http://content.businessvalue.com.cn/post/5193.html
Q最早我們談論凡客模式的時候，你舉的一個例子讓我印象很深刻。你說可以用很便宜的價格做出傑尼亞品質的襯衫。現在凡客的廣告都是李宇春和29元T恤，你認為凡客偏離當初的方向了嗎？
A我覺得你剛才說的這個問題，肯定是一個錯誤的判斷，因為凡客根本沒有當初的方向，凡客的方向是一步一步的摸索出來的。為什麼凡客的2010年未遭 質疑，因為2010年沒有人搞清楚凡客發生了什麼。其實就是我前面說的，凡客的2010年與2009年和2008年已經有天壤之別，是用戶群劇烈的改變和 產品的改變。
凡客的2009年複合增長150%，2010年增長300%，這裡面發生什麼變化呢？是產品試錯，用戶巨量的增長，在2010年，用戶的增長是 2007～2009年3年加在一起的2倍。為什麼？是因為我們不再討論我當初和你討論的傑尼亞問題，促使這些變化的是T恤、是帆布鞋。我們的T恤上線當 天，T恤一個產品，當天帶來的新用戶就過萬。2010年我和別人吃飯的時候，有一個小女孩，非要跟我合影，說是我的用戶。我說是你媽媽或者是你爸爸幫著下 單吧，她說不是，是用零花錢買帆布鞋。那天我吃完飯出來一路上都在打電話，打給我們鞋廠事業部的人，我說你們一定要做全碼，毫不猶豫地做全碼，不再分什麼 成人碼什麼童鞋之類的，做全碼。
Q凡客的未來是想做成便宜的沃爾瑪還是想做時尚有品質的優衣庫呢？
A你對優衣庫的定義肯定是錯的，優衣庫就是做便宜品牌起家的。你去日本看看，優衣庫牛仔褲就是最便宜的，圓領衫也是最便宜的，這就是優衣庫的理想。 但是為什麼優衣庫會在你們這裡有這麼一個印象呢？第一是時間，第二是規模。還有Zara，今天提起Zara你不覺得它是一個成功的品牌嗎？而且後期 Zara和H&M又做了一個很重要的事情，它們開始和大牌設計師一起合作，吸引時尚人士的注意，這是品牌操縱的一個過程。凡客起家於互聯網，互聯 網的理想就是平民化。如果有一天讓全中國中下層的人們都穿了凡客，我覺得凡客也是最牛的，這個和我的價值觀和趣味觀沒有衝突。
所以你提出那個觀點是我反對的，其實在2009年，來找我的人非常多，說品牌溢價很重要，說你看凡客現在這麼多用戶了，成長又這麼快，應該談溢價 了。但是當時我提了一個觀點，我說品牌溢價可能是中國過去傳統品牌走的彎路，開始的時候農村包圍城市，本來是平民的品牌，一旦在農村掙了點錢以後，就開始 打扮自己，要高端，結果全都失敗。他們沒有真實地看到這個世界的變化。為什麼Zara、H&M和優衣庫是我們今天稱道的，一個更加久遠的品牌那就 是GAP、拉夫勞倫，拉夫勞倫最開始把昂貴的馬球服變成平民服。在20世紀60年代，整個美國文化的變遷，反對資產階級、倡導平民，這才有了GAP和 Levis。
Q現在他們不是平民品牌了。
A不，這就說明後來Zara和優衣庫對全世界的影響力更大了，因為它們更加徹底地平民化。你看過去20年，勝利的品牌全是這樣的品牌。所以，我是絕 對反對你那個觀點的。凡客今天絕對不是檢討這個問題，否則沒法解釋凡客怎麼從2009年成長10倍到今天。為什麼我們堅持，今年堅持賣1000萬件T恤還 是賣29塊呢？我當時跟他們說，這個價格誰也幹不了，我幹，2012年照樣。這種打法，最後打下去就是優衣庫。全中國的T恤一年不過銷售5000萬件，當 我的T恤賣到3000萬件的時候，中國就沒人做T恤了。
Q你怎麼看凡客對周邊生態環境的影響？
A我們已經連續4年成為互聯網上第一廣告投放客戶，從2008年大家都不願意投互聯網廣告的時候，凡客就用互聯網。凡客如果2012年在這方面有所 退步的話，對中國互聯網是打擊。至於中國製造，在我進入這個行業的時候，我知道一個最大的服裝生產廠，一年生產大概7000多萬件，有大概7萬多工人。凡 客誠品2011年賣掉產品的件數不止這個數，如果有5個凡客的話，那中國前5大生產廠基本上就有著落了。
中國製造業非常辛苦，而且中國製造業在2011年遇到的挫折是要比電商行業大很多倍的，從2008年到2011年，中國製造就一直在遭遇挫折，這時 候應該鼓勵中國本土的一些品牌，給他們更多的鼓勵和掌聲，因為中國製造需要中國本土的品牌來支撐。製造業需要的是什麼？製造業需要是2012年的訂單。製 造業的信心來自哪裡？也是2012年的訂單。我們的一個帆布鞋廠從前給回力生產，後來給軍工，裡面只有幾十個人，本來快關門了。但是凡客進入以後，完全變 了樣子，凡客的幾百萬雙帆布鞋大部分是在那兒生產的。
Q凡客對未來做了哪些佈局呢？
A物流上的佈局，比如說倉庫，我們現在已經是做的最多的一個公司了，我們現在開了28個倉庫，有一級的，比如說像北上廣深，北上廣，尤其是北上廣， 還有成都西安，這算我們一級，還有二級的，比如說一些交通樞紐，比如說武漢、杭州，還有像比較稠密的地區，比如說江浙一帶，訂單量非常大，這一帶庫房就會 比較多，還有一部分是我們作為推廣實驗的，比如像瀋陽的，像哈爾濱的，像蘭州的，像濟南的，這些地方其實我們有點推廣實驗的性質，我們在看，到底是當地的 用戶不夠活躍，還是因為當地的服務不夠好，當我們把庫房建到那裡的時候，我們發現，他的訂單量的成長超出了我們的想像。這就說明，過去我們可能是因為服務 不夠好，而導致的當地的用戶不夠活躍。
Q談談F輪融資吧。
AF輪融資的投資者，其中三個投資者是非常傳統的投資者，就是淡馬錫，中信產業基金和嘉裡集團，他們都是非常傳統的投資者，跟這些投資者的接觸，也 讓我的確接觸到了一個我過去沒有接觸到的境界。這個讓我還是感受很深的，他們對公司的長期關注真的出乎我的意料。而且大家在F輪融資的名單裡面其實還忽略 了一個投資者，那就是IDG，他們從頭跟到尾。他對凡客的瞭解，對凡客4年發生的事情，我想可能比每一輪單獨進入的投資者更加瞭解得多，而且我也挺感謝林 棟樑，林棟樑從我初做就開始和我一起合作。
Q怎麼看待外界的質疑？
A如果今天還是2011年5月份的那個股市，所有的問題都是一樣的問題，我們會坐下來討論嗎？你可能會說，凡客成長的還不夠快，對不對？我有時候 想，一個巨變是通過漫長的積累發生的。一場深刻的社會變遷或者企業變革，都不是靠微博1秒鐘去做的判斷，為什麼我們今天要這麼著急呢？
Q你覺得凡客和其他電商最大的區別在哪裡？
A我有規模、品牌和製造，所以可以把價格定在29元。如果賣手機就不行，沒有那麼大的空間。我覺得這是最簡單的道理，這是最大的區別。
Q凡客的文化會不會做一些調整？1萬多人的公司大家還在成王敗寇，會不會有問題？
A這個問題還真不是個問題，我認為任何一個公司，最後的激勵體制，永遠改不了，他永遠是這樣子。這個我們就不要理論化地討論了，因為其實最後赤裸裸的都是這樣。
備受爭議的凡客與備受爭議的韓寒站在一起，意味著什麼？凡客創始人陳年大概會告訴你，這是「春天來了」。
3月底他便開始賣關子。當時，他在微博上說，4月3日凡客會有些事。有人猜測或與併購、IPO有關。
上週末答案揭曉，凡客與著名作家、車手韓寒續簽代言合約。同時，凡客在京、滬等10個重點城市發起一波猛烈的戶外廣告推廣，燈箱遍佈街頭、地鐵，韓寒在上面略帶微笑地說「有春天，無所畏」。
凡客糾錯
這恍惚讓人想起2年前的光景。當時「凡客體」初出江湖一片大紅，首度簽下韓寒，凡客投入千萬元戶外推廣費，直接將年銷售額從5億元推到20億元。
新的宣傳語裡，凡客似在自述。因為，幾個月來，這家中國最大自有品牌電商企業被許多人唱衰。
去年，因資本市場走冷，凡客將預定IPO時間表提前一年，試圖加速登陸。但美國資本市場環境惡化、國內同業競爭激化等多重原因，它又無奈推遲並暫時中止了IPO進程。前不久，凡客CFO和財務總監已雙雙離職。
更大打擊在去年12月到來。系列爆料說它庫存積壓嚴重，資金鏈緊繃，累計虧損嚴重。
陳 年不得不站出來打氣。他透露，去年7月F輪融資2.3億美元。隨後又在公司年會上坦陳，凡客犯過錯，尤其品類擴張上，比如拖把、電飯鍋兩種產品，進了一些 不該進的品類；而大規模SKU(庫存單品量)擴張，又造成庫存水位太高。他說這是「試錯的代價」，但倒閉或出售的消息，都是謠言。
原來為衝刺IPO落實的政策還帶來膨脹後果，凡客開始遭遇管理病痛。
此前，凡客最重要的職能部門分為營銷中心和產品中心。產品中心直接掌握著向供應商下單權限，幾年來相對穩定的架構與一路高漲的業績使得其中逐漸形成一定利益鏈條，下單和庫存管理往往缺少集約統籌，基層擁有過大裁量權的「權限倒置」現象。
