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距離拳王路易斯（Joe Louis）的重拳雕塑不遠，這裡是全球最大的底特律車展所在，白色的COBO展館，場外零下七度到十五度的低溫，場內人頭攢動，展現了二○○八年金融風暴發生以來，從未見過的熱度。 「美國三大汽車業者回來了！」二○一一年一月十一日到二十四日車展期間，在地的媒體大幅報導。 一千天前，美國次貸風暴點燃金融海嘯引信，過去國際大廠搶先進駐的會場，二○○九年因為六大品牌退出而顯得冷清，克萊斯勒甚至沒有推出新車。美國三大車廠展開大裁員，動搖美國汽車產業鏈，波及三百萬份工作，讓底特律經濟深陷泥淖。 一千天後，今年的底特律車展，景象截然不同。全美最大汽車業者通用（GM），擺脫破產陰霾，重新上市；福特汽車（Ford）股價突破六年以來新高；就連規模最小的克萊斯勒（Chrysler），也預期今年轉虧為盈，可以發紅利給員工。 其中，尤以福特汽車表現最亮眼。三大車廠中，它是唯一沒有接受美國政府紓困的業者，卻演出翻轉戲碼，交出十年以來最佳財務數字，執行長穆拉利（Alan Mullaly），因此被媒體稱為「底特律最快樂的人。」 究竟，福特汽車是如何雪恥的？我們由底特律市中心區往北，往福特汽車王國所在的迪爾伯恩（Dearborn）探訪。 福特》一千天從谷底翻身 「福特的重生，起點是它終於有意願，認知自己過去所犯的錯誤，」《經濟學人》如此評論。 變革起點，在福特總部十二樓。 這是個簡樸的辦公樓層，除了穆拉利與五位核心高層主管辦公室之外，只有一間會議室、一間會客室，沒有骨董擺設，沒有華麗的裝潢。就在這裡，變革啟動。 這場仗並不好打。福特汽車第二號領導人物，財務長暨執行副總裁布斯（Lewis Booth）在他的辦公室歡迎我們。 「穆拉利先生二○○八年從國會聽證會回來之後，他向你們說了什麼？」記者問。 「他說，我們要靠自己，拯救自己，而且，我們可以做到。」布斯重建這場大變革的關鍵場景。 改造一：鼓勵說真話 打破鴕鳥心態那刻，CEO鼓掌了 然而，二○○八年，卻是福特最為艱困的一年，累積虧損達一百四十七億美元（約合新台幣四千三百億元），創歷史新高，是台灣一年國防預算的一˙五倍。 「你不知道底部會在哪裡？這個產業最終會怎麼樣？」布斯回憶，他在福特工作超過三十年，在他的記憶中，再也沒有比金融海嘯更令人恐懼的時刻。 福特的虧損，冰凍三尺非一日之寒，是美國業者在一九八○年代後應對日韓汽車競爭失當的樣本。早在十年前，福特就開始轉盈為虧。當時，福特汽車面對強大的美 國汽車工人聯合會（UWA），有沉重的退休工人福利方案負擔，又無法推出符合市場需求的車款，二○○三年分析師甚至預言，福特絕不可能再活過十年；二○○ 六年，福特財務瀕臨破產。 福特稱「破產絕非選項」，在這十年之間三個執行長，啟動過不只一次企業變革，但直到穆拉利二○○六年上台的五年後，改革才真正出現成效。 改革，沒有痛徹心扉，通常不會成功。 「他是第一個，真的願意聆聽的執行長，」經銷商西維士（James T. Seavitt）說。 然而，穆拉利為了鼓勵組織說真話，在一個星期四早上七點的改革會議上，上演了改革的關鍵場景。 「即使已經有累積一百七十億美元的損失，還是沒有人敢說真話，所有報告的圖表和指標都是安全的綠色……，我把會議停下來，一一看著每個人，但我只看到每個人把眼神飄往地上。」 「當馬克（Mark Field，北美市場總裁）提出紅色警告時，整個房間陷入了沉默，所有人都在看，這個CEO會有什麼反應，每個人的眼神都在說，馬克這回玩完了，」穆拉利回憶。 「但我開始鼓掌，我說，『馬克，太棒了，我可以做什麼事來幫你？』」 忽然，改革會議裡的人，在稍許沉默之後，開始熱烈的討論，「也許可以透過生產線改善……，」「上個月我看到……。」穆拉利稱那一刻是「啟動改造的關鍵十二秒，是誠實彩虹出現的一刻。」 之後，每一次會議都有進度，隨著解決方案越來越多，改革會議上列管事項越來越少，有的紅色警告慢慢變比較安全的黃色，有的變成已經解決的綠色。布斯說：「我們終於得以真正進行組織改造。 」 改造二：移除退休金重擔 怕公司會倒，工會終於放手改革 布斯辦公室窗外，是一大片面積廣達一千九百平方公尺，白雪覆蓋的練車場，七十年前，它是全球最早的現代化飛機場。 福特汽車最高峰期曾在美市占率逾五○％，「福特主義」風行全球。一座飛機場，不過是這家曾富可敵國的企業一項歷史冠冕而已。而對曾經如此成功的企業來說，要員工承認自己失去競爭力，是最難的。 然而，痛到骨子裡的痛，通常可以打敗人類頑強的惰性。 於是，二○○九年，福特汽車終於與UWA達成協議，出資另組公司管理退休工人的福利，將最大的財務負擔移除。