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台灣汽車業第一位女性ＣＥＯ——馬自達朱梅君，從派遣員工為起點，歷經多次歸零、重新出發，逐日攀向高位，她歸功於一路有貴人相助。

這些貴人是如何慧眼識英雌，讓她在男性主導的產業裡，領導上千名員工？

撰文‧燕珍宜

從「臨時雇員」變身成為台灣馬自達（MAZDA）汽車的執行長，朱梅君創下數個「第一」紀錄。她不但是福特六和汽車製造處第一位女性經理人，更是台灣汽車業第一位女性、 同時也是最年輕的ＣＥＯ，接下執行長一職時，她才三十九歲。

在瞬息萬變、以男性為主導的汽車產業中，一位大學剛畢業的年輕女生，如何從人事部臨時雇員，一路過關斬將，登上執行長高位呢？朱梅君具備哪些老闆們所欣賞的特質，讓她在競爭激烈的職場上脫穎而出，成為管理上千名員工的領導者？

一開始一九九六年進入福特六和時，朱梅君其實只是位臨時的人事專員。她接手的第一個任務，就是要在短短的一個禮拜內，把全部廠區的人事資料重新建檔、更新。

剛進公司的朱梅君，對一切都不熟悉，如何能夠掌握所有員工最新的人事資訊？她回想當時，「我是新來的，不能坐在那邊等人家來告訴你，我必須很積極地去問知 道的人。於是我不斷地問，蒐集資料。」富同理心 積極尋求解決方式不擾人「那個時候根本沒有電腦的人事資料檔，我得從頭做起，而我英文打字又很慢，又要趕時間完成，所以我每天都做到很晚。」一個禮拜內， 朱梅君果真把人事檔案全部建檔完畢，而且資料都是最新、最正確的。

「從態度方面來講，主管可能有觀察到我很認真負責，而且會去找方法把事情做好。」此外，她的主管也看到了朱梅君的「同理心」，當她需要人家幫忙時，並不是單方面強硬地逼大家給她資料，而是會考慮對方是否很忙，詢問對方空檔的時間。

只是臨時雇員的朱梅君，工作所展現出來的認真態度，以及積極想要學習的動機，讓老闆印象深刻。因此，當一有正職的機會時，主管第一個想到的人選就是她。

主管問朱梅君願不願意去製造單位，成為正式員工，她立刻說「好」，「一般人可能會覺得製造單位不適合女生，可是我當時的想法是，有一個正職的機會就很好 了，先不管那個職務是什麼。」成為正職，就得真槍實彈上陣。雖然在外商公司上班，但朱梅君當時的英文程度，就與大部分台灣學生一樣，只會讀不會說，「我還 記得第一次接到國外來的電話時，嚇得當場掛掉。」「當時我就發現，不論未來要做什麼，學好英文還是滿重要的。」朱梅君立刻付諸行動，每個禮拜三天，向住家 附近的天主教外籍修女學習英文。「愈學習就愈想要講，聽力與口語都大幅提升，也開始會與外籍同事互動。」此外，朱梅君也發現，當時的新進同事都是碩士學 歷，她慎重思考，「最終我還是需要一個碩士學位。」面對自己的不足，朱梅君並沒有逃避，而是用很正面的態度去激勵自己更上層樓。

力求上進 貴人協助圓出國留學夢想機會之神會眷顧每位想要上進的人。一次公司耶誕聚會中，輕鬆的氣氛下，當時製造處副總Ken Cruickshank，問起了朱梅君的新年願望，她回答：「出國留學。」沒想到，隔天朱梅君的桌子上，就是一本全球福特與各國大學有建教合作的資料，上 面還留了一張紙條，「有問題請儘管問，副總留」。雖然有了機會，朱梅君也就很坦誠地把心中的擔憂向副總表明，一是學費問題，二是擔心念完書之後不能回到福 特。

讓朱梅君大感驚訝地，這位老外主管立刻答應她可以留職停薪，甚至願意幫忙她找國外的工作機會，讓她可以一邊上班、一邊求學。

「他真的是聖誕老公公，幫助我完成夢想。」這份恩情讓朱梅君至今仍感念在心，「我職涯的每個階段都有貴人，我很感激當我想做什麼的時候，都有人給我幫助。」而從主管的角度，則是看到了朱梅君的上進心，自然樂於給予鼓勵、機會，讓員工能更進步。

