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全台蛋品供應商龍頭勤億蛋品，三十二年前，董事長古榮海創業時，因一場「意外」，讓他從一介軍人跨足到這陌生的領域；儘管是門外漢，他卻憑著勤跑業務、技術改革和創新發明站穩了陣腳，甚至一路打進頂級市場，創造出市價六倍的黃金蛋。

撰文‧李建興

「如果你拿『雞蛋水餃』用來比喻三元、五元的低價股，我們家的『蛋』可是會抗議的喔！」全台蛋品供應商龍頭——勤億蛋品董事長古榮海一手拿著自家生產，每顆市售十八元(一般行情六倍價)，堪稱是全台最高價的特Ａ級雞蛋，語帶詼諧地侃侃而談。

從他紅潤的氣色、極富書卷味的儀態，很難想像這是一位在偏遠阿里山腳下養了三萬多隻雞、在全台賣了三十二年蛋，而目前年銷量已逾十億元的超級農夫。在滿腹「蛋經」中，古榮海的執著與富足全寫在臉上。

因為畢竟光靠一顆顆不起眼的蛋，居然可以創造出令一般中小型科技公司望塵莫及的年產值；更令人咋舌的是，全台三萬多家早餐店中，有四成的蛋是由勤億供應，就連專攻頂級客群的鼎泰豐、君悅酒店、Ｗ酒店等，也都是勤億蛋品的愛用者。

草創期：職涯創新

退伍軍人跨足蛋業市場

細數這一樁樁豐功偉業，許多人不免揣測，古榮海這「台灣蛋皇」要麼不是農業科班出身，要不就是承襲根基穩固的家業，但殊不知，勤億，這個蛋業王國的崛起，竟然是「純屬意外」！

一九八一年，當了十年士官長的古榮海，時值哥哥古宏麟（現任勤億副董事長）所服務的雞蛋飼料廠老闆有意跨足在台灣剛起步的液蛋（去殼後的雞蛋，多半供應給食品加工廠）市場，在古宏麟說服下，毅然決然地拿著二十萬元退役金中的十五萬元投資。孰料，才短短十天，哥哥的老闆居然冷不防地宣布倒閉。

「我作夢也沒想到，十年的辛苦錢，十天內就血本無歸！」一想起初次創業的衰運，古榮海仍餘悸猶存。但後來，兄弟倆收拾起徬徨和絕望，仔仔細細地分析現況，他們發現，液蛋事業在台灣堪稱是處女市場，應大有可為；再加上公司早已拿到可口奶滋、乖乖等大品牌的訂單，等於萬事俱備，只欠「繼續營運」。因此，兄弟倆居然逆勢向原東家租下了設備和廠房，接下工廠。

「或許當過兵的比較不怕死！」古榮海自我解嘲，當時他們不但接下了「燙手山芋」，甚至還將僅剩的五萬元退役金全押下去，買了輛八百西西的中古貨車，自己送貨，重起爐灶。無奈的是，事情的發展，並不如所有的成功創業神話般地「從此過著幸福快樂的日子」。

扎根期：業務創新

搶進軍隊體系紮穩馬步

雖然在古家兄弟努力運作下，工廠不但存活下來，訂單還逆勢成長。卻沒想到三個月後，原老闆眼見勤億生意越做越好，居然趁勢調漲租金，這使得不服輸的古榮海當下決定不再「寄人籬下」，在自家後院搭起棚子，請了七、八位歐巴桑，用人工取代機器打蛋、撈蛋，土法煉鋼，硬是穩住訂單，「到目前為止，董事長應該還是全台灣最會打蛋的達人吧！」古宏麟形容。

然而誠如古宏麟所言，古家兄弟就是憑著一股「不怕傻」的精神，多年來，一路見招拆招化險為夷。好不容易穩住腳後，古榮海體認到，要讓一家剛起步的工廠營運無虞，一定得爭取更多的客戶。於是腦筋動到了服役時的桃園陸軍六軍團，心想，若能將蛋賣進軍隊的供應體系，就能讓勤億紮穩馬步，而從沒跑過業務的他，在多番的毛遂自薦下，終於得以在六軍團附屬供應站販售粒蛋(帶殼的原蛋，非液蛋)。

