Epson總代理從幕後殺出 管我財

快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

【案例】搜狗CEO王小川自述：如何用「三級火箭」殺出重圍！

===殺出重圍的分割線：

口述：王小川

從99年開始加入互聯網這個大潮，也是進入了15年頭的樣子，從99年到2014年15個年頭，經歷的事情非常多，很真誠的說一句話，我跟大家是做朋友，從我自身來講，我真正能夠不斷有提高，不斷有收穫，不斷能夠去做突破，更多的不是因為看到比爾蓋茨的演講，或者喬布斯的演講，或者哪位大佬講了一句話非常振奮，靈光一線就能走出去了，真正做什麼樣的事情，是在於每個人自己內心去做，而更多能夠幫助我周邊的朋友，也許很多人比我的職位更高一點，我向他們去學習，也有甚至像我們的員工，他在一個領域裡面有思想，我也向他學習，我在談今天戰略選擇的時候，願意跟大家分享幾段搜狗歷程當中遇到的困難和我們怎麼去解決的，我是希望我們一塊來看看背後對大家有什麼樣的幫助，或者類似共鳴的地方。

從搜狗立項的時候，我認為比在座的各位很有可能更悲慘，因為我們邁入了一個沒有前途的行業裡面去，從2003進入到搜索引擎，現在正好十年，我覺得當時就無知者無畏。第一點，我殺入到了特別紅海的行業裡面去，在03年的時候百度從99年起步做搜索已經有四年時間，我們04年發佈搜狗搜索，在這個時間點上比另外一個公司晚四年，而且他也是一個很少犯錯誤的公司，那麼四年後加入到一個行業裡去，咱們知道互聯網最重要的是時間，這回頭想是蠻危險的一件事情。

第二點，從我們整個機制上也不佔優勢，創業的時候，我們在人、財，物有了充分的瞭解才能去做，而當時搜狗是搜狐媒的研發中心，從體制上沒有那麼多的獨立，就好像是一個餐館，在餐館裡面關鍵要有現有的服務員，現有的體制去開一個書店，這個事情本身也是蠻難的，因此如果從一開始條件裡面的話，我覺得回頭想，再重新來一次，我會很容易覺得這是一個會走向失敗的事情，但就是因為當時我沒有這麼多的想法，沒有這麼多對風險的認知，毅然踏入到了互聯網的版圖裡面去，最終依靠的是熱愛和勇氣，去克服了很多的困難。這是我想給大家分享的在整個過程當中，我們有很多不利的條件，但是只要你充分地努力，是有機會突破的。

具體的突破回顧起來我們犯過一百個錯誤，做成一百件事情，有五個關鍵的突破影響到今天現在的搜狗，其中三個是跟產品的選擇相關的，兩個是跟我們的資本結構相關的選擇，三個產品選擇是什麼呢?

一：2003年做搜索引擎

我們03年開始啟動做搜索，這是第一個選擇。當時搜狐基本上就沒有一個完整的技術體系，老闆就講，給你6個人頭，在現實情況裡面，我們當時基本找不出一個會寫C 語言的人;而且我們沒有充裕的資金，很難找到技術優秀的人。這是我們的第一個困難。

我們的解決方案是指在清華找了一些兼職的學生。在清華附近設的辦公室，挨家挨戶敲門找清華的學生。

我自身之前的經歷帶來了兩個優勢：

1.之前我就是搞計算機信息學奧賽的，所以在中國的計算機編程的這種培訓比賽裡面，很多不錯的學生到清華之後，我跟他們有很多的接觸，能夠說服他們以兼職的身份加入;

2.如何管理兼職學生。兼職學生是蠻難管理的一件事情，在1999年到2000年的時候，我以兼職的身份參加到了Chinaren 的工作當中去，所以我能夠理解兼職人員的心態，將心比心能夠對他們有一個鼓勵和管理。這方面主要有兩點，一是自己的好朋友到一個環境裡去工作，大家可能願意一塊去，熱鬧，那不是講錢和未來發展，而是一群跟自己有共同愛好的人一塊去做挑戰的事情，因此有紮根的學生。二是，這種學生，我們一個簡單例子，早上11點鐘的時候，就會給他們打電話，去問他們說，今天中午訂了盒飯，12塊錢一份，你要不要來吃，學生聽到這種電話是很簡單的，那一定會啊，免費的午餐，所以這個時候他們就會11點半的樣子就趕過來，因為12點開飯，總不好12點再來吧，這樣有效的保證他們整個下午的工作時間。

