠讓顧客快速方便的挑選影片，同時免費遞送。這樣的業務看清起來非常便宜，但是，所能產生的現金流減少速度，絲毫不比股價下跌速度慢。

三是結構上有瑕疵的會計，簡言之就是財務造假。查諾斯提醒，要特別小心連續收購者，這樣的公司通常會在任何人都沒有預見的時間段內減記合併企業的資產。當你問收購方他們所合併企業最後一個季度以及被合併時的淨資產數額時，通常不會得到答案。

查諾斯在中國的名聲不佳，並且為許多人所痛恨，但是許多人或許不明白，當有些市場呈現明顯的問題，比如泡沫時，確實應該賣空。只有賣空了，或許才能解決問題。特別是一些公司肆無忌憚地公然造假，置基本的商業準則而不顧時，更應該賣空，只有賣空了，或許才會消去毒瘤。應該痛恨或「憤世嫉俗」的是這樣的公司，而不是查諾斯。價值投資者也不會喜歡這樣的公司。儘管如此，賣空者還是很容易成為眾矢之的。但是很顯然，格蘭桑沒有成為眾矢之的，而查諾斯卻成為眾矢之的，這大概與他太顯眼了有關。查諾斯表示自己看空整個中國。不過他本人從未來過中國。為什麼不去中國呢？他解釋道：「我最好不去，如果我去了，我都能想像出《紐約郵報》的頭條標題——《紐約投資商死於一場神秘地震，只有他一人身亡》。」 

價值投資者在當代出現了一些細微的變種。我以為查諾斯的方法也是其中的一種。從查諾斯的投資風格來審視，他也認可股票價格與商業價值間的差異以及遵從安全利潤率的原則的。而只要承認股票價格與商業價值間的差異以及遵從安全利潤率的原則的，就應該被稱為價值投資者。只不過在對待股票價格與商業價值間的「差異」問題上，大多數價值投資者通過低買高賣來賺錢，而查諾斯則是把這個過程反過來：通過高賣低買來賺錢。從這一點上看，稱查諾斯為「反向的價值投資者」更合適。

 

相關閱讀：重讀《什麼是價值投資》

 

巴菲特的反向思考法與八二法則

http://www.iheima.com/archives/42085.html

導讀：大多數關於提高企業經營業績的理論，都假想存在一種絕對正確的管理方法。「卓越」「勝任」以及「最優做法」等理念的盛行就證明了這種理論在企業管理人員心中的牢固地位。在這種理念看來，企業的成功被視為遵循某個標準行事的回報。而對於巴菲特這樣股神的思維和二八黃金法則的學習與研究有助於在商業上的成功。

 

巴菲特的「反向思考法」

「我經常感覺到研究失敗的商業案例比研究成功的商業案例更能給人教益。在我的公司裡，我們著力研究人們為什麼會誤入歧途以及有些事情為什麼行不通……如果讓我在道瓊斯股票平均價格指數中挑選10只股票，我不會急於挑選，而是會挑出10只或15只業績最差的股票，把它們拿出來當樣品去研究。這是逆向法。先研究失敗，然後再著手如何消除失敗。——沃倫·巴菲特(Warren Buffet)

「人不是通過做對事情來學習的。做對了某件事，人們從中收穫的成果只是驗證了原先認知的正確性。這樣做雖然有一些價值，但沒有確定錯誤、糾正錯誤帶來的價值多。」

——拉塞爾·艾可夫(Russell Ackoff)

成功的企業一般都會採用沃倫·巴菲特提倡的反向思考法。無論是有意還是無意，這些企業總是能夠糾正或規避困擾其他企業的多種錯誤。

一般而言，企業的失敗有一些系統性的根源：

第一，失敗的案例比成功的案例多，而且失敗的案例往往有一些共同之處，因此失敗的案例更容易彙總和分析。換句話講，失敗更具有模式化特徵，因此更有規律可循，界定起來更容易。

第二，有效的管理可以被定義為「將管理不善降低到最低程度」。簡而言之，優秀的管理者會避免系統性的陷阱、障礙和錯誤。這些歸納到一起，我們可以稱之為「組織性失敗」以及「管理偏見」。我們歸納總結了一張簡明的圖表，如下：

