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餐饮业去年“吃”掉1.8万亿

廣州酒家破冰上市進程 餐飲業上市難魔咒終破除

5月份證監會發佈《關於餐飲等生活服務類公司首次公開發行股票並上市信息披露指引(試行)》(下稱《指引》)，事隔三個月，籠罩在國內餐飲企業頭頂「上市難」的魔咒終被打破。

記者昨日從證監會公佈的一份首次公開發行股票申報企業基本信息情況表中獲悉，此前一直停滯在初審階段的四家餐飲企業有三家已經跨入「落實反饋意見中」階段。

餐飲企業上市獲得鬆綁

此次踏出破冰第一步的餐飲企業分別是順峰餐飲、狗不理集團以及廣州酒家，其均選擇在深交所上市，另一家餐飲企業淨雅食品尚停留在「初審中」。

「毫無疑問證監會已經為餐飲企業上市鬆綁。」中國烹飪協會副會長馮恩援在接受南都記者採訪時表示。此前因為普遍存在財務不透明等「頭疼」問題，證監會一度 叫停餐飲業的上市審批。從2009年至今將近三年，儘管有著2萬億市場容量，但國內僅有全聚德、西安飲食和湘鄂情三家上市公司。經受不住等待煎熬的俏江南 今年2月也轉戰港交所。今年5月證監會首度就餐飲行業上市發佈《指引》，這被業界解讀為證監會即將為餐飲企業上市放行。

「現在處於沉默期，暫不方便發表任何言論。」廣州酒家董事辦稱，目前廣州酒家一直根據證監會的要求上報材料。究竟這三家企業根據《指引》作了哪些調整才最終被「鬆綁」？包括狗不理集團、順峰餐飲在內的三家企業均以敏感期不宜發表言論為由婉絕記者的採訪。

據馮恩援透露，國家餐飲業十二五發展規劃中明確表態，要培養一批大型餐飲企業集團，其大型餐飲企業集團的內涵就是產值要過10億，但目前中國百強餐飲企業產值的下線僅為4.6億。

餐飲業增速放緩或打擊企業上市信心

對餐飲企業的鬆綁是否意味著餐飲行業接下來將迎來一波上市的高潮？「尚待觀察。」中投顧問酒店餐飲行業研究員康建華稱，這還要看這些餐飲企業上市之後是否能真正助推公司高速發展及帶領行業進入一個新階段來確定是否應放寬餐飲業上市標準。

此外，和餐飲企業當初雄心勃勃地衝擊資本市場相比，現在餐飲業大環境已今非昔比。據行業最新的統計數據顯示，今年1-6月份，我國餐飲業增速同比回落3個 百分點，成為除2003年因「非典」因素外新世紀以來的最低值。大型快餐連鎖企業上半年同比增幅維持在10%左右，本土快餐品牌利潤不及8%，正餐企業增 速明顯放緩。

「經濟大環境下滑，餐飲業增速放緩，資本對上市公司的態度會更為謹慎，對想上市的餐飲企業的抗風險能力提出更高要求。」馮恩援表示，現時包括淨雅等餐飲集團都紛紛通過涉足快餐、進行併購等方式試水業務多元化增強企業的盈利能力。

餐飲業的信息化：舌尖上的科技

20世紀70年代為了吃飽，80年代為了吃好，90年代吃出個性化，進入21世紀則要吃出健康;70年代是土灶，80年是氣灶，90年代是電磁爐， 進入 21世紀則最好不用灶;70年代的去餐廳看距離遠近，80年代去餐廳看腰包的現金，90年代去餐廳看電話簿，進入21世紀去餐廳看互聯網甚至手機……

簡單的對比可以看到，人們的飲食方式和習慣都發生了翻天覆地的變化，而科技毫無疑問的成為引爆這一趨勢的重要力量。

隨著經濟的快速發展，中國餐飲業作為一股不可忽視的經濟力量迅速崛起。數據顯示，2011年餐飲產業規模首次突破2萬億元大關，同比增長 16.9%。但在華麗的數據背後，由於受制於行業管理水平落後以及食品安全等因素，餐飲業整體增長速率放緩，2011年餐飲收入實際增速僅為4.3%，放 緩約 5.4%，2012年前5個月實際增速約為5.3%。

總體來看，中餐雖然快速發展，但仍然面臨做大做強的嚴峻挑戰，對比麥當勞、肯德基等國外餐飲企業的產值，中國餐飲需要突破的瓶頸依然巨大。

實際上，仔細分析中外餐飲業的差距，可以看出明顯的差距。在前端的菜品方面，中餐要比西餐的花樣多的多，而在後台的管理方面，中餐則要比麥當勞、肯 德基等存在巨大的差距。相比西餐的標準化管理和流程，中餐顯然更加的「個性化」，這當然也造就了中餐口味的千差萬別，如果對於單個企業來說，口味的差別固 然是好事，但如果對於連鎖餐飲企業，則可能是制約中餐做大做強的最大約束。再者，連鎖餐飲企業管理中凸顯的人員、物料、菜品管理等問題隨著規模擴張而變得 越來越複雜，落後的管理跟不上企業快速發展的速度，成為制約餐飲企業做大做強的現實障礙。

「餐飲企業的信息化和互聯網化建設是制約餐飲企業在日常管理甚至擴張中的最大難題。」 大眾點評網聯合創始人資深副總裁李璟在接受《商業價值》採訪時表示，「只有提升餐飲企業的信息化和互聯網化管理水平，才能提高餐飲企業管理水平和運營效 率，以提升餐飲企業的競爭力和可持續發展。」

技術派

數據顯示，以餐飲百強企業規模為例，2010年中國餐飲百強企業的總收入為1395.84億元，而麥當勞的同期收入為240億美元，超過中國百強收 入之和;從資本市場來看，美國56家上市餐飲企業的平均營業收入為5.6億美元，排在前8位的企業營業收入都超過了23億美元，遠遠高於中國10強餐飲企 業的收入和規模(百勝除外);從產業集中度來看，中國餐飲產業百強集中度僅為7%，而美國則達到了20%左右。

非常明顯，餐飲業的粗放式增長雖然迅速，但造成中國餐飲業大而不強，其根本原因在於中國餐飲業依然是傳統的手工服務業，生產力水平低下、標準和管理 落後、從業人員素質普遍較低等。「更為致命的是餐飲業科技含量不高，信息化水平較低，造成餐飲企業的連而不鎖。」北京金百萬餐飲管理有限責任公司董事長鄧 超在接受《商業價值》採訪時表示。

作為最早進行信息化實踐的金百萬，雖早在1995年就實現了電子點餐，但金百萬一直沒有停止信息化的建設。比如當顧客進入金百萬吃飯時，服務員送上 菜單時，會用無線手持設備將顧客所點菜同步傳輸到後廚和前台，既縮短菜餚的製作時間，又縮短了顧客用餐完畢後結賬的時間;不僅如此，金百萬還實現了每個店 面的後廚與總部的視頻鏈接，總部就可以監控廚師的操作流程，從而可以較好地實現中餐的標準化和規範化管理。

最明顯的效果還是在成本控制方面，金百萬成本控制採取的是「預檢式」，從採購到銷售，每一個環節都會在計算機上留下數據，當天就可以查出利潤，隨時 可以發現細微的成本變化。比如有次鄧超發現一個分店毛利率在當月下降了2%，經過追根溯源，數據分析，很快便查出問題，及時得以糾正管理中的小問題。「信 息化管理可以極大地降低管理成本，把複雜的問題轉化為簡單的技術問題。」鄧超表示。實際上，鄧超還通過信息化管理，將員工的管理有效的進行分配，比如他會 根據每個店的客流量數據，及時的調整和分配每個店的員工數量，以此來降低日益高漲的人工成本。