那段期間，企圖心旺盛的古榮海，不但每天清晨三點就帶著從蛋農手中批進的蛋到部隊販售，由於後來也在桃園、台北一帶努力爭取到多家知名蛋糕店的單，於是供應站一下工後，就得在租屋處徒手打蛋，幾乎日以繼夜。而就在他勵精圖治下，勤億在短短的幾年內，不但產品從液蛋跨足到了粒蛋，客戶也由南部打進北部，從食品廠延伸到西點通路。

成長期：技術創新

分離蛋白蛋黃衝出好銷量

只是古榮海並不以此自滿，一九八七年他大膽地拿著這六年多來賺得的第一桶金，砸下了五千萬元，從丹麥進口了當時最先進、每小時能量產二萬二千顆蛋的打蛋機，這一舉，讓勤億的液蛋產能暴增，也揭開了蛋品王國的第二個黃金歲月。

但，在這時期，勤億的成長，除了因為產能提升，還源自於古榮海的獨到眼光。由於以往坊間液蛋都是用二十公斤裝的大鐵桶盛裝，不但不好冷藏，更難以傾倒，某次他看到小孩用的爽身粉，心想，「小包裝不是讓客戶更方便？」於是靈機一閃，就請人開模，將自家的產品改為一公斤，爽身粉大小的包裝，結果大受歡迎，而後來更開發出了袋裝、利樂包等規格。

另外，古榮海也察覺許多食品廠或西點麵包店，使用液蛋食材時，有些只需要蛋白、有些則只取蛋黃，而當時，液蛋商都只供應全蛋(蛋黃加蛋白)，於是他也引進了一套能將蛋黃和蛋白分離的機器。這一個個新發明，使得勤億的產品一炮而紅，液蛋銷量從原本的每月二萬公斤，提升至一百五十萬公斤，足足成長七十多倍。

而粒蛋也有經典創新。由於古榮海看到當時早餐店用的都是未清洗的蛋，十分不衛生，因此他領先業界發明了洗選蛋，也在市場迅速流行，造就了勤億站穩早餐店四成市場。

事實上，經過了第二階段的技術革新，在九○和二○○○年代，勤億早已成為蛋品業的龍頭，但敏銳的古榮海卻嗅出了整個產業已走入了紅海廝殺的階段，因此他深知要繼續生存，就得從拚「量」改為重「質」。於是○八年時，古榮海又砸下上億元引進殺菌液蛋機，不但能主動將一顆顆的液蛋幫客戶打勻，藉此能將異物、菌素全部過濾，而食品安全越受重視的今日，受各大食品加工廠及餐飲連鎖店的喜愛，讓勤億的業績如虎添翼。

登頂期：品牌創新

生技產品拚出新藍海

值得一提的是，一般蛋雞飼養場，都將成群的雞隻關在擁擠的雞場，每隻雞僅有A4紙大小的活動空間，並用燈炮照射，打亂雞的生理時鐘，日復一日地生蛋；台灣動物社會研究會主任陳玉敏就指出，這樣的「蝸居雞」，很容易生下營養價值不佳的憂鬱蛋。有鑑於此，一○年時，古榮海引進了歐盟蛋雞放牧飼養法，在阿里山下買了三千多坪的土地，成立了幸福牧場，把蛋雞當成放山雞來養。

偌大的幸福牧場，不但清一色採用產蛋品質最佳的二十一個月大母雞，雞隻每天可以奔跑、吃昆蟲、做沙浴，天熱在果樹下乘涼，天暗時就回雞舍歇息，完全依照雞隻的本能作息，自然地產出頂級的「幸福雞蛋」。

雖然這相較於傳統飼養，不但產蛋率較傳統方式減少一成，更要增加一倍的管理人力，連雞蛋完整的良率也只有六成，遠低於其他雞場的九成；甚至為了讓雞隻健康，還以靈芝多醣體、葉黃素作為飼料，成本幾乎是一般蛋的好幾倍。