厭惡損失

過於強調風險，以至於在可以接受的風險面前也猶豫不決。

過於自信

誇大個人能力，低估潛在威脅，導致預期過於樂觀。

沉沒成本效應

一項事業失敗之後繼續投入資金，寧願損失更多，也不願承認原先判斷的失敗。

從眾本能

不願獨自冒險，在人云亦云中尋求安全。

心理會計

衡量一項投資時，依據的不是客觀的優點，而是依據對投資建議的提出者的感情。

沉錨效應

看問題不全面，比如在評價一個企業時，依據的是過去的經營記錄，而不是競爭潛力。

虛假同感

沒有根據地假想其他人都會贊同你的觀點，對於不力的證據置若罔聞。

時刻用80/20法則思考問題

「我們的研究表明，在大多數公司中，超過一半的客戶關係都不會帶來盈利，30%到40%的客戶關係只能帶來微薄盈利，能夠帶來大部分盈利的客戶關係通常只有10%到15%。」

——MAC集團(The MAC Group)

「80/20法則的核心內容是一個不符合直覺但非常普遍的事實，即努力與回報之間存在嚴重的不平衡、不均衡、不匹配。宇宙是不穩定的，但我們依然期待著原因與結果之比是平等的。」

——理查德·科赫(Richard Koch)

世界上大部分的財富是由極少數企業創造的。世界上大多數企業的平均收益率只是略微超過資本成本。收益率的分佈模式也是嚴重不平衡的，大多數企業都掙不回資本成本，只有小部分企業會把價值返還給股東。所以說，世界的經濟繁榮是由少數企業中的少數戰略家創造的成果。如同20%的世界人口擁有將近80%的世界財富，也正是這不到20%的人創造了80%的財富，而這就是商業戰略的意義所在。

可以殘忍地說，大多數企業奉行的戰略都是失敗的或者注定失敗的。在任何一個競爭領域，只有一個競爭戰略能夠勝出。因此，在一個有十名對手競爭的領域，每個人失敗的概率有90%。

由於商業戰略比管理人員掌控的其他因素更能創造價值或毀滅價值，因此大多數戰略很可能都是不利於創造價值的。明智的戰略家會承認他們的戰略具有脆弱性，他們的判斷具有易錯性。他們承認自己有可能也是失敗戰略的製造者。

管理資本主義中存在很多內在的管理偏見。意大利經濟學家、哲學家帕維弗雷多·帕雷托(Vilfredo Pareto)最早發現，市場中的輸家總比贏家多。從經濟角度來看，80%的價值是來自20%的因子，其餘20%的價值則來自80%的因子。

比如，一個市場中80%的收入、利潤或增長有可能集中於20%的企業。世界上任何一個主要產業都是由少數幾個企業主導的。此外，在任何一個企業中，無論是贏家還是輸家，80%的產品總是由20%的企業、20%的客戶以及20%的員工創造的。也就是說，讓倡導平等主義的人感到驚慌的是，世界上只有一小部分人能夠產生真正的影響。我們大多數人都是受益於這些具有天才的少數人。

因此，對於戰略性失敗的第一個也是最明顯的解釋便是，失敗是資本主義的內在特徵之一。當然，在任何一種競爭中肯定有輸家。比如，生物進化的「競爭」也符合這個法則。物種數量的分佈與企業業績的分佈具有相似之處。在一個擁有多個參與者的市場中，肯定有多個輸家。

但人們有時候會問，為什麼贏家與輸家的數量懸殊這麼大呢?相互競爭的產品以及相互競爭的企業的客觀差別十分微小，為什麼會導致他們的知名度和成功程度出現如此巨大的差距呢?

這從表面上看是不公平的。但是，不計其數的物種為了生存而進化的鬥爭出現了今天的結果，難道有公平可言嗎?