這使得基層管理出現微觀失控跡象。熟悉凡客的人士說，當時產品中心的中下層員工一夜之間甚至可發出標的幾千萬元訂單。
陳年自己說，去年8月起，已意識到出了問題，「高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。」
這也成為了去年凡客創立以來最大規模組織架構調整的驅動力。凡客將產品中心拆分為男裝、女裝等5個，其間品類管理人員進行了大規模的調崗，更為重要的是，在產品中心與供應商之間，另設三個生產中心負責供應鏈管理。
凡客內部人士說，架構調整後，公司內部普遍反映協作效率已有明顯提升。
同時，另一好消息是，凡客正逐步推動應付賬款的清償。此前，曾有眾多供應商反映凡客賬款已拖欠許久，這些工廠遍佈江蘇、浙江、福建等地。
一家互聯網廣告服務商的銷售人員從去年底就開始幾乎天天上門催賬，數月之後幾近抓狂。但好消息終於到來，3月18日凡客開始向他們支付部分賬款。與此同時，為收賬發愁的數位服裝、鞋帽供應商也告訴《第一財經日報》，從3月中旬起凡客終於開始陸續還錢了。
或有多重原因。熟悉凡客的人士說，大調整後，凡客一直反思過往、揣摩今年規劃，經歷較長的「關賬期」，不少部門甚至直到3月底才最終確定今年預算。
此外，凡客的庫存煩惱或也有化解苗頭。日前曝光的凡客誠品上市材料顯示，截至去年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元，派代網分析師李成東說，如果真是如此，第四季度旺季大概佔到全年銷售的40%到50%，意味著庫存還不夠第四季度消化。
「不差錢」？
近期也曾有消息說，華東地區凡客的供應商倉庫中凡客品牌庫存積壓嚴重。對此，幾位凡客供應商對本報說，這一消息很大程度上可能存在誤讀，一些庫存水位上升現象緣於夏季備貨的提前準備所致。
大概這些讓凡客感覺，有點春來的跡象，於是有了續約韓寒這波號稱規模空前的新線下推廣的動作。
凡客官方拒絕透露此番推廣的具體花費，但據接近凡客的知情人士說，今年線下的戶外投放（其中不小份額為LED燈箱）預算為8000萬元。
這還僅僅是凡客2012年整體推廣計劃中的一小部分。前述知情人士說，凡客今年在百度的投放框架就高達7500萬元，居於百度大客戶榜第四位，僅少於蘇寧易購、平安集團和e龍。
在百度搜索引擎投放和凡客網盟之外，它還準備了5億元的互聯網投放計劃。而整體廣告投放總盤將會在去年10億元的基礎上有所增加。
這些投入並非單純燒錢造勢。據知情人士透露，凡客在百度投放的ROI為1：5，其中品牌詞ROI更高達約1：16，而行業平均水平不過1：3左右。
這說明多年精心運營之後，凡客品牌價值凸顯已充分明確，就不難理解2012年重整旗鼓後的凡客何以再度出手於4月3日開始發力新一波品牌推廣。
此外，凡客再啟大規模線下推廣也傳達出運營節奏改弦更張的意味。
一位業內觀察人士說，凡客現階段取消IPO計劃，是果而非因。上一階段的調整暫且按下，現在催動新一輪品牌推廣動作，看起來像是一個信號：它展現出耐心，將跳過當下糟糕的資本市場週期，等待下一次機會。
李成東也表示，凡客此時取消IPO說明了它並不差錢，也可以借這個時間練好內功，待財務數據更漂亮時擇機上市。
3月31日，陳年在上海一處論壇上作了一番嶄露信心的講話。他說，市場熱的時候，大家比較狂熱，市場冷的時候，真正「牛X」公司才會顯示出優越性。有意思的是，陳年也會說「牛X」一次，倒是讓業內吃了一驚。
他說，凡客真正的優越性在於「是品牌，是有態度、有精神的中國互聯網時尚品牌，不是人云亦云、用價格戰求生存的平台」。
他還說，每個人都能夠感覺到「春天來了，春天真的來了」。而一名內部人士也樂觀透露，目前凡客T恤銷量已突破1億件。
經濟觀察報 記者 劉丹 遲有雷 如果你問陳年，凡客誠品的短板是什麼，這位CEO會告訴你，是對數據的分析和應用能力。
陳年說，凡客越來越像是一家數學公司，需要對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產工作，減少高庫存。
這個經驗總結，是凡客用血的代價換來的。
整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結果是屢屢犯錯。
凡客的庫存積壓究竟有多嚴重？有數據稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。
這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之後，凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的「有春天，無所謂」廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。
自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之後，凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。
關鍵是，這些足夠解決問題嗎？
庫存之痛
陳年說，凡客的庫存問題並不嚴重，是服裝業普遍的問題。在他看來，庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。
傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月後才知道渠道的數據。並且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。
對於庫存難題，凡客採取的互聯網快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。
凡客沒有消化的庫存，要麼是趕在春節前打折促銷掉，要麼是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款，衣服上除了領子，其他地方沒有什麼LOGO，第二年還可以接著賣。
但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。
服裝的季節性和週期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是製造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。
生產鏈吃緊
2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標是，初期學習PPG，中期學習無印良品，最後是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。
2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。
這之後，凡客開始大規模地投放互聯網廣告。
2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，於是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的 字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。然後網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇 春。
凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。
2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。
訂單的迅速增長，直接導致設計問題。
凡客開始改變設計模式，從設計師做設計為主的模式，向設計外包方向轉變，即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。
設計能力難題解決之後，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了：即生產能力不足。