下一步，金百萬信息化的重點放在CRM客戶管理和上游採購管理兩個部分，簡單來說就是把好源頭管理和終端客戶管理兩端。一方面金百萬擁有80萬的會 員數量，對會員的管理和數據分析挖掘，對會員進行細分和深度服務，這將成為金百萬進一步的瞭解客戶需求和加強與客戶的溝通的重要途徑，同時也增強客戶黏性 的重要手段;另一方面，對於上游採購，金百萬採購的原料多達近千種，對此的監控不僅是控制成本的需要，也是保證食品安全的重要措施。

當然， IT與餐飲業相結合僅僅是科技助力餐飲的一方面，但作為餐飲的標準化更重要之處是對廚房的改造。「沒有廚房的現代化，就沒有中餐的標準化。」 北京西貝餐飲管理有限公司董事長賈國龍在接受《商業價值》採訪時表示，「西貝一直不斷地在廚房科技上進行不斷的探索。」

具體來說，西貝對於中餐的標準化進行了行之有效的改造，主要是從兩個方面進行改造，即軟件和硬件。

所謂軟件，主要是指西貝所用的食材和加工製作方法。在食材的選擇上，西貝可謂是花盡了心思，這主要取決於口感和食材有著密不可分的關係。賈國龍親自 帶隊走遍了整個大西北尋找西北最地道的食材，非常特別的是尋找食材的團隊中還包括了菜品的研發師傅，只有這樣，才能找到西貝菜品最正宗的做法。「保證最正 宗的西北食材是西貝的核心競爭力。」賈國龍表示，「真正做到食材的標準化管理。」

其實，中餐標準化一直被詬病的就是加工製作方法，很難被量化和標準。「中餐標準化成功的關鍵在於取捨，要清楚哪些過程能標準化。」賈國龍表示，「其 中加工製作方法是關鍵。」西貝屬於專做西北菜的餐館，而西北菜以烤、燉、煮、燴、燜居多，炒的做法少。前幾種做法的標準化相對容易，而炒菜的標準化比較有 難度，只能在前端配料上下點功夫。因此，西貝將炒菜比例進行了壓縮，120道菜的總菜單，炒菜的總比例不超過20道。這種可檢驗、可複製的烹飪方法更利於 被傳播、標準化。

眾所周知，中國餐館廚房的設備一直比較簡單，除了鍋、刀等簡單的工具，很少有機械化的裝備。與很多餐飲企業相比，西貝在設備的引進上不惜重金，「設 備的標準化其本質就是硬件的標準化，和IT行業的硬件一樣，這樣每個餐館做出來的菜品就能保持一致。」賈國龍表示。比如一道正宗的西貝烤肉，如果人工烤， 需要大概15分鐘，但每個師傅拷出來的口味就千差萬別了;而使用引進的德國烤箱，不僅時間大大縮短，而且烤出來的口感更好，這樣便把個性化的手藝改造成標 準化的工藝流程了。

可以看到，西貝的邏輯是將食材標準化、加工製作方法標準化、設備標準化以後，逐步實現所有餐館的標準化，這無疑為中餐的標準化提供了一條新的思路。

正如生物界一樣，雜交歷來是生物演化和進化的一種重要方式，比如植物中的雜交水稻，產量遠遠超過了一般水稻品種，動物界中的騾子，就是馬和驢的雜交 品種，真正地實現了吃的少，干的多。而將此種思維移植到商業領域，則創造了新的商業形式甚至改變了原來商業的固有面貌，而金百萬和西貝分別將IT和機械等 行業與餐飲雜交，各有特色，從而使科技含量成為餐飲企業的核心競爭力。

互聯網轉基因

其實，生物要從根本上改變或者加速進化，要從其基因上做文章。無論是生物界還是商業領域，轉基因愈發成為競爭的制高點，事實也無時無刻不在證明這一 點，互聯網作為商業領域重要的轉基因變量，已經改變了圖書、音樂、電影等行業，而這股互聯網轉基因大潮正不斷地衝擊和改變著餐飲業。

大眾點評網數據顯示，目前來自大眾點評移動終端的日常瀏覽量已經超過來自PC端的日常瀏覽量，大眾點評PC端依然在穩步增長，但相比較而言，移動端 的增長更具爆發性。據大眾點評第一季度統計數據，自2010年年初以來，大眾點評移動終端的瀏覽量增幅已超過100倍，而大眾點評移動客戶端的獨立用戶數 增幅則超過110倍。

互聯網對餐飲行業的侵入越來越兇猛，而餐飲企業也越來越願意擁抱互聯網。2011年大眾點評城市生活消費報告顯示，截至2011年12月，被消費者 推薦及點評的商戶總數超過150萬家，同比增長37%。其中餐飲類商戶數量近60萬家，約佔全國總商戶數的39%。而另外一個數據則更明顯說明消費者行為 正在發生巨大變革，在選擇新的就餐地點的時候，57%的消費者會相信網站提供的就餐指導;在出門吃飯以前，45%的人會在網上預先選好吃飯的地點。

顯然，互聯網的基因和餐飲業的緊密結合已經顯示出巨大的威力。比如金百萬通過互聯網已經開始了其電子商務的嘗試，作為一家定位於社區餐飲的企業，金 百萬最大的優勢一方面擁有80萬的會員數量，另外一方面金百萬能夠很好地和附近的社區相互融合，解決最後物流最後一公里的頑疾。「互聯網很好地解決了餐飲 企業空間和時間的難題。」鄧超表示，「通過互聯網，把金百萬的價值放大，這是金百萬下一步重要的戰略。」

對互聯網非常重視的金百萬已經通過後台的標準化流程，將菜品進行了標準化處理，甚至做成半成品進行電子商務銷售，比如將非常複雜的水煮魚清晰的分成 13道工序，包括了從採購到菜成型送到消費者面前。除此以外，金百萬還充分發揮其臨近社區和龐大的會員數量，進行充分的挖掘，已經開闢了蛋糕等電子商務業 務，每天銷量高達300多個。

事實上，金百萬的這種做法與互聯網上的盈利模式非常類似，80萬的會員在互聯網上被稱為用戶群，通過線下實體餐飲企業吸引到用戶到此來消費，進而成 為會員，然後通過線上的增值服務來不斷的深度挖掘用戶的消費潛力。按照鄧超的規劃，金百萬未來要成為社區的中央廚房，只要是每個金百萬店面能夠覆蓋的方圓 5公里，都可以進行食品、菜品等配送服務，金百萬也會逐漸成為線上線下結合的新型餐飲企業。

數據顯示，2015年中國餐飲業銷售總額將達3.7萬億元，佔預期社會消費品零售總額30萬億元的1/10。如此巨大並且快速增長的市場，不僅對於 餐飲企業未來的成長有著巨大的商機，同時也是對互聯網和IT企業發展的巨大機遇，比如電子支付、網絡訂餐、餐飲企業的網絡營銷、電子商務等都具有強烈的吸 引力。要知道，僅僅餐飲企業的採購來說，在日本，餐飲採購98%是通過電子平台實現的;在歐洲，餐飲企業大宗採購100%通過電子平台完成。而中國，就北 京市場而言，2011年北京餐飲業營業額約為800億元，其中30%左右用於採購，僅此一項就是200多億元的市場潛力，而與歐洲、日本等相比，中國電子 採購幾乎可以忽略不計。

小南國董事長王慧敏：餐飲業寒冬的出路

對於餐飲行業來說，“民以食為天”這句話，曾經意味著市場無憂，但是現在卻問題重重。盡管，在今年1～4月全國餐飲收入以8482億元實現同比增長10%，但此前，整個餐飲行業已整整一年處在負增長的狀態下。也許有些人以為餐飲行業又可以高枕無憂了，可真實情況並非如此。

轉型，靠傳統思維走不通

過去一年，陷入低迷的餐飲企業在做什麽?就是求生、求存，那麽方式又是什麽?