全美擁有百萬會員的UWA以強悍聞名，擅長為 工人爭取福利，過去汽車退休工人享有的福利，比起豐田（Toyota）工人平均工資還高，嚴重影響美國汽車競爭力，金融海嘯則讓工會讓步，避免三大汽車破 產。 「危機給我們共同合作的契機，」布斯說。 承認錯誤，讓福特汽車終於可以凝聚組織共識，站在改革起點。 改造三：向豐田學習 重建生產平台，讓八○％零組件共用 這改革有多劇烈？ 重組經營團隊、砍掉三分之一的人力、關掉全球十七條生產線，沒有置之死地的決心，是做不到的。不僅如此，福特放棄昔日他們引以為榮的美式生產法，彎下腰來效法豐田式生產，改造製造平台，提升效率，降低浪費，縮減全國的經銷據點。 藉由生產線的變革，福特期待未來八○％汽車零組件可以共用，省下成本，並將節省下來的資源，投注於未來環保概念車。 想像一個積弊十年的公司，要完成這麼劇烈的變革，有多不容易？ 「我們沒有拿納稅人的錢」，這是許多員工制服外套上的話語。這句話，來自絕境，也來自絕境時絕不放棄的決心！ 原本抗拒學習的組織，有了進一步凝聚改革的共識，也為改革打下地基。 底特律》炸掉空屋改造鬼城 底特律城一度也像福特一樣，因為沉溺在過去的榮光，而拖慢了改革的腳步。 二○○八年十一月，《商業周刊》採訪團隊看到當時的底特律市區，是一座空城：百貨公司早已撤離，連找個餐館都不容易，偶爾才有兩、三輛車子呼嘯而過。 Woodward大道上，平均每百公尺就有七、八戶廢棄店面；兩旁的高級歐式獨棟住宅，如今荒煙蔓草、房屋燒毀破棄，殘存的屋內寄居著黑人游民……。 大底特律都會區，涵蓋市郊，人口超過千萬人。最核心的底特律市，在最繁華的時候，人口達兩百萬人，如今，人口只剩七十九萬，大量廢屋成犯罪溫床，所以人們稱它為鬼城或犯罪之城。 兩年後，我們重返此地，空城依舊是空城，然而，雪地上綠芽卻用力的要冒出頭。 在寂靜的緊張之中，市容其實更空了。大批的街區建築被炸掉，清空，留下大片大片的空地。 美國有史以來最大的城市改造計畫，正展開。 炸掉一萬棟房屋！這是底待律市政府的長期目標，清掉市容毒瘤的廢棄房子。二○一○年迄今，他們已炸掉了七百八十四棟。十八樓高的密西根中央車站，建於一九一三年，與紐約中央車站同一位建築師，也是底特律昔日繁華象徵，如今也因廢棄太久，成為即將拆除標的。 「底特律的問題在於，它太大了，」《紐約時報》指出。金融海嘯，讓這個城市重新思考未來。 重生一：產業轉型 投資環保概念車，啟動新產業鏈 過去五十年來，底特律的城市再造解決方案，總是朝著怎麼回復過去有兩百萬人的大都會舊觀，所以從未真正成功。現在它尋找新的定位，正視流失的百萬人口很可能不會回來，必須運用手上有限的資源，先讓一個小而美的城市重生。 美國三大汽車業者重新站起來，帶動底特律景氣從谷底攀升。美國汽車銷售量從二○○九年一路走高，底特律都會區失業率則從二○○九年十一月之後開始，反向下滑三個百分點，從一五％下降到一二％；而這個全美空屋率最高的城市，房地產價格也由谷底翻升。 底特律從谷底走出，與汽車業連動的三百萬個工作機會，以及超過三千億美元以上的商業活動產值也將帶動美國景氣。 汽車業改造，例如福特汽車等三大汽車業者，投資在未來環保概念車，則為這個城市相關產業鏈帶來新商機。 底特律市新的方案啟動，包括有利用三大汽車產業創造的技術人才庫，發展新產業；效法矽谷，以地區大學為中心，打造產官學合作平台。目標則是要讓城市更小，擺脫大而無法管理的困境，讓產業更多元、更綠化，改善就業問題。 這些方案，看得到歐巴馬政府在金融海嘯之後，進行產業改造的影響。 重生二：洗刷汙名 《時代》進駐，記錄社區革命 「這裡不是犯罪之城，……這也許跟你在報紙上讀的不一樣，寫的那些人沒有來過這裡，……他們不曉得我們的能耐。」得過十三座葛萊美獎的白人饒舌歌手阿姆 （Eminem），去年製作以底特律興衰為主軸的單曲《美麗人生》（Beautiful），獻給他的家鄉。後來，他在克萊斯勒請他代言的廣告裡如此唱道： 「最熾熱的火焰鍜造最堅靭的鋼鐵……，這裡是汽車之城。」 出身於底特律的他，雖是白人，但成長於底特律「八哩線道」，這條路，是底特律白領白人及藍領黑人居住地的分隔線。過去，他是這個城市暴力與犯罪見證者，現在，他看到這個城市從谷底翻身的力量。 美國人在底特律看到歷史的榮光，但也看到近代的恥辱，因此改革誕生。 改造底特律，事實上，是一個動員美國各階層，從搖滾歌手到媒體，從市長到小生意人，都投入的一場社會改造。 「底特律，對美國人來講，從來不只是一座城市。它是美國所有議題的櫥窗。」 《時代》雜誌（Time）指出，這些問題包括：種族問題、迷信經濟規模、產業過於單一、一旦製造業外移，造成失業問題，就使得城市空洞化。 