|
||||||
澳門賭王何鴻燊的分家鬧劇,不會是單獨現象,亞洲還有許多在二次戰後崛起的企業,憑著創辦者的意志,維持著表面的團結,但是家族的子女,都虎視眈眈地等著分產。 兄弟鬩牆、王國崩解的故事,將不斷上演! 撰文.乾隆來 今 年將要「慶祝」九十大壽的澳門賭王何鴻燊,在農曆年前開演了一場轟動全球的家族爭產風波,他的四位太太、十七名子女,加上一位家族律師,幾乎天天召開記者 會,爭搶何鴻燊所建立的賭場王朝。這場赤裸裸的豪門爭產,比任何連續劇都要讓人拍案叫絕,不只香港八卦傳媒狂做新聞,連英國《金融時報》、美國《華爾街日 報》這些嚴肅的外文報紙,也都忍不住連番以頭版報導。 這場現世肥皂劇最令人訝異的是,一代賭王何鴻燊竟然失去往日的雄風,任由女兒、姨太、律師擺布。這邊叫他簽律師函他簽,那邊叫他簽法院訴狀他也簽;兩邊在媒體上指責對方綁架何鴻燊,他也無力阻止,自己簽的法律文件,事後他又公開不認帳,否認之後,過幾天又承認。 「想要暴富,必走險路!」在二○○九年七月,當時八十八歲的何鴻燊在家裡跌倒,導致腦部重傷之前,他是人人敬畏、睥睨群雄的獅子王。 一 九二一年,何鴻燊出生在香港最為顯赫的買辦家族,他的祖父何福是英國在香港最大企業怡和洋行的買辦。何鴻燊一出生就口銜金湯匙,他自己說:「我在十二歲之 前,香港比我有錢的小孩,絕對不超過十個!」但是,在三○年代的大蕭條中,他的父親炒股票賠光所有身家,何鴻燊雖然還能夠上香港大學,卻也得像一般窮困的 小孩那樣,設法自行謀生。 二次大戰後期,日本入侵香港,偏僻的澳門因為沒有戰亂,成了許多香港商人避難之地。何鴻燊也跑去澳門,以何東︵何 福之兄︶家族的背景加入了聯昌貿易公司,買貨跑船賣給戰亂中的中國大陸;何鴻燊後來說:「想要暴富,必走險路!」他冒著生死押船,躲搶劫、躲海關、躲炮 火,每一批貨都暴賺。一九四三年,當時只有二十二歲的何鴻燊,就已經分到一百萬港元紅利,暴發了! 何鴻燊把賺來的一百萬港元,創立獨占事業澳門水火(煤油)公司,也拿去香港與人合資籌組建設公司,賺戰後的重建財,不到十年,就晉升香港十大富商,實力與霍英東、葉德利等人平起平坐。當時李嘉誠、郭鶴年還在後方追趕。 一 九六一年,澳門政府決定開放賭牌,剛滿四十歲的何鴻燊與霍英東等香港著名的商人合夥,參與賭牌執照競標。幾組投標廠商殺頭競爭,志在必得的何鴻燊給澳門政 府開出「無法拒絕的三條件」:一、免費為澳門建立新港口;二、將新港口的腹地規畫成新都市;三、買最新、最快的船,從香港大量載賭客進澳門。「三條件」之 外,再加上令人跌破眼鏡的附帶優惠:所有賭場的盈利,九○%捐出做慈善事業。 從一九六二年獲得澳門賭牌之後,何鴻燊蠶食鯨吞,不到十年就壟 斷澳門的賭場,至○二年澳門政府開放國際賭牌為止,何鴻燊實際上掌控澳門政治、經濟、黑白兩道的所有資源。他的賭場每年上繳政府賭稅超過四十億港元,是澳 門政府財政收入的五成以上,還有將近四成的澳門居民,直接或間接受雇於何鴻燊的企業。 何鴻燊的企業集團,核心是三家香港上市公司,最早成立 的是信德集團,目前總市值一一○億港元,資產包括澳門、香港的地產開發,以及在中、港、澳之間穿梭、全世界載客量最大(每年二千三百萬人次)的飛翼船隊 TurboJet等;其次是總市值約莫七十億港元,在○一年收購的老牌公司新濠國際,資產包括著名的避風塘地標珍寶海鮮舫、澳門Crown 賭場等。 