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保險的功能在於保障，在於承擔自己無法負荷的風險，但有些類定存保單，強調兼顧儲蓄及保障功能，保費高、保障低，幾乎成了台灣保險市場的主流，但一般小資族群，真的適合買這種保單嗎？又有哪些迷思，是你在購買前必須要認清的呢？ 撰文‧許瀞文 有一張保單，萬一你在保障期間內身故了，保險公司就把你這幾年繳的保費加計一點利息退還給你，當作保險理賠金留給你的家人，這樣的保單、你會買嗎？ 「王小姐，這裡有張保單，一百萬一筆繳清、六年到期後，能領到一一○萬元的滿期金，還有增值回饋金的補貼，平均每年的投報率有機會到二％以上，保本保息，萬一保障期內身故，也有一一○萬元的理賠金，要不要考慮一下？」面對銀行理專誠懇的眼神，王小姐心裡湧起數個疑惑，「奇怪，怎麼有這種保單？」「萬一我走了，我繳出去的錢等於再還給我，為何還要買保險？」「多的十萬元是做喪葬費？還是利息呢？」「保本保息，投報率還比定存好，真的嗎？」許多被推銷過的人，相信心中都有共同的疑惑，而這類保單在台灣非常普遍，通常被稱為「類定存」或「儲蓄型」保單，最常在銀行銷售，共同的特色是：保費高、幾乎沒保障功能，卻是台灣保險市場的主流商品。 近兩年來，全壽險市場新契約保費（ＦＹＰ）有六成來自銀行通路，賣的多是這種類定存保單。就算今年七月後，壽險公司調降保單責任準備金，類定存保單保費調漲，才讓買氣稍稍降溫。依據壽險公會統計，今年九月銀行通路新契約保費占市場四八％，雖然創下三年多來的單月新低，但仍接近市場一半。 且王小姐被推銷的短年期、躉繳型商品只是類定存保單的其中一項，「增額終身壽險、分年繳的利率變動商品都是。」迷思一：保本保息？ 但是，真的有像理專說的這麼好嗎？ 既然是保險，理所當然一定是保本，不過，它所強調的是保障期滿後保本，如果在保障期間內解約，不見得保本。以增額終身壽險為例，如果在繳費第一年就解約，最高會被扣四成，也就是說繳一百萬元，解約後只拿得回約六十萬元。 解約所能拿回的數字，其實在商品宣傳單上都有介紹，只是消費者在購買前，從沒仔細拿起計算機敲一敲，銷售人員也不見得說得清楚、講得明白。 迷思二：投報率比定存好？ 另一個最常被拿來推銷的話術，就是投報率比定存還要好，但真是如此？ 以六年或七年到期的躉繳利率變動型養老險來說，不僅有到期滿期金，還有額外的增值回饋分享金，但這必須依照保單上的宣告利率計算，宣告利率高低則和市場連動，萬一利率走低，保戶不見得能拿到分享金。 宏觀財務顧問公司顧問李鳳蘭強調，宣告利率、預定利率都是保單上常見的專有名詞，一般人難以理解，但只要記得一件事：「這兩個利率都不是保險公司要給你的實質投報率。」宣告利率的高低絕對是保戶能否拿到分享金的關鍵，「利率低時分得少，當然也有可能拿不到。」磊山保經業務副總李淑意分析。 以現正銷售的躉繳型利變養老險為例，十月宣告利率多是二．七％，若六年的平均宣告利率都維持在這水準之上，平均每年投報率有一．九六％；如果宣告利率降至二．五五％，平均每年投報率只有一．七％。 多家增額終身壽險的宣傳單上都寫著保額年年增加，力抗通膨，不過宏觀財務顧問公司總經理邱正弘卻說，這是大錯特錯的說法，「抗通膨要靠個人財富增加，保額是身故後才能領，能抗什麼通膨呢？」迷思三：保單抗通膨？ 且增額終身壽險也是屬於儲蓄、保險兼具的保單，儲蓄性質高過保險保障，一般人需要的保障是隨著家庭責任增加，保額要隨之提高，但增額終身壽險卻是反其道而行。 如果你在三十歲時買了一張一百萬元的增額終身壽險，保額每年一○％遞增，等到五十歲，保額會是六百萬元，但此時你的小孩已長大，房貸也所剩不多，需要這麼高的保障做什麼呢？ 到底誰該購買類定存保單？南山人壽產品暨行銷資深副總經理王瑜華說，只要賣給適當的人，就能發揮最大的效果，以類定存保單來說，就很適合高資產族群從事資產配置。 例如，一個身上有六千萬元現金、所得稅率在四○％的富人，以一年定存利率一．三八％計算，每年利息就有八十二萬八千元，扣除二十七萬元免稅額後，還有五十五萬八千元需要被課四成的稅。 但若是購買一千萬元保額的躉繳型保單，把現金部位降低，剩下五千萬元的現金做定存，就能少繳五．五萬元的稅金。 李淑意也提到，剛拿到退休金，害怕錢會因為自己不當投資，或者被親友借光的族群，也適合購買類定存保單，「至少錢被留在保險公司，期滿後還是回到自己口袋。」王瑜華強調，做任何決定前，要先想想這十二個字：「保障為先、理財有方、積極布局。」下次、出手購買類定存保單前，不妨多想想這筆錢未來六年是否都不會用到？萬一你身故後，能為家人留下什麼？再決定是否要花大錢買類定存保單。 透視三類怪保單 名稱 特色 優點 缺點 增額還本型終身壽險 保額隨著年齡增加變高。累積保費約等於保額，要等到滿期後，保單價值金才會快速增加。 適合資產移轉，或自己養老時能將保單慢慢解約，領出的金額能當養老金。 保費偏高，保額隨著年齡增加，與一般定期壽險反其道而行。 躉繳型利率變動養老保險 一次繳清保費，強調保本，若投保期間內身故，賠付金額略等於所繳保費。 到期後完全保本，適合完全不能承擔投資風險的族群。 保費偏高；幾乎沒有保障功能；一次繳清，不利資金運用。 分年繳養老險 保費分年繳清，到期後領回自己的保額，約略等於自己歷年所繳的保費。 到期後完全保本；適合完全不能承擔投資風險的族群；分年繳清有利於資金運用。 保費偏高，幾乎沒有保障功能。 | ||||||
