在7月時,我們與讀者討論揀股的心得時,我個人傾向建議,FA和TA以外,市場口味變化這一因素亦非常值得留意。尤其是近年港股資金面增加大量內地水喉,了解他們的思考模式是這兩年的勝負關鍵。相關理論可參考近期「名人的足跡」內索羅斯的反射理論,這對認識市場規律非常重要,能否領先市場大多數半步,看透反射理論將對股票操作十分有用。始終,炒股、投資都好,都是一場人與人之間的博奕。(記於7月29日的文章)
對於「市場口味」這個話題,我們沒有太詳細的評論,想不到林少陽會在8月初以專業文章,深入地分享了他的見解——即他早有研究的「估值牛熊」的一部分。『……自2007年第四季開始,中港股市便一直處於估值熊市當中,至今仍未擺脫估值持續下調的陰霾。然而,期間曾出現過好幾個行業的短暫估值牛市,包括2009年3月至2010年10月的消費零售股,2009年3月至今年5月的高息股,以及2009年3月至今(?)可能仍然維持估值持續上調升勢的逆經濟周期穩定增長股。
隨著美國10年期國庫債券息率悄然由2012年7月中的1.46%,回升至昨日的兩年高位2.72%,我們幾可肯定,高息股的估值牛市,應該已告一段落。我們當然並不是說高息股將出現股價絕對值的大幅回落,畢竟盈利及派息如能穩定按年增長8至12%的股份,只要目前息率仍夠吸引(例如預期今年股息率仍在4%以上),而美國債息的上升速度不是太快的話,這批股份的股價仍然不至於急跌,而每年4%並持續上升的派息,將抵銷股價回落的潛在損失。
以領匯(823)為例,市場平均預期明年3月底止年度每基金單位派息約1.6港元,以昨日收市價38.3港元計算,息率約4.17%。現時領匯的息率,仍然較美國10年國庫債券息率有1.45%的風險溢價,這跟領匯過去多年來與美國國債息率的溢價差不多。……當然,……市場給予領匯的風險溢價,未來是否維持於1.46%的水平?這是一個變數,因更高的風險溢價將令股價下跌,反之亦然。
上述這個變數,其實是市場口味變化,導致股票的估值上升及下跌。持續的估值上調,本欄稱之為估值牛市,而持續的估值下調,我們稱之為估值熊市。估值牛市通常在通脹及利率持續回落的環境出現,如1983年至2000年的美股,以及1970年代初至1989年尾的日本。
觸發估值牛市結束進入估值熊市的催化劑,通常是經濟泡沫的爆破,而這通常伴隨著持續寬鬆的信貸環境,通脹悄然重臨利率持續上升,直至企業的邊際利潤率不足以抵銷邊際利息開支。在很短期之內,過度的信貸與固定資產投資,導致投入資金回報率(return on invested capital)持續下滑,並跌至低於最後一筆信貸的利率,高負債公司開始錄得虧損,為求自保他們會透過削減毛利以維持更高的市場佔有率,希望達致現金收支平衡(cash breakeven),即使按那個盈利水平,收入並不足以抵銷固定資本的折舊開支,但由於那是已出之物,企業管理人為求生存,已不能願得那麼多。最後,整個行業都陷入危機之中,直至較弱勢的競爭對手,被擠壓出市場,供求重新回復平衡為止。(簡單講,這就是索羅斯所說的「反射理論」和「榮枯相生理論」的一整個過程!)
無論經濟周期是升是跌,盈利仍能保持長久穩定並有若干增長的股份,我們稱之為具經濟壟斷(economic franchises)特質的企業。投資者不須為上述的經濟盛衰周期而頭痛,因為他們的估值方法,將遠比領匯複雜多變難測。
本欄想指出的是,掌握市場對某個行業的估值上調(re-rating)或估值下調(de-rating)潛質,與分析企業盈利變化同等重要。從某種意義上說,像領匯等的高息股估值上調的大方向,很可能已於今年5月劃上休止符。我們不禁要問,那麼,假如有資金將逐步從這批高息股中撤離,是否意味著將有另一批的股份,將出現估值上調的機會?這確是值得本欄深思的重要課題……』刊於8月2日
事實上,抓住「市場口味」,可以說是近年獲得alpha的必然途徑。如果我們有能力適時將資金由一種「口味」轉去下一種「口味」,那麼,不論大市是牛或熊,我們都能夠賺到alpha!