這 次爭產的焦點,則是擁有澳門最核心賭牌的澳門博彩控股,總市值達七五○億港元,擁有葡京、新葡京、索菲特大酒店等,是何鴻燊賭博王國的核心企業。總計三家 上市公司股票總市值超過九百億港元,其中有三成仍然控制在何鴻燊家族及控股公司手中;這還不包括分布在美國、加拿大、葡萄牙,以及中國各地的房產與股票投 資。 有錢、能玩、風流倜儻的極品何鴻燊的獨特地位,來自於他顯赫的出身,西化的貴族作風,以及永遠說不完的風流韻事。何鴻燊是貨真價實的 「富三代」,他全身都是貴族氣息,曾祖父是猶太血統的荷蘭人,混血的何鴻燊外貌有如電影明星,身高一八三公分更是英挺迷人,不僅是運動健將,舞藝更具職業 水準,在香港上流社會,他的社交舞蹈堪稱前無古人後無來者。 還有,何鴻燊講笑話功力更是一絕,他在社交場合妙語如珠,一開口就能讓全場氣氛 歡暢,賓主盡歡。不要忘記他少年致富,口袋裡花不完的鈔票全都是自己賺來的,所有完美條件的結合,絕對是風流無敵的極品。這樣的社交極品,一生娶四位太 太,生十七名小孩,似乎「每次都是合理、謹慎,都具有高度的必要性」,卻也埋下他晚年家族爭產無可避免的悲劇結局。 何鴻燊在二十一歲的時 候,就靠高超的把妹技巧,把當時澳門第一美人黎婉華娶回家了。黎婉華是道地的葡萄牙人,擔任律師的父親是澳門當時唯一的公證人,在還是小村莊的澳門擁有 「喊水會結凍」 的地位,也具有直通葡萄牙政府的通天本領,對何鴻燊早期奠定的事業基礎,有著莫大的幫助。 但是一九五七年之後,黎婉華患了 結腸炎,看遍名醫都無法復元,後來把整個胃都割掉了,只能吃流質的食物。此時何鴻燊事業正在快速發展,天天在外應酬,經常在社交場合與何鴻燊伴舞的年輕美 女藍瓊纓,自然取得了「二太」的身分。何鴻燊娶二太太的過程還頗掙扎,原因除了起家曾靠岳父幫助,還因為西式婚姻不允許納妾,何鴻燊拐彎抹角,當時雖然已 經是一九五七年,卻引用了當年在澳門還有效的《大清律令》,明媒正娶的把二太迎回家門。 眾太太與子女走上爭產不歸路從二太入門到三太太出現的二十八年期間,何鴻燊奪得澳門賭牌,建立了澳門首富、澳門賭王無可挑戰的地位。小何鴻燊二十二歲的藍瓊纓,陪同何鴻燊出入各種重要場合,堪稱是他事業成功背後的重要推手。 相 較於靠跳舞入室的二太太,出身護士的三太太陳婉珍則有點像三明治的夾層。陳婉珍是元配黎婉華的看護,一九八五年,當時已經六十四歲的何鴻燊,幫年齡只有三 十二歲的陳婉珍買了豪宅,大家才確認經歷將近三十年之後,終於正式出現了第三任太太。但是這位第三任已經無法登記正式婚姻,只在八九年之後陸續生了兩女一 男,都登記為何鴻燊的子女,才確認她的地位。 四太梁安琪則是所有太太中最高調的一位,出身廣州舞蹈團的她,隻身到澳門闖天下,也像二太太那 樣靠舞蹈走入何鴻燊的世界。當時二太太遠走加拿大、三太太又不太出門,何鴻燊雖然已經六十八歲,但是社交活動仍然頻繁,從一九八九年獲贈香港豪宅起,梁安 琪不僅成為過去二十年何鴻燊公開場合的太太,還為他連續生了三兒兩女,成了四房裡面人丁最旺的一家。 從企業接班的觀點,六十五歲之前的何鴻 燊雖然風流,卻還能有為有守,大房三女一子都沒有進到企業,二房的女兒們也沒有獲得接班授權。但是,六十五歲之後,太太與子女數目暴增,相互角力,終於走 上公開爭產的不歸路。何家帶頭爭產的是兩位強悍的女人,一位是今年剛滿五十歲的四太太梁安琪,另一位是二太太的長女、今年四十八歲的何超瓊。 舞蹈老師出身的梁安琪,跟著何鴻燊已經二十年,早就成為商界的女強人。