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筆論天下：隱形救兵 陸日勤
2008-09-23 AppleDaily美國政府宣佈推出一系列救市措施── 包括成立公司收購金融機構不良資產，華爾街以至全球股市全面急升，也許，財長保爾森與一眾官員開香檳慶祝。不過，他們更應為此擔心，大反彈證明市場上原來擁有龐大購買力，一直潛伏等待機會入市，在這場華府與華爾街的角力戰，華府看來讓步太多。對於華府救市，普遍傳媒少有批評，原因大概是輿論接受官方所宣揚的「too big to fail」，或者是「too connected to fail」的邏輯。意思是企業規模大至不容有失，或者其涉及利益之廣，至不容有失。
失去理智盲目跟從
這個邏輯聽來簡單易明，令人聯想到銀行擠提，甚至保險費全失等驚嚇場面。即使事件發展未必非黑即白，但是在這個危險關頭，很多人寧願放棄質詢，一切順應政府領導。畢竟，他們相信政府掌握的資訊較自己多。03年美軍攻打伊拉克，之所以受到美國人支持，皆因911慘劇後，美國人失去理智，盲從政府領導，任由總統喬治布殊愚弄，而成就他的政治目的。到今天，美國政府提供不到任何有力證據，證明市場非救不可。幾間大型金融機構面臨倒閉，已足夠為人民帶來無限想像空間。可知道，美國國際集團、房利美及房貸美，經營不善早已有可尋，找政府做水泡，可能是因時制宜。至於幾間大型投資銀行，風險自負，更是無話可說。令人擔心的是，信貸網絡因某機構倒閉，所造成的骨牌效應，令投資者卻步入市。信心危機風險存在，但銀行同業隔夜拆息和股市表現，都遠不及歷史性的危急水平。倫敦銀行同業拆息，曾高見6%，為01年以來最高，而道瓊斯工業平均指數，從高位回落約25%，回到06年水平，這都顯示政府救市前市況波動，但遠較任何稱得上為災難的情況溫和，政府卻做出幾近前所未有的干預。日勤相信，如果政府堅拒干預，市場是有足夠趁低吸納的投資者支持的，證據在那裏呢？
大選將至不容有失
證據就在那頭應吠而不吠的家犬── 政府一宣佈救市，市場的愁雲慘霧一掃而空，原來不動聲色的資金大舉入市。這批靜待趁低吸納的資金，即使政府不入市，資金也會進來，「海嘯」雖猛，還未測試這個隱形堤岸。在這場博弈，政府希望銀行家自救，避免道德危機，而銀行家則希望政府出手，搭其順風車。現在看來，兩方高下立見，銀行家一早已經看穿政府的底牌──「too near election to fail」。現在距離美國總統大選日期太近了，以致不容有失。陸日勤http://penandsky.blogspot.com
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=2286
深圳隐形首富通过中国平安实现财富大幅增值
From
http://finance.sina.com.cn/leadership/crz/20090319/10015997266.shtml
深圳隐形首富林立家底解密
接近林立的一位华林证券高管告诉时代周报，有银行从业经历的林立，2000年开始投资金融领域，由于银行工作的背景和股票市场掘得第一桶金的刺激，林立的发家之路与投资和股票市场联系在一起。
时代周报记者 毛瀚民 发自深圳
尽管身为深圳首富，深圳立业集团董事长林立却极少进入公众视野。
2007胡润百富榜，低调神秘的平安保险股东林立身家140亿元。
深圳隐形首富林立，不仅通过中国平安(37.51,0.95,2.60%)实现了财富大幅增值，同时是华林证券实际控制人。
长袖善舞
根据公开资料，这位出生于广东紫金县的低调人士，1979年在中国人民银行广东某县分支机构当会计员，此后曾在当地及深圳的银行系统任职，然后 又辞职开始创业历程，而创办的立业集团在普通民众中声名远远不算显赫，但通过投资金融业和实业领域的电力、医药、房地产行业，立业集团在不张扬中积累了雄 厚实力。
2008年，天富热电(8.62,0.35,4.23%)的 一纸公告，使得深圳立业集团的能源投资计划浮出水面。该公告称，天富热电将与深圳立业集团有限公司(以下简称深圳立业)成立一新能源公司，新公司名为“新 疆天立能源有限公司”，取意自双方公司名称首字。新公司注册资金4亿元，其中深圳立业出资2.4亿元，占有60%的股权。
“目前该项目已经开工，深圳立业方面也有管理人员派往新疆。”3月11日，深圳立业办公室人士告诉记者。
在合资公司中，项目由天富热电启动，但天富热电却放弃了控股权，仅占40%的股比。有分析人士认为，“不排除将来将这部分资产打包上市的可能，林立比较擅长资本运作。”
除参与创办深圳市怡景食品饮料有限公司外，林立的绝大部分轨迹都是穿梭于各种投资公司和金融企业。
1995年4月，林立出资970万元，与人共同注册成立深圳市立业投资发展有限公司。此后，立业先后进行过12次工商资料变更，其中股东变更5次。目前更名为深圳市立业集团有限公司，注册资本为1.8亿元，林立拥有立业集团超过93.33%的控制权。
工商资料显示，林立投资范围极为广泛。除立业集团经营涉及电力、高科技、房地产、物资供销、信息咨询、计算机软件、通信产品等近十类之外，接近林立的人士披露，林立在深圳、南京、武汉、长沙、四川、重庆和南沙等众多地区广泛涉猎投资。
在电力行业，2004年立业投资将南京电力变压器厂改制为南京立业电力变压器有限公司，该公司网站资料显示，其目前为港资独资企业，注册资本8000万元，总资产4亿元。
在医药行业，2001年10月，立业投资对南京第五制药厂进行改制，成立南京立业制药有限公司，注册资本首期为8000万元。
在房地产行业，除投资深圳多处房产外，林立在武汉汇房地产开发有限公司和武汉汉鼎建筑工程有限公司也有数千万元的资产。此外，接近林立的人士介绍，林立在长沙曾投资大块地皮，获利在6亿元以上。
主要从事商业流通领域风险投资的深圳市融通供应链商业服务股份有限公司，立业集团出资50%，注册资料上的股东分别为武汉汇房地产开发有限公司和武汉汉鼎建筑工程有限公司(各出资5000万元)。
平安股权竞拍谜团
目前，林立持有的金融资产主要包括广东发展银行、华林证券、平安保险的股权，其中华林证券还持有融通基金管理有限公司的股权。
2000年，林立参股成为广东发展银行十大股东之一。
2003年，立业集团、深圳怡景食品有限公司、深圳希格玛计算机技术有限公司等3家相互关联的民企从地方国资部门手中收购了江门证券，三家公司 分别持有24.78%、19.95%和7.31%的股份。2003年2月9日，经中国证监会批复同意，江门证券的注册资本金由5600万元增至80700 万元，增资扩股后更名为“华林证券有限责任公司”。此后，林立成为华林证券的实际控制人。
2003年，平安第一大股东、持股16.09%的深圳市投资管理公司出于符合保险业单一股东持股不超过10%的政策法规及深圳市国企战略重组的 需要，在深圳市产权交易所以每股不低于5.93元的价格挂牌出售8800万股平安股份，约合平安总股本的3.6%。最终股权为林立控制的立业集团获得，估 计转让股权总价超过5亿元。
2006年8月24日，在平安保险香港上市公司公布的2006年中报中，首次披露作为监事的林立因持有立业集团超过93.33%的控制权而间接持有平安保险1.76亿股股权，占总股本的2.4%，林立因此出现在众人视野之中。
林立当初如何获得8800万股平安股份，是外界长期关注的焦点，也为林立蒙上了神秘面纱。此前曾有种种围绕平安保险上市之前股权变更的揣测，一度有分析人士认为，林立只是为他人做嫁衣裳代持平安股票。
“一个这么没有实力的公司为什么可以拍到平保股权？如果说价高者得，可是价高吗？如果说是眼光，据我所知，有眼光者至少还有朱保国(太太药业老 板)，当时已经是财名显赫了。”据知情人士分析，当初林立购买平安保险的资金，主要是来自银行贷款，而在拍卖的整个过程中，深圳投资管理公司不断变更准入 条件，直到所有其他竞争者受条件限制而出局。当时深圳另一位富豪级人物朱保国就是在最后关头，被一条不得有外资(含港资)成分规定淘汰出局。
“立业系”错综复杂
立业集团的历史路径极为复杂。公司资本结构变换和资产迅速扩张的时间点，又与对外资本操作的关键时机存在“巧合”。
立业注册资金为1.8亿元，经营范围包括投资兴办各类实业、经营国内商业、各类信息咨询及物业管理等，看起来它和另两家一起掌控华林证券的民企所操行业各不相同，似无关联。
据立业在深圳市工商局最新的注册登记资料显示：华林证券的第三大股东希格玛计算机是立业投资的第一大股东，出资7020万元、持股39%；华林 证券的第二大股东怡景食品是立业投资的第二大股东，出资5860万元、持股32.56%；华林证券的第一大股东立业投资，其当家人林立以自然人身份名列立 业第三大股东，出资3920万元、持股比例为21.78%。
值得注意的是，希格玛计算机及怡景食品成为立业股东的时间非常短，相关资料的变更是在2003年3月才完成的。同样在今年3月，林立主持召开了 立业公司的一次临时股东大会，决定把注册资本从5120万元增加到1.8亿元，其中希格玛计算机和怡景食品各投7020万元和5860万元。和发生重大变 化的2003年3月相对应的是，华林证券2003年2月经中国证监会批准增资扩股，2003年4月拿到营业执照。
记者翻看了立业的企业档案，试图梳理出其成长脉络，但频频出现的“审核文书，您无权查阅”字样使得资料背后的真实故事不能清晰再现。两位与林立 同姓的立业董事会成员，行踪值得注意：曾是立业董事会成员的林丛，两年间把以35万元买下的立业公司10%股权变现为1200万元。同样曾是立业董事会成 员的林潜，现为怡景食品公司总经理。
涉案悬疑
公众视野中的林立，和现实生活中的林立有多大距离？
林立早在1979年就在广东某县的中国人民银行当会计员，此后在当地农行任职，1986年后在中国银行(3.45,0.02,0.58%)深圳市某支行相继任股长和科长，直到1992年才去了深圳某贸易公司当副经理。林立的银行从业经验超过10年。
消息人士告诉时代周报，深圳隐形富豪林立在去年曾几乎落马。
“2008年3月，广东省江门市执法部门逮捕了华林证券江门总部的总经理，随即又搜查了深圳立业集团林立的办公室，而林立事先得到内部消息得以 逃脱，从此很少回自己的公司。”据这位消息人士称， 林立被调查的理由是因几年前其伙同情妇王某某(其公司律师)私刻公章，侵吞他人股东投资款3000万元一事败露。记者未从其他渠道证实上述事件。