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二月二十四日新春開工第一天,蔡英文在小英基金會接受《今周刊》專訪,這是她登記參加民進黨總統初選後,首度暢談治國理念與三年來的內心轉折。 整理‧鄭閔聲、郭淑媛 「這一次是我自己決定的。」確定代表民進黨參選總統,蔡英文的心情顯然既輕鬆又篤定。在與《今周刊》面對面的一百分鐘裡,她換了三套衣服、還擺出各種姿態讓攝影捕捉畫面。 過去的蔡英文,說話總習慣深思熟慮、甚至被批評言不及義,但這次她完全不迴避敏感問題,連停下思考的時間也很少。 身為下任總統最有力的競逐者,她直白剖析自己與陳水扁、馬英九兩位國家元首的差異;不常談論私人生活的她,仔細描述家人如何塑造她的性格,更試著猜想已逝的父親對她可能當上總統會有何感想。 也許是卸下了隱藏情緒的武裝,當蔡英文談到許多提早離開人世、無法親眼目睹她成功的支持者時,幾滴淚水罕見地溢出了眼眶。 「你們會投票給我嗎?」專訪結束後,倚在辦公室門邊的蔡英文笑著問。看得出來她真的好有自信,一點也不想掩飾。 以下是訪談摘要: 為什麼想選總統?執政團隊哪裡來? 任何想選總統的人一定相信自己是最好的人選 是這國家最需要的人 我怎麼會想當總統?好奇怪,為什麼會問這個問題?任何想選總統的人一定相信自己是最好的人選、準備得最好的人,是這國家最需要的人。 若要說我今天和以前有什麼不一樣,就是我把一個政黨從谷底帶起來,我學會政治領導,也累積了一些政治能量,不是二○○八年可以比擬。這段時間我認識了很多人,也和很多人一起努力,整個團隊慢慢成長,民進黨中央與地方執政團隊所有人頭角崢嶸都實實在在,他們以前擔任幕僚或政務官,結束中央執政後回到地方政府,九合一選舉後又有一批人再擴散到新當選的縣市,將來執政可以找到很好人才支援。 這幾年我也花不少時間去南部找人才,我們在台南以成功大學為核心,高雄以中山大學為核心,有兩組學界、產業界合組的人才,專門研究海洋政策。像這樣找人才、知道他們在想什麼、可以做什麼,才會知道台灣的力量在哪裡。 扁、馬兩任總統支持度都淪落到二○%以下,假如妳是第三位台大法律系畢業的總統,會做得比他們更好? 過去我們很需要政治明星、英雄式的領導人現在不可能由一個人治理,應該找到治理團隊人才我們應該要對台大法律系公平一點(大笑),其實全世界法律系畢業的領導人很多,因為法律系提供了政治領導人的基本訓練:思想邏輯清楚。但除此之外,領導人還需要強化其他層面,這就是為什麼我到倫敦政經學院讀社會科學,因為我念完康乃爾大學以後看見自己的不足。 當你看完關於財經、貿易的法律,自然會思考他們社會層面、政策層面是什麼?這些需要完整的社會科學背景和實戰經驗。我很幸運在政經學院受了社會科學訓練,後來又用顧問身分參與國家談判十五年,再也找不到像我一樣際遇的人,我歷經台灣產業變化、國際情勢變化,接觸很多不同國家的經濟問題。 時代也不同了,經過陳水扁和馬英九兩任總統將近十六年時間,台灣社會改變了很多,像去年三月學運,社會氛圍如果沒有到那種程度,無法爆發出那麼大的社會能量。九合一選舉也反映台灣對過去政治的不耐,希望有不一樣的政治想像。 新的領導人對新的政治想像來說是很關鍵的,過去民主轉型時代,我們很需要政治明星、英雄式的領導人來聚焦;但台灣已經邁入現代民主國家,需要的是治理國家的領導人。 有人可能會說,政治領導來自於魄力和魅力,但政治領導也應該有專業,領導人要對國家面臨的問題有想法、有方向感、有堅持的價值。