當時，一款產品賣完後，凡客立刻逼著供應鏈重新生產，導致整個供應鏈都緊張起來。
比如一款T恤售罄，再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨，那麼就將打亂其他款式的生產週期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且，產能取決於原材料的採購等諸多因素，沒法人為提速。
陳年坦陳，訂單的變化對製造商的衝擊非常大，對於小工廠來說是關係生死存亡的大事，而對於大工廠來說，則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差，而加工製造業對於計劃性的要求很高，不管是多小的產品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。
前一段時間，陳年在珠三角地區瞭解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單佔到其產能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由於你們沒有計劃好，中間一個月讓我閒著。「他很激動我們去了。但是說著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。」陳年說。
試錯
當時的凡客，無法預測在2周以後某個產品的銷量規模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。
「過去因為低估了增長規模，把運營體系搞得暈頭轉向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。」陳年說。
沒計劃的生產，對於凡客來說非常容易產生庫存積壓。「根據今天的銷量來翻半個月以後的單，預測往往是不准的，因為半個月以後，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。」陳年對本報記者說。
2011年凡客的發展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。
整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。
為了擴大銷售額，陳年放權了。員工們開始狂熱，覺得什麼都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。
有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯，他去義烏轉了一圈，回來力排眾議說做絲襪，結果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。
一些不該開拓的品類開拓了，直接的後果就是帶來了錯誤的庫存。有一次，陳年去倉庫查看，發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。
陳年大怒，同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的「急剎車」和裁員。同時，對於沒效率的倉庫，凡客選擇關掉，或者關閉一段時間試試，如果影響小，那麼凡客就把它關了，影響很大，凡客就再開啟。
在回憶那段日子時，陳年反思道：「因為凡客發展得非常快，所以大家有一陣子衝動到用計劃經濟的方式，去搞生產，這是不對的。」陳年說，他漸漸明白了 一個道理：「一個本應該做2萬件的產品只做了200件，這還不算什麼，真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。」
反思
2012春節前，凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議，給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論，即凡客要回歸快時尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續進新款，多款少量。
按照快時尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一週上一批新款，斷貨後不補貨。而去年的這個時候，凡客差不多一上來就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。
分了批次後，就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期，可以馬上調整下面的生產。在一個時間範圍內，凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產品都可以調整。
在允許的時間之內，凡客有做調整的餘地，否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產流程。
4月中旬，陳年開始在其微博上曬VT（vancl 的T恤）大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露，當產品週期加快讓 庫存周轉速度提高了一倍多，去年的周轉速度大概在100天，現在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個時候賣T恤，庫房裡得堆上700多萬件，今年 的T恤總量增大了，但是庫房裡可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。
拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運營的規律了，這個規律是傳統行業摸索過來的：決定庫存的，是銷量的平均數，而不是最高銷量。
陳年說：「我覺得我們公司老是遇見數學難題，你問我庫存多少合適，去年這個時候真回答不了，但是今年，庫房的人跑過來告訴我，你不能低於3000萬件產品。」
但凡客回歸做快時尚，遇到的最大一個問題是，凡客需要改變設計外包為主的設計模式，以及建立起一個後台數據系統。
設計師隊伍的建立，需要資金。後台系統的建立，需要時間。這兩點，對陳年來說，都是新的挑戰。
更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點：陳年對內搞「一言堂」且「杯酒釋兵權」的管理風格讓諸多高管萌生退意。
另外，因為犯下錯誤導致的資金缺口，也將是一個非常棘手的問題。4月17日，旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息，且多個站點將要被關閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經欠了巨額廣告費。
經濟觀察報 記者 楊陽 王凡 從兩個事業部到五個事業部，再到六個事業部、7條產品線，從簡單地追求銷售額 到三個更具理性的硬指標——毛利率、售罄率和庫存周轉率，從數百家供應商中砍掉一半，從虧損經營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋 動骨的大手術——因為2012年陳年要凡客必須盈利。
這個互聯網電子商務領域裡摸爬滾打12年的老兵，從2011年7月開始思考如何改變凡客——「那個時候很多事情已經說不清楚了，我的同事搞不清楚為什麼要招那麼多人，一些產品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來，我知道是到了必須要變的時候了。」陳年說。
也正是這個時候，陳年開始醒悟，企業要回歸商業本質。
於是，在凡客創立四年後，陳年開始動手「大修」凡客的體系架構，從各管一段的條塊模式的管理向事業部制過渡。他下達的任務是：回歸產品。各事業部負責人的KPI考核也發生了根本性的改變。
這次傷筋動骨的大調整到2012年的6月份，以確立了六大事業部七小事業部為標誌終於告一段落，現在的凡客剛剛進入第二階段的精細化階段。