也由於蛋質高下立見，使得許多標榜精緻食材的食品廠、餐廳、飯店都爭相採用，「拿鼎泰豐來說，在洽談多年後，放棄了合作多年的老供應商，為求品質，寧願用較高的價格向我們買蛋。」勤億行銷副理鄭雅云說。

歷經扎根、成長、登頂，每個階段都用﹁比別人多想一步﹂的微創意，抓住藍海商機，如今，勤億正邁入新的轉型期，「我們目前正積極開發蛋殼鈣粉、面膜等生技產品！」勤億嘉義廠廠長莊翔熾指出，今年已砸下五億元，建新廠房並結合生物科技開發新產品，甚至準備將產品外銷到香港、澳門和新加坡，勤億下一個黃金時代，正蓄勢待發。

勤億 Profile

成立時間：1981年

負責人：古榮海

資本額：7961萬元

主要業務：粒蛋、液蛋、

雞精

業績：2012年逾10億元

古榮海的創意煉金術

1. 沒有低單價的產業，只有低單價的經營：任何低階、成熟的產品，都有可能發展出市價倍數的新品，條件在於營運是否創新。

2.沒有創意的空窗期，只有漠視客戶需求：產品的創新來自於客戶的不滿足，商機往往來自於客訴。

日本經濟泡沫化後，打工族人數急劇上升，一千八百多萬人的市場需求，被同為打工族的村上太一所洞悉，創立的Livesense人力網站，以創新的商業模式，寫下日本網路經濟的另一頁傳奇。

「我還是高中生，打工地點希望離家不超過電車三站，老闆能每天結算當天薪資。我討厭穿制服，聞到菸味會作嘔。」這是日本人力網站Livesense上的一則打工訊息。要找一份工作，同時還要滿足這些需求，若在十年前，恐怕要親自走遍三個電車站的距離，看遍每一張貼在店外的徵人廣告，還不一定找得到，但現在只要上Livesense的網站，一指搞定！

日本自從經濟泡沫瓦解後，企業精打細算，減少錄用正式員工，改聘打工族。根據二○一二年的日本政府統計資料，日本受薪階級五一五四萬人中，約三成五為非正式員工，達一千八百多萬人。七年前，Livesense迅速切入這塊大餅，開始提供嶄新服務。

發祝賀金 吸引求職者上門台灣無名小站創辦人林弘全分析說：「日本原本也有人力銀行推出服務，這些占優勢的先行者可以要求求才企業先付費。但是像Livesense這種後進者，就只能思考創新的商業模式，從不同的角度切入。」想打工的人上Livesense旗下針對打工者營運的網站Jobsense，就能依自己的喜好逐步查詢，可選擇打工區域、交通路線、職務等，每縮小一次範圍，網站上的「符合本條件的求才數」也會跟著變動，讓求職者知道自己有興趣的打工機會有多熱門。這個網站也每日更新，可以看到最新的求才件數。

Jobsense網站上還刊登許多對求職有幫助的專題，例如如何寫履歷表、打工經驗談、最新的打工趨勢等；另有清晨打工、高薪打工、可轉為正式職員的打工等特別企畫。除了資訊豐富之外，最吸引打工者來這裡找工作機會的，還是「錢」；求職者透過Livesense找到工作後，Livesense會發給祝賀金二萬日圓，這個數目約相當於二十小時的打工薪資。這個致命的吸引力容易讓求職者告訴周遭的人，達到廣為宣傳的目的，Livesense的人才資料庫也跟著擴大。

另一方面，依照人力銀行傳統的作法，企業委託徵才要付一筆費用，卻不一定能找到合適的人才。為改善這個問題，Livesense讓企業不必先付錢就能登求才廣告；找到人之後，Livesense再收費。因為沒有風險，多數企業都願意在網站上刊登求才訊息。這種被稱為「成功報酬型」的觀念，讓求才者、求職者和平台提供業者三贏，也讓Livesense快速崛起。