朱梅君學成歸國後，依約回到台灣福特。本來以為會回到製造處辦公室，可以每天穿得漂漂亮亮的，結果，副總貴人卻派她到工廠去，並且很嚴厲地說：「你沒有選 擇。」由於她對副總一直懷有感恩的心，「因此他要我做什麼，就算我再怎麼不高興，也會硬著頭皮去做。」就這樣，她每天穿著防塵衣、安全帽、安全鞋，在塗裝 廠、車身廠、引擎廠和裝配廠來回巡視，也因此，能夠把汽車生產線從頭到尾了解得非常透徹的女性，朱梅君堪稱是全台第一人。

「在塗裝廠時，我每天下班卸妝，臉上都是漆料；巡視車身廠時，火花噴來噴去，很可怕。一開始生產線的同事都把我當外星人。」她回想當時，因為幾乎沒有女性 員工會進入汽車生產部門，男員工們看到一個什麼都不懂、看到火花還會跑的小女生，竟然跑來監督生產線，於是對朱梅君採取不合作、排擠的態度。

朱梅君只好想盡辦法，用同理心去溝通、安撫反彈的力量，「我就向塗裝廠的經理說，我不是來搶你位置的，我什麼都不懂，只是來實習的，你是不是可以教導我如 何做？」身段柔軟 從零開始摸透汽車生產線「我對他們的態度都很尊敬，他們就覺得我還滿有誠意的。」朱梅君能夠將心比心，從對方的角度去著想，像有些事情是生產部門希望她不 要上報的，她就會遵守承諾。

「必須要先求人和，才能做事，如果他們都against（反對）我，我就沒有辦法在這裡生存下去，等於白來這個工廠，什麼都沒學到。」朱梅君展現身段柔軟的重要特質。

也因為具備謙卑的態度，讓她更有收穫。「他們後來就教了我很多，教我看哪些重點：例如銲槍、鈑件的品質很重要；從引擎廠則學到專注及精密度的重要性。」主 管把朱梅君丟到一個全然陌生的環境，她卻有辦法適應並學習，甚至進而發現，怎麼幫助生產線提升產能，改善沒有效率的流程。

這種面對挫折不放棄、謙卑學習的態度與處事圓融的個性，顯然讓主管很滿意，進而希望讓她成為汽車業第一位女廠長。朱梅君最後婉拒了，但她也向主管承諾，「如果我真的有能力，要變成女性經理人將是遲早的事。」事實上，不到一年的時間，朱梅君就實現承諾。

她回到物流部從專案專員做起，剛好當時有一個導入全球物流系統的計畫。其他國家建置這套系統，至少都要二年到三年，而朱梅君負責的台灣團隊，卻只花了一年時間就完成。

這場勝仗，讓朱梅君成為製造處第一位女性經理人，當時她才二十九歲。

這次全球合作的經驗，讓朱梅君學習到：「與人的互動比能力更重要，如何做好溝通協調，不要有英雄主義，團隊合作是最重要的。」看起來一路順遂的朱梅君，其實，也差點因為主管罵太凶，而想要放棄。

「第一個老闆很嚴厲，我每天都被罵，罵得很凶，每天挫折感都很深。」朱梅君透露，當時她每天偷偷哭，好幾次想要換工作。

但是，每次想要放棄時，心中的另一個聲音又告訴她，「老闆可能希望我變成優等生，我應該更認真一點，看能不能夠達成他的期許。」而且，「公司裡還滿多資源 的，我都還沒學到東西，或許我真的能力不好，我要更認真學習。」韌性十足 轉換各領域都能正面迎戰「有時候老闆罵我，我也會想，『對喔，為什麼我都沒有想到這些』。因此，就覺得老闆罵的其實也有道理，而不會去怪老闆不對。」朱梅 君的韌性與正面思考，讓她學到終身受用的職場祕訣。「主管會一直逼問我，『這件事出了問題，為什麼？為什麼？為什麼？』」這位主管還教會朱梅君如何與主管 或外國人溝通，「你不能只說不行、不會，必須準備好事實，show them the facts，去了解為什麼，然後說服人家。後來這就變成我工作的一種習慣，事先把數據準備好。」從此，朱梅君學會如何與主管溝通，不懂就要問，「我也很怕 那位罵我的老闆，但是我覺得如果不去問，一定會被罵得更凶。」結果，朱梅君發現「不懂就問」，不但讓她更有效率，也幫助她解決更多問題。

曾經是朱梅君的主管、現為中國長安福特客戶服務部總監的張偉昌觀察，「她是一個很有韌性的人，甚至比男性更堅強、執著。」於是，六年前張偉昌就大膽將朱梅君調離舒適圈，把她丟到她完全不熟悉的行銷部門。