《時代》雜誌在金融海嘯過後，在底特律主導一場「實驗」，它在市區以九萬九千美元買了一棟白色平房，做為旗下所有媒體，《財星》、《時人》雜誌、CNN頻 道等的新聞中心，再派駐記者，以兩年時間第一手觀察全美最具挑戰性的大城，最後產出五十個封面故事與報導，還辦熱狗派對，請到底特律市長賓格（Dave Bing），以及福特汽車執行長到此敘餐，共商城市改造之道。 「這是個承受太多汙名化與刻板印象的城市，在它的百年歷史中，歷經掙扎、改造、失敗，然後再奮力掙扎，希望再興盛……。此刻我們相信，她正在展開一個最佳的美國故事。」《時代》雜誌記者修雷（John Huey）說明這場實驗的目的。 福特與底特律，未來面對的挑戰仍然複雜，不過人們還是懷抱著希望。 在金融海嘯被通用汽車裁員的傑克（Jack），找到了新工作；而載我們往返旅館市區的計程車司機麥克（Mike），相信底特律會變成一個更好的城市。 歐巴馬在二○一○年國情咨文之中，重新檢討美國在新的全球化局勢下的定位，將目標放在改善美國財務赤字，並進行產業改造，將資源放在生物醫藥、資訊科技， 以及潔淨能源，他說道：「儘管所有的悲觀者預言美國在衰落，但美國仍是世界上最大、最繁榮的經濟體。……我們要做美國人在過去兩百多年裡一直在做的事情， 自我改造。」 從福特汽車到底特律，我們看到，美國夢經過時間考驗的基礎。 下一站，我們要去金融海嘯的起點紐約市。 |
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從前有兩個和尚，遇到了「難」、 「易」兩扇門，甲和尚選了易行門，一路風景美不勝收，但最後卻是此路不通；乙和尚走的是難行門，路上雖然兇險不斷，最後卻順利得道，取得佛法真意。 說出這個小故事的人，是華碩電腦董事長施崇棠，「易行門大家都會走，大家也都看得到。但是結果，就是此路不通。」 八月二十九日的颱風天，施崇棠在華碩北投總公司接受《商業周刊》獨家專訪。 這是華碩在二○○八年第四季，驚爆新台幣二十七億元的單季虧損，他在沉潛九百六十天之後，首度接受媒體專訪。 他拿著一張畫著小和尚的紙，講起了這個他最常對員工說的故事。施崇棠，就是他故事裡，選擇走「難行門」的小和尚。 這個小和尚，在八月二十六日交出半年報成績，上半年獲利超過七十億元；反觀曾經壓著華碩打的宏?痋A卻交出虧損五十六億元，而且今年全年獲利無望的成績 單。 不僅如此，當全球個人電腦業者，被蘋果（Apple）推出的平板電腦iPad攻擊得毫無招架之力，就連龍頭惠普科技（HP）都宣布打算分拆PC部門之際， 只有華碩四月上市的平板電腦Eee Pad「變形金剛」，四十萬台銷售一空，一機難求。 華碩的變形金剛不僅被Google Android全球合作夥伴關係總監雷格林（John Lagerling）喻為是「驚喜」，更被美國《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭（Vijay Ravindran）喻為「比iPad更好用的」平板電腦。 他的選擇 走不同的路，創新產品卻被嘲笑 「在一個新產品（平板電腦）生命週期的初段，研發資源投入高的公司才是贏家！」麥格理證券台灣區總經理張博淇指出。 蘋果就是以RD（研發）為導向的公司，而惠普、戴爾（Dell）和宏?皉]為長期習慣ODM代工合作模式，公司內部只有少量的研發人力，面對一個全新的戰 局，自然無法直接快速應戰，華碩成了全球前五大個人電腦業者中的贏家，更是唯一能與蘋果抗衡的對手。 只是為了走這條「難行門」路，施崇棠卻得默默忍受外界諸多批評。 二○○七年，當華碩推出小筆電Eee PC時，宏?硌釣う齯?振堂曾批評「小筆電根本不是電腦」、「Eee PC的功能為價格犧牲太多」、外資券商野村證券更指「小筆電會拖垮筆電平均價格，是一種七傷拳的做法。」 他的固執 把研發當DNA，先不想經濟法則 然而，小筆電卻在二○○八、○九年大獲成功，宏?盓騞a著小筆電登上全球第二大PC品牌寶座，《時代》雜誌（Time）還將王振堂選為二○一○年百大影響 力人物。同一個時期，華碩不僅掌聲被別人奪走，還要面對公司創立以來首次單季虧損、財測失準，還有來自投資人和法人的責難，以及品牌代工分割陣痛等一連串 挑戰。 整個電腦產業談論著：「打天下的是華碩Eee PC，享天下的卻是宏?痋C」施崇棠帶領下的華碩遭到外資法人、媒體的無情批評，向來享受百元光環的華碩股價，一度逼近三十元保衛戰。 二○○九年初，在美國拉斯維加斯消費性電子展展場，施崇棠接受《商業周刊》獨家專訪，初次談到當時的挫敗，施崇棠沒有後悔選擇研發創新這條路，「我們談 勇，你要擇善固執，必須忍受成功前一定有很多批評。」 