最近去哪兒網並不太平，先有海南航空、南方航空、首都航空、國際航空、重慶航空、四川航空等九大航相繼“發難”發布公告稱因旅客投訴太多，關閉其在去哪兒網的旗艦店，關於停止合作的理由，四家航空公司幾乎一致地表示，由於受到多起關於旅客在去哪兒網購票引起的投訴，包括多收退改簽費用、加價銷售機票、未及時通知不正常航班信息等，但實際上是去哪兒“穿山甲”項目的C2B模式改變了航司的定價方式，壓縮了航司和供應商的利潤空間。這直接導致了資本市場的恐慌，去哪兒股價1月4日大跌8.78美元至43.96美元，跌幅達16.65%，到昨天還徘徊在40美元。

福無雙至禍不單行，莊辰超在1月4日宣布卸任去哪兒網CEO，由去哪兒網原主管無線事業群的執行副總裁諶振宇接任。此外，去哪兒網原CFO趙軼璐、原CTO吳永強、原COO彭笑梅離職，這似乎為攜程接管去哪兒埋下了巨大的隱患，畢竟一部分最核心的創始團隊離開了，多家科技公司創始人離職後都遇到了增速放緩或者運營困境的問題。

真實的情況是這樣嗎？離開莊辰超的去哪兒能去哪兒？是由盛及衰還是繼續高走？

一、新老交替對去哪兒有影響，但不會太大

1.攜去合並時，攜程百度對莊辰超的離開已有預期

莊辰超的離開從2011年6月作價4.39億美元市值賣出62%股份給百度，放棄了對企業的控制權時就埋下了伏筆，將自主決策權交由百度已經預示著去哪兒不能獨立自主的發展，這和2010年於剛1號店賣身平安最終不得不黯然下桌有著驚人的相似性。莊辰超的離開並不是突襲百度攜程，反而可能是百度和攜程樂於見到的情形，並且攜程已經有了充分的時間來思考去莊後的去哪兒應該去哪兒。

對莊辰超來說，成為在線旅遊行業的第一是其一直以來的目標，作為新興挑戰者，去哪兒必須要通過資本來拓展市場，用高額的投入來換取縮短與攜程發展時間差帶來的市場份額鴻溝，所以莊辰超不得不委身當時如日中天的百度，隨著百度戰略的調整和市值的低迷，如何盤活現有業務提振股價就成為了重要的工作，此時如何處置巨額虧損的去哪兒，盤活O2O故事無疑是最重要的事，所以百度在2014年開始積極開展與攜程的磋商，彼時攜程市值只有60億美元，去哪兒市值30億美元，這對百度來說是九牛一毛，但攜程對未來充滿預期，所以以何種方式何種價格由誰主控合並企業的發展一直沒有談妥。隨著攜程股價的日益提升和百度股價的再度低迷，去哪兒籌碼在百度的價值大大縮水，所以有了2015年3月的合並重啟，然而這遭到了莊辰超的強勢反彈，並通過內部公開信的方式反對雙方合並，這讓百度頗為惱火，在旅遊行業止損的目標無法達成，所以百度停掉了對去哪兒的流量支持，停止了知心計劃，莊辰超還曾與李彥宏的夫人馬東敏洽談，但雙方鬧得很不愉快，這更加劇了去哪兒與控股股東百度管理層的分歧。

莊辰超為了阻止百度的售賣計劃，在6月以47.5美元的發行價，完成合計8億美金的融資計劃，去哪兒賬上資金充裕的現狀以及止損提升盈利的舉措也讓百度不得不暫停攜程與去哪兒合並的心思，當然去哪兒也保證了120%以上的同比增長。直到美團和大眾點評在10月8日閃電合並成為O2O領域的NO.1時，百度再也忍不住了，李彥宏繞過莊辰超與梁建章在短短一周多時間達成了用去哪兒股份換取攜程股份的框架，然後10月23日在雙方發布合並公告前的3天才通知莊辰超商談收尾事宜。所以，無論從2014年百度起了與攜程合並的心思，還是2015年4月的磋商，以及2015年10月的合並，攜程和百度都有充足的時間準備和思考雙方合並後可能遇到的人員變動及未來發展，當然後手以及新任管理團隊的選擇可能也就早早的提上了攜程議事日程，三個月已經足夠梁建章全局思考去哪兒未來的發展，否則早就用一紙合同將莊辰超按在去哪兒CEO的位置上了。諶振宇的任命公開信中組織架構調整為去無線事業部以及酒店事業部的合並，都是與攜程現有架構的趨同，這很難說不是攜程對去哪兒未來發展思考的結果。