她承包經營多個何鴻燊賭場的貴賓廳,身兼旗艦上市公司澳門博彩公司的執行董事,高調以數十億港元大炒香港豪宅,同時還在中國投資三溫暖、證券行、茶餐廳以及高爾夫球場。 另 外一邊,何超瓊也非等閒之輩,她獲得父親的真傳,在港澳社交圈是媒體爭相報導的名媛,常常穿著名牌參加各種派對,奪取香港媒體的鎂光燈。何超瓊的商業頭銜 多到不可勝數,最有權力的職位是信德集團董事總經理,上頭的董事長就是何鴻燊,取得準接班地位,被香港媒體公推為「賭王膝下最能幹的女兒」。 「隔 離法」被何超瓊與梁安琪衝破在何鴻燊跌倒住院之前,他用「隔離法」阻絕幾位太太之間的鬥爭。早年元配黎婉華在澳門,二太太藍瓊纓就只能在香港發展,如此維 持了將近三十年。八五年三太太出現後,何鴻燊要藍瓊纓移民加拿大,還給她一家服裝公司去經營,就這樣讓二太太在加拿大忙了十幾年,而港澳大本營就給了四太 太發揮。 但是最近幾年,隨著四太太梁安琪的接班態勢越來越強、二房大女兒何超瓊強大的活動能力,兩個女人不斷衝撞何鴻燊的防火牆,逼得何鴻 燊不斷退守,最後只能搬出「公平」這道最後防線。而所謂的公平,就是把何鴻燊的時間分割,照早、午、晚三餐,輪流切割何鴻燊的時間,一三五、二四六睡在不 同太太的家裡,每年生日都要被不同的太太輪流辦場,看似熱鬧,實際則是不斷公開較勁。 直到去年底,香港政府頒給何鴻燊最高榮譽的「大紫荊勳 章」後,他才正式進行「分產」,先在去年十一月,將十二億港元的信德集團持股轉給二房的五名子女所有的控股公司;接著在十二月將總值近六十億港元的澳門博 彩股權,移轉給四太太;然後就在今年一月,將持有澳門博彩的控股公司 Lanceford,平分給二房與三房。 分產之後,澳門賭王的名下實 際已經一無所有,而Lanceford股權的移轉,四房又完全落空,因此引發太太們的強烈衝突。尤其是賭王的旗艦澳門博彩公司,在分產之後的股權架構,是 二房大勝,拿到股權與經營權;三房大賺,取得與二房同樣價值的股權,而原本領先的四房,雖然也拿到等值六十億港元的股權,卻因為分到的是上市公司的股權, 而不是二房與三房拿到有決定權的上層控股公司股權,淪為面子裡子盡輸的小股東。 以女兒何超瓊與四太梁安琪水火不容的關係,迫不及待在何鴻燊生前分產,而且是以表面公平、實際彼此傾軋的危險股權結構來分產,賭王一生英明的布局,最終還是走入「霹靂火」分家的老套。 最後,英國《金融時報》一篇評論提醒,何鴻燊的分家不會是單獨現象,亞洲還有許多在二次大戰後崛起的企業,憑藉著創辦者的意志,表面維持著團結的假象,但是家族的子女都虎視眈眈等著分產。《金融時報》預言,兄弟鬩牆、王國崩解的故事,即將不斷上演! 何鴻燊家族上演爭產戲碼 分產之前各房持股 何鴻燊 7.49% 31.65% 藍瓊纓(二房) 58.62% 新濠 50.72% 信德 11.463%(直接及間接持有者) 澳娛 55.70% 澳博 陳婉珍(三房) 梁安琪(四房) 0.72% 澳博 分產之後各房持股 何鴻燊 藍瓊纓(二房) 49.45% 股份總價65.8億元 控股公司Lancefrd 58.62% 新濠*(67.31億元)50.72% 信德*(110.35億元) #11.463%(直接及間接持有者)澳娛陳婉珍(三房) 50.55% 股份總價67.23億元 控股公司Lancefrd 梁安琪(四房) 7.63% 股份總價57.6億元 澳博*(754.88億元)控股公司Lancefrd 31.65% 澳娛 55.70%澳博 *2月1日總市值 #何鴻燊轉讓私人持有之2.5億股信德予二房五名子女共同持有註:何鴻燊仍持有澳娛100股 幣別:港元 |