沉潛九百六十天之後，再次接受本刊獨家專訪，現在的施崇棠，為了自家產品活動，會穿上燕尾服扮演指揮家，在機場會翻閱《GQ》、《Vogue》雜誌，變得 更活潑的施崇棠，不變的是，仍說著「擇善固執」這句話。他所謂的擇善，就是創新與研發。 「華碩就是這種DNA，我不太會動搖的，拚到今天這種亂世、變局，Steve Jobs（賈伯斯）把整個水準又提得更高了，如果不能『know why』（勇於顛覆），更嚴酷的競爭之下，我覺得很難（勝出）。」 直到蘋果這隻霓虹天鵝，在二○一○年一月推出平板電腦iPad，讓贏家的邏輯全面翻盤，帶領華碩十七年來的施崇棠，堅持走「難行門」的路，跟賈伯斯所踏過 的軌跡，越來越接近。 「我後來在看賈伯斯能夠做出這麼傑出的東西出來，其實也都是選難行門。」 「賈伯斯他想要改變世界，他要think different（創意思考），他不酷的話就去死，這一類的東西……，你們有時候會覺得說，這個合乎經濟法則嗎？」施崇棠笑著說，「所以決策裡面也一樣 有很多這些很容易的陷阱。」 他的考驗 歷經分家與虧損低潮，仍擴編研發 這個考驗，就像二○○八年，華碩進行品牌與代工分家，當時施崇棠對創新的決定與堅持，就種下了華碩能夠在現今的變局之中，勝出的關鍵。 二○○○年宏?硐P緯創分家的時候，資深研發人員幾乎都歸到緯創，留在宏?眭漲h是行銷業務人才；而華碩與和碩分家時，華碩卻選擇將四千位研發人員對分一 半。 過去即使經歷單季虧損和分割上市的低潮，華碩依舊持續擴編研發人員，每年投入平均近五十億元研發經費，到現在華碩全球研發人員數目，足足是宏?眭漱限縑I 宏?眹囿漪O跟惠普、戴爾一樣，大家所熟知的「易行門」：跟著英特爾、微軟定下的架構，再善用台灣代工業者的供應鏈，以壓低成本、對通路讓利、推新產品的 效率與維修的速度，賺一個所有人都知道的獲利方程式。 「以前差異化不重要，只要拚效率、成本、通路就可以，但現在便宜不見得賣得動。」曾經在宏?眭k人關係部門任職的麥格理證券下游硬體製造產業分析師張家 福，道出了世局轉變，過去宏?眭漫鬖瑼龤A已經陷入此路不通的困境。 「現在全球PC前五大廠，華碩的研發能量是最強的！雖然聯想併了IBM，但它的優勢是在商用市場，在消費市場反應的速度，還是華碩最快。」張家福說。 施崇棠透露，外界都不知道，華碩當初推出小筆電，減掉了不必要的東西，看到的就是personal cloud computing（個人雲端運算）時代的來臨，不只是價格便宜而已。這是個能讓消費者隨身攜帶、隨時上網概念式的產品。 他的布局 部門整合，集中火力攻個人雲端 二○一○年，賈伯斯推出iPad，指名要殺掉小筆電（Kill netbook）。賈伯斯的宣示，等於證明施崇棠看到了與賈伯斯眼中同樣的趨勢。 施崇棠說，未來手機、平板電腦與筆記型電腦的界線，將隨著個人雲端運算的趨勢，越來越模糊。 華碩因而決定將手機事業群與系統事業群結合，加強行動裝置的研發能量，讓華碩成為全球前五大個人電腦業者中，最積極跟上蘋果腳步，反應最快的業者。 難行，才能取得佛法真意。施崇棠這一路選擇創新與研發的難行路，雖然承受外界不解的評價，但華碩卻因此面對現在的變局能快速應變，為自己找到了一條通往光 明的道路。 【延伸閱讀】創不創新，結局大不同華碩＿逆勢成長全球研發人員：3,500人 研發經費：約50億 今年上半年淨利：70.2億近一年來市值變化+28.9億： 宏?痋議握J困局 全球研發人員：600-700人 研發經費：12.1億 今年上半年淨利：-56億近一年來市值變化：-1,196.3億 |
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六月十三日，聯發科技董事長蔡明介頂著新髮型，現身自家股東會場，髮長之短，掛牌以來僅見，好似呼應第一季每股盈餘（EPS）的十年半新低紀錄。 聯發科正遭遇成立以來最大困局：每股盈餘從○九年的三十四元，到去年不到十三元；毛利率從○九年至今年第一季大降近十七個百分點；手機部門核心人員大舉出走……。 五月底，聯發科成立屆滿十五週年，沒有以往路跑等動態慶祝活動，選擇在新竹總部的大廳裡，展出代表公司成長軌跡的物品與照片，靜靜訴說著往日的光輝。 二○○一年上市以來，聯發科一直是台灣的驕傲，更是台股登上股王次數最多、在位時間最長的公司。但這位績優生在過去兩年裡，陷入了怎樣的困局？ 它，下錯什麼判斷？山寨太好賺，沒意識到市場轉向 市場唯一的不變就是變，這點蔡明介早已深知。