在1990年的年報中，巴菲特對垃圾債券市場提出了強烈的批評。
他認為投行的銷售人員用偷樑換柱的方法欺騙投資者。
統計表明：在歷史上低等級的債券違約率較低，用低等級債券組成的投資組合，其收益能覆蓋部分債券違約帶來的損失。最後這個組合的回報甚至高於高等級債券組成的投資組合。投行的銷售人員引用這個結論誘騙投資經理購買垃圾債券。
但是巴菲特認為以前的低等級債券和垃圾債券存在根本的不同：低等級債券以前是高等級的，只是經營不好了才降級的。公司的管理層正努力改善公司業績，試圖恢復債券的投資級別。而一些垃圾債券發行方的管理層本身就是以欺騙為目的在發行垃圾債券。所以兩者的違約風險存在很大的差別。華爾街只關注發行垃圾債券能帶來多少收入，而不關心垃圾債券的後果；一些垃圾債券的買家又從不思考。所以二者一拍即合。
雖然垃圾債券市場人如其名，但是巴菲特認為還是可以去尋找寶石。這樣他找到了RJR Nabisco公司。
RJR公司由著名的煙草公司和食品公司構成，擁有良好的現金流。KKR發行垃圾債券收購了這家公司，90年代初垃圾債券市場的崩潰對這家公司發行的垃圾債券造成衝擊。巴菲特看到了機會。
下面轉債一篇文章，介紹RJR公司發行垃圾債券的背景。
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槓桿收購經典案例——美國RJR Nabisco公司爭奪戰
摘自《煙草觀察》
說到槓桿收購，就不能不提及20世紀80年代的一樁槓桿收購案——美國雷諾茲－納貝斯克（RJRNabisco）公司收購案。這筆被稱為「世紀大收購」的交易以250億美元的收購價震驚世界，成為歷史上規模最大的一筆槓桿收購，而使後來的各樁收購交易望塵莫及。
這場收購戰役主要在RJR納貝斯克公司的高級管理人員和著名的收購公司KKR（Kohlberg KravisRoberts&Co.）公司之間展開，但由於它的規模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士頓等這樣的投資銀行和金融機構的直接或間接參與。「戰役」的發起方是以羅斯·約翰遜為首的RJR納貝斯克公司高層管理者，他們認為公司當時的股價被嚴重低估。1988年10月，管理層向董事局提出管理層收購公司股權建議，收購價為每股75美元，總計170億美元。雖然約翰遜的出價高於當時公司股票53美元/股的市值，但公司股東對此卻並不滿意。不久，華爾街的「收購之王」KKR公司加入這次爭奪，經過6個星期的激戰，最後KKR勝出，收購價是每股109美元，總金額250億美元。KKR本身動用的資金僅1500萬美元，而其餘99．94％的資金都是靠垃圾債券大王邁克爾．米爾肯（MichaelMilken）發行垃圾債券籌得。
一、相關背景
關於RJR納貝斯克公司
作為美國最大的食品和煙草生產商，雷諾茲－納貝斯克公司是由美國老牌食品生產商StandardBrands公司、Nabisco公司與美國兩大煙草商之一的RJR公司（Winston、Salem、駱駝牌香煙的生產廠家）合併而成。在當時它是美國排名第十九的工業公司，僱員14萬，擁有諸多名牌產品，包括奧利奧、樂芝餅乾、溫斯頓和塞勒姆香煙、LifeSavers糖果，產品遍及美國每一個零售商店。雖然RJR納貝斯克公司的食品業務在兩次合併後得到迅猛的擴張，但煙草業務的豐厚利潤仍佔主營業務的58％左右。
在約翰遜任期兩年的時間裡，RJR納貝斯克公司利潤增長了50％，銷售業績良好。但是隨著1987年10月19日股票市場的崩盤，公司股票價格從頂點70美元直線下跌，儘管在春天公司曾大量買進自己的股票，但是股價不但沒有上漲，反而跌到了40美元。12月，公司的利潤雖然增長了25％，食品類的股票也都在上漲，但是RJR納貝斯克公司的股票受煙草股的影響還是無人問津，60％的銷售額還是來自納貝斯克公司和德爾·蒙特食品公司。公司試圖把煙草和食品生意放在一起，但絲毫沒用，分散化經營也失去了效用。
關於RJR納貝斯克公司管理層