|
||||||
靠著一尊「素還真」,還有其他布袋戲偶,「霹靂布袋戲」創造了連續二十二年都賺錢的紀錄,就像情節緊張的戲碼一樣,幾乎沒有低潮。 截至目前為止,從霹靂虎尾、占地約三千坪的攝影棚,以素還真、一頁書兩位主角為主軸,衍生發展一連串武俠故事,到最新劇集《動機風雲》等,共計播出兩千 集,每年產出劇集產量逾八千分鐘。去年集團合併營收逾五億元,每股稅後盈餘(EPS)也超過五元。「霹靂股票上櫃,可為台灣文創產業傳承,扮演領頭羊,」 中國信託證券總經理陸子元觀察。 「霹靂在企業經營上現在是八十分,資訊透明化後希望可以達到一百分,」被粉絲尊為「十車書」、也是霹靂原創大腦的黃強華,相較於文創人浪漫,多了一股商業 經營的味道。「操偶師跟一般文創業不同,他們活在燈光下,主角是素還真,上市櫃可以讓這群默默工作的人,多一點保障,」黃強華解釋了,為什麼不缺錢但朝向 上市櫃步伐的推動力。 只是,接近資本市場,舉凡營運模式、財務等資訊須透明化被檢視,對於家族企業味道一向濃厚的霹靂來說,轉型就是一大工程。 組織改造整合子公司以縮短流程 首先,他做的第一件事情,就是組織改造和引進專業經理人。從去年底開始,黃強華將旗下三個子公司,分別為負責DVD發行的大霹靂國際影音;負責商品授權、開發和銷售的巨邦;以及網路銷售的創世者,整合為「大霹靂國際整合行銷公司」,專司異業合作及品牌授權等事業。 統一窗口,減少疊床架屋的部門,也有利流程改善。 轉型第二招,則是將製作數據標準化。 製作標準化建立動作數據的資料庫 黃強華為了下一個營收來源,已經開始三D偶動漫電影的製程研發。今年,霹靂與統一國際開發、中信創投、全家便利商店,共同成立「偶動漫娛樂事業公司」,其 中霹靂占四成股權,打算在明年春節推出第一部進軍國際的三D電影《西遊神書》。為配合新片開拍,霹靂投資近億元在雲林土庫碑腳興建六千坪全新攝影棚。 但,二○○二年大成本投資動畫電影《聖石傳說》,難以跨出國門的陰影記憶仍猶新。「當年開拍《聖石》是為了服務戲迷,但要跨進國際在技術和題材上要不 同,」黃強華以《西遊神書》為例,講的是冒險勵志的故事,中間引進環保意識,好比說,劇中主場景就是一個在沙漠中建立的國家,因拚命搶水建水壩而滅亡,企 圖以公共議題取得觀眾共通感。 另外,還建立三D製作數據庫。「電影是跨國際共通語言,但相對投入資金龐大,前製過程每一步都要精密計算,才能控制成本,」他表示,除引進一台兩千萬的三D攝影機外,還花了半年時間、由一個二十人小組開始實驗製作流程。 黃強華解釋,三D與二D拍攝不同,在於景深與距離的落差,「素還真拍動漫電影,虛加實比實境拍攝或者虛擬拍攝更難,」霹靂財務長郭宗霖表示。好比說,要拍 攝在沙漠中遇到沙塵暴的情景,實境拍攝,一般沙粒落在人臉上,大小比例剛好,但放在布袋戲偶上,沙粒馬上大了三倍,為了達到等比例三D立體效果,連沙粒都 要縮小三分之一製作。 而以劍到人眼距離為例,如果距離是十五公分,效果達到,但不夠立體,於是這個團隊每天就一公釐、一公釐的測試、拍攝,直試到二十公分距離時,才試出最佳距 離。光是實驗要拍到最適觀賞距離就試了三十次。截至目前為止,已累積約三百筆三D製作動作數據,「先行建立資料庫,開拍時才能保持製作穩定,才會快,日後 導入三D劇集製作才會有量產,」黃強華說。 營運策略轉向增加通路廣度吸引觀光客 營運策略轉型則是第三招。