据内部人称，在2003年2月，林立通过多种渠道仅仅出资3000万元就将当年全国净资产收益率前10名的江门证券公司收入囊中，而当时的江门证券市值不低于2亿元人民币。
此后，江门证券公司更名为华林证券之后，2003年2月，林立又将其注册资金由5600万元增至8.07亿元！同年3月，林立又动用5亿元将中国平安8800万股份竞拍到手。
这一前一后，需真金白银12亿元以上，据其内部人称，当时林立的全部家身也就几百万，巨额资金或许和华林证券平台上的违规挪用有一定关联。 2006年3月20日证监会发布《关于限制华林证券有限责任公司业务的决定》，华林证券因“挪用客户交易结算金”和“大股东侵占公司资金”，被暂停保荐、 承销、证券开户代理业务。
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光学行业艰难触底王文鉴仍愿做“隐形巨人”
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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090714/20090714024814687.html
每经记者 夏子航 发自上海
“活着的光学企业现在是靠同行死去带来的产能削减，才获得在经济寒冬中的喘息机会。”光学制造行业全球前五强——舜宇光学科技（02382，HK）董事长王文鉴昨日表示出他对光学行业正艰难触底的预判。
舜宇光学科技在2008年遭遇极大阵痛，股东应占溢利7838万元，同比倒退65.23％。这个业绩的背后，是更多光学企业的艰难处境。
“光学企业和手机等下游产品直接相关，加上主要供出口，受到的冲击可想而知。”王文鉴向《每日经济新闻》记者表示，诸多同行陷入减产、停产、倒闭，“这对活着的企业是个好消息，但实质需求的复苏目前还看不到。”
以单月产量计算，舜宇光学科技已经占到全球1/5，但王文鉴执意坚持的仍是 “隐形巨人”身份，“实力还不够，5年、10年里，还要做诺基亚等‘名主角’的‘配角’。”
“光学行业是重灾区”
在舜宇光学科技2007年IPO时，王文鉴也借机登录胡润富豪榜，而在昨日的采访中，王文鉴却更喜爱“余姚草根富豪”这个称号。
王文鉴已在光学行业摸爬滚打25年，“1984年创立舜宇光学科技前身——余姚第二光学仪器厂时，仅依靠8名高中生、4间平房和6万元贷款起家。”
“光学行业实际上是这次全球金融危机的重灾区，在2008年11月至2009年年初，整个光学行业色彩都十分黯淡。”王文鉴回顾指出，当时光学行业订单基本皆骤降50％以上，“舜宇光学科技感受到的冲击也是1984年成立以后最大的一次。”
舜宇光学科技2008年年报披露，舜宇光学科技营业额跌8.31％至12.68亿元，而股东应占溢利则同比大降65.23％，由2.25亿元降至7838万元。
王文鉴指出，在全球金融危机下，“洗牌”趋势十分明显，“光学的终端产品需求将越来越向具有更强竞争力的佳能、诺基亚等知名厂商汇聚，而它们又将重新规划供应商资源以期渡过寒冬，从这方面来讲，规模以下企业遭遇到的艰难更可怕。”
光 学下游产品——手机、照相机等为人所熟知，但作为其上游的光学企业却一直处于隐形状态。王文鉴表示，实际上，光学企业减产、关停、倒闭的现象十分突出。“ 我们的大致判断是，光学企业现在是艰难触底的关键时刻，优胜劣汰法则让活着的企业有了较大市场空间，这也促使订单形势略微好转。”
舜宇光学科技投资人关系管理部负责人昨日表示，基于上述预期与半年运营形势，她倾向认为舜宇光学科技2009年将维持2008年的业绩水平。
千方百计“过冬”
“佳能它们最终都主动找到了我们，要求为其供应产品。”王文鉴为此喜悦的同时，也不得不面对尴尬——诺基亚、三星认可舜宇光学科技，但其他人对它却十分陌生。
舜宇光学科技总裁叶辽宁表示，“由于市场需求仍然下降，因此预计2009年毛利率形势将比较严峻。”
据悉，舜宇光学科技提出在2009年将原材料价格同比下降10%，整体营运成本下降5%，并希望厂房使用率能提升至80%。
舜宇光学科技相关负责人介绍，目前其采购原材料70％来自中国，余下30％来自日本，“我们对原材料供应商都提出降价10％的要求，日本的供应商并未完全达到，但国内的基本已经达到了，目前我们倾向于选择能达到上述要求的供应商。”
王文鉴告诉记者，营运成本的降低主要通过对其和CEO等高管降薪20％和对中层管理人员降薪15％来达到。
“ 我们也主动降低产品价格来争取更多订单。”舜宇光学科技相关负责人指出，目前，上述行动已基本达到预期。此外，舜宇光学科技提出，将2009年资本开支由 去年的1.46亿元减少至8000万元，其中1000万~2000万元用于研发费用，并减少扩张计划。
媒体转载、摘编本报所刊作品时，请注明来源于《每日经济新闻》及作者姓名。
每经订报电话
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郭鹤年：华人世界的隐形冠军
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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200909/t2569079.htm
亚洲最大粮商丰益国际、最大酒店管理集团香格里拉、亚洲最大糖王，这一系列之“最”背后，是一个并不广为人知的名字—郭鹤年。低调的郭鹤年，其旗下仅香港和新加坡的部分上市公司市值就近1500亿港元。
郭鹤年能在国际商场叱咤风云，除了过人的商业智慧、胆识及眼光外，出色的交际手腕、广结政商界精英、适时引入策略性商业伙伴也是他成功的要素。如与马来 西亚前总理拉扎克、侯赛因·奥恩、新加坡内阁资政李光耀等政要保持良好的关系，携手东南亚航运家曹文锦进军航运业，携手印尼商业巨人林绍良进军印尼市场， 结盟ADM、中粮进军中国市场等。
郭鹤年祖籍福建省福州市盖山，1923年10月6日出生于马来西亚柔佛州新山，享有“亚洲糖王”与“酒店大王”的美誉。从白糖、酒店、 房地产、船务、矿产、保险、银行、传媒到粮油，郭鹤年不但建立起庞大的商业王国，更让这个商业王国持续向上。郭鹤年可能是除了政治领袖外，最广为人知的马 来西亚人。然而，他异常的低调给他本人及其事业平添许多神秘色彩。
经营法宝:以产业链整合模式实现扩张
1947年， 郭鹤年以3万多美元起家，在新加坡戏馆街租下的一座三层老店，成立了力克务公司，经营商务、船务经纪、杂货业等。创立公司次年，父亲郭钦鉴逝世，郭鹤年返 回马来西亚，在母亲郑格如的建议下，于1949年组建了郭氏兄弟有限公司。股东除郑格如、郭鹤举、郭鹤年外，还有郭鹤青、郭鹤尧（郭钦端长子）、郭鹤景 （郭钦仁长子）、郭鹤新及郭鹤瑞（郭钦宝之子）等堂兄弟。该公司联合郭氏兄弟的资产，继承郭氏家族企业东升公司的传统业务，经营大米、面粉、豆类、食糖 等，排行第三、年仅25岁的郭鹤年出任总经理。成功后郭鹤年曾对外界表示：“母亲对我今天的成就有很大的功劳，她是一个受过高等教育的大学生，对儿子的管 教非常严格，也是影响我一生最大的人。”
此后，郭鹤年成立了马来西亚糖厂。1954年，郭鹤年远赴英伦进行学习和考察。除了学习先进的管理方 法外，郭鹤年对期货产生了浓厚的兴趣。当时，作为世界上发展期货交易最早的国家之一，英国已经有了金属、谷物、塑胶、砂糖、羊毛等九个商品交易所。郭鹤年 在期货方面的学习为他在白糖市场上迅速崛起立下了汗马功劳。
马来西亚独立后，郭鹤年回到马来西亚。20世纪50年代末，郭鹤年孤注一掷将郭氏 家族全部资金投入到炼糖业，涉及糖的生产、提炼以及销售等各个环节。1968年，郭鹤年与政府合作成立PPB集团前身—玻璃市种植有限公司，向玻璃市州政 府租下14500英亩的森林地，开垦成为蔗园。1973年，全球市场白糖价格飞涨之时，蔗园首次有了收成，这不仅为郭鹤年的炼糖业规避了风险，同时也标志 着马来西亚的食糖开始自给自足。上世纪70年代初，郭鹤年成功控制了新加坡和马来西亚80%的糖业市场，并通过与印尼首富林绍良合作将业务扩展到印尼。在 其鼎盛时期，郭鹤年控制了国际市场上每年食糖贸易总量的1/10。1976年，郭鹤年发动了一场倒置收购行动，将玻璃市种植变为郭氏的商业舰队，马来西亚 糖厂成为玻璃市种植（即PPB集团）的子公司。PPB集团的经营范围开始不限于甘蔗和糖，积极向其他业务领域扩张，如通过控股PPB油棕进军油棕种植领 域，经由郭氏拥有的棕油厂加以提炼，并通过旗下的香港嘉里贸易，销往中国等地。PPB集团也因此被誉为郭鹤年在马来西亚商业版图上的一颗明珠。
随后，郭鹤年利用在糖业所积累的资本，以“水银泻地，无孔不入”之势多元化发展，分散投资种植业、银行业、地产业、航运业、保险业、酒店业等领域。在某 一具体行业如航运业，他的做法仍是围绕产业链整合展开：建立船务公司后，就建立了与之配套的船坞公司，处理船只维修，而航运业和保险业关系密切，他又设立 保险公司。
酒店业是郭鹤年继糖业以后又一成功投资。1971年，郭氏家族正式进军酒店业，投下1亿令吉在新加坡设立第一家香格里拉酒店。之 后，其分别在各国首都及大城市建立据点，从吉隆坡、曼谷、香港、斐济等一路延伸至中国内地，并成为亚洲首屈一指的酒店集团。如今，郭鹤年所创立的香格里拉 酒店集团，已成为国际著名的五星级酒店经营者。
时至今日，郭鹤年的商业王国不但横跨整个亚洲，而且扩展到巴黎、圣地亚哥、温哥华、智利等地。 公开资料显示，以郭鹤年为首的郭氏家族在马来西亚、新加坡、菲律宾、香港等5个国家和地区对丰益国际（F34.SI）、马国际船务（3816.KU）、南 华早报集团（SCMP，00583.HK）、香格里拉（00069.HK）等10多家上市公司中拥有控股权或投资，合计持有市值近1500亿港元（表 1）。
郭鹤年能在国际商场叱咤风云，除了过人的商业智慧、胆识及眼光外，出色的交际手腕，广结政商界精 英，适时引入策略性商业伙伴也是他成功的要素。如与马来西亚前总理拉扎克、侯赛因·奥恩、新加坡内阁资政李光耀等政要保持良好的关系，携手东南亚航运家曹 文锦进军航运业，携手印尼商业巨人林绍良进军印尼市场，结盟ADM、中粮进军中国市场等。