領導人也要知道人才在哪裡,現在國家不可能由一個人治理,找到治理團隊人才是很重要的。 我知道講到這裡,你一定想問我為什麼我可以看起來冷靜?(眾人大笑)我想,很多時候人會驚慌是因為不知道答案在哪、不知道問題怎麼解決,這時候甚至會出現賭性,用眼前能掌握的東西下注。 有些人覺得有魄力的政治人物會在眼前找一個答案,但對我來講,談判那麼多年,受益最多、形成我信仰的,就是相信只要冷靜下來、花時間耐力去想,一定有解決方法。會怎麼形容自己?我就是蔡英文啊!蔡英文也可以做形容詞,不是嗎? 如果當選,怎麼克服朝小野大的問題? 國會少數並不必然是民意少數處理朝野關係,必須先尊重你的對手政治,輸跟贏很難定義,一二年敗選之後,來看我的人有一半恭喜我沒有選上,一四年九合一選舉勝選,大家恭喜我,但為什麼我選輸選贏都有人恭喜?看你自己怎麼解讀,政治沒有絕對輸贏。政治是給人民希望、給人民期待,更重要的是,要尊重你的對手,把這些人集結成組織、帶領大家共同做一件事情,帶來改變。 如果國會多數黨與總統不同黨怎麼辦?馬英九沒有這個問題,但施政還是受掣肘,所以問題又回到本質:處理朝野關係,必須尊重你的對手。執政者與在野黨需要理性溝通,有資訊必須共享,因為在資訊不對等的情況下,很難理性談任何事。讓行政、立法部門充分溝通,國家很多資料盡量讓人民看到、讓社會有能量。 國會少數並不必然是民意少數,就算我們在國會不是多數,但跟社會主流在一起就是多數,國會不可能長期杯葛主流民意。像現在國民黨是國會多數,但很顯然與民意有衝突,所以過不了關。領導人必須先尊敬對手,不能關起門來決定後再告訴人民這件事利大於弊。 當選後最想推動哪些改革? 先關注經濟、高齡化問題,賦稅改革民進黨最強一、年金改革:需要確定原則然後進行精算,如果一代拖過一代,會越來越不公平,財政更困難,我們離希臘不遠了,難道還要加速走向希臘嗎? 任何改革都必須先協商,並且集結社會力量。年金改革牽涉到每個人的利益。如果沒有讓大家集體共同承擔,永遠改革不了。國是會議就是整體協商過程,讓大家體會這是很不公平的年金制度,國家財務沒法永續下去。要談判改變事情,要先改變人的感覺,要讓人們覺得他在負擔責任,參與的人有高尚的目標,共享過程,才有可能做到改革。 二、新經濟模式:我認為台灣需要新經濟模式,要讓社會能量快速集結突破。當政府能力降低,就要由民間找出生存之道,現在執政者能力不足,人民只能靠自己。逼企業加薪只是一時,要讓大家覺得要再一次往前走,要創業,台灣經濟才有救。以前資本家最重要,需要他們的錢生產產品,在今天不一定,最重要是有腦袋的人。政府是一個協調者,你要做什麼,政府在後面給你基礎設施。 三、財政問題:國家的財政要重新整理,目前國家的錢沒花在刀口上,這是結構性、整體性的問題,不是撙節就能解決。賦稅改革民進黨最強,台灣有史以來第一次為富人加稅,就是在現任新境界文教基金會執行長林全擔任財政部部長時,當時社會也接受。 四、能源政策:台灣的能源自給率低,更需要永續的能源政策,否則電價、物價可能隨石油價格高低而波動。為了讓能源使用更有效率,必須持續發展綠色能源,並將電業市場解構。 五、長照體系:再過幾年台灣就是超高齡化社會,問台灣人最擔心什麼?第一名我相信是「老了怎麼辦」?因為東南亞已經開始限制外勞輸出了。一二年我的政見是以四年時間,每年花一百億元加速建造長照體系,短期資源注入,系統很快會做起來。將來長照體系的財務來源、管理、社會人力都要有系統地整合運用。 