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我很驕傲的說，我從來沒讀過任何一本有關於人才管理的書。我的原則是，給他工具、點出大綱，就放手讓員工們去做。」布蘭森（Richard Branson）的領導向來率性而為，卻成為《哈佛商業評論》管理學經典教案。 郭台銘學不會的一堂課 布蘭森與郭台銘，都是一九五○年出生，但兩者領導風格卻天差地別。當前台灣的企業領導人，多半都是郭台銘為典型的威權式老闆，他們作風強勢，要求員工絕對服從。然而，政大EMBA教授李瑞華認為：「後英雄式領導（Post-Heroic Leadership），將取代威權，成為未來管理潮流。」 「後英雄式領導者」重視授權、傾聽，樂於和員工親近，勇敢展現自己的弱點，和威權領導要身先士卒的方式不一樣，他們擅長啟發員工的才能，培養長期信任關係並授權，讓底下的人才發揮綜效，結合眾人之力達到經營目標。 李瑞華分析，目前全球企業界領導人中，威權老闆還是占了絕大多數。因為用命令的方式領導效果快速，也比較容易得到成就感。一般而言，傳統領導人認為完全授權是不負責任的行為。然而，授權是否成功，端看你選才的能力是否準確，這是未來管理學上，領導人真正該修煉的一門功課。 從布蘭森幾個小故事，我們看見這位哈佛教案老闆的邏輯行為，有多麼顛覆常規。 示弱老闆：員工面前，我非完人天性害羞，他卻放低身段搏版面 在員工面前，老闆一定得戰戰兢兢、不能出錯嗎？ 《哈佛商業評論》經典教案「為何要被你領導？（Why Should Anyone Be Led by You ?）」中，將布蘭森比喻為「表達脆弱的天才」，在員工面前「示弱」的能力，是企業家的代表人物。 示弱不等於將自己的缺失，毫無隱瞞的公布在員工眼前，而是運用同理心，拉近和員工間的距離。《哈佛商業評論》認為，示弱對管理的威望而言，是一種「以退為進」的招數。 事事表現完美的老闆，旁人仍會在雞蛋中挑出骨頭，不如自己先招認，自我消毒減輕殺傷力。 李瑞華教授評論：「越位居高位者，過失越被放大檢視。因此，聰明的領導人會用自我揭露的方式表現缺失，藉此拉近和員工的距離、激勵士氣。」 布蘭森曾經說過，他本質上是害羞內向的人，但為了公司宣傳，他會讓自己站到第一線，扮演一個他也不熟悉的自己。「做為創業者，對員工坦言自己的不足，本來就沒什麼好隱瞞的。」直到今天，布蘭森在公開訪談中，有時仍然會顯露出手足無措、答非所問的窘況，但是，大家知道那是真實、毫無偽裝的布蘭森。 最棒老闆：溝通不如自己動手激勵員工，他派法拉利載送行李員 英國人力網站Reed的二○一二年「最佳受雇品牌」（Top Employer Brand）調查，維京集團打敗蘋果、Google、BBC，成為英國上班族心中最佳雇主，布蘭森「幽默、創新、博學多聞」的形象深植人心，他是全英國最知名的老闆。 布蘭森喜歡扁平的組織，讓所有人不斷的在直接溝通的環境中求新求變，「工作團隊就像是劇院的卡司，同一批演員在一齣戲裡演太久，會讓觀眾覺得無趣。」因此，他喜歡拔擢員工做為一個小組織的總經理，而非大公司行銷長助理，讓他帶領一個團隊，在混亂中彼此學習。 至於航空、通訊、鐵路等規模事業，布蘭森總是想盡辦法，拉近經理層和底層員工的距離。維京航空中，所有管理階層每三個月都必須在清晨四點鐘，準時到機場櫃檯報到，和早班行李員一起在轉盤上「丟行李」。藉由親身了解行李員工作的困難，回報給基層人員應有的鼓勵。 對於表現優秀的行李員，布蘭森會請一台紅色法拉利，把他們風光載回航空站。在別的公司，行李員是最不受重視的職位，維京航空卻有一套領先同業的激勵做法，讓人備感尊重。 布蘭森的領導哲學是，真正能發自內心體恤、親近一線員工的管理者，越有機會成為偉大的領導人。 李瑞華指出，想成為後英雄式領導者，必須具備兩大主要前提：第一，對自己充滿信心、不掩蓋自己的弱點，甚至願意主動談論；第二，有同理心，能感應到他人的需要。 然而，要培養這種領導風格並不容易，管理者首先要加強對自己與員工的信心，相信溝通的效果，花更多時間傾聽下層的聲音。溝通的內容不是漫無目的的聊天，要把企業的遠景、文化、戰略與員工分享，從中找尋適合的人才，讓對的人做對的事，完成前置作業後，完全放手。 這是很困難的功課，但是，越難越要修，如此一來，才能達到布蘭森說的，公司就如同你的家庭。 享樂老闆：員工和我沒有距離嘉年華派對，他堅持握完六萬雙手 傳統老闆要維持威望，工作時間之外，盡可能與員工保持公私分明的關係。布蘭森告訴你，他本人就是集團中「為非作歹」的帶頭享樂者！ 每年年中，這位瘋狂老闆喜歡邀請所有公司同事參加自家的私人派對，隨著員工人數從五十人膨脹到五萬人，最近一次布蘭森的派對人數將近六萬人，時間長達三天三夜，彷彿是一場維京嘉年華。