商业智慧:跟随最有活力的市场走
郭鹤年商业基地的转移较为清晰：在出生地马来西亚发家后，到了 上世纪70年代初期，他将商业基地转移到新加坡，标志就是他在那里建立起第一个香格里拉酒店，将他平生创立的第一家公司—力克务公司易名为郭兄弟（新加 坡）有限公司，作为在新加坡活动的基地。70年代中期，郭鹤年又开始以香港为基地巩固自己的商业帝国—80年代，成为香港无线电视的最大股东；90年代， 从英国人手中收购香港英文报《南华早报》，成为举足轻重的传媒大亨。郭鹤年后来在谈到对香港的印象时曾表示：“我1975年刚来香港，头三四年都是在马来 西亚和香港之间来来往往，1978年起就长住这里了、喜欢这里了。作为华人生意场，全世界就没有第二个地方可以跟香港比，这里真正是一个设立生意总部的好 地方。香港的法治好，政府管理有方，很少插手企业运作。”
郭鹤年在接受《大公报》访谈中表示：“我的心分成两瓣，一瓣是爱我生长的国家，一瓣是爱我父母生长的家乡。”近年来，他的投资重点又转向中国内地。
郭 鹤年与中国内地的第一次正面交往始于一场白糖贸易战。上世纪60年代，印尼黄仲涵家族的产业被印尼政府接管没收后，亚洲糖业便无能执牛耳者，中国外贸部看 准了这一机会，以政府作后盾，把大量的中国食糖输入马来西亚销售，以求长期占领这个市场。一时间，一艘艘货轮从中国驶来，卸下大批的白糖，然后以排山倒海 之势倾泻到马来西亚市场。这一攻势让郭鹤年措手不及，由于中国糖价格更便宜，郭鹤年的白糖被积压在仓库里。面对此状况，郭鹤年从印度输入白糖，以更低廉的 价格夺回了失去的阵地。最终，郭鹤年战胜中国糖，奠定了其糖王的地位，从此以后，他称霸亚洲糖业30余年至今。通过这场白糖贸易战，中国政府与郭鹤年结 缘。此后，中国方面通过在香港的商业机构与郭鹤年合作经营食糖生意，并且委任其作为中国相机、颜料以及电冰箱在马来西亚的总代理。
1983 年，郭鹤年与北京四季青公社、五矿进出口总公司在北京海淀区建起了中国内地的首家香格里拉酒店—北京香格里拉。1985年，郭鹤年斥资5.3亿美元与经贸 部在北京合资兴建 “中国国际贸易中心”；80年代末期，绝大多数外资因政治因素放缓投资中国，郭鹤年反其道而行，在中国投下数以十亿计的巨资，使他成为马来西亚企业进军中 国的开路先锋。郭鹤年对此的看法是：“危机就是机会。一名生意人必需保持对时势的敏感与警觉。”
与李嘉诚、李兆基等耳熟能详的顶级富豪相比， 郭鹤年显得异常低调，即便是控股《南华早报》后，他仍然不改其一贯作风—对任何访问都一概拒绝，想多了解一点他私人及家庭的事情绝非易事。最令人称奇的 是，在收购香港无线后，如此重大的举动照例说要举行记者招待会，然而郭鹤年父子自始至终没有在新闻界露面，这更增加了郭鹤年的神秘色彩。
除了 不断扩建自己的事业版图，郭鹤年对领导之道，也有独到的看法。他认为，一个企业领导人的成功要诀有三：一、拥有一批强大及有高度效率的经理人才，并与属下 的各级员工密切合作，为公司奋斗；二、公平及诚实，领导人应以公平及诚实的态度与所有人交往，平时以礼待人，讲究信用，将会建立良好的声誉，一旦面临困境 时，将会得到贵人协助；三、拥有坚强的体魄及精神意志，随时为公司的前途尽力奋斗。对待员工，郭鹤年认为：“员工能否对公司有归属感，与雇主本身是否有公 平对待员工，以及给予他们怎样的报酬息息相关。”
如今郭鹤年已年过80，用他的话说：“人生七十古来稀是旧社会的说法，现在，九十岁才是古来稀。人生一定要有挑战。”■
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11940
王健林：地产江湖最后的“隐形大佬”
http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84448.htm
领军大连万达集团的王健林堪称地产江湖的“隐形大佬”，官方网站显示，万达的资产额已达1000亿元，年销售额达600亿元。研究发现，王健林在 大连以住宅地产起家，通过投资足球，扬名全国。转型商业地产后，借助与商业巨头的捆绑合作，创造了“订单商业地产”的全新模式，奠定了其在业内的领军地 位。借助其商业地产第三代产品—“城市综合体”，万达顺势打造了商业地产、酒店、文化院线和连锁百货四大支柱产业，步入相关产业多元化的良性循环，形成了 万达独特的“资金方程式”。快速扩张之下的万达，正处于A股IPO的关键时刻，其当家人王健林已悄然问鼎本年度新财富500富人榜首富。
风光无限的住宅地产商不断刷新国内的首富纪录，相较而言，商业地产大佬们显得低调得多，然而，其身家不仅毫不逊色，更有迎头赶超的趋势。王健林 领军的大连万达集团（简称“万达”或者“万达集团”）身为国内商业地产老大，虽仍未登陆资本市场，其本人身家已屡屡为人称道。
2009年9月，万达旗下的商业地产板块－大连万达商业地产有限公司（简称“大连万达商业地产”）完成了两轮私募，第二轮私募价格达到17元/ 股，王健林以其本人及名下的万达集团合计持有大连万达商业地产23.597亿股，按照第二轮私募价格计算，其财富市值达到401.1亿元，荣登本年度新财 富500富人榜首富宝座，成为历届新财富富人榜中极少数未登陆资本市场即问鼎首富宝座的富豪。一旦成功上市，这个数字还将成倍增长。然而，这部分资产也只 是王健林庞大商业帝国的一部分，其持有的另外两大支柱产业：百货和文化院线资产额也不容小觑，2009年万达院线的票房收入居全国第一。因此，王健林堪称 国内地产江湖最后一个隐形“大佬”。
万达创立于1988年，迄今已有22年历史。2000年间，曾有“北万达，南万科”的说法，之后，万科专注于住宅地产的开发，而万达逐渐转型专 攻商业地产。时至今日，早已对接资本市场的万科已成为国内住宅房地产行业的领军者，而万达虽仍未上市，但其发展同样一日千里，成为国内商业地产的教科书。
发家自地产，扬名在足球
媒体报道显示，王健林的父亲是红四方面军的老红军，曾官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。王健林从军18年，以吉林省军区边防四团团 职干部身份转业，在大连西岗区人民政府担任办公室主任两年。这些背景和经历，都让王健林看起来政治人脉资源丰富。
1992年，万达改制成为股份有限公司，是东北地区首批股份制试点企业之一。1994年前，万达尚为处于发展初期、籍籍无名的小开发商，立足大 连，以住宅房地产开发起家。其最初声名大噪缘起王健林对足球的投资。时至今日，地产与足球的结合已屡见不鲜，众多地产商成为中国足球的主要投资者。资料显 示，在中超16支球队中，未与房地产有关联的球队大概只有上海申花、南昌八一、深圳红钻和江苏舜天四支，其余球队均或多或少与房地产行业有着密不可分的联 系。
孰不知，房地产商结缘足球，万达抢了全国之先。1994年，大连市体委和万达联手创办大连万达足球队，并在当年就取得了职业联赛的首个冠军。很 快，随着足球联赛在国内的风生水起，大连万达在绿茵场上攻城略地，万达成了最大的赢家—大连万达6年夺下4个国内甲A联赛冠军，创下了职业联赛连续55场 不败的神话，万达品牌开始名闻天下。借助飙升的人气，1998年，万达走出大连，步入跨区域发展时期。1998年至2001年，其位于成都、南京、南昌、 昆明的楼盘遍地开花。
大连万达队6年的辉煌战绩成就了万达的品牌知名度，而王健林之后的适时退出，更是明智之举，成功维护了万达的品牌形象。1999年，大连万达只 拿到当年全国联赛的第九名之后，王健林选择退出万达足球俱乐部。“6年我们总投入了3个多亿，收回1亿多元，净投入两个多亿，”但是王健林认为，让自己退 出足坛的绝不是钱，“一年几千万，我花得起，但是把名声搞臭了，我就赔不起了！” 2000年初，在国内足坛因为黑幕、黑哨、赌球等被“抹黑”的前夜，王健林彻底远离了这个是非之地，万达留给人们的记忆成功定格在大连万达的全盛时期。
地产大鳄＋商业巨头，借力共赢
2001年起，万达逐渐转型专攻商业地产，选择了“年年收租金，拥有长期稳定现金流”的商业地产模式。自此以后，王健林头上的光环不再来自开发 “住宅地产”，也不是玩“足球”，而是其独创的“订单商业地产”模式。
所谓“订单商业地产”，即项目开发前，万达即与沃尔玛、百盛百货、欧倍德、美国百胜餐饮集团等多家跨国企业签订联合发展协议。根据协议，双方共 同选址，万达投资建设，从设计之初就根据租方需求规划建设，建成后由国际巨头们租用卖场。“订单地产”这个名字，就是结合了“联合协议、共同参与、平均租 金、先租后建”四个方面的涵义得来的。由此，大连万达作为商业地产大鳄联合沃尔玛等商业巨头成就了“地产大鳄＋商业巨头”的订单商业地产模式。
对于万达而言，与国际商业巨头结伴而行，不仅迅速提高了购物广场的知名度，降低了投资开发购物广场可能存在的风险，同时各个国际巨头的金字招牌 也获得了各地方政府的认可，成为各地政府招商引资的重点对象，享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人 同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”
在全国首创了“订单商业地产”的全新商业模式之后，万达商业广场的发展历经三代产品演变，从第一代的单店、第二代的组合店发展到第三代的城市综 合体，万达商业地产的产品逐渐走向成熟（表1）。第一代购物中心建筑面积在5万平方米左右，一般只有沃尔玛一家主力店和一家次主力店，两者占商业广场总面 积的75%左右，其中沃尔玛一般占据二三层，面积一般在2万平方米左右，占总建筑面积约一半。第二代商业广场的特征是由3-6座楼组成，建筑面积在 12-25万平方米，3个以上主力店入驻。以天津为例，沃尔玛、百盛、国美电器和百安居占整个建筑面积的60%以上。第三代购物中心建筑面积达40-80 万平方米，是集写字楼、购物中心、高级酒店、影院和住宅于一体的城市综合体，也是万达现在及未来的主流产品形态。