這不是讓大家去效仿，我提到的一個困難的環境裡面，我們也能夠找到一些解決的辦法，當然這種解決的辦法要依賴於我們之前設身處地的有過類似的經驗，在整個過程裡面，也是跟我們自己的優勢相關的，我們可以去說，這個事情我們不做，早晚會有別人去做，事實上也是，但是我們只要是有心的去把握這個優勢，這個機會我認為該屬於我們，不是一個偶然的事情，這是我想跟大家分享這樣一個簡單的困難的經歷。

二：2005年發佈搜狗輸入法

後來當我們去做輸入法或者瀏覽器的時候，也遇到了非常多的挑戰。

2005年的時候搜狗的品牌已經到了搖搖欲墜的階段，已經快墜地了，最緊迫的這種時候，我們及時發佈了搜狗這樣一個輸入法的產品，一經推出就得到市場上很大的好評。我們工作裡面並不是一帆風順的，在裡面有大量的隨時就關門倒閉的狀態。

但是為什麼我能夠做輸入法?很簡單，第一點，當時我做搜索非常不成功，但是我們積累了大量的詞庫，使得我們做輸入法的殺雞用牛刀的方式，用到了產品當中去，沒有以前不成功的狀態，我們是不會做輸入法的。第二是我們沒有百度成功，但有做這個產品的能力，給了我們一個機緣去認真對待輸入法這樣一個事情。

三：2008年做瀏覽器

開始做瀏覽器的時候難度更大，瀏覽器這樣一個戰略想法，在當時也是一片反對的聲音，他們認為，瀏覽器是沒有市場空間的，這是我覺得最困難的時間，所以08年的時間，我30歲那一年遇到最困難的事情，好歹最後堅持下來了。其實我們研發過程當中，有各種各樣的先天不足，有戰略上的不足，有的是技術積累的不足，最後我們還是誕生了這些產品，從03年到08年下來，我們用了五年的時間。

四：兩次資本相關的變革

之後還有兩個變革，2010年和2013年，2010年之前的時候搜狗還是搜狐內部的研發中心，但是那會兒我看到了體制變成一個最大的瓶頸問題，意味著你的銷售人員，你的人力資源，你的財務是否能夠為搜狗這一個目標共同去努力。

好多年前就聽到有人跟我說，如果你不是一個獨立的公司，你是做不成這件事情的，我到2010年的時候才真正認識到了這樣一個問題，後來我想這也是好事，後來我理解，人經常看世界的時候有三個階段，第一個階段看山是山，很簡單，我們做搜索就做;到後面第三個階段的地方，叫做看山還是山，你終於明白了這件事要做成，背後你在市場環境，你的競爭力，你的體制如何去保證。

但是中間還有一個看山不是山的環節。也就是在這個時候，我們會過早的抱怨體制上的不滿足，老闆怎麼會不支持，但我們當時並沒有意識到這個問題，就把精力放到了最重要的產品模式上，所以平穩地度過來了。之後才能夠上升到我們在體制上的競爭力。

我前幾天在翻吳曉波寫的《激盪30年》裡面也講到了聯想這樣的過程，我們在工作裡面因為不懂，而不是因為精通，使得我們少犯很多錯誤，因為我們熱愛和堅持，所以能夠使得我們把所有困難都忘掉了。今天搜狗已經有了2000多人的公司，互聯網行業裡面算是小有規模，同時隨著騰訊的入股，搜狗現在變得更加的獨立，也更加能夠有自我成長性，在這三年裡我們已經看到，搜狗的收入翻了十幾倍，人員也是大概有8倍擴充，連續12個季度收入保持了23.8%的複合增長率，明年還會有高速的增長。因此跟大家站在一塊的話，剛才陳歐是新貴，我們卻是一個老兵，我們也經歷了無數的困難，有很多的收穫，我們看到每一個困難的事情給我們都帶來了幫助，給大家分享的更多是我們有艱難的歷程，就是想告訴大家，這些困難對我們未來取得成績是有幫助的，我們要有堅持勇氣無畏的精神，使得我們不斷取得突破，這是我想給大家分享的。