六、居住正義:居住正義問題跟經濟發展有關,長期以來國家政策思考頭重腳輕,造成南北差異,都市必須減壓,把經濟活動往中南部、全台灣發散。 如何建構兩岸與台美信賴關係? 兩岸政策,提出來就做得到時間不是靜止在二○一二年的,一二年之後,主客觀條件改變很多,上次選舉,我匆促上陣,確定參選已經一一年六月了,然後一二年一月就投票,而且○八年民進黨落入谷底,艱辛再起,那時候可以把《十年政綱》整理出來,已經是全黨最極致的表現。這次時間比較多,處理起來會更成熟完整。 兩岸論述重要,論述的後面怎麼解決問題更重要。提出來的時間點很重要,時間到了就會講,我一旦講了就是做得到,我的習慣是這樣。(問:比較可能的時間點?)下次你們要來專訪的時候就是時間點。 過去三年來,改變了什麼? 我以前最討厭一句話講兩次 但我現在感覺很自在 最大改變……就是對政治感到比較自在吧!我相信政治應該是個正向的東西,不是社會險惡政治。我以前最討厭一句話講兩次,但你看我這個過年連發四、五天紅包,要講好幾萬遍新年快樂。以前我講得太多還會講成生日快樂(大笑),但現在我不會講錯了。 如果你早幾年問我,蔡英文在教書、談判、從政、選總統中,哪一個階段最享受?我會回答談判最有趣,因為它講究專業和人與人間的心理掌握。但我剛才說,這幾年對政治感覺自在了,和一般人的相處也一樣自在,能透過互動感受人的溫度。 但更多時候是感覺到人對你的感情和支持,前幾天台中市長林佳龍辦公室轉來一封信,要我馬上回傳,因為那個人是死忠支持者,癌末了,要我的簽名,一定要在他走前送到。其實很多這種人,在一二年或更早的時候支持你,現在一個個走掉……。 遇到這種時候我常會想,「當我成功時,如果你在能有多好。」像是一位林醫師,他一直是我背後最堅強的支持者,最近走了,我只能問他太太,林醫師有沒有看到九合一結果,她說有……很多人等不到他想看到事情發生那一天就走了(眼眶泛淚)。 有人說我不夠溫暖,你們覺得這會是選舉時的障礙嗎?這不是我能判斷的。問題是,如果你是我,每天得面對鏡頭回答奇怪的問題,你還會覺得自己是溫暖的人嗎?要我用溫暖的微笑回答嚴酷的政治問題,很奇怪吧。 成長經歷與家庭給妳什麼影響? 我滿會處理人際關係、照顧人的作為政治人物最大目的不也是照顧人民嗎我來自一個大家族,共有十一個兄弟姊妹,從小父母兄姊就給我很大安全感,養成我遇到事情不驚慌的個性。有人說我小時候是靠牆壁走路的人,看起來很內向;我是內向的沒錯,但我其實滿會處理人際關係,在外面跟人群的互動很不錯。處理人際關係是政治人物重要的元素,這也是為什麼以前很多人不看好我,我到現在還可以在這裡。 我的父母不喜歡小孩念私立學校,因為公立學校學生來自不同的家庭背景,可以給孩子比較廣的接觸面。另外可能是父母給我的DNA,其實我滿會照顧人的,(抬頭問幕僚:「我是不是?你們都給我點頭。」幕僚趕緊點頭。)以前我在陸委會當主委,有一次經過機要祕書的座位,不小心聽他們聊天聊到,「不要看她冷冷的,你心裡想什麼,她都會準備好」。其實我爸就是這樣,平常很少講話,但會默默觀察小孩需要什麼,時間到了他就幫你準備好。 照顧人的感覺很重要,作為政治人物掌握國家資源,最大目的不也就是照顧人民嗎? 我的哥哥姊姊對我都很好,在家的時候,我們通常不談政治,因為他們知道我回家就希望比較單純,上次選舉發生宇昌案的時候,他們也隻字不提。只是有時候他們真的會忍不住想談一下政治;他們態度怎樣?當然是很保護我嘍。