業務多元 發揮乘數效果林弘全認為：「Livesense提供祝賀金的作法真的很聰明，而且它其實也是確認上班回報的機制，目前看來，這個模式相當成功。」CyberAgent Ventures台灣區總經理Alice Fang也指出：「日本原有的公司或許因為用戶已經習慣，也或許有一些包袱，不易改變服務形態。Livesense找到了一個市場上沒有的營運模式，規模做大以後就有乘數效果。」繼打工者之後，Livesense於○九年陸續推出正職者使用的「Jobsense Link網」，以及派遣人員專屬的「Jobsense派遣網」；一○年則橫向發展租屋服務，推出「door租賃網」；一一年，口耳相傳的「轉職會議」正式啟用。業務多元化的好處是發揮不同領域的乘數效果，增強開發服務的能力，利用搜尋引擎最佳化︵ＳＥＯ︶的服務來聚集人潮，吸引更多使用者。妥善運用ＳＥＯ這種網路行銷手法，讓求職者在雅虎或谷歌網站上，輸入「打工」等關鍵字時，會最先看到Livesense的網站，達到高集客力的目的，同時也可以節省宣傳的費用，把成本降到最低。

點評企業 經驗分享成效大Livesense對自己的服務開發力也非常自豪，從企畫到網站設計、系統開發等都不假手他人。村上太一表示，公司員工常訪問用戶，站在消費者的立場探索需求；而且由於這些業務不外包，開發的專業知識和技術得以累積，就能建構一個迅速確實的服務體制，這對公司的長期發展而言，絕對有其必要性。Livesense還觀察到，求職者對於自己不熟悉的工作總有很多疑慮，希望有經驗人士來解惑，「轉職會議」就能滿足這樣的需求。它的運作方式是，由各企業的員工或前員工來介紹這家公司，有意到這家公司上班的人，能先有初步的了解。網站還有目前口碑最好的排行榜、查詢最近最熱門排行榜等。村上太一指出，一個月約有三百萬人使用網站，公司會站在中立的立場，盡可能把事實傳達給求職者。

Alice Fang分析指出，在競爭激烈的情況下，除了ＳＥＯ，網路業者勢必也要善用社交網站等其他行銷手法。「就像很多網友會對餐廳有點評一樣，轉職會議就是讓用戶對公司點評，根據實際經驗抒發個人意見。這種方式讓用戶對公司有信賴度，而且形成黏著度，增加停留在這個網站上的時間。」透過這些努力，Livesense到今年六月止，使用Livesense服務的企業累計達三七一七五家，使用者約有一千萬人。Livesense八月公布的最新財報顯示，今年一至六月營業額為二十一億日圓，稅後純益比去年同期增加六八％，達到五億二千萬日圓；預估全年稅後純益達八億七千二百萬日圓，增加幅度為四六％。村上說，未來將繼續擴大現有事業市占率，並致力開發新事業，繼續書寫日本網路經濟新傳奇。

創造三贏！

——Livesense成功的商業模式

企業客戶

‧無效免費（零風險）

‧揭露資訊費用便宜

成本效益提升

Livesense

‧業務成本降到最低

‧低成本營運

‧顧客企業不斷增加

‧不大舉聘用員工也能擴大規模

‧高集客力

媒體力提升

求職者

‧資訊豐富

‧領到「祝賀金」

好處增多

撰文‧孫蓉萍

「如果，你已經厭倦台灣媒體的黨同伐異、公器私用，風傳媒來了！如果，你無法認同台灣媒體的輕薄、內視，風傳媒來了！」百花齊放的網路媒體中，風傳媒網站首頁與臉書粉絲團上的簡介，顯得殺氣騰騰。

這個在今年一月十五日起跑，二月十八日正式開站的網路原生報，組成分子相當搶眼，曾是投資界與金融圈金童的張果軍，網羅了一群出身《中國時報》報系和《壹週刊》的資深媒體人；他們推出的新媒體，要如何在競爭激烈，且獲利不易的網路媒體戰中殺出一條血路？更令人好奇。

儘管擁有美商高盛台北分公司總經理和富邦證券董事長的輝煌經歷，行事低調的張果軍，過去對新聞界而言相當神祕，如今首度創業成立媒體，跌破各界眼鏡。

監督政府 帶來進步力量一月九日，張果軍在風格新穎的《風傳媒》會議室接受《今周刊》專訪，背後鋪滿一整面牆的黑板上寫著「新聞．專業．倫理」，這是自我期許；香港網路媒體《主場新聞》創辦人劉細良的留言：「你可以去到幾盡？（為了達到目標，你願意付出多大的努力）」，則是訪客對風傳媒的期待。