創業者問環節：

1.和張朝陽談情懷和娛樂，和馬化騰談產品

主持人：到了我們非常精彩對話的環節：創業者問。我們知道騰訊戰略的入股搜狐已經過去兩個月了，現在的新搜狗已經備受關注，第一個問題直接一點，他說，在您看來，張朝陽和馬化騰有何異同?

王小川：我創業很不幸是老闆越做越多，張朝陽是我的大老闆，對兩個老闆的認知上的話，我覺得他們有一個非常好的共有品質，是非常地正直;對於張朝陽而言，我和他內部配合了有十年的時間，如果想做歪門邪道的東西他有很多機會，但是我感覺到每次在大是大非面前時候，他永遠會選擇去做一個對社會有意義，做一個高道德標準的事情，確實像我們看到，搜狐是非常有底線的公司。跟馬化騰最近接觸的比較多，同樣的一個體會是，他心胸非常地開闊，跟張朝陽一樣，絕對不會去為達目的不擇手段，這是共同的特點在。

從不同點來看的話，我覺得風格是不一樣，張朝陽是一個高調的，但是他有媒體抱負的一個人，他施展的是自己對社會上的影響力，從自己的表現，自己的媒體上給社會做貢獻，但是他不僅秀自己，他是希望整個社會的精英階層也好，大眾也好，對國家發展有更多的共鳴，能夠走向正確的道路。馬化騰是一個產品人，你跟他聊得high，就跟他談產品，跟張朝陽，就要談使命和娛樂。

2.符合極客的三個條件

主持人：第二個問題，英文中有一個詞叫極客，現場一位朋友問您，您如何定義極客，做互聯網的或者網絡技術非常熱衷。

王小川：極客從三件事情來做，第一，它有非常尖端的技術能力，自己動手做一件什麼事情，技術特長這是得有的，所以很多人做不了極客了。第二點，他得有純粹的心境，我們知道極客是一根筋，他不能被很多雜念所幹擾的，就對自己感興趣的一點點事情非常地執著。第三條，還是有做改變的這樣一種心境，要有以技術改變世界的願景。

3.失落的時候如何自我調節

主持人：還有一個問題，也是現場很多正在創業的朋友都感同身受的，問題是，您在做搜狗的時候，最失落的時候怎麼自我調節?

王小川：失落的次數並不少，但我的想法很簡單，就好像是我懷了一個孩子一樣，你要對這件事情有一個大愛，你非常希望他有一個好成長，而且如果你堅信他是一個不錯的寶寶，我認為能夠拋棄掉別人對你的指責，不看好，很堅定地去做，那段時間非常困難，但我是盡全力去生育這個孩子，撫養下來，對這件事情的熱愛，會讓你克服掉所有的困難。

4.長線看好可穿戴設備，但現在的創業者大多跑偏了

主持人：前一陣子你和美國《連線》雜誌創始主編凱文·凱利有一場對話，講到未來的穿戴設備非常發達，甚至可以植入到皮膚內，請你判斷一下，你覺得這個穿戴設備的行業會有哪些挑戰和機會?

王小川：從長線上講，我非常看好穿戴式設備，就像我們PC機過渡到智能手機後，人連接互聯網的時間會更加長，更加個性化，順著這個路子去走，能夠長期的和互聯網做連接，這個趨勢是非常地美好，但是實際工作裡面，我認為我們目前做的設備大多數都走偏了，我們更多地把我們的精力用來研究怎麼去做測量，測量出來你的心率等，我們更多看測量的工具，而不是從源頭上知道這些測量最終能解決什麼樣的問題。