以羅斯·約翰遜為首的RJR納貝斯克公司高層管理者是這次收購事件的發起者，這個團體包括雷諾茲煙草公司的頭兒——埃德·霍裡希根，納貝斯克公司董事會主席吉姆·維爾奇、法律總顧問哈囉德·亨德森，獨立董事及顧問安德魯G.C.塞奇二世等。
羅斯·約翰遜，此人在經營管理上沒有太多能耐，40歲的時候在美國企業界還默默無聞。在一家獵頭公司的幫助下，他成了標牌公司的總裁，1984年羅斯·約翰遜出任納貝斯克公司CEO，1985年完成雷諾茲－納貝斯克公司的合併，下一年，他成為RJR納貝斯克公司的CEO。約翰遜敢於創新，在他的領導下，雷諾茲煙草公司在一年內就產生了10億美元產值的產品。但是，在控制了RJR納貝斯克的董事會後，約翰遜徹底改變了這家企業，尤其是雷諾茲煙草公司。這家公司雖然現金充足，但是文化上相對保守、封閉，企業管理者早已沒有了創始人的創造性和進取心，決策上也是謹小慎微，鮮有突破。約翰遜的到來並沒有給其經營管理帶來多少創新，他最大的愛好是花大把的錢。
如果僅僅停留在奢華無度的消費上，約翰遜也不會被人注意。他有更宏偉的計劃，那就是通過管理層參與收購，將RJR納貝斯克公司變成一傢俬人企業。
關於科爾伯格－克拉維斯－羅伯茨公司 （KKR）
KKR成立於1976年，作為第一家槓桿收購公司，KKR公司有著突出的業績表現，它擅長MBO，也就是通常說的「管理層收購」。但是隨著其他人對槓桿收購的進一步認識，槓桿收購公司逐漸增多，到1987年出現了行業擁擠現象。克拉維斯和羅伯茨做出果斷的決定：把業務目標鎖定在50億－100億美元之間的大宗收購業務上。因為這樣大的生意很少有人染指，而KKR公司早就有了像62億美元收購Beatrice，44億美元收購Safeway，以及21億美元收購歐文斯－伊利諾伊（Owens-Illinois）這樣的大宗交易。
從1987年6月，KKR開始運用一切公開的方法募集資金，為了刺激更多的投資者加盟，公司提出了所有在1990年之前完成的交易的管理費都可以減免，到募集結束時，募集到的資金已經有56億美元。在世界約200億美元的槓桿收購交易中，KKR就佔了四分之一！
二、收購過程
1988年10月，以RJR納貝斯克公司CEO羅斯·約翰遜為代表的管理層向董事局提出管理層收購公司股權建議。管理層的MBO建議方案包括，在收購完成後計劃出售RJR納貝斯克公司的食品業務，而只保留其煙草經營。其戰略考慮是基於市場對煙草業巨大現金流的低估，以及食品業務因與煙草混合經營而不被完全認同其價值。重組將消除市場低估的不利因素，進而獲取巨額收益。
羅斯·約翰遜與希爾森公司的槓桿收購計劃一拍即合，雙方都認為，收購RJR納貝斯克公司股票的價格應該在每股75美元左右，高於股市71美元左右的市場交易價格，總計交易價達到176億美元。由於希爾森公司想獨立完成這筆交易，所以他們沒有引入垃圾債券的力量，150億美元左右的資金全部需要借助於商業銀行的貸款。信孚銀行抓住了為藍籌公司槓桿收購提供融資的機會，在全世界範圍內募集到160億美元，但據希爾森的核算只有155億美元。
華爾街上投資銀行家們仍然做出了本能的反應：這一出價太便宜！約翰遜是在搶劫公司！正當約翰遜與希爾森公司打著如意算盤的時候，KKR的投標參與令管理層收購方案者們如夢初醒。與CEO羅斯·約翰遜所計劃的分拆形成尖銳對照的是，KKR希望保留所有的煙草生意及大部分食品業務，而且KKR喊出了每股90美元的報價。希爾森和KKR的較量拉開了序幕。
希爾森選擇了與所羅門公司合作來籌措資金，但是無論在智謀上，還是融資上，希爾森都無法與KKR對峙。KKR有德雷克塞爾和美林做顧問，並引入了投標購買PIK優先股，價格達到每股11美元，接近25億美元，世界市場對PIK股票的需求使它很快轉換成垃圾債券，這意味著有25億美元的資金。
然而約翰遜管理協議和「金降落傘計劃」的曝光，激怒了RJR納貝斯克公司的股東和員工。價值近5000萬美元的52.56萬份限制性股票計劃，慷慨的諮詢合同，每人所得的1500份限制性股票，使約翰遜在這次收購中不管成敗如何都毫髮無損。約翰遜這種貪婪的做法，使管理層收購失去了民眾的支持。最後，KKR以每股109美元，總金額250億美元，獲得了這場爭奪戰的勝利。
在最後一輪競標中希爾森的報價和KKR僅相差1美元，為每股108美元。但是使RJR納貝斯克公司股東做出最後決定的不是收購價格的差異。KKR保證給股東25％的股份，希爾森只給股東15％的股份；KKR承諾只賣出納貝斯克一小部分的業務，而希爾森卻要賣掉所有業務。除此之外，股東們還列出了其他十幾個不同點。另外，希爾森沒能通過重組證實它的證券的可靠性，在員工福利的保障方面做得不到位。正因為這些原因，公司股東最終選擇了KKR公司。