儘量避免決策過程非理性

「贏家通吃。」

——佚名

「多算勝，少算不勝。」

——孫武

在市場中，有一條非常可靠的原則就是「一順百順，一通百通」。消費者通常認為一個品牌的成功明確而公正地體現了它真真切切的優點。人們有一個心理假想，即「眾人的眼光是不會出錯的」。

人們越是遵循這種含含糊糊的假想，就越會出現市場上強者愈強、弱者愈弱的現象，而不同企業和品牌在市場上的業績對比情況就顯得越不平衡、不公平。

成功孕育著成功。同樣，也可以肯定地說，失敗孕育著失敗。為什麼會有這樣看似不公平的事情呢?這是因為管理者在作決策的時候可以依賴的信息極少，因此，整個決策過程呈現出嚴重的非理性特徵。

當消費者在選擇品牌的時候，有兩個強大的心理過程明顯發揮著作用——心理感染和習慣化。心理感染是指人們相互模仿的過程。梅格·瑞恩[1](Meg Ryan)曾經說過：「她有什麼，我也要有。」

一個事物越流行，人們就會賦予它更多的美好品質，使其更加流行。

習慣化則是我們自我模仿的過程。比如說，我們曾經嘗試過某個東西，而且發現自己非常喜歡，那麼我們就會對它產生一定的依賴感。我們容易養成以後繼續選擇這個東西的習慣。無論是心理感染，還是習慣化，這兩個心理過程都遵循了「最省力原則」。

如果一個人面臨著多種備選方案，而且即便自己沒有作出最佳的選擇，後果也是微不足道的，那麼為了作出一個最佳選擇而勞神費力就顯得不明智了。整體來看，我們所選擇的大多數品牌都是比較普通的，跟日常生活有關的。對消費者而言，根據產品的知名度去選擇，而不是根據質量去選擇，更有利於為自己創造一種簡單的、壓力較小的生活。

消費者在選擇品牌的時候，除了依據市場知名度之外，還會依靠熟悉程度、口碑、可見性和實用性。最早的行為經濟學家之一安德烈·嘉寶(Andre Gabor)指出，消費者認為價格是商品質量最可靠的指示器，而傳統上經濟學家只是認為價格反映了商品成本，沒有承載其他像征含義。而且還有證據表明，廣告強度也會被消費者視為商品內在品質的體現。而優秀的企業就像風險投資家一樣，能夠以敏銳的目光解讀市場信號，並且從有限的信息中進行推測。

「心理感染」引起的最嚴重後果就是失控的從眾效應，導致商品的受歡迎程度與其內在價值之間沒有任何的邏輯關係可言，而且消費者會無休無止地彼此效仿，彷彿荷蘭鬱金香狂熱再次上演一般。與此相似，消費的習慣化也會阻止消費者去嘗試新的、不同的事物，導致消費者非常忠誠於最喜愛的品牌，從而作出非理性選擇。

在上述兩種情況下，消費者可以依賴的信息非常少，導致他們作出了非常不佳的消費選擇。但現在情況已經逐漸開始改善。在大多數市場上，消費者和企業獲得的信息越來越多，從而或多或少抵消了心理感染和習慣化這兩種非理性消費之源的影響。但是，這並不代表它們的影響已經消失。

因此，管理者或者戰略制定者應該從中吸取的教訓是很明確的：很多商業戰略之所以失敗，是因為它們完全依賴商品的內在品質來獲取市場份額，而忽略了調動心理感染和消費習慣化這兩個因素。企業沒有為調動這兩個因素創造有利條件，尤其是塑造消費者對產品知名度的看法。

 

【熱點】電視到電影的反向輸出為何這麽難？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57797.html