說遠一點，我記得94年的時候IBM提了一個戰略，叫電子商務，其實那時候大家都不知道什麼是電子商務，其實他當時就講到電子商務會改變我們，但是整個互聯網發展起來並沒有解決，2000年股價大跌，最後IBM做了修正，他說因需而動，當我們做穿戴式設備的時候，應該首先想未來它能解決什麼事情。去發明新的需求，比如說大家多跑兩步，這件事情不本質。這個設備而言它一定要對我們有真正的用處，以我的定義而言，我認為測量運動指標，不如去測量你的生理指標，因為生理指標我們今天已經有很多解讀，知道有什麼用，比如你每天稱體重嗎?我們有大量的數據和方法，知道體重跟健康之間的關係，這種測量很快就從我們人類積累了幾十年的理解，變成了對人身體有用的服務，而且這個服務都是讓我們人去判斷這個數據有什麼用處，如果這個機器可以幫你判斷，所以我認為這種穿戴設備它的作用不在測量上，而是去取代教練，取代醫生，所以最終它不是做一個健康管理，而是能夠去做判斷做決策的一種軟硬結合的智慧服務，這是我給大家展開的理解。

引領需求這個事情裡面，如果更多地創造需求，可能會走到錯誤裡面去。需求不是創造的，是被發現的，你發現它是什麼?而不是說去設想編一個出來，所以這裡邊最重要的地方是能夠取代一些原來的東西，我們更多能夠看到它解決什麼樣的事情，而不是想像出一個需求來。

永固便利靠「老三哲學」 年獲利翻倍 陳雨鑫棄政從商 殺出停車業紅海

一個小會計如何在猛獸如林的印度IT產業殺出重圍

早在20世紀80年代末，印度浦那一家會計事務所的三名員工就想出了提供IT服務的創意，他們從此進入了未知的領域。

當時個人電腦還在逐漸普及，總體來說，印度企業對電腦這種東西還不熟悉。這個三人組不得不重新調整方向，但是他們擁有一個優勢。

其中兩人是會計師——拉維·潘迪特(Ravi Pandit)和基肖爾·帕蒂爾(Kishor Patil)，他們和公司內部技術專家希裡什·帕特沃德罕(Shirish Patwardhan)組成了團隊。三人都在潘迪特父親的會計師事務所基爾坦潘迪特(Kirtane & Pandit)工作，該公司擁有一大批相當穩定的客戶。因此，這家名為KPIT的新IT公司最初的50到60個客戶都是源自這家會計師事務所。

「作為一家會計師事務所，我們與公司原有的那群客戶建立了長期的合作關係，我們把這些客戶引入IT領域，」KPIT科技公司(KPIT Technologies)充滿活力的64歲董事長拉維·潘迪特說，「當你進入新領域的時候，你確實需要那些能夠伴你度過最初艱難時期的客戶。」

KPIT的旅程就這樣開始了。這家成立於1990年的公司很快發展成印度增長最快的IT企業之一。2002年，該公司的營收為1,000萬美元，在2007年達到1億美元，2014年達到4.44億美元。在過去七年中，KPIT的利潤增長了兩倍多，達到4,200萬美元。這個業績讓該公司連續第二年榮登福布斯「亞洲最佳中小上市企業榜」。

下一個計劃是什麼?這家公司的目標是在2017年達到10億美元的營收。

KPIT提供軟件服務和完善的工程技術，主要涉及三個行業——汽車、能源和製造業，是根據浦納本地產業結構因地制宜的結果。

「儘管大多數IT企業都把業務分散到許多領域，從零售、銀行到電信，但是KPIT是為數不多定位於特定利基市場的中間件IT企業，」孟買艾道維斯證券(Edelweiss Securities)研究分析師拉傑·加拉(Raj Gala)說，「該公司的核心優勢是汽車工程技術，這項業務佔其營收的四分之一。很少有企業像他們那樣與大多數的頂級汽車製造商都達成了合作。」

在汽車行業，這家公司的業務涉及領域廣泛，包括提供保證汽車安全的軟件，開發把油動車轉換為混合動力車的技術。

例如，KPIT提供的軟件可以檢測駕駛員是否分心：如果他的注意力離開了方向盤，比如說在轉頭去看後座的孩子，或者昏昏欲睡，軟件就會發出警報聲。KPIT公司還在開發可以檢測車外行人情況的紅外系統。