聽到很多同行在說：轉型、抱團。但是，今天的市場發生了巨大變化，消費者習慣已經完全改變，我們還在講抱團，沒有用。還有就是轉型，有的是把原先上千平米的店改頭換面，變成賣大眾餐飲;有的原本是正餐又開始賣快餐了;有的延長營業時間，增加早晚餐外送以及下午茶;有的發展多種品牌，進駐城市綜合體;有的向海外市場拓展。那麽，這些轉型能解決餐飲行業的困境嗎?

舉個例子，原本做人均消費200元的，若只是把菜單換去做人均100元的餐廳。那麽，你的目標顧客明確了嗎?顧客的期望值清楚嗎?對餐廳提供的服務和菜品的定位足夠清晰嗎?若這些商業模式的問題都沒有解決好，所謂的轉型，只會把自己更加速拖垮。

餐飲行業正進入瓶頸期，傳統轉型不賺錢，又沒有可持續發展的出路，餐飲行業究竟往哪里走?從思維上，我覺得應該從兩方面思考未來的發展戰略：第一，我們顧客的訴求發生了什麽變化?第二，在互聯網時代下，餐飲行業如何與時俱進?

先談顧客。在過去傳統商業時代，只要餐飲企業生產什麽，顧客就吃什麽。現在是互聯網時代，市場真正進入到“顧客為王”階段，話語權掌握在顧客手里。顧客能夠非常便捷地獲取海量信息，口碑、菜品、其他人的評價、價格等，選擇越來越豐富。你有沒有想過，今天的顧客為什麽要到你的餐廳來消費?我認為顧客需要三個理由：第一，看到食物的第一眼有驚喜;第二，吃到嘴里有更大驚喜;第三，結賬買單的時候，還有想不到的驚喜。你現在需要反思的是，自己生意冷清，是否滿足了這三個條件，哪怕只是其中的一種。

另外就是怎樣與時俱進。從客觀環境來看，未來房租、人工成本只會越來越高，我們一定是需要一些創新的商業模式來降低成本和提升銷售額，而不是改改菜單這麽簡單。比如說，我們吃飯，難道一定要坐著吃?能不能做一家站著吃的餐廳?既可以減少餐廳面積，還能提高翻臺率。再比如，我們做中餐，一定要做300個菜的大中餐嗎，消費者真的需要這麽多的選擇嗎?是不是可以逐漸減少為200個菜、100個菜甚至只做60個拿手菜?既能讓菜品更專業，還能大幅降低人工成本。今天的消費者已經進入細分時代：以前，消費者因為某一個餐飲品牌去品嘗食物，現在變為因為想吃某一個菜系去選擇一家餐廳。未來的走向一定是做更簡單、更專業、更有特色的餐飲。

如果一個餐飲企業沒有認清這個形勢，不論你做什麽樣的傳統轉型，都事倍功半，甚至徒勞。

互聯網化，自己要主導

把“顧客為王”定義為餐飲企業的一種戰略後，接下來的事情就是怎樣服務這個戰略。從小南國的運營探索以及我的思維角度，我認為主要有三個方面：第一是互聯網思維;第二是行業資源共享;第三是整合。

首先，傳統時代中，我們每一個餐飲企業都是單打獨鬥，彼此基本是不通往來，至今沒有出現一家像電商行業那樣的寡頭，更何談要走出國門參與世界競爭;其次，在互聯網時代，盡管現在一些企業說通過APP、O2O等手段進行了所謂的互聯網化，但沒有在本質上改變餐飲行業的產業模式，而一些互聯網企業反而成了餐飲行業里的“分食者”。問題出在哪里?我認為作為餐飲行業的主力經營者—我們，自己沒有認識到怎麽做互聯網。互聯網化不是說我們自己開發個APP就叫互聯網了。而是說讓自己的思維互聯網化，並把互聯網作為一種工具，為我所用。

假如我們自己不改變，我們的行業就會被互聯網企業顛覆，如果，餐飲行業也出現一個“攜程”，那就等於掌握我們的錢袋子，餐廳就變成了互聯網企業的代工廠 。因此我最近正在發起餐飲行業的資源整合平臺，這個平臺的理念就是把餐飲行業里所有的上下遊、供應商、餐飲企業整合在這個平臺上進行資源共享。舉個例子，我們的小南國若是創造了一個好的生意模式，我自己可以在上海做，要是在別的城市，則完全可以交給當地的有實力的餐飲企業來經營或是管理，反之，我們小南國也可以通過加盟或是代運營方式做其他餐飲企業的品牌。這樣做的好處，就是有效降低新城市開拓成本，有效避免消費者對品牌不熟悉等現象，同時幫助彼此開展本地市場拓展，甚至在統一采購食材、統一租約商鋪時，由於量化而大舉降低成本。

互聯網思維的重要特點是開放和人性化，通過搭建這樣的一個平臺，我們的餐飲行業就能夠擺脫過去的傳統發展模式，變成資源集中優化、資源利益共享化的新型產業模式。

關於整合，除了上述用互聯網進行行業內部整合之外，另一個思維是跨界整合。最近我們做了一個“樂扣樂扣(LOCK&LOCK)日”，是我們和韓國樂扣樂扣公司共同發起的。這個活動內容就是，凡到小南國門店用餐的顧客，就有機會免費獲贈樂扣樂扣提供的保鮮餐盒，並將剩余飯菜打包回家。這種不同行業的交互，是一個三方得利的整合：一方面樂扣樂扣品牌定向在中高端消費人群中傳播;另一方面小南國傳遞了自己的環保理念，而且創造了顧客驚喜;同時從顧客來說，得到了實惠。“樂扣樂扣日”事件也說明，“免費午餐”在未來一定會實現。

中國餐飲行業會出現真正的巨頭企業，但不會是傳統模式里的企業，一定是用互聯網思維來做企業，會利用互聯網這種工具，並深刻弄懂“顧客為王”訴求，以及能整合行業內外各種資源能力的餐飲企業。

作者/王慧敏，小南國(集團)有限公司董事長、小南國餐飲控股有限公司董事局主席

皮海洲：餐飲業何以連續5年“零上市”

餐飲業自身的許多特性，決定了餐飲業與資本市場格格不入，不適合成為上市公司。

【黑問精選】為什麽高學歷青年紛紛投身餐飲業？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1105/147488.html

i黑馬註：谷歌經理離職賣煎餅、百度少爺上街賣肉夾饃、北大的法碩離校煮辣米粉、傳媒大學的美女專註做酸奶、常青藤女學霸教人品葡萄酒……現在高學歷青年為何紛紛投身傳統餐飲業？餐飲業是高學歷創業者的春天嗎？餐飲業又該如何提升自己的品牌知名度？

七仔問：高學歷的都去開餐館賣小吃，餐飲業是高學歷創業者的春天嗎?