與黃強華談話中,會發現他一直談到迪士尼,然而,過了十餘年,目前霹靂原創與授權事業比例仍維持在七比三,相較迪士尼原創與授權三比七,仍有段距離。 執行營運策略轉型計畫的是大霹靂國際整合行銷總經理邱正生,他將「作戰計畫」提升到國際層級。通路上,目前在宜蘭傳統藝術中心、高雄夢時代,及今年台中柏 地廣場開出第三家直營店,但多半服務戲迷,比較像形象店,雖有深度扎根,但廣度不足,「結合觀光與文創景點,可打開客源,」邱正生表示,後續預計在台北松 山菸廠創意園區亦有開店計畫,用來吸引國際觀光客。 只是,隨著事業體不斷增大,迎面而來的挑戰也不小。「仿冒、資金、以及人才,還有不同於Hello Kitty,布袋戲有地域性問題,都是霹靂走向國際要面對的,」中興大學財務金融系主任楊聲勇提出他的疑慮。 此外,「人物造型為什麼日本味這麼重?」「影集內容沒有新變化,只有不斷輪迴!」「戲偶與周邊商品有些定價高,不是一般人都買得起!」等等嚴厲批評在網路BBS討論四起。這也是轉型中的霹靂,目前需要克服的課題。 |
經濟觀察報 記者 胡蓉萍 朱小黃沒時間等待,他也不願意等待了。
中信銀行迎來這位新行長之後,在2013年拉開了銀行業最受人矚目的中信銀行內部架構整合的大幕。
朱小黃的霹靂手讓中信銀行內部感覺太快。中信銀行一些中層管理者和分行行長向他匯報工作,他聽完之後就決定了人員調整,有些人希望朱小黃再多給他們一點時間匯報或者改進工作,但是他回覆道:「我給你時間,誰給我時間?」
2012年8月份從建設銀行副行長位置上調任中信銀行行長的朱小黃一出手就是大手筆,2012年中信銀行提取貸款減值準備128.04億元人民幣,比上年增長123.30%。這樣的手筆必然要接受外界的評價。摩根大通4月2日降低中信銀行至減持評級,主要擔憂點在於資產質量的下跌和管理層預測淨息差在年內將受壓。
組織人事調整的陣痛必然發生,中信銀行一些中層人員告訴經濟觀察報,預計調整、陣痛期會持續到今年二季度末。
大動刀
去年年底到今年年初,中信銀行的內部調整就已經啟動。從總行部門總經理副總經理、分行行長副行長的人員調整開始,到分管副行長的分工的重新分配,從分拆部門到增減部門,朱小黃開始對中信銀行的人事和組織架構進行了大刀闊斧的改革。
事實上,朱小黃並不僅僅在中低層管理崗位上動手術,在高層分工上也做了較大變化。原先分管辦公室、風險管理部的副行長曹彤,調整後開始分管網絡銀行部和信息技術部、運營管理等後台部門,網絡銀行部總經理仍由零售銀行部總經理楊曉兼任,信息技術部總經理為原建設銀行信息技術部副總經理王燕,新任運營管理部總經理則為原來中信銀行會計部總經理。
而風險管理部、法律保全部、信貸管理部、授信審批部則由副行長蘇國新分管,風險管理部總經理由原來的授信評審部總經理史原擔任,原信貸管理部一位副總經理擔任授信評審部總經理;儘管蘇國新分管風險條線,但風險管理委員會主任則由另一位副行長孫德順擔任。「朱行長行事雷厲風行,經常是剛匯報完第二天就被告知要換崗位。有的任命當事人本人都是上黨委會之前幾個小時才知道。」中信銀行一個部門的負責人對經濟觀察報說,目前他疑惑的依然是朱行長的「用人邏輯」,他表示「尚未看出規律來」,沒有被調整崗位的中層表示「很忐忑」。