場內不但有各種遊樂設施、折著氣球的小丑和搖滾樂團，結束後，布蘭森會親自站在門口，和每位賓客離開時握手道別。 「兩天後，我的手又紅又腫，但我確信這很值得。」看到員工與眷屬沉浸在歡樂中，維京的瘋狂歡樂形象，又更提升一步。 另外，布蘭森會每個月寫信給所有的員工，將公司目前的規畫、未來願景，清楚告知每一個人，最重要的是，他會在信末寫上：「這是我家地址和電話號碼，如果你有任何建議和想法，可以寫信給我。」布蘭森平均每天會收到十五封來自員工的信，除了反映公事意見，有些甚至會分享自己生活的所見所聞。 布蘭森的領導思維是，不懂得貼近員工的老闆，公司的經營表現絕不會好到哪裡去。他每週花相當多時間實踐「激勵員工」這件事，包括每週固定和新進員工碰面，親自發名牌給他們，要他們直接稱他「Richard」，而不是董事長或布蘭森先生。 布蘭森曾經貼切的說，「身在服務業，如果你的員工覺得自己很命苦，客人也會被他搞得很命苦。」 閉嘴老闆：不教做，聽你怎麼說維京可樂下市，他尊重理性專業 相較於郭台銘的威權領導，權力決策以一人為中心，布蘭森坦言對管理這件事不怎麼在行，他接受BBC訪問時說：「處理企業中基礎而重要的枝節，不是我真正的長處。維京能夠壯大，因為我仰賴那一群最完美的經理人。」他看似霸氣不足，但是，今日卻是英國聲望最高、最受歡迎的老闆。 維京前執行長墨菲（Stephen Murphy）說，布蘭森第一次和他談論接手執行長工作時，對他說了一句話：「我請你，是為了聽你說話，不是告訴你該怎麼做。」 布蘭森自稱自己是公司中「永遠的Dr. Yes」，他的瘋狂基因隨時蠢蠢欲動，因此，他手下的一群高階經理人，成為公司中最重要的Mr. No。 他喜歡提一個點子，再靜靜聽底下經理人的分析判斷。布蘭森認為，自己管理術最特殊的能力是：「我會把嘴巴閉上，讓對方暢所欲言」。 一九九四年，布蘭森自豪的維京可樂上市，當時掀起一股轟動，在英國、法國打響名聲。但是，隨著產品找不出更多差異化的方式，維京可樂市占節節敗退，難逃被可口可樂壓著打的命運。 此時，墨菲跳出來要求布蘭森停止可樂事業。他仔細分析維京可樂已經拖垮了品牌的趣味形象，消費者開始對此感到無聊、沒有創意，再繼續下去，只會傷害到維京集團的活力形象。 布蘭森事後回想，雖然當時感到非常的挫折，但他也只是靜靜聽著墨菲的意見。很快的，布蘭森同意終止了維京可樂的發行計畫。 嬉皮老闆：活到老，瘋到老玩在工作，他泡在浴缸裡聽簡報 後英雄式領導力從何而來？一半來自於經營經驗的淬煉，一半則來自於管理者天生的性格。 布蘭森從不在意開會場所，他會在浴室裡一邊沖澡、一邊用電話主持員工會議。這個習慣從創業初期就沒有改變。當高爾（Al Gore）正經八百的報告氣候暖化的簡報時，布蘭森正躺在自家浴缸裡，一邊泡著熱水澡，一邊津津有味的用電腦同步聆聽高爾分享「不願面對的真相」（An Inconvenient Truth）。 開會的時候，他不在意員工的投影片是否精美，他重視報告者眼神的交流和口頭溝通方式。對他而言，投影片不過是「咬文嚼字的資訊堆疊」。 但是，他曾統合累計超過四百家企業的娛樂王國。布蘭森曾驕傲的說，維京的企業格言是：「員工第一，顧客第二，股東第三。」他喜歡和所有員工玩在一起，樂於被媒體稱為「嬉皮企業家」。 布蘭森的企業王國不求最大，但求最瘋，未來，維京集團被人們記憶的形象，一定不是最偉大的公司，卻是英國最有生命力的企業。 | ||||||
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上銀科技（簡稱上銀）董事長卓永財，最近背了兩個黑鍋，這讓六月二十八日上銀台中股東會現場，成了一場解釋大會。 「（9B總裁）不是我講的，」不等股東和媒體詢問，卓永財就搶先在致詞時喊冤。日前行政院長江宜樺參訪上銀、和中部業界座談時，他身為工具機公會理事長，代表業者建議新台幣可適度貶值一○％、到三十二元兌一美元；隔天竟刊出他嗆央行總裁不肯貶值救廠商，卓永財十足成了箭靶。 股東會後，記者再問卓永財匯率，聽得一旁的上銀總經理蔡惠卿趕緊滅火：「不可以再害董事長了。」卓永財也無奈表示，匯率是複雜議題，「代表業界反映心聲後，就要回頭打拚事業了。」 另外，陸續有外資對上銀應收帳款偏高、高成長不再等疑慮，持續發布減碼、調降目標價報告，使得上銀股價從前年最高四百，至今一路腰斬逾一半，卓永財可說是又背了全球景氣低迷的黑鍋。 卓永財說，中國代理商庫存已陸續消化，第二季應收帳款有望回沖上千萬美元，六月營收有機會重回新台幣十億元大關。有「喊話」有差，果然七月一日股價逆勢上漲超過二％。 | ||||||