2005年之前，万达的商业地产尚处于第一代和第二代产品时期，在大量商业物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通 过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边，靠其所带来的强大人流得以生存。在万达商业广 场商铺的销售中，万达花费浓重“笔墨”将签约入驻的沃尔玛等商业巨头推向前台，成为万达商铺最大的卖点。自2002年4月长春万达商业广场开工以来，至 2003年底，万达商业地产项目共开工16个，其中11个项目底商已对外分割销售，创造了每平方米均价3万多元的记录，几十亿元资金及时回流，有力缓解了 万达因转型商业地产而绷紧的资金链。
然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。几乎所有购得商铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被 高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严 峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“什么问题呢？商 铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。正如王健林所述，当商铺的产 权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配，在众多商铺投资者中，有相当比例业主买铺的目的是自营。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由 于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。
而根据销售合同，商铺出售后，发展商不承担商户经营上的责任，但业主经营不好，开发商也无宁日，万达为此付出了高昂的“学费”。2004年，万 达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报， 王健林用8.9亿元了结了自己的心病。
此后，从2005年开始，亲身经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。“购物中心只租不售，以租为主也不行， 只能只租不售。”王健林说。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达 如何平衡现金流？这可能是王健林停售转租之后面临的最棘手问题。住宅地产发家的王健林此时想到了住宅的作用，“别人在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了 溢价，为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢？”
最终，王健林确立了万达的第三代产品—“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级 公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内 其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这 两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右；另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也 解决了万达的一部分资金问题；剩余资金缺口则靠自有资金来补充。
在万达品牌已经拥有了相当知名度的前提下，通过商业地产杠杆原理，有效的商业面积有力撬动了周围销售型物业的价格，在住宅、办公楼成功高溢价销售 的情况下，商业地产成本自然下降，这就是所谓“城市综合体”的本质原理。“过了2006年，忽然感觉什么都顺了，像爬过一个陡坡，面前是一片平坦的高原。 说简单一句话，商铺不卖了，经营没有问题，怎么做怎么有。”王健林说。就这样，经过几年的摸索，王健林创造的“订单地产、招商先行”模式和城市综合体的产 品形态，带领万达稳稳度过了多事之秋，踏上了稳步发展的快车道。
相关产业多元化，
打造“资金方程式”
自2006年万达定位城市综合体产品策略之后，围绕商业地产这个核心，在王健林“逢山开路、遇水搭桥”的思路指引下，万达形成了另外三大支柱产 业：高级酒店、文化产业和连锁百货，一主三辅，成功打造出众星拱月的产业格局。万达官方网站显示，目前万达已在全国开业27个万达广场、7家五星级酒店、 400块电影银幕和11家连锁百货店（图1）。
王健林从未掩饰其进军酒店业的野心。早在1996年，万达就在大连市中心投资建设并自行管理着大连万达国际饭店。随着第三代产品—城市综合体的 全面推广，万达成立了专业的酒店建设公司，专门负责集团酒店的设计、投资和建设，高星级酒店的建设和运营已经成为万达新的支柱产业。为了提升万达酒店的品 牌形象和管理水平，王健林再次与业内的国际巨头展开合作，先后与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世界顶级的酒店管理集团建立了合作关系。按照合作 约定，由万达负责酒店投资建设，经营管理则交由雅高集团、喜达屋集团、希尔顿酒店集团等国际知名酒店管理集团打理。
万达在酒店业的投资伴随着万达广场在各地的遍地开花也一路飙升。据媒体报道，2009年3月，正当酒店业身陷全球金融风暴的冲击时，万达酒店建 设有限公司副总经理兼运营部总经理沈峰在公开场合表示，万达将在未来6年内投资200亿元，大举进军酒店行业，且二三线城市将成为万达酒店业的发展重心。 万达官方网站显示，到2010年万达旗下的五星级酒店将达到14家，到2012年，万达将力争拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店，成为全球领先的高 级酒店开发企业。
如果说星级酒店先天就是商业地产的绝配，那么万达院线的投资则是王健林无心插柳成就的另一妙笔。根据有关专家估计，在国内庞大的人口基数和快速 提高的收入水平之下，中国10年内可能会成为世界第二大电影市场，仅次于75亿美元的美国。王健林在万达商业地产模式的摸索中敏锐意识到，现代化的多厅电 影院也将是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部分，它对提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到重要作用。但王健林在与国有影院企业的谈判中发现， 由于体制原因，国有影院企业很难跟上万达的发展速度。
2003年下半年开始，国家广电总局放宽了外资经营电影院的门槛，在北京、上海、广州、成都、西安、武汉、南京等7个试点城市，中外合资电影院 的外方投资比例上限上升至75%；除上述城市外，合营外方投资比例上限为49%。2004年1月，王健林果断出击，再次借力业内国际巨头，与华纳兄弟国际 影院公司（简称“华纳兄弟”）共同合作建设华纳万达国际影院。双方协议约定，华纳兄弟将协助万达在所有在建及拟建的万达商业广场中建造世界一流水准的多厅 影院，并对影院的设计及建设提供全面的技术支持，负责影院落成后的管理与运营，待政策出现松动，华纳兄弟同万达双方将对影院合资经营。
阴差阳错的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳兄弟迟迟等不到合资控股的机会，院线又处于严重的亏损状态。2005年，华纳兄弟选择撤 离，万达无奈之下只能亲自接手院线经营。之后，被“逼上梁山”的万达调整了市场定位，由于管理费用下降，或者更关键的在于电影市场的潜力爆发，2006年 万达院线竟然越过了盈亏平衡线。
这个无心插柳的意外收获让王健林无意中发现了一个“新大陆”，更坚定了他进军文化产业的信心，万达院线随后风风火火发展起来。万达院线的经营可 谓一举多得，万达广场在各地的攻城略地保证了万达院线的快速扩张；反过来，万达院线也保证了各地万达广场能够有效利用商业面积，获得稳定的现金流。万达院 线成为万达又一个崭新的拥有巨大空间的赢利点。2009年，万达院线的票房收入从2008年的5.1亿元猛增至8.33亿元，超过国有的中影星美院线的 7.94亿元，荣登全国院线票房冠军宝座。2010年，万达计划将开设21家影城，新增200块银幕，使影城总数达到71家，银幕达到600块，占有全国 18%的票房份额，成为亚洲排名第一的院线。
除了院线，王健林在文化产业的投资触角还延伸到了艺术品市场。从1997年开始，万达涉足艺术收藏。2000年12月，在翰海秋拍上，万达旗下 的宝斋以440万元高价竞得八大山人的代表作《孤禽图》，自此一鸣惊人。此后，宝斋专注于近现代画家和当代绘画名家作品,斥巨资收藏了徐悲鸿的《立马》、 傅抱石的《龙盘虎踞今胜昔》、李可染的《漓江胜境图》、黄胄的《塞外风光》，还收藏了100多幅吴冠中的作品。目前，万达美术馆正在兴建中，建筑面积达 1.5万平方米，将馆藏王健林多年来收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画。在媒体采访中，王健林坦言，“对于企业而言，收藏本身就是 一种投资手段，而不是附庸风雅。”
2007年5月，王健林又做出了一个惊人之举：成立万千百货，进军连锁百货行业。其实，早在2002年王健林就力邀一手缔造“太平洋百货”奇 迹、有亚洲商业奇才之称的王德明，合资建立了大洋百货。然而，2004年，万达撤出了大洋百货的投资。媒体采访中，王健林表示：“现在我有点后悔退出大洋 百货，百货至少需要5年的培育期，坚持一下也就成了。你看全世界前十大商业地产发展商，都或多或少自己在做零售业。”2007年王健林重新杀入百货行业， 万千百货成立5个月后就开了第一家店。至今，万千百货已开出11家店，2010年将增至15家。
酒店、文化院线和连锁百货，这些看似跨度不小的多个行业，被王健林灵活玩转于股掌之间，带领万达步入相关产业多元化之路。商业地产是核心，高级 酒店、万达院线和连锁百货围绕万达广场进行众星拱月式的设计，众多题材相互作用产生“聚宝盆”式的磁场效应，形成了良性循环。