這家公司還讓駕駛體驗變得更為有趣。KPIT承擔了為捷豹路虎(Jaguar Land Rover)的捷豹F型跑車開發技術的工作。該公司幫助開發了可以展開汽車後部擾流板的軟件。

「電子產品在汽車中佔的比重越來越大，」潘迪特說，「汽車內外都在發生變化。交通工具的各種設備變得越來越電子密集化。我們就是這種增長的一部分。」

這種增長有望帶動KPIT加入10億美元俱樂部。KPIT在汽車、能源和製造業領域擁有50到60個重要客戶，每一個預計都可成為能貢獻1,000萬美元(甚或以上)營收的客戶。

「這些客戶大部分都由幾位主要高管負責對接，」潘迪特說，他本人也和十多個戰略客戶有密切合作，「我們擁有憑藉他們擴大規模的潛力。」

與此同時，潘迪特與聯合創始人帕蒂爾(他現在擔任董事總經理兼首席執行官)和帕特沃德罕(現任首席技術官)也實施了有針對性的併購策略，在他們的專長領域開發更多的專業知識和客戶。從2002年到2012年，KPIT花費超過1.2億美元進行了10次併購，包括收購班加羅爾的一家汽車電子公司和德國的一家車輛診斷企業。

「我們挖掘出那些我們希望收購的企業，然後與這些企業建立關係，」現年52歲的帕蒂爾說，他多年來負責併購業務，「我們也很清楚我們的戰略。我們吸收新公司的員工加入領導層。我們作為一家公司工作，這確實有利於整合。」

在完成這些併購後，KPIT能讓旗下企業的經營規模實現擴大。比如說，2006年，KPIT收購班加羅爾汽車電子公司CG Smith時，該公司只有625萬美元的營收，現在已經增長到6,000萬美元。

「KPIT擁有牢固的管理團隊，有強烈的發展慾望和動力，」CX Partners公司的阿米特·巴哈蒂亞尼(Amit Bhatiani)說，這家新德里的私募股權投資公司持有KPIT的5.6%股份，「他們對於自己的成就並不滿足，依然渴望在IT領域有相對長遠的發展。」

這一切都始於1976年。拉維·潘迪特在浦那長大，在馬哈拉施特拉邦的一所雙語學校學習，他在那一年加入了父親的會計事務所。當時，年僅26歲的拉維·潘迪特已經在浦那大學(University of Pune)獲得了商學碩士學位，完成了註冊會計師課程，擁有麻省理工學院斯隆商學院(MIT's Sloan School of Management)的另一個碩士學位。他還曾經在芝加哥的亞歷山大·格蘭特會計事務所(Alexander Grant)工作過一年。

到了1981年，同為註冊會計師的帕蒂爾加入了這家會計師事務所，他的年齡比潘迪特小12歲。帕特沃德罕則畢業於赫赫有名的印度理工學院孟買分校(IIT Bombay)，擁有塔塔諮詢服務公司(TCS)、甲骨文公司和SAP的工作經驗，幾年後加入了該事務所。很快，他們三人開始提供基於IT的管理諮詢服務。然而，這是項艱難的任務。

「這是全新的業務，」帕蒂爾說，「競爭對手有更豐富的經驗、更雄厚的資金，已經站穩腳跟。我們還在摸索這項業務。但是這成為了良好的基礎，我們組建了密切合作的團隊。」

1999年，KPIT進行首次公開募股，但是公司的重大轉折卻發生在2002年，當時該公司併購了美國柴油發動機製造商康明斯公司(Cummins)的IT部門——康明斯信息技術公司(Cummins Infotech)及其印度子公司。這樁收購加深了KPIT在汽車領域的涉足。

「這是雙方相互認可的併購，」潘迪特說，「康明斯希望在印度開展更多的IT業務，而且他們需要一個創業合作夥伴。我們需要客戶和公認的品牌。他們給我們帶來了業績的大幅提升。」

康明斯依然是主要客戶，為KPIT貢獻了17%的營收。但是這種合作關係已經發生變化，KPIT最近棄用了康明斯的名稱。康明斯作出了戰略決策，將在明年把所持KPIT的3%股份全部出售。