i黑馬發現，中國的文創產業正在興起。“融合”和“跨界”是這個時代的關鍵詞，大視聽行業更是如此。從前幾年熱炒的”網臺互動“，到最近的電影和電視的互動，以及2012年手機遊戲的火熱等，電影、電視、網站、遊戲和移動互聯網等這些原本不是一撥人幹的業態，已經開始出現明顯的”融合“趨勢，融合的方式就是”跨界“。“網臺互動”的電視電視的跨界始於與視頻網站的“網臺互動”。隨著優酷土豆、愛奇藝等視頻網站的崛起，電視臺開始在內容分發渠道上與視頻網站進行合作，實現內容的多屏分發;再後來，視頻網站不甘寂寞，開始涉足綜藝和電視劇等內容制作，並向電視臺反向輸出內容。從產業鏈角度，電視臺的內容屬性更強一些，屬於CP的定位，視頻網站雖然也有內容生產，但還是IT的基因，渠道和終端的屬性更強一些。因此，“網臺互動”還屬於產業鏈上下遊的互動。但下面的部分，就屬於產業鏈內容生產環節之間的互動，暫且稱為”影臺互動“吧。“跨界”的電影國內的電視和電影雖然同屬於國家新聞出版廣電總局管轄，但基本上井水不犯河水，跨界的動作並不多。但隨著以華誼兄弟、光線等民營影業公司的崛起，由於資本和技術的驅動，這些公司比原來的國有電影制片廠更有了”跨界“的沖動。在資本和市場的指揮下，影業公司更傾向於造故事，搭平臺，打造綜合性的傳媒集團。電影延伸產業有個著名的“火車頭理論”，大概是說在電影的產業鏈上，電影相當於整個產業的火車頭，電影做得好了，其他延伸產業才能做得起來。電影延伸出的電視劇、綜藝等產品，也算是火車頭理論的實踐。在這方面，美國的電影工業做得最好，美國的電影收入中票房之外的收入占了相當大的比例;而中國的電影嚴重依賴於票房收入。基於火車頭理論，影業公司的這種跨界在產業鏈上表現在：從單純電影生產到跨屏的視頻生產，包括微電影、電視劇、電視綜藝等;從電影生產到遊戲、樂園等延伸產業的跨界;從電影生產到營銷、發行等下遊環節的擴展。以電視綜藝節目為例，國內有兩個成功的從電影跨界到電視的案例。一是江蘇衛視熱播的《非誠勿擾》，就是江蘇臺以100萬元的價格從華誼兄弟手中購買電影《非誠勿擾》的名稱授權;另外一個就是剛剛熱映的電影《私人訂制》。北京衛視和制片方華誼兄弟合作推出電視版真人秀節目《私人訂制》，節目將延續馮氏電影的幽默風格，采用紀錄片+真人電視劇+大電影的概念。目前北京臺廣告招商方面已經進賬近一個億。從上述兩個案例來看，電影到電視綜藝的嘗試是成功的，電影確實起到了火車頭的產業帶動作用。從電視到電影的失敗嘗試與電影到電視的成功跨界相比，電視到電影的反向跨界會怎麽樣呢?最近有兩部電影源自電視綜藝節目，一是《中國好聲音》延伸的電影《中國好聲音為你轉身》。2012年12月，電影《中國好聲音為你轉身》首日票房僅僅80萬元。這是電視到電影的失敗案例;還有一部就是湖南衛視的《爸爸去哪兒》延伸的同名電影《爸爸去哪兒》。12月9日，節目同名電影在廣州開機，五對父子用五天時間完成一期節目的錄制最後將登陸院線上映。為何電視到電影的反向輸出難以成功呢?‍我們先看看內容有什麽不同：電影和電視雖然同屬於內容生產，但在產業鏈條上不在一個高度。電影的生產是大制作、大資本、大屏幕，是面向付費用戶的內容生產，屬於產業鏈條的火車頭;而位於電視內容最高端的綜藝節目，盡管也有大資本的支撐，但比起電影，還是輕了一個級別，充其量屬於火車頭後的第一節車廂;再有就是面對的用戶和受眾不一樣：電視是全家團聚的背景音，電影是正襟危坐的專註享受。電視的觀眾是基於免費內容的受眾，一蝦兩吃的同名電影能否把電視觀眾轉換為付費的電影觀眾，很難預測。最後就是商業模式不一樣：電影用戶是付費用戶，具有較高的ARPU值;電視用戶是免費用戶，價值的實現需要廣告商來實現。如樂視影業張昭認為“電視火爆和有足夠的電影觀眾群是兩回事，制造話題、凝聚人氣直至轉化為消費遠不像人們想的那麽簡單。”同屬同一母公司的樂視網買真人秀節目《我是歌手》的網絡獨播權，讓樂視影業拍成電影，被張昭拒絕了。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：中國影視制片人 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