在微博上看到@徐小平：谷歌經理離職賣煎餅、百度少爺上街賣肉夾饃、北大的法碩離校煮辣米粉、傳媒大學的美女專註做酸奶、常青藤女學霸教人品葡萄酒……現在高學歷青年為何紛紛殺入傳統餐飲？餐飲業是高學歷創業者的春天嗎？

答1：高學歷者從事餐飲業：降維打擊
 
徐鶴——黑馬TMT分會會員，[一切唯天] 創始人
 
身為一名互聯網工作者，談一下如果是我創業，也會選擇“餐飲行業”。原因如下：
 

1、互聯網行業高手如雲，目前聚集了最多海歸，名校高材生，屬於一流行業。而餐飲屬於三流行業（從業者知識水平低，門檻低，專業技能要求低，無貶低之意），一流行業的人出來創業，而且不想幹老本行“互聯網”，那問題來了，除了互聯網你還有什麽一技之長？答案是沒有。選一個不太需要一技之長的行業成為必然——餐飲。
 
2、互聯網人士從事餐飲行業，用當下時髦的《三體》語言來說，叫“降維打擊”。互聯網屬於高維，餐飲行業為代表的傳統行業屬於低維。那成功的概率自然提高很多。

3、互聯網人士最懂互聯網傳播，可以節省大量地推費用。

4、互聯網人對“用戶”理解程度深，更能站在食客角度和心理上思考，做出的餐飲品牌更潮更範兒，更會打造符合某一類細分人群的消費場景。

5、最重要的，因為窮，沒有那麽多錢創業高大上的行業。哈哈^_^

 
答2：高素質人才做餐飲抓住了大方向的需求
 
panyu ——中國創業指導聯合創始人
 
我非常贊同高素質的人進入餐飲行業，簡單說他們做餐飲行業我很放心，一般人做餐飲什麽地溝油呀什麽的全部都跑出來了，我也不敢說高素質人才做餐飲會完全杜絕，起碼在層面上會更上一層樓。我對於90後的認識是他們心存正義感，對於這個吃貨滿街的時代我們不能說高學歷的人都去選擇做餐飲行業，從一個創業者的角度來看是因為他們抓住了一個大方向的需求，這些人在開始的時候就已經心存未來心存夢想，具有堅韌不拔的毅力，我相信未來這一批人將會引領中國餐飲行業的未來，不然VC怎麽都青睞90後呢。
 
答3：餐飲業是傳統行業轉型的突破點
 
小橘子
 
我是做媒體的，也關註到了這個問題，整理出一些微博上的觀點，供各位參考咩~
 
@意部：
進入餐飲業才知道這個行業確實辛苦，員工有帶薪休息，可創業者沒有，創業者必須付出百分之兩百的努力，承擔百分之百的風險，得到的回報也許只有百分之十幾而已，創意不易，做餐飲更不易。

@優顧：
【給餐飲創業者的建議】1、做店一定要花心思，每個菜的配料，餐具的尺寸，餐桌的強度，收殘的步驟事事要上心。2、低價不是出路，產品有成本，更何況我們賣的是服務。3、不靠某個廚師，學會靠流程賺錢。4、生意下挫要重視，一定要越挫越勇。5、花時間堅持，堅持花時間。

@移動互聯網商業評論：
沒有有谷歌、百度、北大、常青藤大學的光環，他們能受到媒體的關註和高曝光率嗎？從這些食品的市場半徑來看，即使連鎖遍地，也做不大。除非他們有了知名度後，再轉型，還有可能發展，否則基本上都會關門大吉。目前他們基本上都是媒體的玩偶而已。

@魯振旺：
到現在很少看見“互聯網思維”了，馬佳佳的新聞幾乎一夜之間消失，黃太吉煎餅店的百度指數兩個月下滑了40%，到大眾點評上看了一下對它的評價，口味指數依然只有6.7，依然是罵聲一片，幾個月說要開幾萬家幾年內達到百億級別，現在還是四家店，我一直認為跨界挑戰餐飲的創業者是很值得尊重的，因為這個跨界最難。

@新張利：
網友問：創業初期最重要的是什麽？答：活命！問：咋活？答：全員銷售，現金為王，不養閑人！銷售是第一要務！除非有人給你輸血，否則還是踏踏實實的賣貨掙錢吧？

@環球企業家：
對所有創業者來說，永遠告訴自己一句話：從創業得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。困難不是不能躲避，不能讓別人替你去抗。任何困難都必須你自己去面對。創業者就是面對困難。——馬雲
 
我認為，高學歷，有活力的人才進軍傳統行業，這是大勢所趨。傳統行業被互聯網顛覆，只是一個時間問題。這些投身餐飲創業的白領海龜，本身就都具有互聯網基因。只能說，餐飲業是一個很好的突破點。
 
當然，消費者是最大收益方。因為這些新興餐飲創業者的思維和原來完全不同，更加註重用戶體驗，更加註重增值服務，也更關註健康飲食。現在，他們靠思維賺錢，和以前用低價進材料的思維完全不同。
 
答4：餐飲行業進入門檻低
 
不做少爺
 
餐飲行業進入門檻原本就相對較低，這也是普通人選擇創業的起點。高學歷，高職位的人有一定的管理經驗或資金基礎，比較熱門的互聯網或者新興行業，雖然發展前景看好，但是進入門檻相對較高，而且沒有一定的資源拿到大額投資也不是很容易。相對的，他們殺入比較傳統的餐飲行業，利用自己的思維和創新，勝算會大很多。

點擊鏈接，上黑問社區和創業者一起討論相關問題~詳情請戳：http://ask.iheima.com/?/question/1171

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代永江問：餐飲業如何提升自己的品牌知名度?

我是一個餐飲店的老板，產品特色是烤魚，在主打產品上面比較有自信，因為我的店鋪回頭客比較多。現在問題是，因為前期的資金問題，店鋪選址上屬於2級商圈以外，目前客戶群體大多是店鋪周邊的小區人口，回頭客多的自己都能認識這個客戶來了幾次了，但是次數多了後，再好的產品也會出現疲軟，我也考慮過開發新的產品，但是又跟自己店鋪主打的招牌相背離，所以想開發新的客戶群，團購已經上了，效果不是很明顯，微博，微信轉發也曾做過，轉發幾人送菜品之類，感覺沒多大效果，或者是說自己在宣傳中是否有問題？
 
答1：先做好區域市場，後進行互聯網推廣
 
楊子超——愛部落輕日記社區創始人兼CEO
 
第一個，餐飲切記不要盲目擴充菜品，因為擴充了，你的廚師，你的采購會上來。
 
第二個，重點是回頭客，一定要加強你的菜的質量，好吃決定一切，幹凈、環境依次。
 
第三個，那些爛七八糟的推廣可以停了，因為產品如果不好，那些推廣都是浪費的，因為推廣越多，就越容易砸招牌，原因亮點：1產品不好，來越多，死的越快。2產品好，來的人多，飽和了，質量下降，最後質量保證不了，菜不行了。
 
你要在把這個區域的市場做到非常好的情況下才開始微博微信各種廣告打出去，在區域還沒有做好的時候，抓幾點：
 
1、菜的質量進一步調整，和廚師一起問問顧客；
 
2、餐館的服務跟上，最起碼員工熱氣，不死板著臉，培訓跟上，而且回頭客的聯系要跟上，有提成；
 
3、餐館幹凈衛生是核心，口碑傳遞；
 
4、回頭率最重要的影響因素是好吃不貴。爭取讓自己的成本節約，尤其是采購和廚師做菜做到量化標準；
 
菜的質量保證也需要是流程標準化管理，避免換廚師影響味道。出新菜只是錦上添花，讓客人有家的感覺才是王道。不要盲目的去做廣告，提高服務最重要，而且單品菜一定要突出，我們家的烤魚必需是這個區域最好的，這樣在用戶心目中才會有第一原則的口碑。
 