至此，在订单地产和相关产业多元化的模式下，万达创造了其独特的“资金方程式”。一方面是“以售养租”，即在一个城市综合体中，购物中心和酒店 物业由万达持有，而住宅以及写字楼等项目则直接用于出售，这样既能保证长线的租金收入，亦能通过销售迅速实现部分资金的快速回笼。另一方面，持有的购物中 心和酒店还可以获得银行的物业抵押贷款，继续用于下一步的投资。王健林对万达“不差钱”的自信正来源于此。
以快制胜，平衡维稳
如何让一根塑料吸管穿过马铃薯？这个看似不可能完成的任务，被万达成功破解。秘诀就是：快！足够快的速度可以突破一切看似坚不可摧的壁垒。万达 独特的“资金方程式”为其快速扩张提供了强大的资金支持；“订单地产、招商先行”模式，消除了万达广场招商的后顾之忧。两相结合，打通了商业地产的“任督 二脉”。因此，头顶“中国最大商业地产商”光环的万达，抢跑的速度越来越快，激情越来越充沛。
据媒体报道，2009年12月22日，洛阳万达广场开业，万达年初制定的开业计划宣告完成。一年内开业8个万达广场、2个五星级酒店、新增收租 物业面积150万平方米，在逆市实现跨越式发展的同时，王健林让业内见识了“万达速度”。而万达广场从开工奠基到满场开业用时之短，更是不断刷新万达自己 创造的行业纪录：总建筑面积达28万平方米的南京建邺万达广场商业中心，从奠基到满场开业仅300天的时间；15万平方米的西安民乐园万达广场商业中心仅 用12个月，9万平方米的沈阳太原街万达广场室内精品步行街则仅用了8个月。
截至2009年底，万达已开业持有的商业物业面积达到400万平方米。万达广场包括开业与在建项目，覆盖全国50多个城市，物业面积合计超过 1000万平方米。万达官方网站显示，目前万达总资产额达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。2009年底，王健林再次高调宣布了 万达的宏伟蓝图：“万达看好明年的经济形势，2010年，万达的商业广场要继续翻倍。”万达确定2010年将新开业15个万达广场，2011年，计划新开 业20个万达广场。根据现有的建设速度和在谈项目，2012年万达广场数量将超过80个，经营性物业持有面积将超过1200万平方米。
然而，在万达快速扩张的同时，关于万达的质疑也不时见诸报端。曾经有报道指出，万达的利润额和资产额不成比例。王健林对此给出的解释是，这其实 是个选择的问题。目前阶段万达是先选择规模还是利润率？两利相权取其重，王健林首选了规模，他的策略是先做大，再做强。在商业地产行业，由于大型购物中心 地块的稀缺性和商业地产的不动产特性，快速的布局扩张意味着资产规模的迅速膨胀，由此获得的资产抵押贷款融资平台又将有力支撑企业的进一步扩张，最终，巨 大的不动产资产平台演变成巨大的资本平台，届时，变身为资本大鳄的万达，卧榻之侧，绝无他人鼾睡的余地。
在媒体采访中，王健林曾表示：“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来 的市场空间和话语权。”但是，他同时也承认，速度快也是最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。万达以商业地产为核心的四大产业具有较强相 关性，这样的模式在经济景气之时，可谓一荣俱荣。然而，如何保证在经济不景气时，四大产业不会一损俱损？
万达内部人士给出的答案是：万达拥有平衡维稳之道。首先，万达本身的产业布局存在一定的互补性。商业配套的完善，对于住宅等销售型物业的价格形 成了有力支撑。同时，住宅价格易受到宏观调控周期的影响，相较而言，商业地产的长期租约收入在一定程度上可有效对冲住宅价格的波动。其次，万达广场覆盖了 全国50多个城市，遍布全国一二三线城市，在区域性上有效分散了市场波动风险。再者，四大产业的目标市场错位经营，形成互补。万达的购物中心、百货和写字 楼，大多定位于中低端，四大产业中，只有酒店定位于纯高端市场。2008年的金融危机对万达的酒店业产生了较大冲击，对购物中心、百货等定位中低端的产业 则影响不大。
然而，市场的竞争也在不断加剧。从2009年开始，万科、金地等传统的住宅开发商相继涉足商业地产。在住宅开发领域扩张迅猛的国字号巨头保利地 产，也在2009年开始将商业视作一个非常重要的利润增长点，并加大了在商业领域的投入。而富力地产、雅居乐、华侨城等一大批开发商，均已在商业和旅游地 产方面布下重金。为何习惯了住宅开发短期套利行为的开发商们，会集体向商业地产进军？
这正是众多住宅开发商想要“偷师”的万达秘密法宝之一：许多城市的土地出让都捆绑一定比例的商业配套，而万达的城市综合体概念恰恰迎合了各地政 府的现实需求，因此，万达在拿地方面具有无可比拟的竞争优势。另外，持有型物业的增加，也可优化开发商的资产配置，为其提供长期稳定的现金流。多年来的市 场培育和快速扩张，万达已经牢牢占据了各主要城市的核心地段，积累了宝贵的商业地产经营经验和人才。此时，“巨无霸”万达看起来多少有些高不可攀，这也暗 合了王健林“先做大，再做强”的用意。
资本之途，任重道远
2006年后，打通了“任督二脉”的万达看上去“非常完美”，然而，“怎么做怎么顺”的王健林也有失意之痛，那就是万达辗转的上市之路。
2003 年央行启动对房地产行业的宏观调控，颁布震动业内的“121号文”，规定开发企业申请银行贷款，其自有资金应不低于开发项目总投资的30%。这对专注于商 业地产的万达带来的打击，要远远甚于住宅开发商。“央行对开发商的要求是自有资金不得少于总投资额的30%，其实这是对住宅项目的要求。对于商业项目，则 是全面封杀。”王健林坦言，“万达2004年憋得够呛，差点没挺过去。”
2005年初，万达最初的设想是境外IPO，在当时轰轰烈烈的民营企业红筹上市背景下，这条路看似最为稳妥。然而，2005年，香港 REITs（房地产投资信托基金）上市大门开启，鱼贯而入的领汇基金（00823.HK）、泓富基金（00808.HK）和越秀基金（00405.HK） 成为2005年香港资本市场上一道亮丽的风景线，从而为王健林提供了另一种看上去更为美妙的路径。在与外资大行的一轮轮接触中，王健林得到“高人”指点， 最终，澳大利亚麦格理银行的REITs方案雀屏中选。
2005年，万达的“订单商业地产”模式逐渐企稳，作为万达战略投资者的麦格理银行浮出水面。2005年7月，麦格理银行以5000万美元和 3800万美元优先债的代价持有万达9家商业广场28%的股权，这9家商业广场，正是当时万达REITs拟上市的主要资产。双方约定合资成立商业管理公 司，将万达9家商业广场打包到境外发行REITs，募集目标在10亿美元以上。2005年底，万达REITs招股文件在香港获通过。按照当时的进程，万达 REITs极有可能成为内地继越秀基金之后，赴香港上市的第二只REITs。
然而，万达与麦格理的REITs上市计划并不顺利。2006年7月，国家部委联合下发严格限制境外公司收购内地物业的“171号文”，万达麦格 理REITs计划最终搁置。当时有消息称，万达租金水平较低，难以达到海外机构投资者和香港证监会的要求，才是其上市失利的真正原因。在媒体采访中，王健 林对此坦言：“REITs是我判断失误。最想玩个不一样的，耽误了。要是赴港上市，2006年肯定挂牌了。”
2006年9月，做为REITs未果的一种补偿方案，麦格理通过发行CMBS（即商业房地产抵押贷款支持证券）为万达在海外募集了1.45亿美 元资金，这也是首笔涉及中国内地商业地产的资产证券化项目。然而，这笔资金对于万达而言，不过杯水车薪。而且，按照当时国家外汇管理局的政策，即便 CMBS继续发行，在海外以美元募集的资金，短时期内仍无法兑换成人民币，远水难解近渴，这笔资金对万达融资的迫切需求没有任何实质性的帮助。而此时，红 筹上市大门在“10号文”颁布后也已关闭。2007年，王健林公开宣称，万达不会放弃上市，而是踏上更高的起点：国内A股IPO。
对于房地产企业而言，上市前大举拿地，冲击业绩，以图上市卖个好价钱，是业内的惯常做法，万达也不例外。据不完全统计，在2008年底房地产行业 遭遇低谷之时，万达开始出手抄底土地市场，先后在成都、上海、唐山等城市连续出手，仅2008年第四季度一共投入了50多亿元用于增加项目储备。2009 年，则在武汉、吉林、天津、长春、合肥、福州等城市先后投下巨资。2009年10月，万达以11.22亿元一举拿下白云新城四幅地块，并计划投入50亿元 将之开发成为一个集商业、酒店、写字楼、公寓于一体的城市综合体项目，引起广州地产行业震动。2009年内，包括开业、在建项目，万达将在上海落实5个商 业广场项目。除此之外，石家庄、宜昌、武汉、大连、重庆、南京等地也相继传出万达旗下商业广场开工的消息。万达激增土地储备、加大开工被看作是其上市前的 开场白。
2009年9月，大连万达商业地产完成了第二轮私募。继2009年初成功引进建银国际作为基石战略投资者后，此次完成的第二轮私募中，建银国 际、华控产业基金等三家投资机构、三家民营企业和投资人张大中最终获配。两轮私募合计募集资金超过40亿元，第二次私募的价格更高达每股17元，无论是资 金规模还是认购价格，均创下中国民营企业内地私募之最。“时间短、效率高、效果好”，王健林很满意第二轮私募的成果。
据媒体报道，万达商业地产2009年的利润预计在35亿元左右。业内人士分析认为，这部分利润仅是万达商业地产售楼部分，其持有物业隐形资产巨 大。但仅根据万达商业地产35亿元的利润来看，根据此次私募市盈率约10倍计算，万达商业地产估值至少达300亿元以上。知情人士透露，万达此次并非整体 上市，拟上市的业务主要包括商业地产、高级酒店、公寓和住宅等主业，而万达拥有的连锁百货、文化院线等业务资产，并不包括在此次上市资产包中。关于万达上 市的进程，王健林显得信心十足：“万达已完成了股改，进入了上市的申报程序，我们希望尽快上市，计划是明年（2010年），最迟后年（2011年）。”