(笑)情緒穩定是領導者很重要的元素,在情緒管理上,家庭扮演很重要角色,我兄弟姊妹很多,家庭支持比一般人強很多,連我的小貓都有人照顧。為什麼我要提小貓呢?我才說過年之後都不要再提貓咪了。 我離開陸委會以後有一陣子沒事,就回家專心照顧我爸。有一次我帶他去按摩,店家對他說:「你女兒可能做總統。」我爸那時嚇了一跳,不知道怎麼回答,想好久才說:「也是可以考慮一下啦。」但我猜想你真的問他:「讓你女兒當總統好不好?」他很可能說不要,因為他的想法大概還是老式的,覺得做事情的是男生,女兒是拿來疼愛的。 私底下怎麼過生活? 我喜歡逛書店、吃在地小吃哪裡有好吃的肉圓我都知道我胃口很好、能吃能睡,老實講,平常沒運動,所以要注意體重。但選舉本身運動量就很大,每天要走來走去、講很多話,我最大的運動應該就是說話。 我從小就養成了看書的習慣,有文字我就拿起來看,不會特別挑選。對政治人物來講,每一個行程面對的人和事都不一樣,不能把之前的情緒帶到下一個行程,最好的轉換情緒方式就是看看東西。其實我常常看雜誌,我會走進書店買家庭雜誌、裝潢雜誌、各種奇奇怪怪的雜誌,也喜歡看一些好玩的書。這幾年有關理論的書越看越少,現在比較喜歡讀實際面對的問題跟生活上的感覺。 我現在還是會逛書店,他們是不准我一個人去啦,所以隨行助理會陪著我一起,我要感謝書店的人都假裝沒看到我。我也常和祕書、助理一車四個人出去,每到吃飯就是最快樂的時候。我最喜歡吃在地的小吃,所以哪裡有好吃的肉圓,我大概都知道。 蔡英文、馬英九、陳水扁背景比較 蔡英文 馬英九 陳水扁 年齡 58歲 64歲 64歲出身 台北市,商人家庭 香港,政治世家 台南官田,三級貧戶學歷 倫敦政經學院法學博士 哈佛大學法學博士 台大法律系學士嗜好 跟貓玩、飆車 慢跑 寫作寵物 蔡想想(貓) 馬小九(狗) 勇哥(狗) 整理:張佳婷 |
原創 2017-06-13 姚斌
個人微信公眾號:一只花蛤的價值投資
2017年6月12日
題記:只有思想偉大的企業,才會造就出偉大的企業文化,它們才是真正的偉大的公司。
何謂指數型組織?指數型組織是指在運用了高速發展的技術的新型組織方法的幫助下,讓影響力(或產出)相比同行發生不成比例的大幅增長的組織(至少10倍)。如果說美國奇點大學的薩利姆·伊斯梅爾在他的那本《指數型組織:打造獨角獸公司的11個屬性》中早已做出了歸納總結,那麽《重新定義公司:谷歌是如何運營的》則向我們展示了其實踐的一面。
事實上,谷歌的文化組織和運營模式已經被很多互聯網公司所采用,因此洞見谷歌,就等於重新審視與谷歌有相同基因的公司。這本書由谷歌執行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格親自寫作。他們分享了十余年來谷歌的管理之道。與傳統產業相比,谷歌的管理確實顯得另類,甚至匪夷所思,然而正因為如此,谷歌才橫空出世:只有敢於與眾不同,才能締造原始混沌。
在一個指數型組織里,需要一批創意精英,否則大事難成。正是這樣的創意精英,不斷推動著組織走向成功。不過,創意精英並不難尋,真正難尋的是適合他們的氛圍和環境。只有在類似谷歌那樣的氛圍和環境中,創意精英才有可能充分發揮他們的創造力,快速並且感知消費者的需求,滿心喜悅地構造相應的產品和服務。以下,讓我們從企業文化的層面,審視谷歌究竟是如何做到這一點。