否則，他不會在十多年前就提出「一代拳王」理論（一家晶片設計公司只有一個明星產品），還一路帶領聯發科，從 最早期的電腦周邊，一路轉換到消費性電子（DVD Player數位影音多媒體播放機）、再轉進手機，而且做什麼、賺什麼。 但這一回，當中國手機市場因為智慧型手機的興起，產品主流從山寨（中國白牌手機，或稱開放市場）、迅速轉移到品牌商後，聯發科卻似乎渾然不知，足足落後了競爭對手高通（Qualcomm）一年才進場。 「聯發科？被山寨害死了吧！它在這裡太容易賺錢，反而忽略了外在環境的改變，」台大EMBA執行長黃崇興認為。 山寨模式曾有多夯？ 深圳工商局○九年統計，中國山寨手機家數一度有數千家，二十萬名從業人員，產值超過人民幣四百億元（約合新台幣一千九百億元）。在這偌大產業鏈的最頂端，就是聯發科。 靠著山寨，聯發科毛利率曾攻上六○％大關，光是手機部門的營收，就從○四年的不到十億元，在前兩年衝上八百億元，「今日山寨、明日主流」是蔡明介的名言。 沒想到，昔日的成功，正是埋下今日困局的種子。 「聯發科讓做手機變得很容易，不是這一行的也能做，大家都賺到錢，」一位中國二線手機品牌高層說，「後來阿貓阿狗全都進來做，品質參差不齊，競爭越來越激烈，整個市場就做爛啦！」 選錯技術，放棄安卓作業系統 最致命的是，聯發科在關鍵時刻做錯了兩個決策：其一，它在技術上選錯了邊，壓寶微軟的Windows Mobile，而非Google的安卓（Android）系統。其二，則是輕忽由蘋果iPhone帶起的智慧型手機趨勢。 原本聯發科同時開發微軟與安卓系統，但當時無線通訊事業部門總經理徐至強認為，微軟系統較成熟，故把資源大量從安卓開發團隊抽出。 同時，山寨業務快速成長，短短五年成長八十倍，「原來的錢都賺不完了，誰會想要冒險去跨一個前途未卜的新領域（安卓）系統？當時我們的確就停留在原本的舒適圈裡。」一位前聯發科主管省思。 電子業史上，聯發科不是唯一貪戀舒適圈的公司，電腦處理器龍頭英特爾（Intel）、作業系統龍頭微軟（Microsoft），都數度試圖跨出原本的領 域，但多角化成果乏善可陳，「因為原來的業務還很好，所以沒有破釜沉舟、一定要成的急迫性，」英特爾台灣分公司前總經理吳惠瑜評論。 一○年下半，聯發科高成長不再，新的智慧型手機產品還沒推出，舊的功能型手機市場卻已快速萎縮，晶片報價還因為新競爭者展訊的加入，被殺得血流成河。 山寨大軍也伴隨著聯發科產品的青黃不接而殞落，聯發科去年營收只有○九年的七五％。 它，學到什麼教訓？從產品到組織，全方位調整 過去，在順境中提早轉舵，一直是蔡明介的強項，但這次市場變化之快，連老將也翻船，這說明了成功組織的慣性，即可能種下未來失敗之果。若沒有提早轉舵，企業越大，越可能失敗。 過去一年半裡，蔡明介老將親征，從老市場（山寨）奮力轉進新市場（品牌）。產品：智慧型手機市占擬衝到五成 調整一，產品。從功能型全面轉進智慧型。聯發科一邊固守2G功能型手機戰場，每季降價五％至一○％，抵抗展訊、晨星、RDA等陸續湧進的新競爭對手；一邊加快腳步開發智慧型手機產品，為了盯進度，蔡明介每天到研發部巡視三次。 「如果你從二○一○年，我們推出第一個（智慧型手機）產品開始，幾乎每兩至三個quarter（季）就有一個新產品，而且至今每個產品都算穩定，這本身就 是一個最大的改變與策略，」聯發科財務長顧大為說。今年聯發科智慧型手機將出貨七千五百萬套，比去年大增六．五倍，中國市占率將超過五成，遠高於去年的一 五％。 客戶：大轉向優先支持品牌廠 調整二，客戶。山寨王變身品牌王。當中國手機轉為運營商主導後，「他們選擇合作的手機廠，一定是品牌廠，」大和資本亞洲區研究主管陳慧明說。 得利的品牌廠包括蘋果、三星（Samsung），以及中國的華為、中興、聯想、宇龍酷派。為了扳回劣勢，聯發科搶攻中國前五大品牌，已成功搶下聯想，但其他三家仍以高通為首。 聯發科策略轉向，引發白牌老客戶的抱怨。年出貨六千萬支手機的深圳輝燁董事長翁偉民抱怨說，「我跟聯發科合作十年了，從DVD（player）一路做到 2G手機，」「但現在它想往上爬，抓中興、華為這些，『提高客戶層次』，給我們的支持力度減少，技術（優先取得）、價格都是。」 組織：挖角勁敵避免再看錯 但蔡明介認為這是必要的轉變。畢竟，運營商掌握八成市場，這讓聯發科爭取華為、中興訂單更形重要，頗有不成功、便成仁的味道。 調整三，組織。翻開聯發科年報，出現了「技術長」周漁君這樣的新職務。周漁君曾在高通任職超過二十年，名列其上的專利超過五十項，包括多個3G專利。○三年，高通特別為他在中國設立了技術長一職，總籌與運營商、政府等技術協調工作。 去年五月，周漁君轉戰聯發科，蔡明介解釋，「因為我們是用事業部的方式，事業部通常只針對現有跟下一代（布局），技術長可以從整個公司的角度，去找更遠或者更廣的技術，或者說，未來這個產業商業模式有什麼改變，從更高的角度看。」 