收購價格是250億美元，除了銀團貸款的145億美元外，德崇和美林還提供50億美元的過渡性貸款，等待發行債券來償還。KKR本身提供了20億美元（其中15億美元還是股本），另外提供41億美元作優先股、18億美元作可轉債券以及接收RJR所欠的48億美元外債。
這次收購的簽約日是1989年2月9日，超過200名律師和銀行家與會，漢諾威信託投資公司從世界各地的銀行籌集了119億美元。KKR總共提供了189億美元，滿足了收購時承諾的現金支付部分。
事實上，整筆交易的費用達320億美元，其中以垃圾債券支持槓桿收購出了名的德崇公司收費2億多美元，美林公司1億多美元，銀團的融資費3億多美元，而KKR本身的各項收費達10億美元。
三、收購之後
繼羅斯·約翰遜之後，路易斯·格斯特納成為RJR納貝斯克公司收購後新一任的首席執行官，他對原來的公司進行了大刀闊斧的改革，大量出售公司豪華設施。公司報告顯示，1989年公司在償付了33.4億美元的債務之後淨損失11.5億美元，在1990年的上半年有3.3億美元的虧損。但是，從公司的現金流來看，一切還算正常。
納貝斯克的營業利潤在1989年的現金流量達到了以前的3.5倍，但是雷諾茲煙草公司仍處於備戰狀態。1989年3月RJR停止了總理牌香煙的生產，隨後，公司進行了裁員，雇工人數減少到2300人。在新管理人的領導下，公司改進了設備，提高了生產效率，同時又大幅度削減了成本，使得公司煙草利潤在1990年的上半年增加了46％。但是當用煙草帶來的現金清償垃圾債券時，雷諾茲的競爭對手菲利普·莫里斯卻增加銷售實力，降低了煙草價格。據分析，RJR的煙草市場在1989年萎縮了7％－8％。
而KKR遺留下來的問題不僅僅是少得可憐的資金回報，還在於引進的其他行業領導人的失敗。無論是運通公司請來路·傑斯特勒（LouGerstner），還是ConAgra的查爾斯（CharlesHarper），他們既沒有半點煙草從業經驗，而且對這一行也沒有熱情。在業績持續下滑後，1995年初，KKR不得不又剝離了雷諾茲·納貝斯克的剩餘股權，雷諾茲煙草控股公司再次成為一家獨立公司，而納貝斯克也成為一家獨立的食品生產企業，雷諾公司和納貝斯克公司又回到了各自的起點。在2003年上半年，雷諾茲的銷售額比前一年下降了18％，僅為26億美元，而營業利潤下降了59％，為2.75億美元。
四、簡要評述
發生在投資銀行家和企業經理人之間的控制權爭奪戰，最終受益者是企業的股東，這從RJR納貝斯克公司的股東們在收購完成後的暴富中可以得到證明。
在收購形式上來看。一般的LBO過程中，投資銀行家都會事先和目標企業的管理層達成共識，以雙方都認可的價格和融資方式完成收購，同時對收購以後的企業管理和資產重組也做出安排，儘量降低成本，提高效率，同時出售資產用來還債。但是由於KKR公司在RJR納貝斯克的收購活動中事先並不知情，與管理層之間沒有溝通，他們甚至連這家企業的資產情況都不知道，最後只能以競價的形式參與其中。
2006年，印尼和中海油同意，提高印尼唐古項目產出的LNG的售價。 該項目由英國石油巨頭BP牽頭。 2006年1月以來印尼一直敦促提高唐古長期合約的售價。 最初於2002年印尼和中海油已經簽下該合同，其中最高限價相當於每桶25美元，這樣算LNG 每mmbtu售價為2.4美元。
但隨著2006年油價處於62美元上方，液化天然氣的價格亦隨之勁升，同時日本和韓國等較大的消費國又要與中國、印度和美國等新買家一同爭搶貨源。 最終中海油與印尼將價格增至每桶38美元，LNG價格更改為3.35美元每mmbtu。 按照協議，中海油持有唐古項目17%股份，根據雙方的合同，中海油每年進口260萬噸至福建新的LNG接受終端，相當於該項目產能約三分之一，期限為25年。
本週五，中海油董事長王宜林與印尼能源部長Jero Wacik在雅加達進行會晤。 印尼石油天然氣上游監管機構負責人Rudi Rubiandini在新聞發言中稱，
「中海油董事長直接告訴印尼能源部長Jero Wacik說他們已經做好提高價格的準備。」
印尼能源外交部發言人Susyanto在另外一個場合稱，會議期間，能源部長Jero Wacik告訴王宜林董事長，已簽訂的價格協議不是一個可以接受的市場價格。 印尼給予日本和韓國的價格高於16美元每mmbtu，同時印尼本土價格亦超過10美元每mmbtu。 Rubiandini稱，
「與目前中海油合同相比，如果價格提高到7美元或8美元每mmbtu，會是相當不錯的。印尼政府正在修訂天然氣價格，預計修訂後的價格將超過10美元每mmbtu。」
唐古項目是印尼第三大LNG輸出終端。 每年生產約760萬噸LNG。 印尼計劃在2019年將唐古項目產量每年增加380萬噸，並將產量的40%以上留作本土消費使用。 目前中海油擁有唐古項目13.9%權益，排在BP和MI Berau BV之後。