2.行業規則及莊辰超性格註定無法與梁建章協同

從並購歷史上看，無論是主動還是被動的並購，被並購方從來都只有出局的命運，這些原本打的你死我活的競爭對手們一旦合並都會辟謠不會離開，並用聯席CEO來穩定媒體，但最終結局都是類似

“我喬峰抗遼多年,今天你才說契丹人是我爹?”一樣的感概。所以從行業規則上來看，莊辰超註定不會留下，當然更不用說莊辰超曾經成功的兩次創業經歷，以及在天使投資領取小成的成就，註定不會“寄人籬下”。

同時攜程與去哪兒都屬於在線旅遊的細分領域，雙方業務有極大的重疊，梁建章與莊辰超更多的也不是互補而是趨同，像UC俞永福與馬雲這樣的協同也不可能出現在莊辰超與梁建章之間。

從莊辰超的性格上看，居於人下也並不是其風格，1976年出生的莊辰超，一直是高材生，將全美數學競賽一等獎等眾多獎項收入囊中，1994年考入北大電子工程系，在大三的時候做了第一個大學生創業的中文搜索引擎Cseek並獲得IDG百萬投資，最終賣給賣給chinabyte退出，而這比百度入局搜索早了整兩年。之後創辦鯊威體育並以1500萬美元賣給TOM套現，遠走美國擔任世界銀行系統架構的核心成員,設計並開發世界銀行內部網系統。2005年回國創立去哪兒，並做到60億美元市值，可以說莊辰超的學業事業一直都非常順暢，所以莊辰超一直是非常“驕傲”。

當然他也有驕傲的資本，所以之前在與攜程的並購中一直希望掌控合並公司的命運，在2014年4月的內部郵件表示“任何談判都將以去哪兒管理層長期主導為前提”，以及朋友圈對不願放棄去哪兒主導權的表態。在去職郵件中，莊辰超也表示“交易並非管理層無數次推演的場景中的最優解，也不是次優解”，所以莊辰超本人是不願意居於梁建章之下的，況且這次並購對一個立誌在去哪兒退休的CEO來說，是一次資本市場的挫敗。

3.新任CEO並非空降，而采用內部業績卓著的老員工

去哪兒新任管理團隊中，無線事業群的CEO諶振宇接替莊辰超擔任CEO，目的地事業群CEO張強接替彭笑玫擔任COO；戰略及投資者關系高級總監的朱小路將接替趙軼璐擔任CFO；楊渺、甘泉、何偉平和李繼鋒四個人分擔CTO吳永強的工作。攜程入主去哪兒的方式與入主藝龍完全不同，藝龍通過空降根正苗紅的老人江浩空降，而入主去哪兒則使用內部提拔的方式，諸多上任的管理層都是去哪兒功勛卓著的老員工。

先說CEO諶振宇，外界認為其百度背景是上位的一大助力。誠然，諶振宇2001年加入創業時期的百度，五年時間內歷任工程師、技術經理、高級經理等職位。是少數完整經歷了百度創業過程的工程師，在此期間與李彥宏有諸多交集，諶振宇離開百度時，剛上市的百度員工也不到800名。但真正促使諶振宇成為去哪兒CEO的是其在去哪兒的傲人業績，莊辰超對其的評價是：振宇從0開始建設無線業務，讓去哪兒無線業務占比全球最高。2014年第三季度去哪兒網無線收入占總營收40.4%，無線業務連續九個季度以超過250%的速度增長。2015年的無線業績占比也從Q1的59%增長到Q3的73.6%，無線的增速仍在加快，同比增速從Q1的275.7%，增長到Q3的381.3%，這恐怕也是諶振宇成功PK掉同樣具有去哪兒CEO可能性張強、熊星的根本原因。

從加盟時間上看，CEO諶振宇2010年3月加入去哪兒，COO張強2014年1月加入去哪兒，CFO朱小路2014年11月加入去哪兒，而楊渺2007年加入去哪兒，甘泉，何偉平都是2011年前加入，李繼峰則2014年加入攜程，都是資深員工。