一開始，張果軍談到計畫在二月十八日舉行記者會，屆時將不邀請政界和商界人士。「我想要發揮媒體的第四權角色，監督公共政策，他們是要被監督的對象，請他們來，沒意思！請社運團體和弱勢團體來就好！」據了解，張果軍進軍媒體的緣起，是他在退休後擔任富邦金控顧問，曾協助富邦金控董事長蔡明忠處理壹傳媒購併案，因此對媒體有了較深入研究，從而產生興趣。

《風傳媒》發行人王健壯透露，刺激張果軍想辦媒體，是看到二○一二年媒體購併，以及反媒體壟斷過程中，呈現出的種種問題。

台大社會系畢業的背景，也多少影響了張果軍的決定。張果軍說，他對社會有些熱情與理念，「我們這個世代很幸運，但上一個和下一個世代卻都很辛苦，若不做一些事，下一代的環境會很糟糕。」未來股權將分散 避免干預他說，想做媒體，是因為對台灣媒體環境失望，媒體似乎都有固定的立場和顏色，報導的內容也很瑣碎和八卦，沒有閱讀價值；他希望能做報導有價值、值得思考議題的媒體，監督政府，也給社會帶來進步力量。

《風傳媒》以「國風傳媒有限公司」登記，資本額為五九九七萬元。張果軍強調，他是百分之百獨資，在媒體做出成績後，一、兩年後會考慮對外募資，但每位股東持股不能超過一○％，「不會有人主導，包括我自己。」他說，現階段會先籌足五年的資金，因為未來三年台灣政治將出現重大變化（今年底地方七合一選舉、一六年初總統與立委選舉），希望風傳媒能凸顯特色，做出成績。

對新媒體定位，張果軍說，《風傳媒》希望跨出台灣，把中國、新加坡和香港等地華人觀點納入；目前已規畫與《亞洲週刊》、香港《主場新聞》等媒體合作，呈現不同觀點。

張果軍說，《風傳媒》架構包括新聞、調查、論壇和評論，新聞著重政治、國際與兩岸，同時也會與網路社群、獨立記者和其他媒體合作。至於張果軍自己最擅長的財經，他認為，財經需要的是透過專業分析提供決策參考，故先在論壇邀請分析師提供專業評論，與精誠資訊合作提供一般財經訊息，到第二階段才會做財經新聞。

張果軍強調，這個新媒體會多與讀者互動、對話與分享，不只寫文章，還要了解讀者反應，與讀者討論並感動讀者；若報導最新流行音樂，就要連結讓讀者聽得到。二月推出的手機App，也會有留言、投票、分享等創新的互動功能。

不過，二○○○年創立的第一家綜合性的網路原生報《明日報》，即因財務不支而陣亡，《風傳媒》能否存活，外界仍持觀望態度。張果軍認為，社會已轉型，資訊取得管道多元，但讀者的新需求沒有被滿足，且網路廣告成長很多，現在時機剛好。目前雖有許多網路媒體，很多主流媒體也有網站，但內容與平面一樣，並未利用網路特色。

不燒錢搞影音 先累積讀者出身外資圈的張果軍辦媒體，外界好奇獲利模式，他笑說：「若從賺錢角度看，就不會做這個了。」但他坦承，一個好東西需要被使用者認同，否則無法活下去，故要有足夠的流量和影響力；要推出好的內容和社群經營，除了廣告與業外收入，在虛擬與實際之間也會有創新作法，包括是否推出虛擬貨幣讓讀者消費，以產生更大的社群凝聚力，建立新的商業模式。

王健壯分析，張果軍精密計算過，現有資金不夠雄厚，所以「很燒錢」的影音不是發展重點，要先花最多資源與讀者建立互動。隨著內容與社群成長，再來尋求外來資源，這是避免一開始就有出資者的意見介入，也避免引起外界質疑。