2010年4月初，万达官方网站悄悄完成了改版，在原来的域名下，万达集团变身为大连万达商业地产股份有限公司。投资者关系等上市公司栏目赫然 在列，已初见上市公司框架。大连万达商业地产的工商登记资料显示，其成立于2002年9月，注册资本36亿元，万达集团持有其58.2%股权，王健林个人 持有7.4%（图2）。大连万达商业地产官方网站显示，其于2009年12月整体变更为股份有限公司，是万达旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台，核心 产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体，旗下包括万达广场、高级酒店和住宅项目三个业务板块。其中，万达广场已完工项目为18个，28个项目在建；高 级酒店已完工7个，20个在建；住宅项目较少，已完工7个，2个在建。大连万达商业地产计划在2010年新开业15个万达广场，7家五星级或超五星级酒 店。
至此，万达上市已经万事俱备，只欠东风。然而，2009年底开始的房地产行业宏观调控，房地产上市公司板块表现持续低迷，为此时冲击上市的万 达，蒙上了一层阴影。是金子总会发光，万达上市也许只是早晚的事。万达几百亿元的资产一旦挂牌上市，马上可以换来数额巨大的现金流，加上公司旗下大量持有 型物业的租金收益，足以长期支撑账面盈利和抬升股价，王健林本人的身家自然也将水涨船高，再次迈上新台阶。这个地产江湖最后的“隐形大佬”距离浮出水面的 时间越来越近了。
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隱形冠軍 打敗中國家樂福 穩坐兩岸量販店龍頭 大潤發搭上消費狂潮水漲船高
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| 中國大潤發在二○○九年正式超越家樂福，成為中國第一大量販龍頭，若排進「兩岸三地上市通路五十強」排行榜，大潤發輕易打敗神州數碼，成為第五名的通路明 星企業。潤泰總裁尹衍樑表示，未來二十年全世界經濟發展最快的仍是中國，所有的人都應搭上這股浪潮。 撰文‧黃玉禎 尚未上市的中國大潤發去年營收再創新高，成為兩岸三地量販店的隱形冠軍，大潤發有多強？中國大潤發最大股東潤泰集團總裁尹衍樑接受︽今周刊︾專訪指出，過 去五年來，台北的大潤發平均發票金額（總消費金額除以發票張數）從新台幣一千三百元掉到一千一百五十元，同期間，上海大潤發卻是從新台幣五百元攀升至七百 五十元，五年成長五○％，「這就是中國強勁的消費成長力道，未來只會再成長！」在被尹衍樑定位為「中國崛起元年」的二○○九年，潤泰集團旗下的中國大潤發 營收超過人民幣四百億元，獲利突破人民幣十億元大關，首度超越中國家樂福，坐上中國第一大量販賣場的龍頭寶座，如果排進「兩岸三地上市通路五十強」排行 榜，大潤發輕易打敗神州數碼，成為第六名的通路明星企業。 力拚展店 內需力量大，平均兩周開一家大潤發「內需市場的大小，和民眾所擁有的財富以及花錢意願有關。」尹衍樑分析，中國人民越來越有錢，年所得上萬美元可能有三到 四億人，「幾乎可以說，中國有將近三分之一的人口是高所得！」隨著財富增加，現在中國內需市場的想像空間無限大，而大潤發也隨著這個趨勢成長，十年內展店 超過百家，如今平均每天都有三百萬名顧客走進大潤發。 過去是台灣製造業在中國開花結果的時代，隨著這一波中國市場的崛起，尹衍樑認為，接下來則是服務業登場的時刻，「台灣在這塊還有優勢。」當中國變成世界工 廠時，台商曾經扮演很重要的角色，不過現在，「要跟內需有關才能抓到機會。」而以往中國大陸內需市場的消費力主要是在「吃」的部分，賣方便麵的康師傅和賣 米菓的中國旺旺，就是靠著內需市場加持，從沒沒無聞的台商，短時間內大爆發，成為市值破千億港元和七百多億港元的大企業。尹衍樑說，如今這股能量更擴張到 「食」以外的「衣、住、行」，現在大陸人消費不再只是為了填飽肚子。「內需的力量很大，像家電下鄉，帶動多少產業發展？另外就是服務業，像是通路百貨這一 類。」大潤發緊緊抓準這股力量，過去十年來，全力展店，「阿端他們很拚的！」尹衍樑口中的「阿端」，就是大潤發中國區首席執行官黃明端，有著力拚成為中國 沃爾瑪決心的他曾經發下豪語：「大潤發要開的是超過一千家的店！」每天手上握的是一百五十億元的現金，「當然是趕快買地開店啊！」大潤發目前在全中國有一 百二十七家店，去年展店數超過二十五家，平均每兩周就要開一家大潤發，比便利商店拓點的速度還快。 年初市場曾經傳出消息，光是今年一、二月，大潤發的獲利已達人民幣六．五億元，和去年相比，大潤發用了兩個月的時間就達到幾乎是去年半年的努力成果，這樣 的成果可說來自於尹衍樑對大潤發「每一個點都要賺錢」的要求，從他滿臉笑容和讚不絕口，可見得尹衍樑對大潤發的表現十分滿意。 帶來機會 各省都歡迎，配合政策帶動城市發展在「每一個點都要賺錢」的前提下，大潤發從選點上就開始審慎作業，「我們是一個錢當十個錢，這麼小心地在用，假如我像沃 爾瑪這樣有錢的話，我也到處亂開啊！」而過去「以鄉村包圍城市」的展店計畫已經開始進入豐收時期，隨著這些二、三線城市的消費力崛起，大潤發的平均單店年 營業額超過人民幣三．三億元，高於同業許多。反觀過去搶先獨占一線大城市市場的其他外商量販賣場，卻陷入了瓶頸，已經難以打入競爭激烈的二、三線城市。 除了是超級印鈔機之外，尹衍樑表示，大潤發現在還變成了觀光景點，當地官員接待外賓，都要帶外賓參觀大潤發，他自信地說，大潤發在中國是「政府喜歡、人民 歡迎」的企業，「一家店可以帶來一千兩百到一千四百個就業機會，還帶動城市發展、土地漲價，大家都鼓掌歡迎啊！」尹衍樑說，大潤發是民族主義的企業，「我 們配合政府做事情，東西短缺時不漲價，發生急難時，我們開倉賑災，都給你拿不要錢的，反正兩個禮拜就過了，困難過了客人又回來消費，給我們的回饋更多，看 遠一點嘛！」很明顯的，這當中當然不會只是「做善事」，還包含了許多更深一層的經營智慧。尹衍樑強調，企業家不要賺機會財，「機會財是不會長遠的，要賺的 是管理財、進步財。」 善用科技 電腦系統強，準確掌握各店經營績效進一步分析大潤發成功的原因，尹衍樑說，其實是贏在最強的電腦系統。整個潤泰集團不論是營建或紡織系統，都有超強的電腦 系統支持，尹衍樑自信地說：「我們是世界級的！」他接著說：「我們看待電腦，不是說你家裡有一個沙發所以我也要有，很多人買電腦系統是用來當裝潢的，我們 的電腦是當成競爭武器在用，非常重度依賴！」而電腦系統厲害之處就在於，可以即時且正確地掌握經營狀況與經營績效，快速做出品項等的調整。 透過電腦系統分析，尹衍樑對中國消費市場狀況也有第一手的觀察，他指出，從大潤發貨品的銷售狀況可以發現，中國南方如成都、福建、廣東等地的消費者，在生 活品質以及舒適性上，都要比北方人講究，「越往南方的人，飲料和菸酒消費越多，而北方人，比方說大連，就會花比較多錢在穿的上面。」就因為摸透了當地人的 消費習性，大潤發交出比同業更漂亮的成績單，尹衍樑說，同一地區，家樂福的營收是大潤發的七成，沃爾瑪（Wal-Mart）更只有五成，「若兩店之間距離 只有兩公里，那遭遇又不一樣了，沃爾瑪的營收是大潤發的五分之一，甚至在蘇州、昆山等地，沃爾瑪的營業額幾乎是大潤發的十分之一以下！」大潤發因為抓準了 中國市場的趨勢與商機，如今成了中國的量販店龍頭。若翻開全球的富豪名單瀏覽，會發現經營通路事業的家族或個人經常是榜上有名。當中國成為世界工廠時，造 就了鴻海董事長郭台銘成為台灣首富，不難想像，當中國成為世界市場時，也許再過幾年，台灣的首富可能會是尹衍樑。 面對中國的世界市場，尹衍樑說，現在台灣還有的機會是品牌和通路，「這是最好的東西，也是最大的機會！」他鼓勵年輕人一定要去中國發展，「我要是年輕人一 定去！你要服務兩千三百萬人，還是十三億人？」尹衍樑覺得中國現在的成長和發展，就如同漲潮一般，只要不是太差的，跟著做就可以跟著漲，台灣最多的就是中 小企業，融入有競爭氣息的中國大陸社會以後，比較容易有爭出頭的機會，「現在人民幣幾乎成為『準亞元』，而美國已經垮了，全世界人才、錢財都將往這裡流 入，我想，未來二十年全世界經濟發展最快速的，還會是中國！」 尹衍樑 出生：1950年 現職：潤泰集團總裁 學歷：政治大學氣管博士 台灣大學商學碩士 中國大潤發 成立：1997年 資本額：1.11億美元 主要業務：零售通路銷售 股東結構：潤泰集團持股67％法國歐尚集團（Auchan）持股33％ | ||||||
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林耀英布局三年的技術掌舵者王宗林 大立光搶攻隱形眼鏡的祕密武器
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| 大立光董座林耀英，祕密布局三年的產品終於揭曉，就是同樣是屬於光學領域，而且是許多消費者都用得著的「隱形眼鏡」。林耀英這次將和隱形眼鏡產業導師級的 人物王宗林連手，再攀事業新高峰。 撰文‧羅弘旭 股王大立光董事長林耀英，在十四日的股東會宣布接班計畫，分別由小兒子林恩平接任執行長、大兒子林恩舟接任副董事長。同一天，大立光以五二四元的收盤價超 越聯發科，再度登上台灣股王寶座，自此股價差距越拉越大，為何大立光老董退休，股價反而往上衝？原來，林耀英研發三年的祕密武器終於曝光，靠著這項武器， 大立光未來大幅成長已非空中樓閣。 在大立光台中總部內，有一家企業｜｜星歐光學，早已悄悄運作三年，這家企業不是做大立光擅長的手機鏡頭、汽車倒車鏡頭及３Ｃ商品相關的光學元件，反而是做 與人體眼睛相關的元件｜｜隱形眼鏡。擅長微小光學元件的老師傅林耀英退休後，不含飴弄孫，反而親自擔任資本額只有一．五億元的星歐光學董事長，老帥親征， 這項新事業對大立光未來發展會有何影響？ 高毛利和快速成長的市場 根據行政院衛生署調查，台灣大學生近視比率超過九成，日本則超過八成，國內主要生產角膜變色片的昱嘉科技副總許文達說：「台灣有二成以上的人會選擇隱形眼 鏡、日本更超過三成，其中有八成以上的人會選擇拋棄式隱形眼鏡。」二○○九年，全世界隱形眼鏡的消費金額超過新台幣一千八百億元，根據Contact Lens Spectrum的預估，到二○一二年，全球市場更將超過二千四百億元。 隱形眼鏡的商機主要來自產品的高毛利和快速的成長，除了市場需求大，隱形眼鏡的毛利也是高得驚人，國內最大拋棄式隱形眼鏡代工廠精華光學，每年都有五五％ 以上的高毛利，昱嘉科技的毛利率也在五成以上，大立光苦尋毛利四成以上的新事業，鎖定隱形眼鏡市場並不令人意外。 