通過內部提拔的方式來進行高層換血交接，無疑是最有效的保證業務高速發展的方式。

4.莊辰超打造的去哪兒是一個人機剝離的良性運轉的系統

去哪兒得以快速發展主要有兩個原因：

其一是莊辰超及其團隊的敏銳洞察力。莊辰超3次的創業經歷形成了其敏銳的行業洞察和分析，無論是敏銳選擇旅遊比較模式，還是從比較平臺切入TTS，還是C2B的機票酒店價格模式，可以說莊辰超在帶領去哪兒快速狂奔路上的每一步都走的很快，方向最後都被證明是正確的，也帶來了去哪兒新的增長引擎。

其二是莊辰超打造的一個良性運轉的系統和模式。這也是去哪兒得以快速發展的最關鍵因素。去哪兒是一個技術推動公司，對運營和設計等都是粗放式的管理，所以之前網絡上才有“去哪兒設計師都應該被開掉”的言論，也正是因為去哪兒將所有的經歷都用在了對平臺和系統的改造上，才有了如此迅猛的發展速度，奠定了在線旅遊領域坐二望一的地位。

在世界銀行的工作經歷以及技術員的天生邏輯性思考，讓莊辰超形成了典型的理工男思維，講究邏輯，相信美國式的建模推演，將問題抽象為模型，並持續的改善優化。借助建模推演莊辰超分析Google模式建立了去哪兒比價平臺的商業模式，將去哪兒打造為了60億美元市值的上市公司，直到現在去哪兒基於分散的酒店供應商，眾多的機票分銷商的市場現狀，模式價值仍然無可替代，系統同樣穩健發展，這可能是與運營導向公司最大的不同。

說到建立一個穩定系統而讓企業可以離開創始人良性運轉的範本非蘋果莫屬，喬布斯通過數十年的積累，以四代產品摸索，完整的規劃並打造了蘋果的業務創新和產品創新的系統運作模式，一部分質疑蘋果離不開喬布斯的的聲音最終也被四代新產品的成功所淹沒，負面聲音也被證明是杞人憂天。當然離開喬布斯的蘋果被被質疑缺乏喬布斯時代的創新，但即使沒有出現對產品具有極強操控力的創新人才，蘋果穩定的創新體系和運作機制足以保證蘋果在未來數年仍然是最受歡迎的軟硬件設備提供商。當然，這樣假設太過於粗暴，喬布斯對蘋果人才體系的選擇標準同樣也影響了去喬布斯時代的蘋果。

所以，即使離開莊辰超，去哪兒的系統和運作模式仍然會快速的運轉，莊辰超的前瞻思維和對未來去哪兒的布局也會在CEO新老交替中發揮積極的作用，現在的去哪兒恐怕正如莊辰超在采訪中的描述：“我希望去哪兒的業務保持健康的獨立性，也就是說，我的進入可以給機構帶來正面的幫助，我的退出不會對機構產生太負面的影響。哪怕有一天我因為車禍或者空難無法來公司了，公司依然能健康有序地發展。”

5.攜程的充分授權

莊辰超時代和諶振宇時代最大的不同是股東的授權和對業務的介入程度，莊辰超的去哪兒在2014年起就受制於百度收緊虧損的目標，百度要打包出售去哪兒，莊辰超試圖收緊虧損籠絡大股東，所以發展處處受制，發展戰略也受到影響，否則莊辰超老早就介入金融業務了，畢竟在成立去哪兒之初對比Google建模分析項目時莊早就發現了金融這個僅次於旅遊的業務的盈利價值。諶振宇時代的去哪兒則是攜程的左膀右臂，不可或缺。在1月8日一財網的專訪中，梁建章表示了對雙方的定位：去哪兒更年輕，更在二三線城市定位，攜程是更高端的一線城市定位。二三四線城市的業務增量遠比一線城市巨大，當然競爭也更激烈，去哪兒和美團在二三四線城市的競爭將成為2016年的關鍵詞。除此之外，攜程對業務的介入也是去哪兒新老交替的一大助力，百度時代更多提供資源和流量支持，對具的業務和運營則並未介入，攜程作為16年的行業老大，對業務的助力或可為去哪兒帶來新的增長，當然攜程的這個度的拿捏很關鍵，如何在保證去哪兒自主靈活發展的基礎上適度介入運營是去哪兒能否保持發展速度的關鍵，畢竟兩攜程去哪兒的企業文化完全不同，攜程介入越多攜程價值觀滲透就越厲害，那雙方企業文化的沖突就越發激烈。