當傳統的東西還沒有抓住的時候，用互聯網沒有任何意義，可能會加速死亡。
 
答2：要把餐飲店做成社區的象征
 
Dr陳文強
 
你追求的是什麽樣的發展模式。

1、追求翻臺率，這意味著提供標準化的套餐。這個通常是工廠區和辦公區的情況，提供能夠消費得起且尚算可口的餐飲。

2、追求品味，做區域同業細分中的第一，顧客要求“這里才配得上他的地位，宴會就得在這里舉行”的一種態度，這個餐廳就是這樣一種功能。除了旅遊區，受制於地域限制，餐飲業更多的是耕耘社區，發掘社區的需求而不是盲目無目的地推廣。“老婆，今天結婚紀念日，我們去XX餐廳吧”；“今天下班，XX餐廳，我請”；“這天冷的，待會我們去XX餐廳吃火鍋吧”；“老張高升了，是不是應該請我們到XX餐廳搓一頓！”；“我靠，你們想打劫啊？”當一個餐飲店成為社區的某種象征，這便是一種成功。

很多餐飲從業者都是介乎於以上兩者之間，隨著時間推移、菜品服務的定型；某餐廳最終會成為社區的某種象征（如果他沒有死掉的話）；工作餐場所、民工餐廳、情調小店、宴飲首選、學生聚餐場所、工薪聚餐場所、政商土豪出沒地；這餐廳便會帶上一個或多個這樣的標簽。我們便會問：這樣的標簽因何而來。當然，這些都是基於你餐廳的菜品服務而形成的顧客認知。到最後，大部分人都是沖你這標簽來的，你想使勁地推廣卻發現選擇這個標簽的需求並不會因為你的推廣而猛烈地增長。你唯一的出路便是讓這種標簽更加強化，成為社區里面唯一能夠代表這種需求的標簽。相對於你的競爭對手而言，你能夠在價格水平範圍內更加完美的滿足某種需求，無論這種需求是工作餐、情人約會、員工聚餐。 

這社區內的人去你的餐廳（不包括車站附近等表面單純為了果腹、實則極度傲慢的人體加油站）並不單純是為了果腹。將餐廳視為超級市場、加油站、雜貨鋪，采用進出買賣的經營理念，最終收獲的不過是“吃飯的地方”這個標簽，也不過是另一種人體加油站而已。無休止的打折、做活動、團購、推廣最終會落入陷阱。社區意味著一個地域半徑，超過了這個地域半徑，再多的推廣也鞭長莫及。

如果你是追求翻臺率的話，且在一個消費者數量非常龐大的繁華中心，那麽推廣是不錯的手段，能提高翻臺率；否者你僅僅是社區的某種功能實現者。

 
答3：餐飲業提升知名度有“三忌”“三要”
 
裕方
 
餐廳要真正做到“好酒還要會吆喝”，有三忌、三要。
 
三忌：

一忌不顧自身特性和目標市場的大小及對象，鋪天蓋地亂轟一氣，結果是“廣種薄收”；
 
二忌“千軍萬馬擠過獨木橋”，一窩蜂地大打價格戰；
 
三忌“俏時忘廣告，滯時忙廣告”的急功近利式的“廣告近視癥”。美國經濟界有句箴言：“商品銷不出去時要做廣告，商品銷售出去更要做廣告。”
 
三要：

一要加強企業整合傳播力度。運用產品生命周期理論和產品、渠道、價格、促銷等營銷因素整合策略，進行市場細分，依據餐廳定位，科學地進行廣告定位，依據不同季節和時令特色菜品，調整和控制廣告的投入，確定和調整廣告目標和廣告策略。
 
二要借文化之力構造企業品牌。文化是企業不斷提升形象的重要方式，餐飲企業應該以廚藝為“主料”以文化為“輔料”，借助於現代科學管理的精心調和，自然能做好餐飲文化品牌這道“大菜”。
 
三要維護好就餐客戶，加強對員工素質的培訓。一家餐廳要想維護好自己的就餐客戶，有一批好的銷售員和服務員非常重要。因為這些銷售員和服務員是直接和顧客面對面接觸的人，他們的個人素養、和顧客打交道的能力、處理事情的應變能力、以及他們的穿著、打扮、談吐等等，都會直接影響著顧客對餐館的印象及評價，也會直接影響著顧客未來對餐館的口碑宣傳。因為顧客就是一個比較好的宣傳媒介。維護好這些客戶資源，對於餐飲將來擴大自己的品牌知名度，有很好的作用。
 
答4：老客戶很重要
 
李俊傑——職業營銷策劃專家、企業顧問
 
1、烤魚的菜品種類，是可以新增的。 例如烤魚也是可以不同的，就跟烤雞腿一樣，還可以有新奧爾良雞腿呢~
 
2、做“老顧客轉介紹”：從老顧客帶新顧客這點入手，方法有很多，比如代價券模式，吃完之後，給至少2張，限時使用，顧客自己用不完，就會給同事朋友的。老顧客轉介紹的方法，還有很多，比如“不賣產品賣券”的禮品模式。
 
3、團購的改善：上團購效果不明顯，大多是因為選擇的服務商、價格、產品圖片、產品內容，不夠吸引人。
 
4、微信營銷流程的改善：微信效果不好，只有2個原因，一個是關註人數太少，這點，你可以對來店顧客關註微信即可減免5元。另一個，就是轉發活動策劃的不夠吸引，轉發送菜品是沒有意思的。

點擊鏈接，上黑問社區和創業者一起討論相關問題~詳情請戳：http://ask.iheima.com/?/question/1625

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黃金時代開啟：2015餐飲業的五個猜想

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148813.html

2014，互聯網思維被爆炒一整年，互聯網餐飲旗號也尤為搶眼。黃太吉、雕爺牛腩、叫個鴨子等諸多創業神話風生水起另一面，則是業界普遍認為的陣痛和低迷：數據來看，1-10月份全國餐飲收入22591億元，增速9.7%，雖較前一年略有提升，但這似乎改觀不了傳統餐飲人內心對前景的堪憂。

 

不過，拋除以往高端餐飲非正常收入繁榮的數字支撐，以大眾餐飲、新餐飲為代表的新業態正在撲面而來，這恰恰才是餐飲業的黃金時代。

 

 

1、新生態：十年，可以撲滅一種業態，也足以成就一種生態

 

過去一年，討論最多的就是“八項規定”把高端餐飲打入冷宮，風光不再的高端餐飲忙於轉型卻慌不擇路，有的賣起了盒飯，有的變身家常菜，但這種魯莽的自降身段帶不來任何生機，在奢華貴氣的裝潢里吃家常菜，除了用餐體驗的不適，基本相當於等死。

 

之前若幹年里，高端餐飲依賴對公消費所取得的繁榮景象，讓眾多經營者忽略了真正的商業模式思考和市場化能力的培育。缺課太多，過去躺在關系的懷里就能好好活著，現在突然扔到地上才發現腳已退化，不會走了。

 

在新的執政十年中，期盼對公消費複活基本等同白日夢，高端餐飲也會成為一個漸行漸遠的名詞，但高端餐飲不會消失，只是服務的人群變了，仍然會有新的經營者加入，原有經營者能否存活取決於補課的能力和速度。

 

而與之對應，快時尚、中端大眾餐飲在2015接替主角，成為真正中堅力量，十分可期。

 

2、新常態：餐飲兩極分化，目的地決定交通工具

 

在中國，餐飲業每年有近三萬億規模，然而卻沒有一個營業額上百億的企業。即使上十億的企業也屈指可數。黃太吉赫暢將2021年的目標設定為年銷售額100億，並認為未來中國餐飲企業銷售額達百億以上的企業並不鮮見。