蔡明介沒說出口的是，我們不能再選錯技術、不能再錯過市場變化，代價太高了！股東會後，蔡明介面帶微笑向記者們喊話，聯發科「下半年將比上半年成長，而最壞的時候，也已經過去了！」 彷彿呼應蔡明介的談話，巴克萊資本、摩根士丹利證券旋即喊進聯發科，目標價上看三百四十元，理由是，智慧型手機營收比重將超過功能型手機，四十奈米先進製程產品比重將大於六五奈米產品。 隨著聯發科、高通低價產品的齊備，過去的山寨大軍蠢蠢欲動。然而等在明年的，是展訊、晨星、英特爾等其他競爭者的大舉殺進。但這一次，跌過一跤的聯發科備 齊子彈，一邊分食高通獨霸的智慧型手機市場，一邊要在新競爭者加入前築起防線，只是這道牆能否築得厚實，就要看蔡明介能否不憶當年勇，虛心再出發。 【延伸閱讀】聯發科還差高通一大截——中國前5大智慧手機品牌廠晶片市占率勝品牌客戶（出貨量）：聯想（244萬）高通占比：30％聯發科占比：70％ 勝品牌客戶（出貨量）：TCL（67萬）高通占比：30％聯發科占比：70％ 敗品牌客戶（出貨量）：華為（527萬高通占比：90％聯發科占比：10％ 敗品牌客戶（出貨量）：中興通訊（452萬）高通占比：80％聯發科占比：20％ 敗品牌客戶（出貨量）：宇龍酷派（183萬）高通占比：70％聯發科占比：30％註：出貨量為今年首季資料來源：公開資訊觀測站 | ||||||
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獨孤求敗三天賠五百萬 修正二年贏二千萬僅花了三天就賠掉五百多萬元，這場突如其來的打擊， 讓當時三十一歲的獨孤求敗，驚覺自己正重蹈父親在股市大賺又賠光的覆轍。 他試著列出成為贏家的修正清單，終於在茫茫股海中幫父親一雪前恥，大賺數千萬元財富。 正所謂「知恥近乎勇」，今年四十歲的投資達人獨孤求敗（筆名），至今之所以能累積數千萬元財富，靠的不單只是正確的股市投資技巧，他真正致富的關鍵在於： 在大賠之後，勇於列出自己投資失敗原因的清單，搭配每日撰寫投資日記，不斷自我警惕、逐一修正缺點，終於在股市反敗為勝，賺到財富自由。 高手： 投資收入超過正職，輕鬆買透天厝大學土木系畢業後，獨孤求敗從月薪二萬八的工程顧問公司小職員做起，為了爭取更好的薪資，他自修取得程式設計資格，後來成 為年薪九十萬元的金融業軟體工程師。但他笑著說，自己在職場的最後那五年，其實是個「假上班族」，因為他的年投資收入早就遠超過正職，每年都有上千萬元的 資金在操作，光是曾經持有的裕民、慧洋、好樂迪等，年配息收入六、七十萬元來看，資金規模至少有八位數字。 獨孤求敗投入股市的濫觴，要從小時候父親在股市的投資經驗說起。老家在花蓮的獨孤求敗，父親是個愛買股票、同時愛做融資的平凡上班族，曾經大賺足以買下兩 棟透天厝，但後來不懂停損又全數賠光，而一股強烈不服輸的好勝心，激發獨孤求敗在內心許下願望：「我一定要在股市賺大錢，幫老爸爭口氣！」二○○一年，台 股最低跌到三四一一低點由谷底翻揚之際，獨孤求敗從投入十萬元開始投資股市與期貨，為加速累積財富，期間還不斷花大錢學技術分析課程，厚植自己的投資實 力。 挫敗： 大盤反轉竟凹單，31歲賠五百萬○五年，獨孤求敗自認功夫了得，借了九十多萬元的信貸，加計自己存款共三百萬元資金，在○七年金融海嘯前，就從股市與期貨累積千萬元的財富，並在花蓮老家用現金買下一戶透天厝後，剩下六百萬元繼續在台股與期貨市場中征戰。 然而，他在三十一歲那年，因為一次台股期指的重押下，才三天就賠掉五百萬元的資金，「也許是先前大賺產生過度自信使然，當大盤從高點反轉向下時，我竟然凹 單（抱著虧損的單子不做處理）沒停損，一回神，早已大賠五百萬元，傻眼、頭皮發麻，都無法形容我當時震撼的心情。」「原本覺得自己做投資比老爸厲害，但沒 想到，我和老爸犯了一樣的錯誤。」獨孤求敗回想過往每次失敗的投資經驗，靈光乍現地想到：「我是投資輸家，如果把我的投資行為反過來做，不就成為投資贏家 了？」於是，獨孤求敗列出他在投資上常犯的錯誤清單，也就是他口中的「惡魔卡」：包括有停損猶豫不決、凹單、貪心買太多、憑感覺猜頭猜底、賠錢加碼攤平、 賠錢會急著想賺回來，導致連番失誤等，多達八個項目。 此外，他還開始在網路部落格撰寫「投資日記」，透過每天撰文，以及「惡魔卡」的提醒，不斷自我警惕，直到完全修正錯誤為止。 「在這之前，我就好比是總在同一個路段超速的駕駛，一直連續被拍照而不自知，直到某天收到五十張罰單，才知道這下真的虧大了，投資股市也是一樣的道理，如 果不知改進，後面還有更多的虧損在等著你。」