零售板塊依然由副行長孫德順分管,零售板塊包括零售銀行部、消費金融部、財富管理及私人銀行部、小企業部、信用卡中心,總經理分別是楊曉、奚國光、康靜(主持工作)、孫鵬和陳勁,除了陳勁,其他都是新調整到位的。除零售板塊外,孫德順還分管理財部,這一部門是全行設計和運營對公對私理財產品的部門,有一部分業務和投行部交叉,總經理為原來零售銀行部副總經理李潔怡。中信銀行黨委委員朱加麟被委派協助孫德順分管零售。
副行長曹國強所分管的財務部門的組織架構及權限也有所調整,增設了資產負債部,一部分原來計劃財務部的權限被納入到了各業務條線中,而資產託管部也由原來蘇國新分管改為曹國強分管。「很長一段時間以來,中信銀行的計劃財務部太強了,整個銀行都財務化了。陳小憲時代太倚仗計劃財務對全行資源的劃分,對業務的需求重視不夠。」中信銀行一家分行的負責人表示。
中信銀行的公司業務條線也有較大的變化。公司部新成立了集團客戶部和機構客戶部,這些職能有一部分是從原來的公司銀行部中分出來的。原中信總行營業部副總經理李冬被任命為集團客戶部總經理。集團客戶部、機構客戶部、公司業務部和國際部、投行部一起,仍由副行長張強分管。
資源傾向零售
3月29日的業績發佈會上,朱小黃坦言中信銀行業務結構存在顯著缺陷:「零售業務和對公業務在收入結構和利潤貢獻結構上嚴重失衡。」在他看來,真正的超越除了鞏固和提升強大的批發業務優勢外,還得借助零售銀行業務的超常規發展。
經濟觀察報從中信銀行內部獲悉,在新的組織架構下,各個網點的櫃檯會計人員的管理,也將從原來歸口到計劃財務條線的會計部調整到歸口零售銀行部,這讓零售條線一下子多出了1萬人左右,這些人可能會被要求擔負營銷的壓力和任務。
中信銀行一家分行分管零售的副行長表示積極支持:「以前零售做不起來可能和人力投入不夠有關係。」
這只是中信銀行推進零售戰略的動作之一。事實上,在中信「大零售銀行」框架下,將小企業部納入到零售的體系中,也是重要一步,只是這步棋相比於其他股份制銀行走得晚了一點。「小企業併入零售,符合巴塞爾的規定,又符合銀行的零售戰略。」上述分行分管零售的副行長表示。
私人銀行和汽車金融中心事實上的撤銷也表明了中信做「大零售銀行」的決心,這兩個部門分別納入到了財富管理部和新成立的消費金融部中。中信銀行還專門增設了一個一級部門消費金融部,囊括了房貸、車貸和其他消費貸款,而原來的汽車金融中心事實上已併入這一新部門中。「沒有特色的產品,高端客戶的服務跟不上,成立私人銀行到現在沒有很好的產品出來。這點是致命的。」中信銀行零售銀行部一位人士評價道。
中信銀行綜合績效的考核辦法也分成了兩塊,等級行考核和績效考核,後者以增量為主,前者佔40%,後者佔60%。本報記者從中信幾個分行瞭解到,對零售業務的傾斜在中信銀行的員工考核體繫上也有所體現。
分行行長的奶酪
「朱行長來了之後,和上面集團關係方面理順了,但和下面分行之間的關係梳理才剛開始。」中信銀行一位部門總經理對經濟觀察報表示,「這才是真正的挑戰」。
一直以來,大客戶的管理在中信銀行的分支行,是中信分行強大的主要原因。中信銀行的分行長在地方都是金融界的元老級人物,在分行內部,也如同教主一般。往壞的方面說,它像一個小王國,和總行之間管理不夠順,往好的方面說,分行行長對當地業務開展和分行團隊穩定也起到很大作用。
在新的管理構架下,對公業務重心實現上移,即總行層面由公司銀行部通過名單制直接經營全國性戰略客戶,承擔全國性戰略客戶的歸口管理職能;分行則發揮區域營銷和執行的作用。直白表述,就是總行要上收大客戶的管理權限,這原來可都是各分支行行長握在手中最核心的資源。