陳年沒想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱為「回歸商業本質」的自我變革在今天正好符合了資本界的轉變——2012年上半年，投資界再也不相信「市夢率」，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。
決心變革
陳年對本報稱，2011年7月之前，凡客一直在品類擴張。凡客的員工心裡充滿了膨脹和自滿，以為凡客自己什麼都能做，倉庫塞得滿滿的。凡客內部條塊 化的管理模式是大家各管一段，不能做到責權利的統一，事情做得好不知道獎勵誰，誰都覺得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當時生產部門、營銷部門之間的衝 突和矛盾已經不可調和，經常互相指責。
必須變革還有一個原因：在舊的凡客內部組織架構調整前，生產、質檢、銷售、營銷全在一條線上，個別線的個別環節出現了腐敗。
凡客這場大躍進式的高速發展在年初是瘋狂招聘，但到了8月份卻變成了以硬任務大規模裁員告終。
事實上陳年在決心改革時也不知道就應該實行事業部制，而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內部很多人不讚成，他也不知道應該怎樣應對事業部制對人才需求的要求，管理人員是否能跟得上是個很大的挑戰——但他必須「刮骨療毒」。
杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力，這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程，重新打亂所有環節。由於陳年當時並不能說清楚他要怎樣改變凡客，於是公司內部開始發生各種意見。
面對來自各方的阻力，陳年果斷地採取了「一刀切」的方式掀起了這次凡客歷史上最大規模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎產品部和新產品部分為5個事業部，後來再根據產品的上下游特性逐步增加事業部。
供應鏈再造
事實上，凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。儘管都是時尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara這樣的公司一 個基本邏輯是不補貨、不追單，以對商品不斷地推陳出新來達到大的銷售規模降低成本，它們對每一款商品數量的控制實際上比較嚴。這種商業模式決定了，它們產 生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產品卻會追單，也有尾貨產生的可能，因此把控庫存就成了大問題。
凡客的供應鏈中心現在由曾經在亞馬遜、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責，他2010年時加入凡客。賈加稱，他最主要的工作就是將整個供應鏈的流程理順。
理順的過程從實行事業部制度開始。從2011年7月開始，凡客開始嘗試事業部制，當時只劃分了5個事業部。五大事業部與營銷中心和生產中心全部獨立，幾大機構並行。同時讓質檢中心獨立，不再與供應商發生關係，成為凡客內部的獨立監督機構。
不過，這樣的架構只實行了4個月就發現了問題，主要集中在營銷中心和事業部之間權責不清——當某個產品銷量下滑時，營銷中心指責事業部的產品設計有問題，而事業部的產品設計就會指責營銷中心沒有把圖片拍好，或者認為沒有能夠把營銷時機把握好，跨部門的溝通成本很高。
10月份，陳年決定再次調整，將剛剛分出來的營銷中心放進各個事業部裡，這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動怎麼搞；事業部向凡客的四大生產中心下訂單。這些生產中心按照鞋、服裝、配飾的生產基地不同主要在上海、廣東幾個製造基地。
陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉時間。原來從收貨、質檢、入庫貨管再到發送到6個主庫，凡客大約要用12到14天。但賈加把質檢提 前放到廠家那裡，最終形成三道質檢：廠家自檢、凡客派駐在廠家的質檢員，以及入庫前的質檢，有效地杜絕了腐敗。再經過對城際運輸配送的改造，現在凡客的入 庫到發主庫時間縮短到了5天，庫存周轉率提高了兩到三倍。
庫存上的改造對凡客意義非凡，因為這意味著凡客要佔用多少現金流。
不過，現在凡客在供應鏈上最大的挑戰就是如何做好銷售預期。在2007年和2008年前後，這部分工作基本是靠陳年一個人來預測。但是現在，已經有了很多成熟的數學模型可以參考。但賈加認為這不僅是數學模型能夠解決的問題，還要有專家的意見，甚至是專家來修正模型。
削減供應商
凡客自從改為事業部制後，陳年把盈利的壓力也壓到了各個事業部頭上。
負責鞋類的凡客副總裁、第一事業部負責人周強透露，該事業部的產品經理們從產品規劃到產品營銷都獨立負責，工作積極性顯著提高。但現在陳年對產品本 身的要求比較多，考核各個事業部負責人的KPI主要是毛利率、銷售額、產品周轉率等幾個方面。周強感覺，今年要完成銷售額要求還很有挑戰——今年的消費明 顯疲軟，他走訪的供應商有個別小公司由於接不到訂單已經倒閉。
但是，一個健康的凡客正在頑強地長大，例如第一事業部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這其實高於凡客對外公佈的各事業部的平均毛利率，這個事業部大概為凡客貢獻總收入的20%左右。
而陳年要求周強達到的另一個目標則是周轉率，陳年給鞋類事業部提出的周轉要求是90天，這包括了一個產品從進貨到達到90%售罄率之間的天數，但目前周強還沒達到。
事實上，今年整個鞋品的行業，包括整個服裝行業面臨的壓力都很大，這跟經濟狀況不佳、消費者整體需求下降都有關。一個明顯的現象是，周強今年清倉的速度明顯不如去年，比如一款鞋，去年清倉的時候可能每天能清100雙，而今年只能清50雙到60雙。
為了達到毛利率的指標，凡客各個事業部都在儘量縮減成本——減少供應商數量，集中工廠，每條生產線都只跟固定的兩三家工廠合作，集中採購大單。周強 透露，鞋類事業部原來有六七十家供應商，現在正在慢慢淘汰，他理想中的供應商數量應該在三四十家左右。目前凡客的退換貨比例各個事業部的平均值大約為 5%。
與此同時，由於生產成本的增加，凡客鞋類的平均價格僅比去年的八九十元上漲了10元，大概100元左右。
各個事業部在凡客內部也在PK一些資源，例如凡客官網首頁的推薦位，各個部門都為自己的成本核算、毛利率負責。
當然，在全球、全國經濟形勢並不那麼樂觀的情形下，在團購燒錢燒到成批倒閉，淘寶、京東價格戰如火如荼的時刻，要實現下半年開始盈利的目標，凡客的內部運營面臨著巨大挑戰。
凡客市場推廣中心副總經理趙曉明透露，現在凡客進行市場推廣的新興渠道並不多，目前在嘗試運營新浪微博，期望能夠將微博的流量變現，變成一個可持續 經營的門店，但是到目前為止，新浪微博以及其他微博並沒有一個很好的變現模式，凡客仍舊在探索。而人人網凡客的運營效果還不錯，凡客也正在探討如何將校園 更多地聯合在一起做些推廣。
而看著凡客一天天變得更健康、毛利率已經處於行業裡領先水平的陳年仍然說：「我對現在的凡客還很不滿意！」
凡客的調整又下一城。這一次，凡客CEO陳年選擇對旗下自有物流服務公司如風達下手。
上週末，有業內人士爆料，如風達大幅裁員2000人，覆蓋城市由26個收縮為6個。儘管凡客官方回應稱實際裁員人數並無傳聞之多，但如風達這次的「瘦身」還是被業內解讀為凡客意圖進一步縮減成本。
事實上，為了實現陳年此前提出「今年一定會盈利」的口號，凡客今年動作頻頻，但就目前來看，在四季度實現盈利，凡客離這個目標依然有點遠。
削減物流成本
據瞭解，如風達作為凡客旗下的物流公司，由凡客元老級人物李紅義負責，自2008年籌辦以來快速壯大；而陳年也曾對如風達寄予厚望，希望其能做到凡客業務100%配送。
可惜事與願違。