他認為投資輸家與贏家的勝負不止於技巧，交易習慣與紀律更為重要，領悟到這點後，他將房子再借貸四百萬元東山 再起。 再起： 時刻自省修正，33歲累積二千萬○八年第四季，當台股跌到三九五五點歷史低點後，他在四千多點時，陸續買進遠雄、聯詠等股票，加上期貨與選擇權的操作，又讓他累積二千萬元的財富，至今不再大賠過。 分析獨孤求敗的四大投資本事，首先是觀察大盤順勢操作，「大盤不好的時候，好股票也會倒楣，要去找逆勢上漲的股票是困難的，但是要找下跌的股票是簡單的， 不用太費心找，滿地都是。」他說，台股本波自九五○○點頭部完成跌破頸線到七二○三點，這一段空頭行情大部分的股票都是下跌的，比方說，要空弱勢股，他就 找宏達電作為放空的標的。 第二個本事，則是尋找強勢股，既然要作多，就操作強勢的股票。大盤在多頭的時候，可以找到很多呈多頭排列的強勢股，就像大盤現在處於恐慌下跌後的V形強勢 反彈，找到和大盤同步跌深強彈的股票比較容易，至於要拉抬大盤指數必買權值股，例如這波反彈就由權值股的台積電領軍。 此外，利用技術指標來快速找到跌深強彈的股票，可以用RSI來選股。RSI是相對強弱指標，用RSI幫股票打分數，股票走勢越強，分數越高；股票走勢越 弱，分數越低，它的分數介於○到一○○之間。所以要找到跌深反彈轉強的股票名單，可先留意六日RSI（六天來的相對強度）大於五○的股票。 指標： 用RSI幫股票打分數，提高勝率若是想做大波段或納為存股標的者，則可搭配看四十日線，一般來說，企圖心強的主力進貨時間約為兩個月，故以四十日線可視為 主力平均進貨成本。當股價站上四十日線，且一波高過一波，即可長抱作多，像今年一月持有的代表作百和，就是在股價五十元附近站上四十日線，RSI大於五○ 時買進，一路抱到七、八十元。 第三個本事，則為設好停損與停利點。像「停損猶豫不決、凹單」就是投資人的頭號天敵，他強調，任何的買進訊號都可能出錯，必須靠停損保護自己，當跌深反彈RSI大於五○訊號轉強可買進，停損可以設在買進K線的低點或是附近的轉折點。 至於停利點，可以採「移動式停利」（均線停利法），或是設一五％或二○％做固定式停利。 第四個本事，也是獨孤求敗認為最重要的一點，就是做好修正。他說，交易贏在修正，而行情只有多空兩個方向，他笑著說：「這一波行情台指期從七○一○點一路 上漲到八四七四點，不少喜歡放空的人會見反彈就放空，一路被軋到外太空，所以作空賠錢就該反手作多。」展望未來，獨孤求敗認為，今年九月以來（至九月十七 日）新台幣累計升值一．二三％，依據證券交易所資料報導指出，全球基金本月增加台股比重，同時，包含韓國、印度、印尼、泰國等都遭到減碼命運，因此外資若 來台灣買股，一定會買具代表性的台積電，其他像是富邦金、食品股王佳格，都是技術面打底翻，本身又有獲利能力的公司，值得留意布局買點。 他從輸家變贏家的修正清單 惡魔卡 ——輸家會做的事 ● 進場衝動、過度交易 ● 貪心買太多 ● 喜歡猜頭猜底 ● 獲利抱不住 ● 賠錢加碼攤平 ● 停損猶豫不決、凹單 ● 賠錢想急著賺回來，連續犯錯● 堅持自己的看法，不願改變 天使卡 ——贏家會做的事 ● 學會等待好的出手點 ● 做好資金控管 ● 勇敢順勢操作 ● 獲利抱得住 ● 賺錢才能加碼 ● 果斷停損 ● 操作不順就休息 ● 市場永遠是對的，根據走勢修正策略學會4本事，當股市常勝軍看大盤，順勢操作操作個股要提高勝率，首先要順著大盤走勢。例如從8月24日長黑見底以來，大 盤從7203點反彈到9月17日的8445點，大漲1242點，這段又快又急的V形反轉，很多股票漲幅都超過50％，是搶反彈時機。 找強股，翻多看RSI、40日均線要找到跌深反彈轉強的標的，可先看RSI大於50的股票，因為RSI的多空分界點在50，故可在RSI上50轉強進場。 例如：遠雄8月27日RSI就上50，股價29.9元，9月18日股價36.6元，是典型跌深反彈的強勢股。相反地，若是在多頭架構底下，可找股價站上40日均線的強勢股，例如台積電、富邦金在9月18日的股價，都在40日均線之上。 停利看均線，停損看進場K線的最低點停損可設在買進K線的低點或是附近的轉折點、跳空缺口的低點，或是跌破「波浪形態」的低點時，一旦破線就要先停損出場。 至於停利點，可設15％、20％，若遇到超強勢股，可考慮移動式停利，比方說，當股價與5日均線乖離過大，或RSI高檔鈍化，下彎朝50靠攏也可先停利。 續看多空，交易贏在修正交易在買進之後才開始，作多不成就反手放空，作空不成就反手作多；同樣地，若買進的股票跌破你的停損價後，表示判斷錯誤，可考慮反手操作。若無法克服交易的恐懼與貪婪，不妨拿出「天使卡」與「惡魔卡」的修正清單，時刻提醒自己。 獨孤求敗的3檔口袋名單 理由：技術面打底翻，本身又有獲利能力，買得比較安心 台積電（2330） 參考停損： 若外資來台灣買股票，台積電會是首選，從9月18日觀察其股價仍在40日均線之上，且RSI﹥50，至於停損價建議設在123元。 富邦金（2881） 參考停損： 台股要上攻，金融股也要同步上漲，金融股首選富邦金，停損價建議設在52元。 佳 格（1227） 參考停損： 佳格雖然在9月18日股價還沒站上40日線，但RSI﹥50，築底中還沒有大漲，但未來仍有機會，參考停損價為68.5元。 | ||||||