谷歌堪稱是打造優秀的企業文化的典範。谷歌喜歡公司類似於大學氣氛的濃厚環境。因此在谷歌有五花八門的娛樂設施:排球場、保齡球場、攀巖壁、幻燈片放映室、健身房、小型遊泳池以及高檔免費餐廳等等。這就是谷歌領導人努力打造出來的一派大學氣氛的濃厚環境,它可以讓員工感受到激情而自由的氛圍。
由於谷歌的商業模式要求產品經理通過涉足一些傳統概念中的管理工作來影響產品生命周期、制定產品營銷結構圖、為消費者說話,因此這些產品經理會與工程技術人員,比如化學家、生物學家、設計師以及公司其他負責產品設計研發的創意精英一同吃住、並肩工作。這是傳統產業線性組織很難做到的事。
在谷歌,辦公室雜亂竟然是一種“美德”。谷歌的辦公場所經常擁擠不堪,並且亂七八糟,但是谷歌卻能夠順其自然。因為他們認為,混亂往往是自我表達和創新的衍生品,所以可以算是一件好事。因此員工完全可以拋開這種顧慮,讓辦公室瀟灑的亂一回。在谷歌看來,計算能力才是創意精英最需要,其他則無關緊要。
在管理的詞典里,“河馬”指的是高薪人士的意見。但是在谷歌,員工會被告知,別聽“河馬”的話。谷歌歡迎提議,並且認為“提議不問出處”。即使是谷歌創始人之一謝爾蓋·布林的構想也經常被普通的員工所否決。谷歌非常強調“質疑”的文化。在一個河馬肆無忌憚的環境中,質疑權威正好是克星,它能夠消弭那些阻擋偉大事業的偏見與不公。
在谷歌,踐行著一種“7的法則”,也就是在管理者的桌子上堆放的直接報告數不能超過7份。谷歌領導人認為,實施“7的法則”會讓企業的組織結構趨於扁平,減少管理層的監督並賦予員工更多的自由。如果桌子上著堆放很多直接報告,比如說超出7份或者10來份,那麽管理層哪里還有閑工夫對員工的工作事事插手呢?
谷歌堅持按職能劃分部門,將企業分為工程、產品、財務以及銷售等部門,每個部門直接向首席執行官匯報。谷歌會把這種組織結構盡可能長期的延續下去,因為他們認為以業務或產品線為基礎的組織結構會造成“各成一家”的局勢,從而對人員和信息的自由流動流動形成遏制。那種“自掃門前雪”各自為政的情形,在谷歌根本不存在。
谷歌會在重組過程中遵循幾條原則:第一,留意不同團隊的不同傾向,比如工程人員希望複雜,市場人員喜歡增加管理層,那麽公司領導人就需要從中做出權衡。第二,把所有重組工作安排在一天內完成。聽起來好像是天方夜譚,但其中卻有意想不到的玄機。谷歌會容忍這樣的混亂,因為它只做出接近完美的設計,剩下的事讓其創意精英們去完成。
谷歌信奉亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯“兩個比薩”的原則。“兩個比薩”原則規定,團隊人數不能多到兩個比薩還吃不飽。谷歌對此推崇至備,認為小團隊要比大團隊更有效率,他們不會花那麽多時間勾心鬥角。小團隊親如家人,大家可能會起口角,爭對錯甚至鬧分裂,但往往能在緊要關頭團結一致,進行突破性創新。
谷歌有一條至關重要的組織原則是,找出最有影響力的人物,就以此人為中心。一旦找出了最有影響力的人物,就應當賦予他們重任。把擔子交給最出色的員工手里。公司要相信他們會樂於承擔,達到極限時他們會如實告訴領導人。最好的管理體系都是以某個群體為中心建立的,這個群體不是超級明星,而更像是一個舞蹈團。
谷歌認為,在一家高品質的企業里,不能給惡棍留任何鉆空子的機會。谷歌大多數員工的行為都符合社會規範。區分明星與惡棍很重要。明星是出類拔萃的結果,惡棍則把私利置於集體利益之上。在谷歌,惡棍一經發現,就會被鏟除出去或者立即扼殺在萌芽狀態。而明星因為對企業的貢獻足以支撐其狂妄,就需要容忍,甚至悉心保護。