本周二（5月21日），摩根大通(JPMorgan)股東就是否剝奪該公司董事長兼首席執行官傑米•戴蒙(Jamie Dimon)的董事長一職而舉行的投票中，戴蒙取得了明顯的勝利。戴蒙可能從這一決定究竟是如何做出的這一過程中獲得一些安慰。在美國（以及很多其他國家），企業管理層受到的約束少之又少。股東對董事會構成乃至並購等大型交易幾乎沒有任何影響力。這種局面很是嚴峻，數十年的改革努力也沒能解決這個問題。不過，新的經濟理念帶來了改善這種局面的希望。
股東利益的維護者們一直在努力敦促董事會和管理層尊重股東的投票，強化董事會的獨立性，在公司治理方面賦予股東更大的職能。但更深層次的問題在於股東民主本身。一般來說，股東們掌握的信息太少，因此他們無法投出明智的一票，甚至不願費功夫去投票。即便是養老基金等道行高深的大型股東，也往往認為監控管理層的成本要超出收益，因為這方面的收益得與其他投資者分享。
這類問題的解決辦法是建立一個更好的股東投票制度。我們需要建立一種制度，讓那些對企業未來有更強烈看法的人能夠發揮影響力，不讓一小撮內部人士或“企業狙擊手”將自己的意志凌駕於他人之上。在我們兩人的學術研究中，我們以新興的“市場設計理論”（阿爾•羅思(Al Roth)和勞埃德•沙普利(Lloyd Shapley)正是因為提出這個理論而獲得了2012年的諾貝爾經濟學獎）為基礎，提出了一個這樣的制度。我們認為，我們的“表決票平方購買”（Quadratic Vote-Buying，簡稱QVB）制度可以改善公司治理。下麵說一下它的運作機制。
假定在一名投資者購買一家公開上市公司的股票時，他或她獲得的只是分享該公司利潤的權利，不擁有任何表決權；而當董事會選舉或某項交易需要投票表決時，每名股東都將有權購買表決票，想買多少張都成。關鍵之處在於，他們必須付錢來購買每張票，想投的票越多，在每張票上付的費用就越高。更準確地說，投票的成本與所投票數成平方關系：投一票的成本是1美元，投兩票是4美元，投三票是9美元，以此類推。賣表決票所得資金進入公司財庫，最終以利潤的形式返還給股東。
QVB背後的靈感基於一些經濟推理。當一個人在選舉中投票時，他們的投票通常並不反映他們在投票結果中的受益程度。一名能從一宗並購中大大獲益的股東，或者一名對這宗並購的道理充分知情的股東，其表決權卻與一名不知情的股東是一樣的。QVB使得股東能夠通過購買更多表決票來增加自己的表決權重。該制度確保了股東的投票成本與其投票興趣大小完全成比例。這與市場的機制頗為相似：比如說，對於一件高質量產品，那些看重產品質量的人願意支付的價格，肯定高於那些對產品質量無所謂、滿足於以較低價格購買一般質量產品的人。
我們兩人中的一人（即魏爾(Weyl)教授）已從數學上表明，在合理的條件下，該制度應可確保企業只會做出高效的決定，也就是能讓受影響各方之收益超出其成本的決定。
如果一項並購計劃能夠增加公司的價值，而且只有在這種情況下，該並購計劃才能獲得批準。管理層和多數股股東將不能以其他股東的利益為代價來開展“中飽私囊”的交易。
因此，在最糟糕的情況下，也就是在董事明顯表現不佳的情況下，知情的股東就可以通過投票的方式，開除現任董事會中表現不佳的這些董事。而在其他情況下，也就是董事表現不錯的情況下，企業外部的“瘋子”也無法通過勸說大多數中立股東支持自己來破壞表決。如此一來，舉行經常性的股東投票就變得更加安全，從而能夠更有效、更恰當地約束管理層。
公司治理運動的車輪已經轉了數十年，卻鮮見成效。我們呼籲將這場運動轉到基於經濟學新理念的全新方向。
註：本文兩位作者是美國芝加哥大學(University of Chicago)教授。
譯者/王慧玲
你好先謝你細讀本人文章，另外文章是表達良好，資料鋪排有序的。
讀者月入平均了是110000,租金收入9200。
如預算為7.0mil北角樓，
如果讀者肯比三百幾萬首期，仲要打double印花稅，即7.
慳些少既方法，係要早點準備。先將三百萬收租樓轉做太太單名。
如今，即便是最漫不經心的商業觀察者也可以發現這樣事實：傳統營銷的「漏斗」模型已失去了意義。這種模式基於顧客購買商品和服務的線性路徑，開始於對產品和服務的關注，終結於購買行為和忠誠度的建立。
因為顧客的購買過程不再是往常的直線型：他們不再像以往那樣僅僅是短暫地利用某一渠道，而是會持續性地停留在渠道當中。
埃森哲公司將這種新趨勢稱為「不間斷購物體驗模型」。那麼，究竟是什麼因素使得「不間斷購物體驗模型」如此與眾不同?在這種模型中，「評估」成為了所有環節的核心，而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。
購物過程三大根本性轉變