(KPIT正計劃在海外上市，可能是紐約證券交易所，它希望在此之前完成名稱變更。)

與此同時，隨著KPIT不斷進取，迎來了Mindtree和Hexaware等中等市值IT公司軟件服務的激烈競爭，以及塔塔諮詢服務公司(TCS)和高知特公司(Cognizant)等大公司的競爭。而在汽車工程服務領域，KPIT則與裡卡多公司(Ricardo)、博世(Bosch)和一些定位利基的德國企業在汽車電子產品方面形成了競爭關係。

趕上這種競爭的步伐是艱巨的工作，整個管理層每天工作12個小時是家常便飯。

潘迪特本人從早上9點工作到晚上9點半，他每隔五、六個星期就要前往美國出差。他還要指導KPIT的年輕管理人員。

「我們在公司都是工作狂，」潘迪特說，「但這是個如此幹勁十足的環境，已經不能簡單地用『工作』來形容。很少有人有機會能夠成為如此偉大事業的一份子。」

儘管潘迪特和帕蒂爾擁有會計師背景，他們都被科技領域深深吸引。正如潘迪特打趣的那樣，「我已經忘了會計。我沒有被邀請過參加會計會議。我現在只會被邀請參加科技會議。」

潘迪特用鍛鍊身體開始他每天的生活，進行呼吸控制(深呼吸練習)、冥想和健身。他居住在浦那城外的山上，是位狂熱的登山愛好者和野生動物攝影師。

「如果你從事節奏緊張的工作，你需要這樣的放鬆，」他說道，「人生是一場馬拉松，而不是短跑比賽。心靈和身體都要跟上節奏。」

該公司的投資者也是如此，他們看起來也有長遠打算。

「在理想情況下，我希望永遠持有這家公司的股份，」CX Partners公司的巴哈蒂亞尼說，「十年以後，你會打電話給我，詢問KPIT公司100億美元的營收目標是否現實。這就是該公司的前景。」

中國燃氣（00384）: 等待燃氣行業錯殺出的機會？ 作者： 格隆匯 Cindy

複星殺出回馬槍 對Club Med發起新一輪收購

周五（9月12日），中國複星集團在最後時刻出手，發起對法國度假酒店集團“地中海俱樂部”（Club Med）新一輪要約收購。

複星將新收購要約出價提高至每股22歐元，對Club Med估值為8.39億歐元；此前，複星競購對手意大利富豪Andrea Bonomi的Global Resort集團，給Club Med報出的價格為每股21歐元，估值為7.9億歐元。

來自法國的Club Med成立於1950年，中文名為“地中海俱樂部”，目前擁有100多家度假村，是全球最大的度假連鎖集團。複星此前表示，收購Club Med後，將推動其在中國、俄羅斯和巴西等發展中國家樹立品牌，以搶占新興市場份額，同時擴展自身的全球旅遊業務。

2013年5月，複星聯合法國私募投資公司Ardian及Club Med管理層，通過合資控股公司Gaillon Invest，首次對Club Med提出了收購要約，但最終由於出價過低，不敵對手Bonomi而宣布放棄。

本輪競價中，法國金融市場監管機構AMF將9月12日（今天）定為與Global Resorts競價的最後期限。複星再度攜手Ardian和Club Med管理層，與在線旅遊運營商U-Tour一起組成了合資控股公司Gaillon Invest II ，並聯合複星控股的葡萄牙保險公司Fidelidade，趕在截止時間幾小時前，向AMF提交了收購Club Med全部股份的要約。

據複星發布的公開聲明，此次收購要約將令Club Med成為“全球領先的高端、一站式、首選的度假俱樂部”。Gaillon Invest II 負責人錢建農在聲明中表示：

“我們對地中海俱樂部提出了更高的出價，並認為是對公司全體股東獲得最佳流動性的要約。”

據路透社，截至周四，複星持有的Club Med股份已增至9.98%。複星的合作夥伴Ardian持有Club Med 8.3%的股份，競爭對手Bonomi則持股9.90%。

小米凈化器：想用低價再殺出一條血路？