一千八百億元的市場中，有一千六百億元由嬌生（Johnson & Johnson）、博士倫（Bausch & Lomb）、視康（CIBA Vision）、酷柏（Cooper Vision）四大國際品牌所囊括，其餘才由其他小廠所瓜分。然而，大立光只要搶下一％的市場，就足以讓公司營收成長三成，這也就是林耀英要拚老命的原 因。 為了布局隱形眼鏡，林耀英甚至從三年前就要求二兒子林恩平進入星歐董事會，當時外界多以林耀英啟動接班機制來看待這項人事案，但實際上，林恩平進入公司 後，被林耀英指派負責生產線的管理與研發。由具有醫學背景的林恩平來負責，正是因為隱形眼鏡與相機鏡頭有截然不同的製程：獲准上市之前需要人體實驗、生產 需要包裝滅菌、出貨之前需要取得各國衛生單位認證。由此也可看出林耀英對這項產品的重視。 但隱形眼鏡有著不低的技術門檻，需要「鏡片模具」、「鏡片量產」、「鏡片材料」三大領域的能力，大立光如何掌握生產技術？關鍵人物在於轉投資公司星歐科技 的技術長王宗林。 台灣第一片軟式隱形眼鏡 王宗林，在台灣的隱形眼鏡行業屬於「導師」級的人物，早在一九八二年，就跟著在美國博士倫公司任職十年的牛正基博士，共同創立環隆高分子公司，在隱形眼鏡 還是依靠老師傅用精密車床逐片生產硬式隱形眼鏡的年代，環隆高分子已經開始採用更先進的旋模成型法，設計出台灣第一片軟式隱形眼鏡。 環隆高分子一九九四年被新台科技購併後，王宗林成為光學部門主管，在一九九六年完成拋棄式軟性隱形眼鏡的量產，後來更研發出具有角膜變色功能、瞳孔放大功 能的隱形眼鏡，讓隱形眼鏡除了矯正視力的功能外，更成為女性美妝的產品。 後來新台的光學部門也因為王宗林的戰功，獨立成為昱嘉科技，可以說，台灣所有旋模生產技術和角膜變色片的公司，都是從王宗林這一脈開枝散葉出去的從業人 員，王宗林導師的名號也不脛而走。 當林耀英想要進軍隱形眼鏡市場，六年前王宗林所創立的星歐科技，立即成為大立光鎖定的投資對象，○七年林耀英轉以旗下的大陽科技轉投資星歐持股六五％，既 取得主導權，也避免讓外界識破集團布局。 據了解，大立光開發相機鏡片的塑膠射出技術，和隱形眼鏡的注模技術類似，加上大立光的量產能力，生產隱形眼鏡不是問題，但關鍵在於材料，目前拋棄式隱形眼 鏡的主要材料為矽水膠，專利權都把持在國際四大廠手上，但星歐成立六年以來，已經取得材料的突破，但就是缺乏量產技術，雙方的結合，充分互補。 大立光內部透露，隱形眼鏡產品已經獲得大陸、台灣、歐洲三地的衛生部門許可認證，目前產品已經小量出貨，明年第二季開始量產，第一階段量產規模可達每年三 千萬片，外界估計營業額約三至五億元。 由老帥林耀英親自領軍的星歐光學將採取代工與品牌並重的操作模式，除代工業務外，會另推自有品牌產品，但並不會掛上「Largan（大立光英文名稱）」， 極有可能以星歐註冊的「威爾視 WILENS」作為自有品牌名稱，攻打兩岸及歐洲市場。 雖然高盛科技產業分析師陳柏宇在大立光股東會之後表示，隱形眼鏡新事業部門，一至二年內恐怕無法貢獻大量營收；在這產業已經有二十八年經驗的王宗林，加上 林耀英對量產能力的掌握，二人連手，不僅有可能改寫隱形眼鏡高門檻的市場規則，也將帶領大立光邁向下一個巔峰。 | ||||||
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友達、景碩低調布局 隱形眼鏡市場「大咖雲集」 電子業進軍醫材市場的三大挑戰
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| 大立光宣布跨足隱形眼鏡市場，研發進度和動機都令外界相當好奇。本刊調查發現，除了大立光，友達、景碩也默默轉投資，準備進軍相同領域。然背後的醫療法 規、品牌和通路經營，是轉型的最大挑戰。 撰文o周岐原、林宏文 等待三年，股王大立光祕密培養的轉投資終於亮相，答案是隱形眼鏡。當外界仍好奇大立光的能耐時，本刊調查發現，有意爭食這塊大餅的競爭者，數量遠不只大立 光一家！ 據了解，面板龍頭友達、ＩＣ載板大廠景碩，近年來已透過轉投資，低調研發隱形眼鏡，使這種醫材產品，儼然成為電子大廠另一個競逐之地。 若再加上準備回台第一上市的海昌眼鏡（金可國際），原本玩家不多的國內隱形眼鏡市場，一下子顯得熱鬧萬分。 高獲利吸引業者競相切入 在六月十四日股東會上，剛剛交棒的大立光榮譽董事長林耀英，正式公開隱形眼鏡事業的布局：透過子公司大陽科技，間接持有六五％股權的星歐光學，將是股王揮 軍醫材市場的祕密武器。宣示意味甚濃的股東會後，「大立光要做隱形眼鏡」的消息很快散播開來。 有了股王「開第一槍」，其他電子大廠對隱形眼鏡市場的低調布局，也逐漸浮上台面。最具代表性的新進廠商，就是景碩轉投資的晶碩光學，以及明基、佳世達轉投 資的視陽光學。不受注意的隱形眼鏡市場，因為三家重量級業者的參與，忽然顯得「大咖雲集」；外界好奇的是，冷門的隱形眼鏡產品，究竟存在何種商機，可以吸 引大廠競相投入？ 「更好賺啊！」一位熟悉隱形眼鏡的業界人士說，「日拋式（隱形眼鏡）每天都要更換，哪一家（電子業者）的產品能做到這一點？」二○○九年，全球隱形眼鏡市 場規模約有六十億美元，而且市場仍以每年約五％的速度持續成長。這股龐大的消費財，顯然是電子業者跨行搶攻的主要因素。 數字會說話，國內業者精華光學的平均毛利率超過五五％，美國大廠Cooper Vision的毛利率更高達六○％，這種「做一片賺半片」的獲利能力，遠非景碩、友達所能及，就連每年至少賺一個股本的大立光，毛利率也瞠乎其後。 高獲利、穩健成長的市場，正是三大廠商的著眼點所在。 再者，電子代工業長久以來的景氣循環，讓獲利完全取決於訂單多寡，為了從紅海脫身，電子業者看上每年穩定成長約五％的隱形眼鏡「藍海」，也是不難聯想的選 擇。如林耀英在股東會上就承認，選擇轉投資隱形眼鏡，主要是為了培養公司未來成長的第二引擎。 「三至五年內，我們可能面臨成長飽和」，被問到低調進行的轉投資進度時，景碩發言人穆顯爵也坦言，「成立晶碩，就是嘗試更多可能性」。景碩對本業「快要碰 到天花板」的憂心，為電子業者轉投資醫療材料，做了最好說明。 進軍隱形眼鏡的三大挑戰 星歐、晶碩、視陽三家業者，背後雖有龐大的母公司作為奧援，然而想如願吃到隱形眼鏡大餅，這些後起之秀至少需要先克服三大問題。首先迎面而來的挑戰，是生 產良率。 製造隱形眼鏡的主要困難在於，產品本身的屈度、柔軟度只能容許極微誤差，加上直接影響使用者的舒適感，稍有不適，即可能釀成消費訴訟。 因此，確保最精密的品質管理，對嘗試量產的業者來說，就是一項不小的考驗。練兵三年的星歐光學，即使已經進入試產，去年度仍然虧損五千多萬元，除了產量尚 未達到經濟規模，還在調整大量生產的良率，可能也是原因之一。 第二個挑戰，是成本。對習慣工業規格的大立光、景碩來說，隱形眼鏡的規格屬於更高的醫療級；這意味著，從包裝到行銷廣告，業者的行動都必須符合衛生法令規 定。 如果想朝規範更嚴、對手環伺的歐美市場叩關，廠商更需要聘請顧問公司，專門處理人體測試、專利審查事宜。 等待認證時間長、上市初期成本過高，是過去許多國內小廠被淘汰出局的主因；大立光、景碩等上市公司有鑑於此，一律透過孫公司投入隱形眼鏡事業。除了想鴨子 划水、維持低調之外，為了公司業績，避免讓帳上轉投資出現太多虧損，更是主要的考量。 新進者的第三個挑戰，是品牌。拋棄式隱形眼鏡，是不折不扣的消費品，從行銷手法到布建通路，經營品牌的流程，對電子業者而言是相當陌生的課題。 而且受限於嬌生(Johnson & Johnson)、博士倫(Bausch & Lomb)等四大品牌，搶占了全球九五％市場，新品牌一方面要用良好品質建立形象，二方面更要從對手處吸引消費者投靠，可以想見過程將相當辛苦。 多家大廠相繼加入隱形眼鏡戰局，然而此時，業界的「本土一哥」精華光學，仍然老神在在。公司低調地表示，醫材產業和電子業生態截然不同，有許多門檻需要跨 越，語氣顯得頗有自信。 畢竟對電子大廠來說，隱形眼鏡的良率、成本、品牌等挑戰，都無法在短時間內克服，想要繳出亮眼成績，自然也得再沉潛一段時間才行。 國內隱形眼鏡主要廠商 公司名稱 資本額（億元） 代表人 母公司名稱 備註精華光學 5.04 陳明賢 無 生技股王，世界第五大隱 形眼鏡品牌 星歐光學 1.55 林耀英 大立光 大立光轉投資之孫公司晶碩光學 3.60 童子賢 景碩 景碩轉投資之孫公司視陽光學 2.00 黃廷佐 明基、佳世達 友達集團轉投資之孫公司昱嘉科技 4.53 陳碧灣 台灣光罩 台灣光罩轉投資 | ||||||
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彌敦道隱形富婆曝光
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| 舊樓有價，銅鑼灣羅素街一幢對正時代廣場、擁有「黃金鋪位」的五層高舊樓，近日由英皇集團以十一億元購入，呎價達十一萬元；原業主在○三年才以一億多元購入，一轉手便勁賺九億！ 隨樓價飛升，在市區持有整幢舊樓業權的業主都無端發大達。 這類業主通常是持貨數十年的家族，他們行事低調，如禾稈冚珍珠。 例如曾發展彌敦道金冠、金峰、金鑾、金勳等多幢舊樓大廈的區樹洪家族，其掌舵人區頌瑜，就一身街坊裝、坐小巴出入，看上去是毫不起眼的中年婦人，但她及其家人手上的物業總值便達十五億元！ 而在油麻地開設粵華樂器行的馮凌烟家族，最近賣出佐敦西貢街一列舊樓，亦一鋪賺五億。在大批新進投資者加入收購行列搵大錢下，一幢幢發霉的舊樓即時身價暴升。 眼前的區頌瑜，一頭短髮，穿着紅色企領恤衫及露趾涼鞋，孭上一個斜孭袋，身上完全無任何金銀首飾，與一般五、六十歲的中年婦人無異。平時她會搭小巴出入，一餐飯只幾十元上落，回到位於彌敦道二百四十一號金峰大廈寫字樓，她又會「擔擔抬抬」，清潔掃地。 又有誰想到，這位樸素平凡的女士，其實是坐擁十五億元物業的家族掌舵人。由其家族發展的金冠大廈、金峰大廈、金鑾大廈及金勳大廈等，散落在油尖旺彌敦道的黃金地段；而為紀念其已故族長區樹洪並以其名字命名的健康中心、禮拜堂、及護養院等，亦分布港九新界。 對於家族的雄厚背景，區頌瑜不以為然說：「哈哈，其實做收租好煩o架，又悶！如果唔係兄弟姊妹無時間做，我睇唔過眼，都唔會接手做呀！」 