儘管凡客誠品媒體公關部總監焦宏宇告訴《每日經濟新聞》記者，凡客將對如風達進行優化結構、整合資源。但根據凡客方面公佈的如風達發展規劃，未來除一線城市仍繼續加強自建物流體系以外，凡客在二、三線城市將更多與第三方物流合作。
對於如風達這樣的結局，電子商務研究員魯振旺表示，如風達的很多架構和人員配備是按照凡客去年的訂單量來設計的，隨著訂單減少，配送員訂單量不飽和情況很普遍，特別是二、三線城市。
根據魯振旺提供的數據，凡客去年的訂單量遠高於今年，但即使如此，去年凡客如風達的配送成本還是比當地第三方配送費用要高。去年，凡客一個訂單倉儲加配送的成本要超過25元，而當地第三方配送費一單不超過7元。
「訂單量減少的情況下，讓當地第三方去配送可以減少成本，而北京、上海等6個目前不取消如風達配送的區域由於訂單比較大，由凡客自己配送更加合適。」魯振旺告訴《每日經濟新聞》記者。
今年7月份，凡客減少了四大門戶和部分垂直網站廣告投入，線下也減少了公交車等廣告站牌等投放。凡客方面強調這一調整主要緣於眼下正是服裝銷售淡季，但在魯振旺看來，減少廣告投放對凡客的影響著實不小。
「今年7、8月份，凡客開展夏季促銷使得流量攀升，但距離4月份平均值相差非常大，現在凡客的流量只是當時的60%。」魯振旺表示。
而Alexa提供的數據顯示，從今年5月份開始，凡客官網的日平均訪問量出現下滑。
頻頻調整
從去年7月份開始，陳年不斷地對凡客進行調整。
當時的凡客開始嘗試事業部制，劃分5大事業部，這些事業部與營銷中心和生產中心全部獨立，幾大機構並行。但隨後陳年再次調整架構，將剛剛分出來的營 銷中心放進各個事業部裡，這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動，事業部向凡客的4大生產中心下訂單。
與此同時，凡客還成立了數據中心，給每個事業部建立一套複雜的標準，數據部門對運營部門進行採樣和分析，有異常就要求業務部門解釋。
2012年，陳年開始一系列縮減成本的行動。先是在供應鏈上整合供應商數量，精選優化供應商的資源。有消息稱，今年凡客的供應商將從200家縮減到100多家。與此同時，凡客也開始試水海外代工，在孟加拉國製造襯衫降低生產成本。
除了一系列節流動作，凡客也在開源方面動了腦筋。
日前，有業內人士透露，凡客正在醞釀與蘇寧易購展開合作，凡客極有可能入駐易購開放平台。對於這一合作，蘇寧易購方面並未給出正面回應，其市場管理中心常務副總監閔涓清只是告訴記者一切以公告為準。
在魯振旺看來，凡客這次與蘇寧易購合作，可能性比較大，此前凡客與聚划算也有所合作。
不過，在深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥看來，合作只能在一定程度上提高凡客的銷售額，不能解決凡客深層次問題。
庫存壓力大？
龔文祥所強調的深層次問題是凡客的庫存。
魯振旺也強調，當下凡客的訪問量和訂單量幾乎距離高峰減半，想砍品類和提高品質都很難，庫存成了凡客的巨大包袱。不管是聚划算還是蘇寧易購，凡客都是想利用合作渠道快速低價甩積壓貨。
有業內人士指出，目前凡客陷入這樣一個僵局：廣告投放減少導致訂單減少，這加劇了庫存消化壓力，隨著大量應付賬款到期，凡客的供應鏈會更加緊張。
值得注意的是，在今年3月，凡客的規劃會上，陳年一再強調：「今年一定會盈利。」
在龔文祥看來，凡客的成功更多緣於其強大的互聯網營銷，而凡客最大的問題是對服裝供應鏈的把控，凡客沒有融入傳統服裝行業供應鏈裡面來，這一塊需要大力加強甚至要脫胎換骨。
龔文祥認為，凡客目前定位偏低，賣39元的T恤肯定不賺錢，凡客需要向真正的時尚人群扭轉。
對於今年年底能否實現盈利，龔文祥給出的答案是，按照行業規律，一般9月份到年底，服裝的銷量可以達到全年的2/3，如果凡客抓住這個機會，銷量上應該有個比較明顯的上揚。但是實現盈利是不可能的。通過調整，兩三年內實現盈利還是有希望的。
而魯振旺也強調，目前凡客處於一個惡性循環當中，沒有走出來。現在不是談盈利的時候，當下主要還是大力消化庫存。
年對凡客這家公司5年起伏最大的反思，就在於一個創業企業需要不斷追尋自己的初心，才能在變幻的外部環境中不會迷失自己的方向。
9月，凡客各個部門的員工終於將辦公地點彙總遷至雍貴大廈。陳年幾乎包下了大廈東邊的一整棟，「之前運營、技術等很多部分被分散在北京的各個地方，現在最重要的，是大家終於能在一起了。」陳年說。
5年的時間，從南六環的亦莊到西四環，從東三環到現在接近二環的雍貴大廈，一路的遷徙不僅僅是一家公司地理位置的變化，從十幾人賣襯衫起家，到擁有幾千人的團隊和幾十億的銷售規模，凡客和陳年獲得的更多是在商業位置上的起伏轉變。
陳年說，這5年裡，成功的是，對他和凡客來說都幸運地找到了一個可以長期做下去的事業。除了堅持，還有一點點運氣。不成功的是在這份事業面前，他和凡客都還很幼稚。隨著規模的不斷擴大，太多無法做到精細化的地方，帶來了很多更大的損失。
在剛剛結束的凡客5週年大會上，陳年沒有像之前的一次一樣宴請明星和名流，而是通過最真實的數據庫，找到了在互聯網上第一批甚至第一個購買凡客襯衫的老用戶，請他們來聊聊凡客的變化以及他們希望看到的改進。其實近期很多跟著陳年多年的創始元老也都感到，陳年總是和大家說：我們從前就是一個賣襯衫的。
歷經了這些商業的峰谷，陳年正在開始經常回看過去5年的創業，希望「回到原點，尋找初心」。
初心
追溯凡客之初，不得不提到陳年之前兩次創業的經歷。
2000年的春節前，陳年還在紙媒，雷軍找到陳年希望一起通過互聯網賣書。當時Ebay、亞馬遜在兩三年之間造就的財富神話讓電子商務的模式看似風生水起。「我當時想得很簡單，都是賣書嘛，只是換了一個渠道」，那個時候，陳年依舊覺得自己是 「一個文人」，從事的也是文化行業，甚至說還是在做媒體，因為在互聯網上依舊可以呈現很多的內容。「儘管我也感到用戶交付速度更快了，但也以為只是換一種眼界而已，對商業的感覺毫不突出。」陳年這樣回憶。
直到2002年，整個互聯網第一次泡沫的破滅，讓陳年終於意識到自己在做一個企業。「就是每天關心銷售額，關心毛利，關心這些遠遠比關心書的內容更重要。」據說在最困難的時候，卓越的賬上只剩一萬多元錢，那一刻，似乎是陳年對於企業的生死的初體驗。
陳年並不否認，事業的起初他主要獲得的是一種文人的樂趣，到後半段，尤其是企業在非常危險的邊緣的時候，如何讓企業活下去，就變成了他工作的主題。
在賣掉卓越之後，陳年二次創業的我有網項目也遭遇了失敗。當時PPG的模式是一個投資機會。「就是想證明一下自己。」陳年形容自己的初心非常簡單，當時大家算計了一下，肯定不會比賣掉卓越的7500萬美元賺得更少了——似乎誰也沒有想到，凡客會大到如今的局面。
為了證明自己，陳年帶著一個小團隊，將兩件傑尼亞襯衫研究透了，上面別了近百個別針；為了證明自己，把凡客僅有的兩種產品牛津紡和小翻領介紹給互聯網圈的朋友，一個文人願意下定決心開始推銷，並接受意見拿回來不斷的修改。那時候，賣襯衫送剃鬚刀的促銷讓很多人印象深刻。
時至今日，陳年仍然帶著文人的氣質。那句著名的「有春天無所畏」依然是他路過政法大學和十三陵水庫時頓生的文人情感。不過這5年，陳年經歷了屬於他的改變與被改變。如果這是一篇文章，寫完了畫上句號就結束了，但文人習慣的階段性寫作方式顯然不適合商業世界，想給凡客畫上句號是不太可能的，只有持續不斷地跑下去。而這個時候，對於一個公司和領袖而言，才是真正的較量。
2008年2月是一個重要的時間點，陳年開始把主要的精力放在互聯網上，當時凡客還有一些電話銷售，沒想到發展之快速開始讓陳年驚訝，「我做卓越6年，而且是標準化的產品，第6年的時候公司也就1億，做凡客第一年就過億了，一個非標準化的品牌實實在在帶給我很多意外。」
更意外的是，凡客就此開始了風馳電掣般的增長。
迷失
2009年，陳年在MSN上和剛剛創業的另一位朋友說，「創業公司都是撐死的，沒有餓死的。」 據說這個話其實也是說給當時他自己的。尤其在金融危機之後，經歷了2008年最壞的經濟環境並2009年依然飛速增長，陳年不斷和自己說：「能成、別膨脹別膨脹、我能控制、我要冷靜。」不過凡客的規模已經達到3個多億，這當真是陳年完全沒有想到的，「那時候，凡客已經超過了我以前做過的所有事情。」在巨大的成就感面前，人難免是另一種心境。