 

打造規模級的企業，其中關鍵要素在於標準化，因為只有標準化才可以複制，複制才能規模化。這正是中餐業的癥結之一，長期以來，關於標準化的爭論一直存在，爭論的核心點在於：中餐一旦標準化將喪失口味本質。

 

事實是，一批有野心的傳統中餐企業早已推行了標準化並取得成功，我們熟知的大董、眉州東坡、海底撈、金百萬、小南國等無一不在付諸實踐，而且有更多餐企已意識到並在尋求標準化方案。

 

想把中餐打造成像肯德基、麥當勞一樣的國際規模級企業，就繞不開標準化。

 

但同時我們也支持，那些具有匠人精神做餐飲的老板們，如壽司之神小野二郎這樣的美食大師和經典館子是我們推崇和膜拜的對象。這也正是餐飲業即將越來越明顯的分化所在：一類是規模和品牌為先導目標的企業級餐飲，一類是以味覺和個人生活方式為信仰的私房館子。2015這道分水嶺將更加凸現。

 

3、新勢力：外行人闖入，互聯網餐飲才剛剛開始

 

無論是互聯網餐飲還是餐飲互聯網，這是兩個概念。但不管怎樣，有一批野蠻人正在以互聯網行業耳熟的方式進軍餐飲業：黃太吉通過微博召集一場全球吃貨粉絲大會、雕爺牛腩開業之前大玩封測、叫個鴨子僅用社交軟件就能快速走紅。

 

這批原本沒有任何餐飲經驗的外行人，從互聯網、媒體、設計等別的行業跨界而來玩餐飲，尚在遭受傳統餐飲人的質疑和觀望，但無可否認的是，他們以低成本甚至零成本的方式快速獲得了傳統餐企最難解決的問題：媒體關註度和品牌知名度。

 

借助互聯網傳播特性，通過故事、話題、爆點的制造能力，在網絡上不斷掀起傳播風浪，並快速集結一批自己的粉絲擁躉。

 

未來，一切行業都將與互聯網有關。餐飲業不僅是餐飲業，而是創意密集、技術密集、資源密集的平臺型行業。伏牛堂除了賣米粉，要打造的是一個具有號召力的文化公司品牌；金百萬將餐飲門店當作獲取用戶的入口，其實已經涉及在線電商、O2O、金融眾籌領域……

 

在黃太吉們的成功示範帶動下，在全民創業大潮里，明年以及將來，會有越來越多的跨界者瞄準餐飲業，眾多新奇古怪的品牌會繼續湧現，成為餐飲江湖里不可忽視的新勢力。

 

4、新起點：顛覆傳統玩法，餐飲業登上資本快車

 

其實，新一波餐飲勢力還輕易解決了傳統餐飲的另一大難題：資本。

 

過去，因為標準化、財務透明化等問題，傳統餐企鮮有與風投對接的機會，上市公司更是鳳毛麟角。

 

然而我們在餐飲新軍身上看到，一開始他們背後就有資本的影子在晃動：黃太吉最新估值已達12億、叫個鴨子六個月獲得包括華誼兄弟王中磊在內的六位投資人的600萬天使風投、伏牛堂背後則是真格基金徐小平等三大投資機構。

 

憑借優質現金流、巨大的剛需市場、創意空間無限等特點，餐飲正在成為新晉投資寵兒，眾多跨界投資者將目光轉向餐飲業：聯想旗下弘毅資本頻頻發招，收購英國知名連鎖餐飲品牌Pizza Express之後，又將知名火鍋品牌重慶小天鵝攬入懷中；眾多明星如黃曉明、任泉、李冰冰等早已在餐飲侵淫多年並聯手成立Star VC，孟非小面館也終於開張，韓寒的很高興遇見你也有了更大的擴張計劃……

 

這是一個新的起點，也是玩法的嬗變，借助資本的力量，實現創業的快速行進和布局，讓創業者有勇氣放棄短期利益，將眼光放的更長遠。

 

融入互聯網思維、O2O概念的餐飲創業項目將大受風投青睞，2015也可能是拿錢的最好時機。

 

5、新數據：消費群遷移，大數據助力精準出招

 

如同許多行業一樣，餐飲業邁入歷史性的轉折期，這不僅是因為互聯網時代發展倒逼的思維轉型，更重要的是面臨用戶群體的轉變。

 

85後、90後消費群體的崛起並逐步成為主流，作為互聯網的原住民，他們身上的需求與60、70後有本質的不同。過去幾十年的餐飲運營經驗忽然失靈並非聳人聽聞。

 

基於新消費群體倒推的品牌定位、產品設計、營銷策略、顧客體驗、經營思維都將面臨革命性的改變，這依賴於全新的大數據研究分析體系，也是餐飲老板內參聯手尼爾森、搜狐成立“舌尖數據研究院”的動因所在。

 

無論是小而美還是單品策略、快時尚還是慢經典、進軍綜合體還是主攻O2O，未來大餐飲之下，必然是細分化、精益化、品牌化的業態組合，精準的選擇和出擊離不開用戶大數據的研判為依據。2015，數字與餐飲的化學反應將激發更大價值，至少，內參會在這方面縱深發力。

 

變局中的餐飲業，2014雖經歷陣痛，卻也孕育出了新的生機，大眾餐飲的黃金時代已然來臨，2015將正式開啟。

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跟賣20年的套餐說再見，想吃什麼自己配麥當勞掀革命餐飲業客製菜單正夯