「轉換的時候很痛苦，因為我根本不知道行銷在做什麼。」朱梅君解釋，行銷與製造很不同，行銷是開放的環境，與外界互動，要更有彈性，也沒有固定答案。她必須學習怎麼和經銷商互動，了解他們的需求，才能獲得他們的支持。

除了沒有銷售和市場行銷的相關經歷外，朱梅君還得面對跌落谷底的汽車市場環境，「我們要市占率，他們要賺錢，因此我會幫他們想促銷方案，希望達到雙贏。」 「她的特性就是會讓人家有信賴感，她講的東西都有數據、證據做佐證。所以當她對經銷商提出要求時，他們也比較能夠心服口服、願意合作，這是一種更難的領導 能力。」張偉昌指出朱梅君難能可貴的特質。

果然，朱梅君不負所託，成功將馬自達市占率從三．三％拉升到七．一％。

從人事到製造、從製造到營銷、從國內到國外、從國外再回到馬自達。朱梅君歷經多次歸零、重新出發，卻能夠透過積極學習、同理又謙卑的溝通態度，屢屢從逆境中突圍，也讓貴人一路看在眼裡，並願意栽培、提拔她。她的成功，就是「自助人助」的最佳寫照。

朱梅君

出生：1972年

現職：台灣馬自達汽車執行長經歷：福特六和物料流通處經理

台灣MAZDA營運總監

學歷：英國伯明罕大學MBA 老闆沒說，我默默做的事態度力 被老闆責罵時，以正面思考化為成長力量。

執行力 面對市場困境，準備具體數據去改善效能。

溝通力 被派去新環境時，放低身段化解敵意。

激勵小物：世界地圖

10年來，每次換辦公室，這是朱梅君唯一會搬走的東西。雖然主要負責在地市場，她仍希望用全球的格局來看待台灣市場。

金融海嘯後面對最大股東撤資危機，馬自達決心「做異類」，專攻熱愛駕駛的小眾市場，沒想到卻成它逆境再起的關鍵。

轉型，是近二十年台灣產業普遍面臨的問題。但轉型時，我們曾經抱著「Changeor Die」 (改變或陣亡)的決心嗎？這是一問車廠在逆境中突圍的故事。

從去年到今年六月為止，馬自達(Mazda)是台灣車市銷售萬輛以上車廠中，成長率最高的品牌，今年上半年台灣市場成長率二五·七%。不僅在台灣，馬自達更是日本八大車廠二〇一六財會年度中，全球銷售成長率最高的一家，也是唯一在日本市場銷售成長的車廠（見左頁圖）。

該公司成立近百年歷史中，曾經三次瀕臨倒閉，金融海嘯後，更面臨持股超過三成的最大股東福特(Ford)為了自保而撤資，兩年內持股降到僅剩三·五%，使公司面臨成立以來第四次倒閉危機。

金融海嘯後不到七年時間，能在眾多車廠中突圍，是因為馬自達在谷底時，選擇了一條與主流不同的道路。

認清「我們是小公司」

不拚主流，改攻小眾鐵粉

當市場主打油電混合車，豐田(Toyota)甚至喊出將於二〇五〇年前，停止販賣純汽油引擎車款時，馬自達是唯一一間王打柴油引擎的日本車廠，旗下超過七成車款有柴油車型；當日產(Nissan)新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時，他們卻僅將自動駕駛定位為「輔助」角色。

主打扭力高的柴油引擎、將自動駕駛技術視為「輔助」，都是因為馬自達要的，是「享受開車過程」的顧客，而非將車子做為代步工具、最大眾的市場。

馬自達走一條非主流道路的背後，是因認清自己的「小」。

「我們是小公司」，彷彿馬自達管理階層的口頭禪，從日本總公司董事到台灣分公司總經理等人，受訪時無不把這句話掛在嘴邊。

該公司去年全球營收逾新台幣一兆元，員工約四萬五千人，以規模而言，已經是相當於台積電的大型企業，但放在全球車廠範疇中相比，每年逾一百五十萬輛的銷售量，僅約豐田的六分之一，的確不大。

但九〇年代時，馬自達並沒有身為「小公司」的體認，反而學大車廠操作多品牌策略。過多的品牌與車型，導致消費者無法辨別，銷售下滑，讓該公司在九〇年代末期財務惡化，瀕臨破產。

這一次，脫離福特這棵大樹的庇蔭後，確立自己是間「小公司」，不可能與豐田、本田(Honda)等巨人級對手正面對決，馬自達選擇「熱愛駕駛」的小眾市場。產品戰略部長小島岳二說：「我們只求每一百個人中，能有十個人是熱愛我們的粉絲。」