《風傳媒》編制相當精簡，張果軍希望不要超過四十人，他認為創業時過早規模化，會是錯誤。張果軍的太太Alice也是出身高盛，他笑說，Alice現在負責投資賺錢；有趣的是，Alice在《風傳媒》的黑板寫下：「不要忘了要賺錢！」

資深媒體人志同道合

《風傳媒》能一開站就受矚目，張果軍網羅一群媒體與網路好手是原因之一。除了王健壯，總主筆夏珍、副總主筆呂紹煒、執行副總編輯吳典蓉和副總編輯閻紀宇，皆出身《中時》報系；總編輯謝忠良以及記者蔡慧貞、朱明等，則出身《壹週刊》。除了資深媒體人，ＰＴＴ板主「神父」、以戲謔嘲諷風格報導時事的「NONews不新聞」板主林瑋豐，則為論壇生力軍。

如何網羅到這些人？張果軍說：「我沒說服他們，是他們說服我，他們的熱情感動我。」大家都對媒體環境不滿意，想做出改變。他與謝忠良是三十幾年前當兵的好朋友，「他們有媒體專業，我負責有紀律地處理商業上的事，包括控制成本、行銷等，這是很好的結合。」《風傳媒》以美國重要新聞網站《哈芬登郵報》（The Huffington Post）為標竿，王健壯是靈魂人物，一年前就參與籌辦，但直至開站前才決定加入。

王健壯接受《今周刊》訪問時表示，他認同張果軍的理念，想要辦一個獨立於政黨、獨立於人云亦云現象的媒體，此刻的台灣需要具有獨立性格的媒體，這是一條長路，張果軍也幾乎辭去所有在金融圈的閒差。

王健壯坦承，風傳媒會面臨幾個問題，首先是全世界網路媒體很難找到獲利模式，可能有兩年時間無法獲利；其次是它雖然是新媒體，但要堅持老價值，也就是批判、進步、多元、包容；再來是因應未來數位匯流，必須找到新的方法，如何讓公民大量參與；最後是如何做出其他媒體沒做到或做不好的，新聞選擇角度避免瑣碎化、極端化、小報化、民粹化的傾向，要凸顯進步價值，如人權等問題，要勇於表態。

去年秋天自《時報周刊》退休的夏珍，選擇風傳媒重新出發，這是她生平第二份工作。她說，媒體的價值正在改變，《風傳媒》作為網路媒體有風險，因為網路新聞講究輕薄短小快，但新聞價值不能因媒體改變而改變，所以未來報導與評論，重點會放在影響大多數人的公眾利益。

「《風傳媒》就是在做媒體的小革命！」王健壯總結說。至於能否像網站上標舉的「捲起千堆雪」，外界拭目以待。

張果軍

出生：1959年

現職：國風傳媒董事長

經歷：富邦金控顧問、富邦證券董事長、高盛台北分公司總經理學歷：美國哥倫比亞大學MBA、台灣大學社會學系婚姻：已婚，無子女筆陣堅強 準備引領新革命──《風傳媒》編輯部高層名單發行人 《中國時報》前社長 王健壯總編輯 《壹週刊》前副總編輯 謝忠良總主筆 《時報周刊》前社長 夏珍

執行

副總編輯 《中國時報》前執行副總編輯 吳典蓉副總編輯 《中國時報》前國際新聞中心主任

閻紀宇

副總主筆 《中國時報》前副總編輯 呂紹煒

整理：郭淑媛

一場與天才面對面的七十分鐘，每個人限制發問一個問題，你會想問馬斯克什麼？

我們透過現場第一手觀察，告訴你為什麼他被喻為賈伯斯之後，新一代的創新天才，讓你知道，即使是創新天才如馬斯克，他一定會做的四項基本功是什麼。

撰文‧賴筱凡

「事實上，我的目標是希望大家愛Model S（特斯拉電動車）勝過他們的房子，我認為這是可能的，現在能給人們這樣快樂的產品，已經不多了，而我希望，特斯拉的產品能讓使用者快樂。」馬斯克如是說。