接著的2010年，投資人開始堵在凡客的門口。「原來這麼容易嗎？」當投資人一遍一遍的告訴陳年，不行你得融資了，趕緊融資吧，陳年的狂妄開始被資本催化。「那個時候前3年老虎基金都沒有找過我，儘管我跟他們很熟。但是2010年二三月老虎基金就非常著急地找我們。」出於對老虎基金的瞭解，陳年知道這家基金的習慣是只投中晚期。
那一刻，陳年覺得凡客成了。
2010年，凡客簡直以閃電般的速度發展。陳年清楚地記得，當年的「十一」他和老虎基金的幾個合夥人在美國聊天，他們問：今年能做到多少，陳年說：怎麼也過10個億了吧，對方都不相信。實際上回過頭看，當年凡客稅後超過12億，收定額近19個億。
那個時候，有人問陳年最大的挑戰是什麼？陳年說，「我怕自己不夠聰明。」
這個「不夠聰明」在後來被他解釋為保守，生怕自己有什麼更大的機會沒有抓住，生怕因此後悔。投資人都對他說，「你這個人太保守了」。一個小例子就是當時凡客所租用的寫字樓雙井樂成。大家都說租3層，陳年冷靜地減了一層，沒想到迅速就擠滿了。「早知道租5層了」陳年開始意識到自己確實太過謹慎，不由自主地開始加大步伐。從2008到2010年，從1億、3億一下到了10幾億的台階，陳年並不否認，他的心態肯定是變了。
狂妄的情緒從此而來。
「那時候整個中國製造都開始堆到我門口，除了那些大傢伙，汽車家電沒有，基本上其他東西我們都照單全收，貼上凡客牌就敢賣。」2011年，凡客的快速品類擴張讓整個公司迅速虛胖了起來。在企業快速膨脹的時候，海量的品類早就讓陳年對自己的產品和整個公司失去控制。
失控是可怕的。陳年當時問相關負責人，咱們有多少個庫房，負責人說要打幾個電話才知道；陳年問事業部負責人大，你這個部門SKU多少，對方立馬說您給我3個小時我才能告訴您，陳年知道，可能給他3天都弄不清楚。
修正
「目前修正得至少我會管也能管了。」陳年說。過去修正的一年，他把凡客變成了一家數據公司。
數據中心的負責人姜曉怡告訴記者，數據中心嚴格意義上說沒有觀點，最大的意義是用統一的口徑和標準，客觀的看待數字，看到異常他們會給予標紅。「他們真正的擦亮了我的眼睛。」陳年也這樣評價。
一個發生不久的小故事：棉線衫部門的員工發現，今年的棉線衫銷售不如近幾年同期。大家盡快找到數據中心提數據，在數據中心拿出準確數字之前，棉線衫團隊士氣十分低落，大家都在分析說，我們這一批年輕化的用戶不喜歡棉線衫，已經沒人買了。可是第二天，數據中心的數據顯示，沒有這種現象，尤其是年輕新用戶，選擇棉線衫的比例超過30%，和之前的分析大相逕庭。直到又過了一週，棉線衫的銷售急速飆升，大家才意識到是「天氣問題」。
可以說，數據中心讓陳年尋找到了一種透明管理的方法。只要數據一出，有人直接說需要多少時間調整，有人直接說「老闆我做不了了」。團隊的績效被清晰地體現出來，倒逼每個人檢討自己，不必浪費那麼多精力做協調。據瞭解，可能下一步凡客內部的事業部結構，會在去年8月調整之後再做調整，但是這個變化完全依賴數據。
也是由於2011年巨大的庫存壓力，陳年最近關注的數據主要是從供應鏈的角度，比如產品的進貨週期，是否有明確的進貨週期，是否做到快速反應；每一個銷售的節點，能夠達到的毛利率水平；庫存周轉售罄，要提前把存貨點計算出來。「庫存壓力太可怕了，這個是我們迄今為止遇到最大的壓力。」每天掙的一點錢，全都用來還之前做錯的債。
在去年的採訪中，陳年表示凡客是時候盈利了。目前看來這個時間表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的庫房從2011年的近30個，收減到了6個。SKU也由2011年的20多萬收縮到6萬——當然這場剎車還包括剛剛拿下牌照的快遞公司如風達。
凡客這麼多年的變化，放在廣義來講，其實就是陳年內心變化的一個影射。一個創始人心裡一點小波動都會有很大的波瀾。「我必須承認這一點，當我狂熱的時候，公司就會非常瘋狂；當我嚇一跳的時候，整個公司就嚇了一跳；當我冷靜下來，整個公司就會冷靜下來。不過這兩者之間的關係，通常會被誇張的演繹。這個過程中，所謂的自我確定變得很重要。」
今天有人反問陳年，如果凡客一直採用保守策略，只賣少數品類，按部就班的增長，會和現在有多大的不同。陳年仍舊堅持凡客的選擇，他認為凡客正是依靠這樣的試錯成長起來的。在很短的時間內，凡客到達了一個規模，這個規模在過去一年加以調整，如今也是得益於此，「假如在一個小規模下犯錯，調整一下就沒了。如果僅僅是把襯衫做透了，我覺得凡客根本沒有今天的影響力。」他說。
回歸
如果說陳年這一年來最專注的事情，一定是產品。
安踏的總裁丁志忠2012年帶著自己的一個團隊來凡客拜訪。因為他的團隊內部都在告訴他說凡客的營銷做得如何好。丁志忠說，凡客營銷再好不還是要賣帆布鞋嗎？所以還是產品好才行。不久後陳年到廈門，看到丁志忠的辦公室裡擺著很多凡客的產品。
他似乎在尋找一種初心，團隊的人近期甚至已有抱怨：總是聽陳總提起我們最初就是個做襯衫的，起家的時候只有兩種產品：牛津紡和小翻領——「這個不能停，我就要年年提月月提，天天提。」和記者說這話的時候，陳年臉上有一種領悟和堅持。
有點戲劇化的巧合是，凡客5週年的時候，陳年在微博上主推的一款產品是法蘭絨襯衫。從最初起家主打商務襯衫，到5年後重推法蘭絨休閒襯衫。一場襯衫的回歸，也見證了凡客的起承轉合和用戶結構的巨大變化。
襯衫時代的凡客，主要用戶集中在30歲左右，而從2010年開始，凡客提供的產品第一次向互聯網主流用戶大幅度靠近，比如以帆布鞋和VT為代表的年輕化產品。現在凡客的年齡結構集中在25歲以下。陳年比喻這正如同凡客的員工年齡一樣，越來越年輕化。而在這個過程中，難免因為產品的屬性的變化，流失了大量的用戶。
以襯衫部為例，曾經在前3年很風光，直到帆布鞋和VT的風生水起，襯衫團隊忽然迷失了。整個團隊唉聲嘆氣，甚至覺得「我們只負責給公司貢獻毛利就好」，直到按照年輕、態度的理念打造了法蘭絨。據法蘭絨事業部負責人姚婷表示，從供應商處瞭解到的，優衣庫2011年法蘭絨全球採購量是1000萬件。巨大的市場和準確的定位足夠支撐凡客做這件事，2011年法蘭絨售罄率達到了98%，共賣出60萬件。這讓他們開始更加注重，用戶年齡結構與產品之間發生的作用與反作用關係。
陳年也經常和內部一起討論，5年來凡客能力提高在哪裡？大家公認的觀點是，如果某一塊是用錢堆出來的提高，就不叫提高。明確提高的比如技術系統和運營系統，和5年之前有天壤之別，近1年對產品的專注也逐漸回歸，但供應鏈系統就沒有做好，甚至還沒有方法論，營銷也不能是靠大規模推廣得到的，而應該建立和2000萬用戶的關聯。
「我覺得凡客有一個東西還沒有用好，就是凡客其實是前所未有的和用戶互動的關係最強烈的一個品牌。」陳年覺得目前公司最需要補課的地方，正是在於如何盡快地建立起來一個哪怕粗糙的數據模型，搭建起一種和用戶深度互動的主動關係。他說，國內的B2C在這一方面普遍缺失，很多相關推薦還不是精髓，沒有用戶特質在裡面。
其實凡客在每一次改變產品的時候，用戶結構都會改變，而用戶結構恰恰會反過來作用於產品，組織結構調整、運營體系效率提升可以用一年的時間改變，但是和用戶建立產品之間真正的互動還需要更長的時間。雖然短期看未必一下子發揮很大的作用，長遠勢必是凡客的核心競爭力。「在大家都還在用傳統商務來看待電商缺陷的今天，這才是電子商務真正能區分開傳統商務的根本性力量。」他說。
創業本身就是一場冒險，失敗的概率遠遠比成功高。這段陳年的舊事，見證了這家創業公司的起伏和初心，有時候企業需要回頭看一看，才能不會被外部環境過分影響，並尋找到在原點的時候最想要的東西。在5週年給全體員工寫信的時候，陳年特別用了「不畏流言忍辱負重」幾個字。他直言這是內心的真實寫照。
成立兩年來，初刻用戶總共約30萬，日均IP在2萬5，日均PV在7萬。有點可憐。
可憐是個什麼概念?凡客的用戶數超過1000萬，日均IP為93萬，日均PV在1432萬。也就是說，凡客的用戶數是初刻的30倍，日均IP是初刻的37倍，日均PV是初刻的205倍。
可憐的數據還有，初刻在2012年的全年銷售額約1500萬元人民幣(該數據比較可靠。雖然2011年下半年，許曉輝對媒體稱初刻日均訂單量過千，客單價200元，照此計算，初刻12個月能達到7300萬元的銷售，可惜的是，許曉輝為了融資，數字有很多吹噓的成分)。「淘品牌」韓都衣舍呢?2012年銷售額6-7億元。比不上「淘品牌」，就更別和凡客比了，凡客去年銷售額65億。
看到這，你也許會驚詫，初刻還有什麼價值?陳年為什麼還要收他?