二00九年，微軟推出搜尋引擎Bing，卻做不出成績、淪為外界笑柄。但就在虧損數十億美元後，它開始獲利，還讓微軟成為網路廣告新巨人。 打開微軟產品研發史，Zune音樂播放器、小幫手Clippy、智慧型手機Kin都名列「阿斗級產品」(意指扶不起)，連Bing多年來也難逃這個臭名。當初微軟滿腔熱血，投下幾十億美元重金，企圖打造能與Google抗衡的搜尋帝國，卻做不出成績。就連Bing這個名字，也讓人看了想笑。 時至今日，Bing還是跟Google沒得比，但就在市場不注意之下，微軟已經默默成為網路廣告的新巨人。 截至會計年度六月三十日的前九個月來看，Bing今年營收可望達五十三億美元。比比看就知道這個數字的意義。網路搜尋與廣告不是微軟的重點業務，但是Bing營收過去一年已經高於雅虎，更是推特廣告營收的兩倍半。根據二0一五年公司揭露資訊，Bing全年營收可能超越了微軟個人電腦的營收。 黑翻紅：實踐微軟3P哲學 Bing的營收成長趨勢依然看漲。瑞銀(UBS)預估，Bing的搜尋廣告營收九個月《截至三月三十一日》成長四三％，與YouTube的五0％相眶不遠。過去幾年有如錢坑的Bing，營業虧損達幾十億美元，但如今據微軟所說，已經有獲利。 雖然跟Coogle與臉書這兩家網路廣告龍頭的營收相比，Bing還是小巫見大巫，但Bing媳婦熬成婆的過程讓人忍不住叫好，也體現了微軟的三P哲學：耐心(patience)、務實(pragmatism)、合作(Partnership)。這個曾經淪為笑柄的業務，微軟還能拿來當作經營藍圖，拯救目前軟趴趴的智慧型手機業務。 突圍關鍵：Win10成功卡位 微軟這幾年來動作積極，極盡可能多方部署Bing，設法增加網頁搜尋數目，增加銷售廣告的機會。在前執行長史蒂夫·鮑墨(Steve Ballmer)掌舵時期，微軟不再堅持要收購雅虎，轉而與對方達成協議，讓Bing成為雅虎許多網站的內建搜尋引擎。受惠於其他類似的協議，Bing也成為蘋果Siri、亞馬遜語音平台Alexa與Fire平板、AOL網站的預設引擎。 Bing能夠突圍的最關鍵點可能在於問世一年的Windows10，Bing搜尋引擎，取得了Windows 10桌面的絕佳位置，隱身在內建數位助理Cortana中。微軟年初曾表示，三月搜尋營收有超過三五％來自Win10的貢獻。也就是說，無所不在的Bing，已逐漸躍身成為推動營收的利器。微軟廣告營收四年前為三十二億美元，而最新會計年度公布，光是Bing搜尋營收就估超過五十億美元。 微軟也懂得降低成本，把大部分的廣告營運委由網路廣告公司經營，例如「美國線上(AOL)」與「AppNexus」，由兩者負責在微軟旗下MSN網站與Outlook電郵等的銷售廣告。微軟因此可縮編廣告業務團隊，享受高毛利的營收。微軟公布的Bing營收，未包括從這兩家中間商的廣告營收貢獻。 潛在危機：盟友雅虎抽身 不過，Bing的華麗轉型有個潛在問題，那就是它的強勢成長必須歸功於微軟與雅虎的合作協議，如今雅虎已決定賣掉旗下的網路業務，這份協議是否存在仍是個問號。兩方二00九年簽訂協議時，並未提及雅虎如果賣掉網路業務後該如何處置，但該部分可能已經被修改。 當然，網路廣告畢竟不是微軟的核心業務，所以在過去四次的法說會裡，管理層被問到有關Bing與廣告業務的問題時並沒有直接答覆。微軟月底即將公布季度財報，預計將對這個業務維持低調。 儘管雲端服務才是微軟的核心，許多並非專精網路廣告的科技公司，逐漸發現經營廣告業務的好處多多，除了有助於提振營收之外，還能夠加強營運策略。舉例來說，亞馬遜目前也以廣告補貼硬體產品(如Fire平板與其他企業的智慧型手機)的成本。 對微軟而言，說不定可把Bing當成範本，拿來挽救業績滿江紅的智慧型手機業務。和Bing一樣，手機業務也正在刪減成本，降低營運目標，希望最終能夠獲利。最起碼，Bing可以證明微軟有能力把落難業務從醜小鴨變天鵝，交出漂亮的營收成績單，同時也讓大家看到，只要用對方法撐過去，還是能在市場打贏持久戰。 | ||||