2015-12-14  TCW

麥當勞沒套餐了？打破二十年前自己導入的標準化供餐，不只要迎合自製菜單的潮流，也再度挑戰服務業大數據能耐。 「需要加點全餐嗎？配餐有 這四種可以選喔!」 指著餐台上的菜單圖卡，麥當勞門市人員正引導顧客熟悉新點餐方式。自十二月四日起，先選主餐再任選配餐的「自由配」，取代國人熟悉的「一號餐」、「一號餐」，台灣也成為繼日本等餐飲成熟市場後，麥當勞取消提供標準化套餐的地區。 終結標準化時代 下個十年，消費者自主抬頭點餐方式改變，麥脆雞等部分主食搭經典副餐的價格上調，引發外界變相漲價議論。 但更具指標性的是，麥當勞自一九九六年，推出薯條、可樂加漢堡「超值全餐」，套餐式的銷售形態，引發餐飲業界跟進，這個二十年來市場奉行的潛規則，也將隨著配餐可選擇沙拉加紅茶等，其他多元組合的「自由配」登場，再次引爆全新變革。 麥當勞終結標準化套餐的供餐模式，其實有脈絡可循。今年十一月，全新改版的兒童餐，從主餐、副餐到飲料，便是採行自行搭配方式。 無獨有偶，向來以套餐為旗下鄉品牌主力菜單形態的王品集團，十月底也在中國宣布，主打的西堤牛排，不再只提供標準化菜單，將試行單點、輕食與套餐並行的多元供餐模式，也呼應標準化套餐逐漸式微的趨勢。 王品董事長陳正輝在接受陸媒採訪時即表示，隨西式消費文化越來越成熟，人們更在乎健康與用餐時間的自主性，「套餐或許是過去十年成功的商業模武，但下一個 十年不見得還會成功。」更值得探討的是，這樣一個向來以「簡單、快速」為服務核心的龍頭餐飲品牌，為何要「化簡為繁」，大玩菜單排列組合遊戲？顧客好不容 易建立起來的點餐習慣，為什麼非改變不可？ 打散傳統組合 主餐降價，扮吸客誘餌「營收進入高原期，又缺乏刺激成長的新明星商品，改變菜單組合有其必要性。」商發院副院長吳師豪認為，麥當勞身為跨國餐飲巨人，決策背後必有嚴密的科學管理依據。 以當年推出套餐為例，表面上提供消費者具價格競爭力的餐點，但財務目標是拉高客單價，藉以擴大採購規模、降低食材成本。 這回推「自由配」，則因沿用多時的套餐模武，主餐選項雖從最早六款擴增到十三款，但過於公武化，消費者新鮮感不再，為避免品牌老化，有發動變革的必要性，「出發點是創新，」他指出。 餐飲界人士則認為，麥當勞推出「自由配」可說一石二鳥。 除具創新話題性，從定價策略角度來看，推出「自由配」之際同步調降主餐價格，麥香魚單點從六十九元下修為四十九元，扮吸引顧客上門的「誘餌」，除降低價格 門檻，也有擴大價格帶的效果。多元餐點組合帶來的新鮮感，則提高顧客短時間內，再次回購的動機，都帶來擴大營收的實質效果。 此外，從中長期品牌行銷的角度，淡化薯條、可樂在菜單中角色，形塑均衡飲食印象，擺脫垃圾食物的負面觀感，亦是品牌再造須思考的做法。 對此，麥當勞方面回應，多元菜單的供餐形態，出發點是滿足全客層、全時段的需求，並藉此帶動營收成長。過去八個月來，「自由配」在五十七家測試站店推出，獲半數以上消費者正面評價，是決定全面導入的原因。 與顧客共創菜單 客製化取向，考驗食材管理進一步分析，「自由配」也符合近年來，邀消費者共創(co-create)菜單或產品設計，創造商品價值慼的服務業潮流。例如旅 遊業推出的「機加酒」行程組合，或便利商店推出DIY大亨堡，讓顧客動手加生菜、黃瓜等配料，都是自主權移交顧客，藉以提高滿意度的具體做法。 實證研究也顯示，顧客願意為自主選擇多付出代價。《哈佛商業評論》曾指出，只要 提供的選項 夠多，消費 者就算在自 動點餐螢幕 (Kiosk)前， 都傾向願意 付出較高的 消費金額。麥 當勞陸續於 美國、澳洲等 市場，推出 自創漢堡服 務(Create Your Taste)，透過觸控點餐機， 有三種麵包、 三種起司、四 種蔬菜、八種 醬料和六種 配料，供客製選擇或加購，售價雖是普通漢堡兩倍，仍受到粉絲歡迎，亦驗證客製化的魅力。 吳師豪認為，台灣麥當勞「自由配」提供多達五十二種菜單組合，也可說是一種客製化服務。對品牌來說，漲價並非首要目的，更要觀察，顧客價值是否真正獲得提升，並展現在重複購買頻率，才是變革成敗的關鍵。 不過，對像麥當勞這樣，全球有超過三萬六千家分店的跨國餐飲集團來說，點餐形態調整，對內部系統運作來說，牽一髮動全身。 「受最大衝擊，是後台的食材供應和管理。」替港台近千家中小型餐廳，建置點餐資訊系統的iCHEF共同創辦人程開佑對此指出，對餐飲業後勤部門來說，提供標準化套餐的最大好處，是便於食材採購與成本管理。 改採「自由配」供餐後，廚房若要達到一樣的損耗與報廢管控，勢必得先強化日常顧客點餐資料的處理精確度，也就是進行更嚴密的大數據分析和預測，才不會因提高顧客自由度，導致食材成本隨之飆高。 就像是「蝴蝶效應」，一個看似簡單的點餐動作改變，麥當勞企圖改變的不只是速食消費習慣，更要建立看不到的雲端競爭門檻。

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攻進餐飲業 青松樂活要當蔬果界台積電 策略創新》從合作社變身科技農企 打響第一炮

2016-01-04  TWM

從菜農到合作社理事主席，農二代呂政諺勇於挑戰，不懼改變；他積極開發蔬果裁切業務，攻進大型主流餐廳，誓言做蔬果代工第一把交椅。接下來，更準備策略性籌資，進攻中國市場。 走出高鐵嘉義站坐上計程車，往太保方向開去，一遠離車站，沿路兩邊都是收成過的黃草田景色，偶爾點綴幾畝還沒收成的葉菜田，相似的景觀，讓人一不小心就錯過離大路不遠、掛著青松果菜合作社招牌的目的地。 拐進短短小路，台灣第一家打著「科技農業」名號，從合作社轉型的青松樂活科技農業公司就到了；眼前是占地一千八百坪的廠辦，廠前的水泥廣場安靜無人，洽公入口處右側的地上，一堆老薑散鋪在防水布上，沒有人來迎接，除了在曬太陽的老薑，甚至看不到半片菜葉。 找會計師協助 與農民往來交易 都理成一套帳這裡卻是台糖、全聯、鼎泰豐、摩斯漢堡、台積電員工餐廳，以及星巴克等企業營業用的蔬果供應中心，每天有六十公噸的青江菜、萵苣、紅蘿蔔、高 麗菜等蔬果川流出入，既是台灣最專業的清洗、裁切蔬果供應大廠，也是太保數一數二的蔬果經銷與物流中心。除了裁切廠，這裡有六座冷藏庫、一間檢驗室，每天 迎接來自超過五百位農民供應的蔬果，經過處理包裝再分送各地。 對負責人呂政諺來說，裁切蔬果只占他掌理農務的近兩成營業量。青松樂活主要的本業是合作社，經銷蔬菜業務，以及打著EasyFarm品牌的「輕鬆食」冷藏 蔬果。近年，他找上安侯建業聯合會計師事務所，協助理帳與財務規畫，正逐步把過去原本隸屬在農場的農產品生產、合作社的銷售業務，轉移到新設的青松樂活底 下，打造成台灣第一家由合作社轉型為公司的農企代表，這也讓青松樂活備受矚目。 由於過去農作物買賣，通常不開發票，也不必繳稅，一旦公司化，第一個面臨的就是發票問題以及營業稅的成本；光是要求農民開發票，及重新建立銷貨單據的系統，就是一樁大工程。如「田間生產作物的分期認列，比較複雜。」安侯建業執業會計師王怡文舉例。 創投公會祕書長蘇拾忠形容，呂政諺有行銷管理概念，不受傳統農家思惟限制，「願意挑戰合作社股份化的困難」。呂政諺義無反顧走上轉型之路，他坦承，合作社 轉為公司是「大工程」，光把與農民的往來交易理成一套帳，少說就耗時兩年，但轉型為企業會帶來成長的契機，這條路他一定要走。 從小奔跑在水田間的呂政諺回憶，父親呂清涼從犁田種菜的菜農、成立合作社，到搖身成為超市蔬菜供應商，見證了超市量販店的興起，家樂福、萬客隆、台糖等曾 是大客戶；隨著時代轉變，父親的蔬果經銷業務與事業投資也歷經起落，唯一堅持的，就是務農這個身分。如今農產品產銷業務交到他手上，除了服務原來的客戶， 更要與時俱進，勇於改變。 關注都會生活 看外食排隊人潮 嗅到餐飲商機二○○八年，呂政諺徵得父親呂清涼同意，引進全台第一套日本清洗設備、投資裁切廠，「○八年是鋼鐵價格最貴的時候，當年蓋這座廠用的鐵皮，現 在可以蓋兩座！」前前後後花了兩億元把廠蓋好，期間更多次專程出國考察，「看看國外的大農是如何handle（掌控）事業的」。他觀察到台灣社會的改變， 外食人口不斷增加，餐廳到假日排隊等用餐成為常態，反觀，載到量販店的總量卻有減少跡象。 嗅到變化的呂政諺，第一個具體行動，便是逐步縮減量販業務，把重心放在開拓餐廳客戶，以穩定價格、供應安全菜貨的模式，開拓新市場。「我知道怎麼賣，怎麼找到有需求的客戶」；而他第一個攻下的客戶，就是鼎泰豐。 啟動轉型的同一年，呂政諺在產地碰到鼎泰豐青菜採購人員。鼎泰豐的青菜採購量大，每次都是一百斤、三百斤下單，然而青菜是誰種的、農藥施肥情況卻不得而 知，鼎泰豐意識到自己與消費者都「高度暴露在食安疑慮中」，呂政諺抓緊機會告訴對方，「我了解這裡農民怎麼種菜，我來幫你處理」。 聚焦服務模式 幫鼎泰豐切菜 協助降低成本他說服鼎泰豐，把採購與裁切交給青松樂活後，洗菜人力、用水成本都省下來不說，更可省下青菜的耗損。以一顆高麗菜為例，冬季耗損率可能高達二 至三成，帶著整顆的物流成本就多二至三成，交給青松樂活處理，即使報價高，總成本節省還是很可觀。幾年來，青松樂活供貨水準穩定又乾淨，終於在兩年前，鼎 泰豐把所有洗切作業全交給它們處理。 呂政諺又舉連鎖漢堡店為例，說明青松樂活如何幫餐廳降低成本。漢堡最主要的青菜之一便是洋蔥，如果每家單店的後台都自行處理洋蔥切丁，呂政諺說，光是請時 薪的工讀生處理洋蔥，兩百家店，一個月可能就要多一、兩百萬元開銷，「切得淚流滿面外，清潔保存問題也很麻煩」，這便是青松樂活的利基。青松樂活甚至「不 特意強調農產品，我們重點在服務模式」。 青松樂活的切洗菜業務最大特色，在於可根據客戶需求，採計畫生產、安全管理。 他依據台積電、鼎泰豐等客戶，不同季節所需的不同菜類需求量，來制定生產計畫；先與菜農談好價格，部分由自家農場供應，其餘採定期契作，價格穩定，對餐廳業者、農民、裁切供應商三方都有保障。 除了裁切業務，呂政諺也看好未來輕鬆煮（easy to cook）、隨時煮（ready to cook）的市場潛力，認為台灣鮮蔬取得容易，隨著鮮食概念的興起，保鮮度好、處理乾淨的真空冷藏蔬果，有機會被都會型消費者接受。 呂文諺想得很清楚，「我要做的是蔬果產業的二三三○（編按：台積電股票代碼）」，根據客戶需求，提供洗乾淨、裁切好的蔬果服務。一六年起，他口中的蔬果專 業代工業務更將跨足中國。為此，他計畫未來資本額將從四千萬元，先在一六年調高到八千萬元，引進策略性股東，並辦理興櫃掛牌，一七年資本額再增資為一億兩 千萬元；估計一六年起，營業額就能因中國布局，「看到具體的躍進」。 作為一家合作社轉型農企的先行者，呂政諺滿腦子的規畫與想法，企圖心十分旺盛。他透露，二哥呂政祐活躍在中國農產批發市場，從事蔬果生產、進出口事業，等 青松樂活站穩中國市場，也考慮未來兄弟事業合流。看來，青松樂活像一支蓄勢待發的箭，呂政諺拉滿了弓，就待出手了！ 撰文 / 許秀惠