埃森哲認為，「不間斷購物體驗模型」之所以成立，是因為在具有戰略意義的三個關鍵方面發生了根本性轉變：當今顧客的購物過程更加動態化、便捷化與持續化。
第一，借助技術的推動，目前客戶已經可以在某些渠道內(或跨渠道)輕易控制並改變自己的購物路徑，以隨時滿足自身的需求。雖然今天購物者的採購環節基本相同，但他們的途徑已不同於傳統的「漏斗」式過程。這些新路徑可能仍為直線型，但更多時候會是非線性的，比如環形和「之」字形過程。
第二，擺在顧客面前的選擇已達到了前所未有的多樣，任何一家企業都無法完全進行掌控。此外，來自第三方的影響力正在不斷增加，其影響範圍也在不斷拓寬。顧客在各方面都有著多種選擇，可以隨時隨地進行購物，而各家企業也都有機會成為備選方和提供方。
同時，在這樣一種更為開放的環境中，客戶在自身資料被企業使用方面提出了更高的透明度要求。即使企業使用所獲取客戶數據僅僅是用於提升自身的業務水平，也必須滿足客戶對透明度的相關要求。
第三，數字技術、移動技術和社交技術使購物不受時間限制。只需輕點鼠標，便可完成購物——這也意味著，客戶幾乎時時刻刻都會在渠道中關注相關信息。
不過，隨時購物並非只有好處：它很容易讓顧客在面對太多「評估」時苦苦糾結，難以做出最終的購買決定。當顧客對於評估表現出不耐煩、甚至瀕臨崩潰時，他們很可能會一時衝動，隨意買下自己最後所見的商品，或者乾脆放棄購物。
今天的消費者只要有智能手機、平板電腦或個人電腦，就能在自己選擇的時間和地點在線進入傳統購物過程中的某個環節或所有環節;同時，無論是在網上還是現實世界中，消費者都可以在各種渠道和不同環節之間實現無縫轉換。原來形形色色截然不同的銷售渠道正逐步退出歷史舞台，讓位於一種融合各項因素的統一模式。
新趨勢對企業的影響
這種轉變不僅會影響企業對企業(B2B)和企業對消費者(B2C)的關係，而且還具有戰略意義——既會對廣告和促銷等營銷活動產生影響，也將改變購物過程中銷售、服務和其他各項環節。
在這種模型中，「評估」成為了所有環節的核心，而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。現如今，顧客即使購買後也常常會重新評估自己的決定，以及其他的備選方案。他們總會不停反問：如果我再多看一個地方，是不是會發現更便宜的價格?我知道所購產品已經發出，但不知能否取消訂單?隨著獲得越來越多的新信息，客戶也變得比以往任何時候都更容易改變想法。
大多數傳統營銷方式缺乏敏捷性和反應能力，無法對處於高度動態過程中的客戶做出快速回應。如果銷售和服務策略將重點放在統計客戶流失率等指標上，而不去關注個體客戶的流失風險，就可能無法捕捉到客戶期望更換品牌的跡象。另外，傳統的營銷方式可能會使用所謂「一招通吃」的方法，無法充分利用對單個客戶的洞見與這些客戶實現互動，因此也就無法為客戶提供量身定製、更具針對性的體驗。
如今已做好充分準備應對這種新形勢的企業仍為數不多。事實上，許多營銷、銷售和服務功能甚至在客戶購物過程尚未開始時就已注定無法形成持續的服務——因為這些功能僅與企業的內部結構和組織相適應，並非是針對顧客的不間斷體驗而設計的。
如果以上這些不足已完全顯露出來，企業也已對其有了充分的瞭解，那麼下一步最重要的工作就是運用不間斷購物體驗模型來找到戰略上最重要的內容。在制定或更新戰略時，新型購物行為的哪些重要特徵應當成為討論中關鍵的基礎內容?
首先，應當從評估開始。評估就意味著學習，因此企業越來越有必要瞭解客戶的學習體驗(包括他們學習的內容，從何處以及如何學到該內容)如何有效影響隨後的印象和行動。
其次，該模型的設計意圖表明，企業應當明確認識到客戶體驗中存在著兩種截然不同的循環。這兩種循環在「評估」這一中心點匯聚，並最終呈相互依賴的關係。但是，企業同時也需要認識到每種循環都是同一主幹上的一個獨立分支，並且需要有意識地分別加以管理。從顧客的角度看，這兩種循環是預期和現實之間的紐帶。對企業而言，這兩種循環應當將承諾和交付連接到一起。
最後，不間斷購物體驗模型表明，企業必須改變其業務活動，以最新、最關鍵和最有價值的方式為客戶提供服務。
提高購買體驗的三種方式
埃森哲認為，消費者將越來越青睞能夠在以下三方面提高購買體驗的企業：關注與引導用戶;為用戶篩選與推薦;實現用戶體驗的同步與優化。
第一，如果企業能夠在顧客逛店、購買和消費時跟隨他們的腳步，就可以更好地瞭解每位顧客做出選擇時的意圖，進而預測顧客的下一步行為，並為其提供幫助。
例如，企業可以鑑別出顧客在哪個環節點「放棄」購買某品牌產品或服務，隨後分析顧客的購物行為，從而找出自身的不妥之處，並做出相應調整。顧客遇到了什麼障礙導致其放棄購買?企業可以採取何種手段來消除這一障礙?如果正在進行購買，還有哪些內容可能是顧客正在考慮但尚未明確表達出來的?