陳年不傻，陳年是文人，更是商人。準確的說，陳年是一個商人，兼半個文人。情誼歸情誼，面子歸面子，商業歸商業，陳年分的很清。
初刻的融資簡歷並不豐厚，僅有一輪。2011年初上線時，許曉輝從江南做鞋底的老闆那裡拿了不到2000萬元人民幣，以作為天使融資，股份被吃掉了20%多。2011年6-7月，許曉輝打算再融一輪，但融資風向急轉直下，未能如願。
2011年底，初刻錢已不多，許曉輝找到了陳年。
許曉輝來找陳年，陳年當然不會拒絕。自己的舊部要出去獨闖，現在又回來找自己了，這給其他凡客高管看到，也有助於陳年自身在凡客中的地位形象。熟悉陳年的人知道，陳年內心是敏感的，獨立的，也是愛面子的。更何況，這個時候，凡客內部剛剛決定拖延IPO，正處於內部的改組與換血中，要樹些新風。
但不拒絕，並不等於接受。要出錢給初刻，得看價格，況且，2012年初的凡客，正處在反省和思考該如何收縮的內部憂鬱中，初刻到底能給凡客帶來哪些能量?陳年還看不到，也沒精力看。於是，許曉輝與陳年的再次握手就這麼拖了一年。
陳年對許曉輝並不排斥。當年許曉輝進入凡客，是雷軍介紹的。雷軍當年在金山要做卓越，經王樹彤請來陳年的事，眾所周知。雷軍和劉韌也是凡客的天使投資人。雷軍為凡客找來的是許曉輝，而劉韌找來的是吳聲。2010年底，許曉輝離開凡客，多少帶著一些無奈，其中，也有和吳聲爭位置的緣故。
而兩年過後，吳聲，及另一位市場營銷副總楊芳都先後離開了凡客，陳年也需要許曉輝這樣一個營銷擅長的人，並且是懂他的「老人」回歸凡客。而且，經過2012年的調整，凡客的狀況有了明顯的改善，陳年也有空間去通過收購初刻，在凡客之外去試錯、嘗試新的東西。
不過，陳年畢竟是半個文人，整個商人。價格上的事，越是熟人就越是知己知彼，陳年就越善於運用他文化流氓式的技能去往下壓，而且他還有本身弄得你還沒脾氣。
初刻在2012年銷售額不到1500萬元，庫存400萬元，銷售額扣掉些債務，凡客公關稿說給初刻估值1000多萬元。為什麼這樣估?因為初刻其它的東西對凡客來說並無價值，除了能夠產生銷售額的存貨外，能打動陳年付錢的就是許曉輝本人了。當然，話這樣說，初刻所剩下的40名員工肯定不會高興。
更不客氣的是，陳年只付給初刻100萬人民幣現金，也就是說，1000多萬其它部分全填的是凡客的股票吧(Update，本稿最早發在微信上，知情人看到後說，凡客公關稿給初刻估值1000多萬是誇大，實際沒多少股票)。這就相當於，100萬是還些債務，給40名員工發些工資，其它的都併入過來，給凡客幹活吧。
許曉輝說，初刻品牌獨立化運營，但初刻的供應鏈、貨品、采銷都將全部併入凡客。實際上，這與庫巴整合進國美在線是同一個邏輯：什麼都是別人的，就是門臉兒不一樣。而許曉輝干的就是這個門臉兒的掌櫃。至於未來凡客會不會把更多的品牌營銷交給許曉輝來做?那得看後續許曉輝和陳年的磨合。
而許曉輝和初刻的投資人之所以能接受陳年這個條件，也釋放出另一個信號：凡客要上市了，股票馬上能變現，也相當於初刻的投資人投資初刻3年後，能靠凡客IPO取得些回報了。
【楠哥消息】：
1、上週和林軍、樂逗遊戲CEO陳湘宇一起吃了飯。林軍組的局，陳湘宇請的客。林軍說，雷軍對他是食之無味，棄之可惜。看林校長這自嘲的功力，到哪都那麼謙虛。
陳湘宇說，360的確找了他們，但目前樂逗還想再找VC先挺個一年，不想太早站隊，但移動互聯網，站隊是遲早的。站隊，你懂的，一邊是360，一邊是騰訊。
樂逗遊戲?就是拿下《神廟逃亡》、《憤怒的小鳥》、《水果忍者》在中國獨家代理權的那家公司。
2、還是繞不開雷軍。雷軍的小米手機已是安卓遊戲應用轉化率最高的手機，用戶付費能力是安卓系統平均用戶付費水平的4倍，但仍然趕不上蘋果。
為啥?小米手機用戶質量好，尤其是那頭50萬發燒友。從這個角度看，終於明白小米並不是一家手機硬件公司了吧，對，他是用戶入口公司。
有高人給雷軍出了一招，把MIUI的遊戲應用中心拆出去單獨運營，沒必要非得和MIUI捆在一塊。
【i黑馬導讀】垂直電商曾經被業界追捧，現在又被業績質疑，究竟垂直電商的出路在何方?當事者迷，旁觀者也迷。樂淘想通過推自有品牌產品走出困境，而凡客現在想走上服裝電商平台之路。昨日，有媒體報導凡客上已經開始出售第三方服裝品牌的產品，其實這並非新聞，早在2月份《財經》雜誌就爆料出，從今年1月起V+產品已全部接入到凡客上。凡客這麼做讓很多人大跌眼鏡，凡客究竟想幹嘛？
凡客關鍵詞「調整」 V+要被拋棄?
凡客用了6年時間，從0做到60億的交易額，創造了服裝業的奇蹟，但奇蹟的背後是不斷的調整，從品牌，到全品類，再到品牌，又到平台，一次次的調整意味著凡客在不斷尋找發展方向。
這兩年凡客的關鍵詞毫無疑問是「調整」。2011年在調整品類結構與組織架構，砍掉那些膨脹時期的非服裝類產品，並重塑公司組織架構;2012年在調整庫存與優化供應鏈，清理庫存回籠資金，優化供應鏈注重打造凡客品牌;2013年初，凡客又開始調整公司的發展戰略了。
當年初陳年強調凡客將回歸理性，依靠時尚品牌經營之道，用庫存周轉效率來平衡規模和利潤，注重打造品牌而非電商平台時，得到了業界的認可。這也意味著凡客將專注品牌而非電商，陳年也開始不斷對外表態凡客是品牌不是電商。然而，時過不久，第三方服裝品牌已經在凡客開賣，這不由的讓人產生疑問，陳年到底在想什麼?
《財經》雜誌曾報導稱：據凡客內部人士介紹，今年1月起，V+產品已全部接入到凡客上。最近，有部分員工調入到一個類似「唯品會」模式的新項目組，預示著凡客有可能嘗試做商品閃購。此類做法都是為了讓凡客流量變現，也是傳統電商的運作模式。
V+首席運營官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年：如果這麼做，凡客的價值是什麼?V+的價值又是什麼?凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移?陳年回應說，凡客將堅定不移做自有品牌，V+只是盈利補充，「但它明明掙錢，我又不花精力，沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它」。 陳年透露，V+平台已連續四個月實現盈利，令他大感意外。
如今，凡客做了V+的工作，開始出售第三方品牌的服裝產品，那V+對於凡客究竟還有何價值?只是為了流量的變現?以目前的情況來看，凡客與V+之間存在矛盾衝突，有矛盾衝突的雙品牌戰略已經被認證不可行，庫巴與國美整合了，QQ網購與QQ商城整合了，那陳年是在幹什麼?
V+現在有三種宿命。第一種是品牌消失，完全由凡客取代，但這種可能性比較小，畢竟V+仍有價值;第二種是轉型品牌特賣，就像上文說的V+將會專注負責陳年密謀的閃購業務;第三種是打包出售，V+有著豐富的服裝品牌運營經驗，把V+獨立出來打包出售給其他綜合電商能賣個好價錢，對蘇寧易購、國美、1號店都有一定誘惑力。
但估計第二種的可能性更大一些，畢竟V+的人也都是凡客人，賣了影響凡客士氣、關了又是損失。專注做服裝閃購是最好的結果，同時以獨立的網站做閃購還不會影響凡客的正常銷售，又能提高流量轉化。
補充SKU?流量變現?為上市做準備?