小公司動得比巨人靈活、成長性更高，似乎理所當然？但論規模，三菱、大發的銷售量其實更少。

「小」，是馬自達營運翻轉故事的起點，該公司衝出重圍的關鍵，是在谷底時抱著置之死地而後生的決心，開始一次「從零開始」的改款計畫。

打破常規當「破壞者」

花六年研發，內外全改款

二〇〇八年金融海嘯，該年全球汽車銷量衰退約六%，又適逢福特撤資，屋漏偏逢連夜雨的馬自達卻未採取守勢，反而踩緊油門，展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等，整車重新研發的新世代改款計畫。

「那時候公司內所抱持的精神是Change or Die，」馬自達台灣分公司總經理浜本俊輔回憶，當時管理階層們很清楚，如果什麼都不做，或只一味降低成本，很可能面臨倒閉，於是高階主管們便拿著這份研發計畫，奔走於各銀行團問請求注資，讓公司「績命」。

「這改觀了消費者對馬自達的印象，」車輛研究測試中心副理高銘汶認為，這一波研發改款，從引擎節能、車身減量到扭力與性能均提升，讓油耗降低約三成，是該公司成功再起的一大關鍵。

整台車從引擎到外觀均重新研發設計，等同從零開始。為了貫徹改變，該公司負責研發的董事藤原清志，當時第一步，是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。

「我是來抹除你們既有想法的，我是個破壞者，」當時藤原對所有的工程師說。

他舉提高引擎的壓縮比為例，該數值越高，代表引擎效率越好、越省油，但同時也會使引擎內的壓力與溫度升高，容易爆震。

「有開發經驗的人都知道，壓縮比提高到十二，引擎就幾乎要爆炸，每一個工程師都想把壓縮比升到更高，但沒人會這樣做，因為測試器材很貴，弄壞器材要寫悔過書，沒人願意，」藤原表示。

但他不願妥協，一直反問自己：「為什麼把壓縮比提高就會爆炸？事情一定是這樣嗎？」

藤原與工程師們反覆測試後終於找到方法，快速排除引擎燃燒汽油後殘餘的瓦斯，使壓縮比提高後，引擎也不會爆炸，這讓馬自達擁有全球最高的引擎壓縮比，「類似的事情不斷重複，打破大家心中常識的障蔽，一個個突破，這是為什麼我們研發需要花上五、六年時間，」藤原說。

除了心態上破壞固有常識，營運管理層面，馬自達也採取顛覆性做法，以破除企業內不同部門的隔閡，使改款計畫能順利執行。

顛覆部門間運作慣例

三年消弭研發、製造隔閡

通常，車廠內的研發部門與製造部門兩方充滿矛盾。因為研發部門的使命，是不計成本，開發出完美的車子：製造部門的任務，卻是降低生產成本、提高良率。

馬自達社長小飼雅道曾於受訪時表示，組織內常有看不見的牆聳立，越大的組織，牆往往越高、越厚。「常常只是為了某個部分要縮小五公分，兩個部門便會有爭執，」該公司統籌所有外觀設計的常務執行董事前田育男舉例。

一般而言，多數車廠都會讓研發部門的工程師到製造部門見習。但為了這次改款，馬自達做了一件幾乎沒有其他車廠嘗試過的事，反過來讓每位製造部門的新進工程師，到研發部門進行長達三年的研習。

「製作東西的人，如果從來不知道消費者要什麼，蒙著頭做，沒辦法滿足顧客。因此，將製造部門的工程師派去研發部門研習，他回到製造部門後，才會知道自己打造的零件有哪些價值，」藤原對《商業周刊》記者表示。

二〇一二年後，馬自達旗下所有車款逐步導入新世代的引擎與設計。近四年，該公司銷量成長二四%。所有設計統一，降低生產成本的效果也反映在營益率上，去年營益率六·七%，在規模為王的汽車業中，勝過銷售量比自己大上兩到三倍的日產與本田。同時，豐田也看上該公司優異的引擎技術，雙方於去年結盟，交互授權技術。

面對困境時，權衡現實、掌握自身優勢，以不改變則死的决心，不拚量，而是立志成為「唯一」。這種精神，讓這間位於日本廣島的車廠從逆境中再起。或許這也是此時此刻面臨產業典範轉移的台灣，該有的體認。

馬自達

成立：1920年

社長：小飼雅道（圖）

成績單：2015年營收逾新台幣1兆元

地位：2016年日本車廠財會年度中，全球銷售成長率最高

文 吳中傑、鐘承諭