關注客戶的選擇過程可能有助於揭示上述問題的答案，並幫助企業完成銷售或推動客戶購買企業的其他商品或服務。針對客戶購買某一產品或服務的快慢速度，如果企業掌握了更多相關信息，就能夠預測並影響客戶的下一步購買行為。
比如，當客戶購買機票時，旅遊網站的主頁會出現在客戶眼前，通過預測該客戶的下一步行動來為其提供引導。如果客戶預訂了機票，或許還需要預訂酒店和租車，該網站就會引導客戶，為其提供全套備選服務。
第二，企業無法控制公開的內容，因為互聯網上的信息和觀點層出不窮，永無止境。但企業可以傾聽，從而瞭解何時才能對人們的行為施加有效影響，引導其向自身期望的方向發展。
當企業能夠分辨出公開內容在哪個時點會產生重大影響時，它們就可以幫助客戶過濾掉對客戶無關緊要的信息，從而協助其完成購物過程。同樣，輿情監測或社交媒體傾聽等先進分析方法也有助於企業完成這項任務。
真正的「推薦」是一種更高層次的「引導」行為。引導的作用在於簡化和加快客戶體驗通道，而推薦則有助企業成為客戶信賴的顧問，使客戶更容易獲得購物體驗——推薦服務能夠幫助客戶找到心儀的產品或服務，或者大幅減少備選項目的數量，只留下少數可能最適合該客戶要求的產品或服務，從而縮短了客戶在渠道中搜尋的時間。
為了做好推薦工作，企業經常需要從客戶處獲得系統性的反饋意見。網飛公司的影片配對功能(Cinematch)影片配對功能使用先進的分析工具，利用公司通過密切客戶關係所瞭解到的客戶選擇信息，為其推薦僅憑直覺未被選中的新電影。
第三，同步旨在確保營銷、銷售和服務過程中客戶體驗的一致性，對客戶的承諾在每一環節中都能夠得以落實。優化則意味著確保客戶的實際體驗不斷超越預期。雖然技術作為關鍵的推動力作用巨大，但數據的重要作用也不容小覷，因為只有通過數據把各項活動連接起來，才能實現同步和優化。
當一名潛在的客戶通過其所選擇的任意渠道獲悉某一品牌時，都會經過統一且無縫的「接觸點」完成購買行為。這一過程有可能發生在網上，也可能發生在實體店，抑或兩個渠道都會涉及。
利用分析工具來獲得相關洞見，提供商就可以持續瞭解客戶的體驗評估，因此能夠根據需求對產品進行改善，以消除外部內容中潛在的情緒化或不可預知的反應。提供商們需要認識到，對於某些人而言，購物體驗早在其成為客戶之前就已然開始，而且在其完成購買後還將延續很長一段時間。
美國運通公司就通過社交網絡平台實現了客戶體驗的同步和優化，這些平台包括臉譜網和推特。例如，該公司根據持卡人在社會媒體網站上的活動情況為相應的持卡人自動提供許多產品和服務的折扣信息。客戶只需要將自己的社交網站賬戶設置為「與美國運通同步」即可獲得相應折扣。由於全部折扣和優惠手續都是由運通公司來負責處理，持卡人只要專心購物，然後正常使用自己的卡完成交易即可，運通公司隨後會將優惠返點打入其卡中。
運通公司通過這種方式增加了客戶參與度，吸引更多人使用其信用卡，同時也積累了日益龐大的豐富客戶信息。未來，這些信息將有助運通公司進一步細化客戶範圍，並為各類客戶提供定製產品和服務。
那麼，你還打算堅持傳統的漏斗模型的營銷策略嗎?是的，它曾一度發揮重要作用。而且，看上去似乎很多企業仍能依此撐上數年，而且表現依舊搶眼。但不要忽視這種情況：這是由於經濟增長勢頭掩蓋了策略缺陷。你原本可以做得更好。
當然，實現轉型也並非一蹴而就。因為對大多數企業而言，這將意味著需要組織變革——這種變革往往不是漸進式的，而是顛覆性的。轉型其間可能需要採取大刀闊斧，甚至是天翻地覆的改革措施。企業也因此需要磨練自身的分析能力，學會熟練使用尖端的互動技術;而且在許多情況下，企業將需要徹底改革自身的業務活動。
但是從長遠來看，那些付諸努力、適應顧客當前這種不間斷購物行為的企業，也將不間斷地培育出忠實買家——所有相關的投入都將換回豐碩回報。與這些成功轉型的企業相比，在今天繼續堅持漏斗式營銷的企業，無異於司機忽視油表警示燈而繼續行駛。
正當摩根大通準備剝離其自有的現貨大宗商品業務部門時，該投行買入瑞銀場外交易（OTC）衍生品大宗商品資產組合來增強其大宗商品交易部門。
據彭博獲得的瑞銀郵件聲明顯示，這筆交易包括交易所的對沖倉位，但不包括貴金屬和指數型產品。摩根將承擔這筆交易市場風險。瑞銀聲明稱兩家銀行「將在未來幾個月內將協作，讓個人投資者的合約轉向摩根大通」。摩根大通則沒有對這筆交易發表評論。
瑞銀和摩根大通均沒有透露這筆交易的金額。
受到監管加強和原材料業務利潤下降的衝擊，華爾街目前正大舉收縮大宗商品部門規模。Coalition提供的數據顯示，今年上半年全球10家最大投行的大宗商品業務部門收入下降了25%。
摩根大通上個月表示正考慮退出實物大宗商品交易業務，而就在2010年小摩以17億美元現金外加承擔33億美元的代價，買下了RBS旗下的大宗商品交易資產RBS Sempra。
彭博援引消息人士報導稱瑞銀去年決定關閉其石油，基礎金屬和農產品交易部門，而將保留指數投資產品及貴金屬交易部門。