二、傳統旅行行業創新者的窘境以及帶來的悖論

去哪兒作為一家技術驅動的純互聯網公司，本身是缺乏資源的，所以一直以行業顛覆者的形象來搏生存，這就是光腳的不怕穿鞋的，顛覆是打破行業現有的利益分配體系，將行業蛋糕從新分配，這勢必造成行業既得利益者的利益損失，導致行業既得利益者的不滿。無論是去哪兒之前的TTS模式導致的大型OTA的反彈，還是C2B的穿山甲模式帶來的幾乎所有航空公司的停止合作，但是不得不說，中國的旅行行業實在是太大了，從業者實在太多，行業經過20年的發展，卻沒有任何變化，這是一個還有巨大機會但是卻是十年如一日沒有任何變化的行業。1999年發源的互聯網也是到2014年才興盛，李克強總理所說的互聯網+還遠遠沒有改造傳統行業，在線旅遊市值最高的攜程也比航空公司的東航一家公司低了30億美元。

旅遊到底有多大的盤子？國家旅遊局數據顯示，2015年我國旅遊收入過4萬億元人民幣，近10年年均增長率高達21.4%，共有41.2億人次國內或出境遊（國內旅遊突破40億人次，出境旅遊1.2億人次），近10年年均增長率高達12.9%。中國國內旅遊、出境旅遊人次和國內旅遊消費、境外旅遊消費均列世界第一，旅遊就業人數占我國總就業人數10.2%，直接就業人數超過1350萬人。旅遊產業對GDP綜合貢獻達到10.1%，超過了教育、銀行、汽車產業。

而在線旅遊呢？滲透率不到10%，2015年交易規模也不過3600億元，但未來的前景非常樂觀，中國GDP只有美國的1/6，意味著隨著人均收入的增加在線旅遊的交易規模至少有6倍的增長，更何況美國旅遊仍然保持11%以上的增長，權威專家預計直到2025年中國旅遊行業仍然只能居於第二位，次於美國。攜程CEO梁建章也估計，未來中國在線旅遊消費將占到整個中國大旅遊市場70%的份額，其中排名前五的OTA企業共占到80%的市場份額。

但是，傳統的旅行模式一直沒有太大的變化，1987年名航改革方案出臺後的6大航現在仍然做的是旅客的搬運生意，自己定價通過龐大的的分銷商分銷，用戶永遠得不到合適的價格和個性化的服務，2015年航司甚至竭澤而漁取消了代理費和服務費以保障自己的盈利；1978年後形成的現代化酒店到現在也沒有太多變化，一樣的硬件設施標準化的軟件，借助線上線下供應商的平臺分銷；旅遊行業同樣一樣，一直借助巨大的分散的線下門店把人組起來，享受完全一樣的產品特性，一樣依賴於人工的模式......

但互聯網已經開始在改造傳統旅遊產業，攜程首次用線上線下O2O拓寬了用戶的選擇平臺，借助服務和APP連接用戶；去哪兒用搜索幫用戶篩選符合價格預期和服務的產品；窮遊整合所有愛旅行的用戶，為用戶提供最精美的遊記和攻略；Airbnb為用戶提供最具人文情懷的個性化住宿體驗；滴滴為用戶提供最便捷的出行方式......但OTA的滲透率不到10%，依托於互聯網OTA想要現在撬動傳統旅遊行業何其難哉？寧波酒店集團封殺攜程，九大航停止去哪兒合作；途牛被17家旅行社斷供旅遊產品；出租司機圍攻滴滴，要求政府取締；酒店行業試圖推動Airbnb違法的立法.....