谷歌非常看重工作與生活的平衡,認為這是檢驗某種管理方式是否合理的試金石。最理想的企業文化是讓員工無論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做。谷歌鼓勵員工享受假期,沒有強迫員工加班加點。它讓員工知道他們需要對自己的工作負全責,這樣他們就會全力以赴地確保完成工作,給他們足夠的自由和空間,讓他們自己做主。
不少企業“萬事都說不”,這對於創意精英而言猶如當頭一棒。谷歌則努力營造一種樂於說“好”。谷歌信奉美國學者邁克爾·霍根的“說‘好’理論”:“好”能夠幫你打開大門,“好”能夠促進事物的發展,“好”能夠帶來新的體驗,而新的體驗人能讓你獲得新的知識和智慧。在這個變化無常的時代,說“好”的態度可以伴隨你披荊斬棘。
快樂文化與創意文化有一個共同點,那就是快樂無處不在。關鍵在於要盡量放寬限制,沒有什麽是神聖不可侵犯。谷歌信賴它的員工,因此在拓展活動中比如遠足,不考慮什麽團隊建設,讓員工好好玩就行。谷歌也不懼怕出紕漏而杞人憂天。谷歌相信,真正的快樂只有在自由放任的環境中才能綻放。這樣的快樂多多益善,員工越快樂就越能幹。
谷歌認識到,對現有企業文化做出改變於企業的成功更為關鍵,因為對於大部分創意精英而言,停滯不前流於形式的企業文化就是他們的大敵。谷歌曾將摩托羅拉收入麾下,對此它體驗更深,但谷歌不會對摩托羅拉的企業文化大肆抨擊,因為那是對員工的一種侮辱。有的企業很強調著裝問題,但是谷歌竟然會說“別光著身子就行”。
谷歌認為,開創事業,必須聘請那些跟你誌同道合、甘願與你作出同樣犧牲的人。要做到這一點,你必須擁有堅信自己定會成功的激情,也要擁有為夢想而實幹的理性。這不僅需要你潛心投入、堅韌不拔,更重要的是要心無旁騖。以色列的軍官在迎戰時不會大喊“沖啊!”,而是說“跟我來”。任何有誌於做創意精英領導者的人,都需要擁有這樣的態度。
谷歌流傳最廣的口號是“不作惡”。這句簡短的口號如今已經徹底滲透到企業文化的方方面面。這句話真誠表達了谷歌員工感同身受的企業價值觀與目標。在做決策時,谷歌員工經常會以自己的道德指針作為衡量的標準。與此同時,谷歌認為每家企業都應“不作惡”,這句話就如同北極星一樣為管理方式、產品計劃以及辦公室政治指明了方向。
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有人問巴菲特,在收購企業的時候,他看中的特質是什麽。巴菲特回答說他,需要的是一位不依靠他的領導者。如果一位領導者的斐然業績是出於想帶領企業走向成功,而不僅僅是想讓企業攀上伯克希爾·哈撒韋這棵大樹,那麽巴菲特就會投資。
最卓越的企業文化都會立足高遠,偉大的企業文化的力量會讓公司的每一位成員不斷進步,會讓整個企業變得更強更大。企業文化最根本的價值就在於,它會成為員工與企業行事的基礎,從而防止企業偏離正確的軌道。
指數型組織有一個共同點:他們都有一個崇高而熱切的目標,這個目標就是“宏大變革目標”(MTP,Massive Transformative Purpose),這樣的目標就是“值得傳播的思想”,或者“為10億人帶來積極的影響”。谷歌的企業文化對此做出了很好的詮釋。
我認為,只有這樣的公司,才稱得上偉大公司。之所以偉大,並非僅僅體現在經營業績層面,而在於其思想“值得傳播”“帶來積極的影響”。只有思想偉大的企業,才會造就出偉大的企業文化。這樣的公司才是我們所要投資的,因為它們才是真正的偉大。