這應該是馬斯克今年股東會簡報內容裡，最令投資者動容的一句話了，沒有夾雜太多利益、獲利考量，馬斯克只是很單純地想讓世界變得更好，讓人們更快樂。這就是馬斯克，一位被喻為繼蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）之後，最受矚目的創新天才。

許多股東不計成本，千里迢迢地飛到美國舊金山參加特斯拉股東會。有爸爸帶著年僅十一歲的兒子來朝聖，也有中國投資人親赴現場，為的就是一睹馬斯克的風采。這個與馬斯克面對面的機會，時間僅僅七十分鐘，但已足以窺見馬斯克身為新一代創新天才的魅力。

第一課：別把賺錢當目標，去做夠酷的事他年僅四十三歲，就擁二五二○億元身價，並身兼兩家公司的執行長和一家公司的董事長：一是電動車公司特斯拉，一是太空火箭公司SpaceX，第三則是太陽能公司SolarCity。

三家公司做的事都很瘋狂，都想改變人類生活：特斯拉要讓全世界開車都不用再加汽油；SpaceX要將人類送上火星；SolarCity要讓更多人使用乾淨的太陽能源。

南非出生的馬斯克，隨著離婚後的父親來到美國。在史丹佛大學念了兩天博士課程就休學，去追逐他的網路創業夢。

一九九九年三月，馬斯克與朋友共同創辦了網路金流公司X.com（後來改名為PayPal），後來這家公司被全球最大網路交易平台之一的eBay以十五億美元收購，其中一．六五億美元歸給馬斯克，當時，他年僅三十歲。

對於馬斯克來說，他致富得很早，但賺更多錢並不是他的人生目標，做一件夠酷夠瘋狂的事情才是。

「如果有一件是夠重要的，即使其他的人都反對你，你也應該去做。」這是二○一三年馬斯克被《時代》雜誌選為具有影響力的百大人物之一時，他親筆寫下這段話，概念很簡單，就是堅持你所相信的事。

近年來，特斯拉靠著兩款電動超跑，成了矽谷耀眼新星，然而，由於馬斯克的顛覆作法，省略汽車經銷商，讓消費者直接對特斯拉下單，惹毛了傳統汽車業裡的人。

從德州、亞利桑那州、維吉尼亞州到紐澤西州，汽車經銷商積極遊說州政府對特斯拉祭出禁賣令。為了這場與汽車經銷商的戰爭，馬斯克去年曾一度淚灑股東會現場。

「汽車經銷商們試著要特斯拉與他們妥協，將特斯拉的電動車交由他們來銷售，但這套模式真的對一家剛起步的汽車公司行得通嗎？如果過去九十年來，這套模式都不利於新車廠，那為什麼特斯拉要這麼做呢？」馬斯克與龐大的汽車舊體系對抗。

一年後證明，不與汽車經銷商妥協，特斯拉仍舊營運得很好，甚至有更多消費者願意買單，時至今日，馬斯克仍如此堅信著他的信仰，而且不因別人的不認同，就去改變。

第二課：哪裡挑戰最大，辦公桌就設哪馬斯克是十足工程師個性的人。他將辦公室直接設在生產線最前端，遇到問題隨時能解決。他曾說，特斯拉在產品升級還有很多問題，哪個環節挑戰最大，他就把辦公桌設在哪。

一名供應商觀察，「內部員工都知道，馬斯克其實給團隊的壓力很大，他是那種遇到問題就要de-bug（除錯）的人。」這些年，特斯拉在產品開發上遇到不少問題。尤其近兩年，他要將年產能從六千輛拉到二．二萬輛，這對馬斯克來說，是個很大的挑戰。今年，更要提升到三．五萬輛。