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燦坤吃下金鑛 掀南台灣咖啡大戰 從水餃、法式甜點到豬排店 全力搶攻餐飲業

2016-01-18  TWM

高雄起家的金鑛咖啡，從小攤車變身為咖啡連鎖王國，今年又獲富爸爸燦坤集團入主，可望搶下南台灣第一品牌；無獨有偶，對手多那之靠著創辦人和老員工共同創業，積極展店，高雄將免不了一場咖啡混戰。 二○一六年一開年，咖啡連鎖市場就顯得極不平靜。3C通路一哥燦坤集團加碼吃下南高雄知名連鎖品牌金鑛咖啡四成股權，總持股約八成，正式入主。代表燦坤集 團的燦星旅遊董事長楊文芳，成為金鑛咖啡新董事長，他宣示今年將快速展店，喊出「挑戰在今年年底前，再開五十一間分店」。不僅如此，燦坤自創的日法坊 CAFÉ也開在高雄，積極競逐南台灣咖啡市場一哥。 金鑛一九九八年自高雄起家，結合咖啡與甜點的複合經營模式，也啟蒙了F-美食董事長吳政學跟進，創立八十五度C。金鑛創辦人鄭立鍵以直營店模式展店，目前店數約二十八間，據同業估計，年營收約在五億元。 對近年積極布局餐飲事業的燦坤而言，入主金鑛咖啡，看上的是「南台灣第一品牌」的名氣。楊文芳解釋，「除了提供平價、CP值高的咖啡，店面塑造的是一種潮 文化，是文青們消磨時光的好去處。」持續拓點 店中店方式經營不過近年來，台灣咖啡即飲市場風起雲湧，不但小七、全家超商搶攻，全台連鎖品牌cama、路易莎等紛紛崛起。群雄爭食之下，卻是幾家歡樂幾 家愁，王品集團旗下的曼咖啡，去年便黯然退出，可見競爭之激烈。 然而，新舵手楊文芳卻喊出豪氣展店的目標，他透露，不排除以加盟模式展店，且未來加開的五十一間新店「將結合燦坤門市」，也就是以燦坤全台三百多間門市為 優先考量，用類似店中店的模式經營。但能否與金鑛原本「文青消磨」的潮文化融合，進而創造預期的營收，有待觀察。 過去幾年，燦坤積極布局餐飲事業，從投資水餃、法式甜點到豬排店，涉獵廣泛，營業規模不斷擴大，背後其實有集團力拚轉型的重要布局。 以生產小家電起家到成為3C通路一方之霸，創辦人吳燦坤所創辦的燦坤集團，近年來經營起伏不定，即使入股震旦行，也傳出據點裁併；反倒是餐飲事業，被視為燦坤轉型重要契機。 兩年前，燦坤集團創辦人吳燦坤的兒子、目前是燦星餐飲首席顧問的吳侑昇，在父親的支持下，推出自創甜點品牌「日法坊」，還引進日本知名豬排店「富士印」，是燦坤跨足餐飲的一大推手。如今，隨著金鑛納入版圖，燦坤集團餐飲業績是否能跟著翻上一番，值得觀察。 只是，燦坤以富爸爸姿態加持金鑛，宣布快速展店之後，預料將掀起高雄咖啡市場的戰國風雲，尤其近年來展店速度飛快的最大對手多那之，也啟動拓展計畫。 多那之應戰 採內部加盟 同屬平價連鎖咖啡店的多那之，與金鑛常在同區交手。從高雄三多商圈、漢來大飯店的新田路兩端，都看得到兩雄爭霸局面。 目前多那之店數達五十幾家，在多那之服務達十四年的行政主廚張明德透露，未來將採內部加盟，公司出資七成、員工出資三成的模式展店。「未來五年，希望全台 能開出一百二十間店。」有趣的是，有業界人士透露，金鑛創辦人鄭立鍵有意籌備新咖啡店，看來，高雄市場恐怕免不了一場混戰了。 金鑛咖啡 成立：1998年 資本額：5000萬元 全台據點：28家 營業額：約5億 股權：燦坤集團80% 創辦人鄭立鍵10% 撰文 / 黃家慧

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