「上收還沒有實質上開始,總行的集團客戶部和機構客戶部人員配備都還沒完全落實。」中信銀行某分行行長對經濟觀察報表示。
「大客戶上移必然涉及到很多人的利益。支行行長認為他們最寶貴的資源就是客戶關係。這麼做,行長肯定有他的戰略意圖,但是未來執行的時候,下面的分支行行長可能不會很配合,開始甚至會反對。方向是有意義,但如果影響到分行長的利益,他們會不會認同這個方向呢?大客戶該不該上移,是公說公有理婆說婆有理,關鍵是看結果。」上述分行行長表示。
涉及到分行的核心還是財務費用資源的問題。以前中信銀行是計劃財務部決定各部門和分行的財務費用等,現在是各個條線有財務費用的決定權,而分行沒有,如果分行要獲得這些資源,則要向總行各部門進行營銷,這一定程度也說明總行權力加大了。
「以前,每個分行是一個小王國,從總行計劃財務部拿了資源之後,就開始自己分配給支行,不需要再和總行其他部門進行協商。但如今不同了,計劃財務部只負責分配對公多少和另收多少,不分每個分行多少費用,由零售和對公條線資金再進行二次分配」,上述分行副行長解釋道。但他也有疑問,「主線部門具備不具備這種轉移定價的能力,分配資源的能力?因為這是專業性很強的」。
讀書劄記140910
禮貌史 (上) 大革命的霹靂
掌門執筆
《禮貌史Histoire de la Politesse 》 (2006) F. Rouvillois
2007年法國史書大獎得主
本書是法國近年重要的文化史著作, 詳細論述起自大革命以迄現今, 法國本土禮貌風俗的沿革. 作者將之劃分為四個時期, 分別探討其成因與內涵, 並以大量事例佐証其立論.
對我來說, 歷史sense還可強作解人; 基於對法國文化的無知, 具體事例看來總覺霧裡看花,隔靴搔癢…..
〈理論框架〉
Def. 「禮貌」是一種社會規範, 潛藏著相應的懲罰措施,*** 其功能有四端:
a有助融入某個社會群體;
b便於區分不同的社群;
c在同一社群內部劃分等級;
d控制和調節社群成員的行為,以預防和解決衝突.**** 此點至關緊要.
上述功能使得禮貌因著社會的張力而不斷翻騰變化, 引起不滿和爭執,導致革新,再經世代傳承, 風俗移易於不知不覺之間.
現代世界的「禮貌」出自衣冠上國—- 歐陸諸邦; 於歐陸則出自法國; 法國出自巴黎; 自古巴黎儀禮當然源於宮庭和貴族的沙龍了.***
大革命之前的巴黎是個刻板的階級社會, 人際關係當中“尊卑上下”主宰一切, 禮貌反映的是階級關係,因而是不對等的.**** 卑者執禮甚恭,而尊者可以踞傲無禮. 又, “禮不下庶人”, 尋常百姓又何需多禮呢?***
大革命顛覆了一切. “自由,平等,博愛”從天而降, 禮貌一夕之間擺向雙邊對等, 同時傾心於平民化.***** 也就是說,尊卑雙方都有必要向對方致禮;而平民百姓也都註重禮貌起來了。
這種激盪在革命完結後雖然大幅回擺,但是總趨勢已成不可逆轉,今日世界的禮貌精神源出於大革命的一聲霹靂。
作者舉出日常生活中的 “問候致敬”習慣作為例証: 在舊體制社會,見面的時候 僕人/下屬要先向 主人/上司致敬,而後者不須回禮;大革命之後則不然,後者必須回禮。 這點見微知著,反映階級身份差距的實質性和大幅度緩和。****
在現代資本和民主主義社會中,職場工作上的統屬關係,已不再等同於往昔 封建和專制主義中的 人身依附關係。*****「天變,道亦變。」,禮俗潛移,如水就下。 作者檢舉這毫不起眼的事例,以彰顯人世間的滄桑鉅變,其卓見令人佩服!