量產成了馬斯克當前最需解決的問題，可是，他沒有太多遲疑，就拿興建「超級電池廠」來說，即使特斯拉的態度很明確，但合作廠商松下電器還是有疑慮。

「我們每天都和松下開會，一開始松下也不確定，我們設定要讓電池成本縮減三○％的目標是否能達成，但我想，他們現在已被我們給說服了。」馬斯克在股東會上說。

第三課：保持戰鬥狀態，隨時準備走人馬斯克的薪水只有像徵性的一美元，但他擁有二七％的特斯拉股權，其中五三○萬股，是二○一二年特斯拉分紅配給他的。

這五三○萬股是以每股三十一．一七美元，讓馬斯克認購，對照今日特斯拉股價超過兩百美元，市值增加了五．六倍之多，這些分紅股票價值超過十億美元。

但是，這是一筆長達十年的交易，因為在這十年裡，馬斯克都不能執行這個選擇權，除非他達到董事會開出的目標：讓特斯拉的市值增加至四三二億美元，還有順利讓接下來的Model X與第三代車上市。

面對這麼龐大的分紅，馬斯克從未將它視為理所當然，因為只要他沒辦到董事會對他的要求，龐大分紅他就一點也拿不到，甚至對他來說，一家公司沒有永遠的執行長，而他也不會永遠都是特斯拉的執行長，這一點，打從他進特斯拉的第一天，將原本特斯拉的兩位創辦人踢出去，他就很明白地意識到這一點。

沒有了馬斯克的特斯拉，還會再創奇蹟嗎？「我想會的，當然要看是誰接手了。而且我也不可能永遠當這家公司的CEO，我希望未來我不當CEO以後，特斯拉仍能成長。」馬斯克這麼回答。

第四課：堅守承諾，股東才會相信你除此之外，馬斯克還有一項重要的領導特質，那就是堅守他所說的每一句承諾。曾有股東問他，「到底特斯拉的銷量要多大，公司才會賺錢？」當時馬斯克告訴他，大約八千輛左右，後來特斯拉確實賺錢了，就在去年第一季時，短暫獲利一千五百萬美元。

當然，後來狀況又不一樣，特斯拉在拓展市場，又投入更多資源開發新車。因此，即使去年特斯拉在全球賣出二．二萬輛車，始終難脫離虧損狀況。

回到這七十分鐘的談話上，儘管公司不賺錢，現場卻沒有一位投資人悲觀以對，相反地，他們對特斯拉的前景很樂觀，「它不只會是下一個『蘋果』，甚至有機會超越『蘋果』，畢竟馬斯克有機會比賈伯斯更好。」說話的是從特斯拉掛牌第一天就投資的資深股東蓋格，他每年都來參加股東會，想聽馬斯克說什麼。

不同於其他公司老闆總在股東會上釋放利多風向球，馬斯克沒有給大家太多獲利的期待，但他要傳達的訊息很清楚：特斯拉的營運很健康，而且走在對的方向上。

去年馬斯克曾在股東會說，特斯拉「超級充電站」計畫讓全美國的充電站據點又更多了，或許他會考慮，帶著五個兒子，一起開車從舊金山橫越美國到東岸，因為那是他年輕時，與哥哥一起開車回家的路。

今年他不等股東問，自己主動談起這項承諾，「很可惜，孩子們有一些上學的考量，所以沒能完成，但我還是和團隊一起完成這個開電動車橫越美國東、西岸的計畫。」講到這段時，馬斯克掩不住興奮，臉上掛滿笑意。這象徵特斯拉又邁前一步，開電動車不再需要擔心半途沒電。

短短七十分鐘報告，讓人看見馬斯克腦中勾勒的藍圖，我們也從中學到他企圖改變世界的四堂領導學。在已經沒有賈伯斯的時代，所幸，我們還有馬斯克這個全球最創新的腦袋，能為世界帶來革命性的轉變。

馬斯克（Elon Musk）

出生：1971年

現職：特斯拉執行長

經歷：SpaceX執行長、PayPal創辦人、SolarCity董事長學歷：美國賓州大學沃頓商學院、史丹佛大學物理研究所肄業家庭：已婚，育有五子

馬斯克大事紀

1999年 第一次創業。成立網路金融服務公司X.com 2000年 X.com改名為PayPal 2002年 創立SpaceX（火箭公司）；eBay購併PayPal，個人得1.65億美元2004年 入股特斯拉，並且擔任執行長與產品建構師2006年 投資SolarCity，並且擔任SolarCity董事長2012年 SpaceX成功地將太空飛船送向國際太空站，開啟太空私營化的時代