想一想非常可悲，所有的傳統旅遊公司無一不是曾經的創新者，他們開創性的使用了技術和服務貢獻了10%的中國GDP，但他們也陷入了創新者的窘境，正如克萊頓·克里斯坦森所說：那些德高望重的公司註定要走向滅亡，因為它們一直在做被認為應該做的事情：取悅於最有價值的顧客。而且，它們似乎別無選擇。每種行業中的任何企業都是在某種力量的支配下運行的，這種可以稱為“組織性質的規律”的力量嚴格限定了一個企業什麽能做什麽不能做。眾多的傳統旅遊公司（無論是航司，酒店，景區，旅行社），也就是在這樣的一個窘境下盈利，將自己局限在了產品定價，然後通過管理分銷來盈利，拒絕或者心底不屑於新經濟模式，筆者曾經在2015GDMS全球數字營銷峰會上見證了某知名航司營銷負責人分享公司移動化的成果，其中一條居然是APP可以提交意見反饋，什麽意見都可以提，筆者心里千萬只草泥馬奔騰而過，這樣的公司難道不應該被新的技術和新的模式顛覆嗎？

可以預見的是在線旅行行業的線上和線下融合上仍然會膠著，OTA和其他線上模式發起的挑戰仍然會被強烈的回擊，不會像O2O那樣快速改變行業格局，推動線下企業的線上融合，畢竟服務類O2O的供應商都極其分散，這樣的分散的原有行業的阻力會較小。旅行行業內無論是酒店還是旅遊都是相當分散的，所以這兩個細分領域一定是最開始接受互聯網力量，突破創新式窘境的行業，比如C2B模式的定制旅遊，Airbnb的個性化旅遊，最後接受的才是上遊最集中的機票領域，只要互聯網一旦豁開了缺口，整個機票領域將以最快的速度被改變，所以如果航司不敢引入互聯網或其他新技術革自己的命，那最終將註定陷入創新者的窘境被其他公司革命，筆者對高瓴資本張磊說的一句話深表贊同，他說，永恒是不可能的，再牛也要不斷創新，早死早托生，要麽自己去死，要麽自己毀滅自己再去超生。

三、去哪兒的機遇與挑戰

2016年莊辰超的離開，去哪兒從百度投入到攜程的懷抱，戰略上勢必會有更大的調整，人員架構上的調整同樣將不會停止，對去哪兒而言不僅僅是挑戰，同樣也是機遇。

去哪兒與攜程的整合協同面臨三大主要問題，如果處理得當去哪兒將迎來新的增長，如果處理不利，去哪兒的發展將受到影響，二者融合也將延緩，這三大問題是：雙方企業文化融合、去哪兒戰略的調整、攜程介入去哪兒的程度。

雙方企業文化融合。去哪兒是純粹的技術文化，很Geek但不重視運營，攜程是服務和數據的運營文化，重視技術但還未Geek，二者差異較大。攜程介入後勢必會有攜程風格進入去哪兒，去哪兒也會需要融合二者的優點並形成新的企業文化，這對部分去哪兒高層和中層勢必有挑戰，可能會有部分員工的不適應。更特別的是攜程去哪兒並購的特殊性，2015年其他的並購比如58趕集、美團大眾點評，攜程藝龍是有明顯強弱聯合傾向，並購是在被並購方發展受到桎梏的情況下發生的，所以並購方的管理和企業文化可以強勢帶入，攜程和去哪兒的並購則可以說是強強聯合，企業文化的融合將需要兼顧去哪兒的原有文化，二者融合需要更加小心翼翼，當然如果融合的好，去哪兒的運營效率將得到改善，諶振宇公布的去哪兒組織調整中心設立了技術委員會和業務委員會，也充分說明，雙方融合下去哪兒已經開始發力之前並不重視的運營，這是一個可喜的提升效率的變化。

去哪兒的戰略調整。去哪兒與攜程是業務高度重合的兩家公司，二者的價格戰也加劇了雙方的虧損，合並後雙方的戰略勢必會有所變化，戰略的變化就會帶來去哪兒主營業務的剝離和調整。從雙方的業務模式看，攜程在商務人群和一二線城市擁有巨大的優勢，去哪兒在三四五線城市和價格敏感人群中擁有巨大的優勢，二者正好互補，但價格敏感型人群的利潤較少，如果去哪兒立足於現有優勢業務，勢必將高星酒店和海外酒店等高利潤業務弱化，這也將影響去哪兒的短期利潤，從諶振宇公布的架構調整來看，將此前發力的高星酒店及海外業務事業群被合並進大住宿事業部，就是雙方業務融合的最直接影響。