但就算凡客要做閃購，也可以再成立個子站，為什麼要用凡客主站銷售第三方產品，V+做閃購呢?
有分析稱，凡客去年專注於清庫存，新品上線比較少，而凡客又需要有新品支撐，所以大量上線第三方服裝品牌產品。但這種做法對消費者認知有著極大的影響，凡客缺乏新品到什麼程度才會採用這種做法?
另外，還有可能是凡客急著流量變現，凡客的流量要遠高於V+，流量變現能力也強於V+，這一點也得到了已經在凡客上開售的品牌商韓都衣舍方面的肯定。但在財務上，陳年稱去年第四季度實現盈利，現金流情況也非常好。那陳年為什麼幹這種飲鴆止渴的變現的事?銷售其他品牌的服裝產品不僅會對消費者認知產生影響，同時還會對自身業務造成衝擊?既然有資金周轉又何必急於變現?難道凡客要美化一下業績做好今年上市準備?
凡客不僅要做「優衣庫+ZARA」 還要做百麗?
年初，凡客發出信號要做「優衣庫+ZARA」，將重點打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈，和以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。
凡客在試圖形成優衣庫+ZARA的模式，這是兩種不同的供應鏈管理模式，但去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說，12個事業部就如12個獨立公司，各個事業部都有自己的生產中心和供應商，抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。
做平台注重規模，而做品牌要注重供應鏈管理。控制好供應鏈是做好品牌的基礎，凡客有能力通過數據中心，建立環形的信息反饋機制，並以消費為導向，打造推動式供應鏈管理模式，根據數據定產定量，保持高效的庫存周轉，同時還可以嘗試C2B運轉模式。這種供應鏈管理的方式才能與優衣庫、ZARA等成熟的服裝品牌比肩。
過去凡客以優衣庫為模仿對象，以生產大量的基本款服裝為主，而在1月21日，凡客時尚女裝頻道上線，這意味著女裝頻道要學習的是H&M、ZARA等國際快時尚女裝品牌：把握時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。
陳年要做的不僅如此，他還要做成服裝界的百麗。在品牌建設與供應鏈管理是凡客以優衣庫和ZARA為參照，而在品牌與平台共融的問題上陳年要向百麗學習。百麗的模式為自主品牌加渠道平台雙線發展，旗下擁有十個自主品牌，並代理十多個國際大牌，如耐克、阿迪達斯、新百倫等。
但凡客目前的處境與百麗也有著不同，在電商平台層面百麗是整合出了優購，而優購從誕生之日起就是平台，百麗作為優購的母體有著豐富的自主品牌與代理品牌，無論是最開始的淘秀網還是後來整合的優購，都是平台基因。而現在凡客是想把品牌轉換成平台，凡客這是在用生命做模仿。
凡客已經歷過大風大浪了，相信他們對品牌的理解肯定高於筆者，在凡客網站上賣其他品牌產品對凡客品牌造成的傷害，陳年必然了然於胸，最後品牌與平台在消費者心智中會變得不倫不類。那陳年在想什麼?凡客是否還有後招?準備打造更多子品牌，凡客作為總平台?最後形成百麗模式?
結語
陳年年初的表態已經很清楚的表明凡客要專注品牌了，而現在陳年又要把凡客做成平台，陳年究竟要做什麼?
最後梳理下凡客目前的情況，陳年想將凡客打造成「平台+品牌」模式，類似百麗。在平台層面，「凡客」將作為服裝平台，「V+」將被打造成服裝類閃購平台。在品牌層面，凡客可能會推出更多子品牌，包括剛收購的初刻，以及VT，或者正在構思中的其他子品牌，在品牌運作與供應鏈管理上走優衣庫+ZARA這兩種模式。
陳年的格局不會侷限在品牌上，平台才是他最想要的，看來陳年已經想的很清楚了，但真要這麼做，凡客還有很長的路要走。
今天說個比較震撼的陳年往事。沒有被披露過，只有內部人員才知悉的。
在2009年收購視頻網站酷六網之前，盛大曾經和國內多家視頻網站進行過收購或者投資的談判，其中一家是樂視網，現在在A股上市。
盛大給樂視網開的收購價格是3-4億元人民幣，但樂視網的老闆賈躍亭堅持要6-8億元的價格。在這個拉鋸戰上，雙方始終沒有相互說服，最後交易沒有達成。
後來的故事大家都看到了，盛大以4400萬美金收購了李善友創辦的酷六網，樂視網在A股上市了，成為一支奇葩妖股。
酷六網是通過盛大旗下收購的華友世紀換殼上市的，現在股價1美金，市值5000萬美金，長期徘徊在被納斯達克摘牌的生死線上。股價低於1美金的時候，就採取合股，或者宣佈與國內某某公司達成合作，股價必定暴漲。你看，去年5月宣佈與開心網達成視頻合作協議，盤前漲逾40%，年底與網易微博達成戰略合作，早盤暴漲20.43%。。。。。。。
這太搞笑了。美國股市真是讓人啼笑皆非。
團隊更換也如走馬燈，最密集的新聞不是離職就是換帥。最新的一次是在4月1日宣佈的。劉文博任總裁，陸堅任CTO。不熟。每次發財報後的電話會議都沒一個分析師提問的。
酷六網的理想是Youtube這樣的UGC，夢想非常高端。截至去年年底現金流1307萬美元，季度營收與虧損均在300-400萬美元。盛大總裁邱文友最近表態不會放棄酷6，還將加大投資。
原話是，盛大會不斷投資酷6，投入到有一天中國的市場成熟，能夠容許至少有一家視頻網站能像YouTube在美國生存的那麼好時，確保酷6就是到時候的YouTube。
這也是一種堅持和夢想。
我們再來看看樂視網，真的是妖股。現在股價38元，一個月前也就在24元左右，各種漲停。市值你猜到了多少，160億元。
什麼概念?優酷土豆現在市值32億美金，折算後是196億人民幣左右。樂視網在市值上快趕上中國網絡視頻的no.1了。
樂視網Q1財報數據顯示，第一季度實現營業收入3.42億元，比上年同期增長23.96%，淨利潤為7112萬元。
優酷土豆2012年四季度營收6.358億元，同比增長30%，淨虧損1.136億元。
營收是優酷土豆的一半，市值相當於4/5，淨利潤甩出好幾條街。。。
樂視網的收入包括廣告收入和網視頻版權分銷。版權分銷一直是主力營收點。2012年報顯示，網視頻版權分銷收入5.55億元，約佔全年總營收的47%，而廣告收入佔35%。其他視頻網站收入主要是廣告收入。
這又說到了樂視集團另一個牛逼閃閃的業務，樂視影業。拍出來的好劇，他能搞到，再決定是否分銷還是獨家給樂視網。正版內容可是網絡視頻網站的上游，沒有內容就沒有關注度，樂視網作為其中一個分銷商。
這可能還不足以構成妖股的全部因素。樂視還畫了一個大餅，他們還要進軍硬件產業!所謂的娛樂全產業鏈，實現從內容版權、網絡分銷，再到硬件佈局，有市夢率嗎?
資本市場相信故事。
樂視網4月1日宣佈，生產硬件的子公司樂視致新獲得富士康1.3億元注資，出讓20%股份，IT代工巨頭進來無疑是一次超級背書。
這種場景突然變得很熟悉。數年前，盛大陳天橋力推的家庭娛樂盒子戰略，意圖跨界整合，玩轉內容與硬件產業，實現盛大Inside夢想。
很遺憾很遺憾，這個計劃很快因為太超前而變得無法實現。但現在我們在樂視身上卻看到了盒子的計劃。如果在與樂視網談判的時候，盛大能提高3億的報價，盒子計劃捲土重來未可知啊。
都是命，也都是淚。
樂視TV將在5月7日發佈超級電視，家庭娛樂戰略的夢想會由他們去完成麼。事在人為，路在腳下，但資本市場卻是相信故事的。