五十年前講地段 區頌瑜現時管理的收租物業，大部分都是其父區樹洪留下。據她憶述，區樹洪一九○二年在內地鶴山出生，戰亂時曾在內地從事布匹、藥物等買賣生意；後來在其外父、當時新界理民府理民官楊其壽協助下，將資金匯來香港，從事房地產業務。 區 樹洪在六、七十年代，主力「扯頭纜」買地皮，與友人在油尖旺興建大量單幢物業，又在七十年代尾和劉皇發、張人龍等發展元朗。對於爸爸的生意頭腦，區頌瑜十 分敬佩：「喺四、五十年前，我爸爸頭腦已經好先進。佢嗰陣時已講喺香港投資房地產，最緊要嘅三個元素係location（位置）、location、 location！」 因此區樹洪發展的商業或住宅項目，都離不開彌敦道兩旁的黃金地段，如在尖沙咀重慶大廈附近的金冠大廈、佐敦裕華國貨對 面的金峰大廈等，並全以好意頭的「金」字命名。「爸爸揀嘅地皮，都一定係彌敦道嘅大單邊，而且連接交界嘅橫街一樣夠闊夠大。講真彌敦道係好長，但真係 corner位而鋪面夠大的，根本無乜！」區頌瑜說，由於地段及位置罕有，人流強勁，大部分租客都屬長租約。例如現正租下金峰大廈逾四千多呎鋪面的屈臣 氏，原來已租了近三十年「未走過」，「佢哋成日話做唔住要搬，逼我減租。咁多年來佢哋租過地下、地牢，又搬過上一樓、二樓，但搬來搬去咪又係租我呢度！記 得租金由當年幾十萬提升到而家幾百萬，真係見證住香港經濟發展o架！」區頌瑜自豪地說。 金峰大廈考牌之作 處於佐敦最正地段的 金峰大廈，六十年代尾開始整幢租予知名的妙麗百貨；當時妙麗百貨有全港首個美食廣場及分租櫃位，外牆有偌大的孔雀形霓虹光管，是不少香港人的集體回憶。七 九年妙麗生意失敗清盤，由剛從美國工商管理碩士畢業的區頌瑜負責「執手尾」，是她協助打理家族生意的頭炮。 「我爸爸重男輕女（四子四女）， 啲生意開頭係交俾大哥打理，但佢無咩點發展，我睇唔過眼跟埋，結果愈做愈多！」屬女中豪傑的區頌瑜說。其爸爸眼見女兒愈做愈起勁，最終放心全盤業務交予她 打骰。區樹洪發展的大部分物業，早年已賣散，至今只持有小量單位，而全幢物業主要為金峰大廈，另有九龍塘兩幢別墅及另外多個住宅及地鋪單位，總共收租單位 數目百多個。單是金峰大廈全幢，每年租金收入便達三千萬元，而其家族持有物業總市值逾十五億。 收租屬厭惡工作 區頌瑜說，收租並非「印印腳」坐在寫字樓歎冷氣咁簡單；面對眾多背景不同的租客及經常轉變的經濟狀況，要「度」租約、與租客周旋，是既沉悶又麻煩的「厭惡性工作」。像金峰大廈，在不同時期曾聚集工廠、出入口行、貿易公司及會計師樓等，到近年就以時裝批發公司租客為主。 「為迎合租客，我哋咁多年要將內裡間隔不斷大改細、細改大。以前樓面好多冷巷位，現時要遷就做時裝嘅，就一出『車立』即間咗一條長走廊，兩邊單位的門口都向外，造成好似商場咁嘅鋪面。我哋等租客完約、及調配未完約嘅租客轉租其他樓面，方便改間隔，一搞可以好幾年！」 而 最難搞是遇着惡租霸，區頌瑜記得有一個租霸集團，足足霸佔了一個單位五年。「當時彌敦道七五九號是我們發展的，剩了部分單位收租。十多年前有一個人來租一 個單位，欠租多個月後我們入稟收樓，但因租管條例，法律程序搞足一年；此時又有第二個人走出來，話自己都係嗰個單位嘅租客，但無錢無屋住，要告埋佢先可收 得樓，咁又搞一年。呢個時候又有第三個租客出來，如是者五個人走出來就搞足五年。最後收唔到租不特止，一開門就見到一隻大到好似貓嘅白兔留咗喺度，周圍大 小便，垃圾堆到半腰咁高，成間屋已住到溶溶爛爛，我哋睇到心都痛埋！」 捐一半做善事 由於收租麻煩，區頌瑜都傾向陸續出售單位 套回現金，每次開家庭會議通過便行事，所有兄弟姊妹平均分配。一九八八年，已八十六歲的區樹洪，與區頌瑜商議後，作出一個偉大的決定。「我哋決定成立基金 會，將金峰大廈十年租金收入嘅一半，都捐出來做善事。」區樹洪於九一年以八十九歲的高齡過身，每次說起父親生前的種種，外表剛強的區頌瑜都會雙眼通紅： 「我接手生意時爸爸已六、七十歲，無咩教我生意道理；但喺做人上，就教咗我哋好多。最重要嘅教誨係，一定要幫助人同捐錢。」區氏一家都是虔誠基督徒，甚為 慳儉但樂於捐錢助人。金峰大廈的外牆寧願不出租，反而自費掛了一幅宣揚基督教的偌大廣告牌，現時基金會則正發展浸信會區樹洪伉儷康復護養院。 事事攬上身 事 事親力親為、不喜交際應酬的區頌瑜，還親自打理該護養院。「請人返來搞唔掂嘅，仲勞氣，咁不如我自己搞好過！」她親自上網在google找護養院的物資如 床架、枕頭等資料，再行格價到「最抵」，並單人匹馬走遍大陸入貨。另外她又搞環保、飲食及保健品等業務，忙得每天由朝早七時工作至晚上九時，她笑言「瀕臨 崩潰」。 現時區頌瑜仍然獨身，與年邁母親及一個姐姐和妹妹同住九龍塘四千呎複式單位，她說：「搵唔搵伴都順其自然啦，呢啲嘢無得刻意嘅！」 兄弟姊妹及子姪對收租的興趣不大，故她坦言：「我收租其實已做到驚，都有考慮退休問題。保留金峰大廈全幢，堅持不賣，主要是為紀念爸爸，但由於樓宇已呈老 化，維修麻煩，故出售作拆卸重建是遲早的事。」 佐敦大業主馮凌烟家族 彌 敦道兩旁物業固然矜貴，彌敦道旁邊的橫街舊樓，同樣渴市。就如靠近佐敦諾富特酒店的西貢街中興酒店及旁邊一排舊樓群，五月底便由大鴻輝集團以七億三千八百 萬元買入重建。而這幾幢舊樓的業主，是有「佐敦大地主」之稱的馮凌烟家族。馮氏在七十至九十年代以約兩億元收購這批舊樓群，此役令他們大賺五億多！ 購 入該西貢街物業的大鴻輝集團負責人梁紹鴻，向本刊透露項目將重建為酒店：「中興酒店太殘舊，我哋會拆卸，連同旁邊的一列舊樓，重建為一座三十層高的品牌酒 店。始終呢區好多自由行遊客，有發展潛力。」他亦透露仍在物色市區舊樓收購重建，因舊樓價值愈來愈升溫，始終市區地少有價。 一鋪賺五億 馮 氏家族的長老馮凌烟，是低調富豪，靠經營樂器起家，繼而進軍地產投資。他早年曾向傳媒透露，自己於二十年代，即十多歲時由廣東三水來港投靠叔父，在當時的 中興旅館及粵華客棧打工，做煲茶、清潔及代客買鴉片等雜工，當年月薪只得兩蚊。由於馮凌烟在旅館工作時，曾替客人購買樂器，因而學會入貨門路，五十年代在 當時的粵華客棧地鋪，以五千元創業開設粵華樂器行，是香港最早代理中國各地民族樂器的琴行。據他自述，五十年代只是運送三個貨櫃的小提琴到印尼及台灣已賺 三萬元，當時一層樓不過三萬五千元；再加上國貨公司都只向他取貨，形成獨市生意。 六五年起，馮凌烟與友人轉戰地產，買入佐敦、油麻地一帶住宅物業，七十年代更過海掃入銅鑼灣、西營盤等地鋪及商廈，七十年代末收購佐敦西貢街舊樓，發展有一百三十間房的三星級中興酒店。 隱形富豪夠簡樸 馮 凌烟雖然身家豐厚，但生活儉樸，九十多歲時，仍每早堅持由大角咀住所步行到中興酒店上班，每天更只花四十蚊！○四年，馮凌烟以九十六歲高齡去世，物業和生 意由六、七十歲的獨子馮建中接手。馮氏後人現仍報住大角咀文匯街舊樓，與父親一樣樸素。現馮家持有上環德輔道商業中心全幢、一幢西營盤五層高舊樓，及灣 仔、油麻地等地區共十多個地鋪和住宅單位，物業總值估計約三至四億元。 馮建中跟父親一樣低調，但每天下午都會回中興酒店工作。有地產經紀表 示，他為人冷淡，因此少有經紀能跟他接觸。本月初，記者在中興酒店等候馮建中，對於舊樓收購的問題，他只一味推說：「我唔知o架。」見到攝影師拍照，更激 動得衝前要搶走相機「拆菲林」；隱形富豪，對鏡頭果然避忌。 收購舊樓搶食 市區舊樓有價，除了上市公司田生集團外，近日市場上 亦出現不少收樓兵團搶食，其中於○四年成立的銀建發展，亦搭上替發展商收購舊樓圖利這輛順風車。銀建發展的老闆鄭國棟，五十多歲，身形細小，外表猶如一個 南洋客，記者在其位於西環的辦公室門外等他，但職員說他甚少回來，原來他花的時間，日間在中環、上環至西環一帶尋找有重建潛質舊樓，晚上則要和舊樓居民或 立案法團等人周旋，他一見記者就要求，「你唔好寫我全名呀，做嘢唔方便。」 鄭國棟在中環一間餐廳內接受記者訪問，坦言做這行賺的是辛苦錢： 「收一幢樓要花好長時間o架，要幫阿婆阿伯搵屋搬屋，又要日日同佢哋飲茶，分分鐘花上一年半載，收到一幢樓可以賺到好多錢，但收唔到就一毫子都無。」他指 收到一幢樓的佣金最少有百分之二，甚至更多，但他卻不願透露實際數字，怕「激親」發展商。 海嘯食正頭啖湯 他自稱兩年前開始替 會德豐地產收購西環卑路乍街共三個項目，其中四十六號的建裕大廈，共有一百二十二個住宅及十四個商鋪，項目以三億收購逾百分之九十的業權。由於餘下業權涉 及一些遺產單位，包括四大探長韓森的單位，難於收購，故會德豐於五月時以底價五點八億強制拍賣，估計鄭國棟於這些項目中收取最少二、三千萬佣金。 在 西環一帶，他正收購東邊街及崇慶里等項目，背後的發展商除了付樓價之外，額外付十五萬的搬遷費予業主。另一個剛完成收購的項目，位於西環干諾道中九十七至 一百號，其中一戶業主陳太指曾有不同人士來游說他們收購，不過銀建發展就是最早一個，她說：「佢兩年前金融海嘯個時就嚟搵我哋開業主大會，個時經濟咁差， 我哋呢度除咗有海景、又無管理、又無維修，佢哋開價五千幾蚊一呎，我哋最後還價六千幾，個個業主都肯賣。佢用實用面積計嘅，我五百幾呎，賣到三百幾萬。」 這個項目，鄭國棟找來一個外國基金投資，財團於今年一月繳付百分之十訂金後，於四月已繳付餘數，今年八月需交樓。 齋傾唔落釘 收 樓過程，除了飲茶錢、公司職員的人工等成本外，鄭國棟不會如其他收樓中間人一樣先行「落釘」。「我睇中邊幢之後，就會主動搵發展商，同佢講如果一段時間 內，我收足八成，佢哋就要俾錢業主，我只係經紀一個啫。」事實上，於九十年代，他開設的盈邦發展，亦是「落釘」收購舊樓，有份替恒基收購英暉臺四號及新世 界的列提頓道項目，不過九四年，他游說黃大仙雙鳳街、環鳳街的四幢唐樓業主交出單位重建，並與業主簽訂樓換樓安排，但因為金融風暴，公司經濟拮据，他指要 捱貴息，「捱唔起咪要破產囉。」最後要把單位轉賣給招商局，但招商局並不知道他與業主有樓換樓協議，故沒有履行他與業主定下的條款，令他失去錢財之餘，亦 更感負了當時的舊樓業主，成為千古罪人，試過為此而萌自殺念頭。那幾年他一沉不起，直至○四年，在其家姐經濟上支持下，他重出江湖。現時，除了做中間人， 他自言有手持數個舊樓單位收租：「我唔係落釘，買一兩個收吓租，貪佢夠穩陣，如果最後被人收購埋當然好啦。」 | ||||||
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