更重要的是攜程去哪兒合並之後，攜程在OTA領域的競爭對手就已經明晰，酒店領域的新美大，旅遊領域的的途牛。就在11月兩大競爭對手獲得了新的資金註入，新美大獲得了騰訊新的10億美元註資，途牛得到了海航的5億美金投資，正是彈藥充足的時候。旅遊領域攜程正在發力，預計將自己主導PK途牛，新美大的地推強大到支持其千團大戰脫穎而出，但地推是攜程缺乏的，所以PK美團可能是地推同樣強大的去哪兒才能完成的任務，這勢必會將去哪兒的戰場聚焦到美團主要覆蓋的二三四線城市。是否會意味著其他優勢業務可能會弱化？比如上線僅一月已帶來國際機票同比增幅350%的惹得九大航司憤怒的穿山甲系統會停掉嗎？我們不得而知，同時業務的調整和融合會為攜程去哪兒帶來怎樣的化學效應也是需要時間才能顯現的。

攜程CTO葉亞明在2014技術商業500人論壇曾表示因為無線事業部獨立於各業務線導致業務遇到瓶頸不得不拆散無線團隊融入到各BU，無線部門拆分後攜程的無線業務的確獲得了更大的發展，財報顯示2015年Q1，攜程移動平臺交易量占總在線交易量的70%，其中酒店無線端占比75%，機票無線端占比60%。2015年3月攜程將分開近一年的酒店現付和預付業務部門再次合並，同樣也被證明是卓有成效的。這些攜程趟過坑後被證明行之有效的策略也將帶入到去哪兒團隊的業務整合中去。

諶振宇的最新任命顯示，諶振宇管轄的去哪兒最重要的原無線事業群功能拆分到各個事業部和總部，原無線事業群酒店業務線、目的地事業群、酒店及海外事業群合並為大住宿事業部。這樣的組織架構調整本身就是用如上提到的攜程將已經證明有效的組織架構和業務運作方式直接複用到去哪兒，減少去哪兒的探索，增加運作效率，這看起來也是雙方融合帶給去那兒的一大助力。

攜程介入去哪兒的程度。從諶振宇的內部郵件我們就可以看到，攜程已經開始著手去哪兒的組織改造，雙方也開始融合，但在這個度如何拿捏可能是去哪兒發展的一大挑戰，如何在保證去哪兒良性發展的情況下介入去哪兒的戰略？介入越多去哪兒自主發展空間受到抑制，介入不夠則可能導致雙方融合太緩慢協同降低。同時還有一種悲催的情形叫做不撞南墻不回頭，只有真正經歷才能帶來成長，讓他別想大象，那他的腦海中只會想大象。

同時去哪兒擁有已被實踐證明有效的運作方式，攜程也擁有已被證明有效的運作方式，但將攜程的運作方式融合到去那兒是否會產生同樣的效果，是否會出現:橘生淮南則為橘,生於淮北則為枳的情形？從攜程投資藝龍等20多家公司的良性發展來看，攜程對雙方融合程度的把控好像不用太過擔心用力過猛。

小結：

隨著莊辰超的離開諶振宇的上位，去哪兒開始了去莊入諶的征途，在2016年元旦第一天上班宣布這個消息也表示去哪兒迎來定的階段，可以預見到的是在攜程的融合下，2016年的去哪兒將迎來更快的增長（被攜程證明無線業務拆分入業務線），更多元的業務（創新事業部和金融事業部的成立，業務委員會對運營效率的提升），更少的虧損（價格戰的結束，聚焦更盈利的酒店），更大的營收（更快的業務增長），更激烈的競爭（與新美大的巷戰）......但無論怎樣，這無疑都是去哪兒的一次脫亞入歐之舉。攜程16年的運作融合，加上去哪兒10年打磨的系統化運轉和平臺無疑將帶動去哪兒更高速的發展，無論莊辰超去哪兒，去哪兒只會是去哪兒，這個高效運轉的系統化平臺將爆發更大的生命力。

2016年攜程，去哪兒，途牛，新美大的戰鬥已經打響，這註定是一個不平凡的念頭，這四家公司註定會相互間進行資本融合，讓我們拭目以待途牛(攜程已持股3.2%)和新美大是誰進入攜程系的懷抱。