且看打破舊體制之後,法國禮儀二百餘年間經歷的四番變化。
第一階段〈禮貌的造反時代〉1789年大革命– 1799年拿破崙掌權
大革命狂飊怒濤,席捲橫掃,首在破壞。前提是舊體制的一切意識形態都是腐敗的,舊禮貌的本質是虛偽,*** 應該悉數鏟除! 代之以平等和率真的革命禮貌。
總的來說,大革命的禮貌性質上是“反禮貌”,是對舊禮的反撥。 這是一個造反的年代,就如中國的“文化大革命”一樣。 首先,要滌除突顯階級不平等的稱呼,例如“老爺”“少奶”等等;其次,要故作粗魯以破除虛偽,彰顯率真!
過後看來,當年的“新禮貌”著實荒唐和突兀。 舉例:立法規定平等的新人類必須以“公民”互相稱呼;“無套褲漢”陣營出版過粗口報紙,以提倡新型的日常語言;……
作者總結說:「大革命先是把禮貌推到一個令人匪夷所思的地步,然後又完全扼殺了它的延續。 大革命決定性地影響了禮貌規範,或是將之修訂,或是將之革除。」
第二階段〈資產階級禮貌的黃金歲月〉大革命終結– 1914年第一次世界大戰
大革命之後, 雖則王政復辟一百年,骨子裡資本主義的世俗洪流已是勢不可當!
這是禮貌重建的時代,但被重建的已不再是舊體制封建貴族階級的禮貌,而是新興的城市資產階級的禮貌。 這個朝氣勃勃的新興階級, 一方面要彰顯自身具有教養, 並非無產者那般低下庸俗; 另一方面, 又要掩蓋自身教養不足, 無法以傳統方式與貴族周旋, 於是製作出一整套作風新穎的禮儀, 用以標榜身份,自高聲價. *****
他們成功了, 其中許多創制沿用至今.
舉個代表性的例子: 現代意義的 名片(ie卡片) 就是那時候在巴黎發明的. 據說名片的大小及其呈現方式, 如姓名、頭銜、地址等如何排列, 最重要的是其 “簡約主義” 風格, 至今並沒有多大變化.*** 名片自該時起, 都不作興燙金、鑲邊和鮮艷多色. 但是有關使用名片的諸多明細慣習, 如折角以表示到訪不遇….. 如今已無人記起了.
那是禮貌的黃金歲月, 無論貴族、中產和升鬥市民, 都醉心於習養新禮貌, 將之視為成功的手段和標誌.*** 民俗更易,社會氣象煥然一新, 那時出版的大量「禮儀全書」足為明証。
單以領帶一項為例, 有聲名顯赫的貴族文化人發表了題為《論領帶與社會和個人的關係》和《領帶規約:如何根據 產地、政治含義、造型、顏色和種類來挑選領帶》的論文和專著;更有禮儀專家設館授徒,開辦十六課的 “領帶結法藝術” 課程。 從該時起,結領帶不止是一種選擇,而變成了一種規範,領帶的價值就代表了男人的價值。
(掌門按:少時的偶象 周總理素以風度翩翩知名於世。 他愛穿西服,一日,場境酷熱,隨手解下領帶,自顧莞爾曰: “男子漢先要解放自己。” )
新禮貌涵蓋生活的全體面向, 從社交, 服飾, 以至生活細節, 林林總總,不一而足。其特色是非常細緻和煩瑣! 在這一點上面,新舊禮是匯通的,一力把草根階層拒於門外。*** 至於貴族向中產禮貌靠攏,那是紆尊降貴,自是無任歡迎。
3樓提及
大炒, 大供, 大合, 再2供1 , 有人包銷
似乎...
7樓提及
我用湯兄口吻同大家講:
"低調D,不要搶..."
唔好再留言喇,由呢個post沉啦
14樓提及
up, 睇下邊個對...
32樓提及
唔使咁快