今年年初，華盛頓郵報公司聘請了美國投行Allen & Co.為《華盛頓郵報》尋找買家。雖然將《華盛頓郵報》以2.5億美元價格出售給貝索斯的決定最終是在格雷厄姆位於愛達荷州的度假公寓裡敲定的，但早在去年下半年格雷厄姆就與其侄女、《華盛頓郵報》發行人凱瑟琳•韋莫斯(Katharine Weymouth)曾就出售該報討論了數週。他們倆當時討論的焦點問題是，在互聯網促進報紙產業快速發展的今天，格雷厄姆家族是否還是《華盛頓郵報》的最佳所有者。格雷厄姆在宣佈出售《華盛頓郵報》當天表示：「讓我們倆都感到吃驚的是，我們倆都向對方問了同一個問題：是否有外部公司或個人能夠給《華盛頓郵報》帶來些改變。」他指出，雖然家族內部成員誰也不想出售《華盛頓郵報》，但他們卻希望給予它「最大的成功機會」。
貝索斯考慮數月
最後，為《華盛頓郵報》尋找買家的重任落在了Allen & Co.執行董事南希•皮雷茲曼(Nancy Peretsman)的肩上，她同時也是美國普林斯頓大學和在線旅遊服務網站Priceline.com Inc.的董事會成員。更令格雷厄姆家族感到欣慰的是，皮雷茲曼還是格雷厄姆已故母親凱瑟琳•格雷厄姆的好友。《華盛頓郵報》曾因在1970年代初通過揭露水門事件和迫使理查德•尼克松總統退職而獲得了國際威望。凱瑟琳恰恰在那段時間裡執掌著該報紙。
格雷厄姆表示，皮雷茲曼曾在今年年初給貝索斯打過幾次電話，不過此後這位亞馬遜CEO就沉默起來。在此後的兩個月裡，格雷厄姆一直與多個潛在買家商討出售《華盛頓郵報》的事宜，但他拒絕透露這些買家的具體名字。
直到上個月，貝索斯才通過電子郵件表達了對收購《華盛頓郵報》的興趣。然後，雙方就展開了談判。
格雷厄姆表示：「當貝索斯表示對收購感興趣時，我感到非常興奮。很明顯，他在這段時間裡一直在認真考慮這個問題。這可不是一時衝動才做出的決定。」
現年68歲的格雷厄姆和49歲的貝索斯已經是十幾年的老朋友了。雙方曾在推出Kindle閱讀器以及Kindle版《華盛頓郵報》的過程中有過非常親密的合作。
兩次面談定乾坤
《華盛頓郵報》的印刷廣告業務營收在過去七年裡一直呈現下滑趨勢，儘管該報的電子版業務營收也在逐漸增長，但還是無法抵消印刷廣告營收下滑所帶來的虧損。華盛頓郵報公司去年總營收為40億美元，同比下降近3%，其運營收入則同比下降了56%。
格雷厄姆表示，公司在吸引新讀者和削減成本方面做出的種種努力還是無法抵消印刷廣告業務下滑所帶來的負面影響。儘管格雷厄姆家族四代人都在執掌《華盛頓郵報》，但家族成員也逐漸意識到，他們對如何拯救這家報紙也無能為力了。
格雷厄姆稱：「我們努力過。我們曾經在吸引讀者、品牌推廣和產品開發方面進行過非常成功的創新，但就在扭轉營收下滑趨勢方面無法取得任何進展。」
在七月中旬Allen & Co.年度媒體和科技大會上，格雷厄姆與貝索斯的兩次單獨面談最終促成了《華盛頓郵報》的出售交易。格雷厄姆回憶稱，我們倆的第一次面談是在Allen & Co.位於愛達荷州太陽谷(Sun Valley)總部的會議中心的後陽台上，面談持續了約一小時。第二次面談則是在太陽谷度假中心的一幢公寓裡。當時，格雷厄姆買了三明治和飲料，他們倆就在餐桌上暢談起來。
兩個人不斷地交流著各自的想法，最終在格雷厄姆與其他潛在買家談判的「公平價格」上達成了一致意見。亞馬遜新聞發言人德魯•赫德納(Drew Herdener)並未立即回覆媒體要求其對此事發表評論的請求。而貝索斯則通過一家獨立公司購買了《華盛頓郵報》。
董事會一致通過
格雷厄姆表示，他和韋莫斯曾經反覆諮詢過公司董事以及公司的最大股東沃倫•巴菲特(Warren Buffett)，詢問他們出售《華盛頓郵報》是否有意義。當格雷厄姆提出將《華盛頓郵報》出售給貝索斯的建議時，得到了董事會的一致表決通過。
8月5日下午，在華盛頓郵報公司總部一樓大廳的房間裡召開的會議上，格雷厄姆和韋莫斯向出席會議的眾多員工通報了將《華盛頓郵報》出售給貝索斯的消息。
韋莫斯在昨天接受媒體電話採訪時表示：「員工的第一反應是非常沮喪，因為他們對唐•格雷厄姆及其家族充滿尊敬和愛慕之情。然後第二反應是震驚。不過，他們也對買方是貝索斯感到滿意，因為貝索斯與格雷厄姆家族擁有相同的價值觀。至少，《華盛頓郵報》找到了一個好買家，而不是被迫拍賣出去的。」
貝索斯面臨挑戰
貝索斯表示，他將繼續將重心放在亞馬遜的業務拓展上，而要求現年47歲的韋莫斯及其員工繼續經營《華盛頓郵報》。格雷厄姆稱，與此同時，貝索斯還將思考如何激活新聞產業的難題。
格雷厄姆指出：「貝索斯懂得如何聚攏員工為新聞產業帶來可喜的變革。不過，他必須首先弄清楚我們的營收為何沒有增長、新聞的來源在哪裡以及讀者需求等關鍵問題。」
貝索斯在昨天致《華盛頓郵報》員工的備忘錄中表示：「《華盛頓郵報》的價值不需要變化。報紙依然要為讀者負責，而不是所有者的私人利益負責。」
讀到這裡，格雷厄姆被深深打動。畢竟，這正是他的外祖父尤金•梅耶斯(Eugene Meyers)在1933年買入《華盛頓郵報》以後一直給員工灌輸的價值觀。